2 Planificacion y Programacion de Proyectos

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Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos

Profesor: Javier Alcaraz Soria
Marco A. Marhuenda
Apoyo Tcnico: Fernando Coloma Garca
El presente curso online de Gestin de Proyectos trata de ofrecer una visin introductoria a las tcnicas
bsicas de gestin de proyectos y al uso de software para su aplicacin. El curso est compuesto por 4
temas, el primero de los cuales es una breve introduccin a la gestin de proyectos y los beneficios de
usar las tcnicas que se van a estudiar en el curso. El resto de temas siguen secuencialmente las fases de
aplicacin de las tcnicas de gestin. El tema 2 est dedicado a la primera de las fases, la planificacin,
que bsicamente consiste en definir perfectamente el proyecto a realizar. Es sta una fase muy
importante y el xito o fracaso del proyecto depende en gran medida de llevarla a cabo correctamente.
La fase de programacin se estudia en el tema 3. El objetivo de dicha fase es obtener el calendario de
ejecucin del proyecto, para lo cual se estudia el mtodo del camino crtico, tcnica bsica y pionera en
la programacin de proyectos. Tambin se estudian en este tema algunos problemas que puede
presentar el calendario de ejecucin obtenido tras aplicar este mtodo y como resolverlos. El ltimo
tema se dedica a la fase de seguimiento y control, que consiste en ir comparando los datos reales de
ejecucin del proyecto con los previstos, obtenidos en las etapas anteriores.
En el curso vamos a estudiar adems cmo utilizar software de gestin de proyectos para facilitar las
tareas que nos ocupan. Existe una gran diversidad de paquetes de software de gestin de proyectos, de
diversas gamas y precios y tambin por supuesto software de libre distribucin y gratuito. En este curso
se va a utilizar Microsoft Project, un software de gestin de gama media muy difundido en el mbito
empresarial y con muchas prestaciones en todo el mundo de la gestin.
En este tema de introduccin, en primer lugar se trata el origen de las tcnicas de gestin de proyectos,
bastante recientes si lo comparamos con otro tipo de tcnicas, y la evolucin sufrida hasta hoy en da.
Estas tcnicas, independientemente del tipo de proyecto gestionado, se aplican siguiendo una
metodologa concreta, que se explica brevemente. Tambin se da una definicin general de proyecto y
se analizan sus caractersticas generales, comunes a todos los proyectos, independientemente del
contexto en el que se defina ste. Adems, se estudian algunos de los beneficios que resultan de la
aplicacin de las tcnicas de gestin de proyectos. Por ltimo, se hace referencia al software de gestin
de proyectos y se concretan algunos detalles de los paquetes que vamos a utilizar en este curso, es
decir, fundamentalmente Microsoft Project, en concreto su versin 2007.
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Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >
1.1 Origen y evolucin de la gestin de proyectos

La Programacin y Control de Proyectos empez a tomar auge a finales de los aos 50 con el desarrollo
y aplicacin del mtodo PERT a la realizacin del proyecto de submarinos atmicos armados con
proyectiles Polaris, llamado proyecto Polaris. En este proyecto la Marina de los Estados Unidos deba
mantener relacin con 250 contratistas directos, ms de 9000 subcontratistas, adems de numerosas
agencias gubernamentales. Por tanto, este proyecto supona la coordinacin de gran cantidad de
recursos humanos y materiales. Inicialmente la duracin prevista del proyecto era de 5 aos y la
aplicacin del PERT la redujo en dos. Este xito supuso una rpida difusin del nuevo mtodo a otros
campos. Tambin a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un mtodo para programar y
controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricacin. As surgi el mtodo CPM
Este mtodo y el PERT son la base de las modernas tcnicas de planificacin, programacin y control
de proyectos. A esta base la conocemos hoy en da como mtodo del camino crtico. La sencillez de
estas tcnicas y la evolucin de la informtica han sido factores decisivos en el desarrollo y popularidad
que han alcanzado, sobre todo a partir de la dcada de los 80 con la aparicin del PC y de software
potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos desde el
despacho en el que se toman las decisiones.
Un proyecto es la realizacin de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de
tareas interdependientes entre s en cuanto a su orden de ejecucin. Esta definicin de proyecto, tan
amplia, ha propiciado la aplicacin de este concepto a los campos ms diversos. Se ha utilizado con
xito en proyectos de ingeniera, modernizacin de sistemas administrativos, programas de
investigacin y desarrollo, proyectos de carcter pblico, instalacin y puesta a punto de ordenadores,
modernizacin de hospitales, proyectos de investigacin, ciruga compleja, desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, etc.
Actualmente, los organismos pblicos, las empresas y los profesionales pueden utilizar las herramientas
software de gestin de proyectos, debido a la gran difusin de los ordenadores personales y la
disponibilidad en el mercado de una amplia gama de software. Entre el ms de medio centenar de
aplicaciones existentes para PC, denominadas sistemas de gestin de proyectos, citaremos algunas de
las ms conocidas internacionalmente: All Fusion Project Management Suite (antes
SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office (antes Primavera Project
Planner). Adems, en la actualidad estn proliferando los sistemas de gestin de proyectos basados en
Web, y existe una gran variedad de ellos, como por ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager
Redmine, ProjectPier, Trac, etc. La utilidad de estas aplicaciones software como instrumento en la toma
de decisiones va ms all de la estricta aplicacin de las tcnicas PERT y CPM originales, incorporando
tambin otras que abarcan ms aspectos de la gestin.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/01-origen-y-evolucion-de-la-gestion-de-proy... 24-09-2011
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CPM y el PERT son la base de las modernas tcnicas de planificacin,

programacin y control de proyectos. A esta base la conocemos hoy en da
como...
Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona una de las cuatro posibles respuestas.

A.
Gestin de proyectos
B.
Polaris
C.
Mtodo del camino crtico
D.
Ciclo de vida del proyecto
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1.2 Fases en la gestin de proyectos

En general, los tres elementos bsicos a tener en cuenta en un proyecto son: tiempo, recursos, y costes
Adems podramos aadir un cuarto elemento: la calidad. La Gestin de Proyectos se caracteriza por
considerar conjuntamente estos elementos y consta de cuatro grandes fases:
1. Planificacin
2. Programacin
3. Seguimiento y control de la ejecucin
4. Anlisis y evaluacin de los resultados
La Planificacin de un proyecto consiste, en esencia, en definir las actividades, estimar su duracin
y definir los recursos necesarios. Despus se realiza la programacin, cuyo objetivo es la obtencin
del calendario de ejecucin del proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecucin en s del proyecto.
Tan importante como esta primera fase es el control posterior, una vez que el proyecto se pone en
marcha. El Seguimiento y control consiste en la obtencin de los datos relativos a la evolucin real del
proyecto, comparando stos con la programacin inicial, tomando medidas correctivas cuando los
hechos difieran de lo previsto ms de lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras se
lleva a cabo la ejecucin del proyecto.
Por ltimo, una vez ha finalizado la ejecucin del proyecto es interesante realizar el anlisis y
la evaluacin de la realizacin del proyecto: diferencias entre previsiones y duraciones reales de las
actividades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta ltima fase es crucial debido a que los principales
inconvenientes en la Gestin de Proyectos no son inherentes a las tcnicas en s, sino que provienen de
la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo, estimaciones de tiempo realistas, buena
distribucin de recursos e informacin adecuada a todos los participantes en el proyecto. En definitiva,
analizar y evaluar los errores cometidos proporcionar una experiencia valiosa al responsable para la
planificacin, programacin y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga efecto sobre el proyecto
que acaba de finalizar. El estudio de esta fase se escapa del alcance de este curso.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/02-fases-en-la-gestion-de-proyectos?tmpl=%... 24-09-2011
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La fase de seguimiento y control puede empezar antes de que lo haga la

ejecucin del proyecto.
A.
VERDADERO
B.
FALSO
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1.3 Caractersticas y ciclo de vida de un

proyecto
En la introduccin hemos definido un proyecto como una actividad compleja susceptible de
descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre s en cuanto a su orden de ejecucin. A
veces, es til pensar en un proyecto como un instrumento de cambio. Por este motivo, muchas veces los
proyectos se establecen para efectuar los cambios de una manera controlada.
Las principales caractersticas de un proyecto son las siguientes:
Tiene un comienzo y un fin claramente identificable.
Tiene un objetivo u objetivos especficos.
Es nico.
Es responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto.
Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen.
Implica tiempo, recursos, costes y tambin puede considerarse la calidad.
Es un instrumento de cambio.
Figura 1.1. Ciclo de vida del proyecto

No todas estas caractersticas son obvias cuando se empieza un proyecto. La mayora de los proyectos
presentan una serie de etapas comunes desde el comienzo hasta la finalizacin. Este modelo se
denomina ciclo de vida del proyecto y aparece representado en la figura 1.1. Cualquiera que haya
observado el proyecto de construccin de un edificio comprender que el inicio de un proyecto suele
ser lento, va seguido de una etapa en la que se avanza rpidamente y finaliza con una ltima fase
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tambin lenta. En buena medida este modelo es el resultado del nivel de recursos o esfuerzo utilizado
en cada fase del proyecto. Este esfuerzo representa la cantidad de recursos utilizados por unidad de
tiempo o el nmero de personas que trabajan en el proyecto. El esfuerzo mnimo se sita al principio,
cuando se desarrollan las fases iniciales. Sin embargo, la experiencia demuestra que aumentar el
esfuerzo en las etapas iniciales aumenta las posibilidades de xito del proyecto. En las unidades
didcticas siguientes se abordan las principales tcnicas de planificacin, programacin, seguimiento y
control de proyectos.
Principales caractersticas de un proyecto:
Selecciona la respuesta incorrecta.

A.
Un proyecto puede dividirse en una serie de fases.
B.
Tiene un objetivo u objetivos especficos.
C.
No es un instrumento de cambio.
D.
Implica tiempo, recursos, costes y tambin puede considerarse la calidad
E.
Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen
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1.4 El jefe de proyecto

En general, como cualquier jefe tiene que asumir labores de planificacin, organizacin, coordinacin,
control y direccin. El jefe de proyecto debera tener, entre otras cualidades, una slida formacin
tcnica, estar disponible, ser capaz de mantener motivado al equipo de trabajo y tener credibilidad. Una
gran parte de su esfuerzo consiste en hacer el papel de "comunicador". As, es muy importante para el
xito del proyecto conseguir y mantener el apoyo del patrocinador, sobre todo en proyectos largos. Muy
ligado a lo anterior se encuentra el papel del jefe de proyecto como enlace entre el equipo y las dems
personas de fuera y dentro de la organizacin. Debe hacer una cierta labor de publicidad para hacer
valer y que se reconozcan los mritos del proyecto. Por ltimo, debe mantener contactos con los
usuarios o clientes a travs de revisiones regulares, por ejemplo al final de cada fase. No hay que
olvidar que ser la reaccin de los usuarios la que determine en gran medida el xito o fracaso del
proyecto.
Una gran parte del esfuerzo del jefe de proyecto consiste en hacer el papel d
"comunicador".
A.
VERDADERO
B.
FALSO
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/04-el-jefe-de-proyecto?tmpl=%2Fsystem%2... 24-09-2011
Los beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos son:
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Los beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos son:
Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.
Marcar todas las correctas:

a. f
g Permitir que los objetivos del proyecto estn claramente definidos e integrados
c
d
e
perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la organizacin.
c Fomentar la utilizacin de buenas tcnicas de planificacin y animar a hacer
d
e
f
b. g
estimaciones ms precisas.
c. g
c Asegurar que el producto resultado del proyecto est claramente definido y
d
e
f
acordado por todas las partes implicadas.
d. g
c Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del proyecto est perfectamente
d
e
f
clara, asignada y acordada.
Verificar
http://cio.umh.es/fernandocoloma-gestion-proyectos/1_5_benef_tec_ges_proy_NEW.htm
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1.6 Software de Gestin de Proyectos

El software comercial de gestin de proyectos apareci en la dcada de los 80, pero en sus inicios se
trataba de un software muy especfico y accesible nicamente por grandes empresas, en su mayora
empresas de construccin. Ms tarde, con la rpida difusin del PC y las posibilidades grficas, el
software de gestin de proyectos comenz a abrirse mercado entre empresas ms modestas y su
utilizacin comenz a hacerse generalizada en empresas de todo tipo de sectores, as como en organismos
pblicos. En la actualidad existe una gran variedad de software comercial de gestin de proyectos. Entre
los que requieren licencia de pago podemos destacar algunos de gama alta como Primavera Project
Planner o de gama media y ms asequibles como Microsoft Project. Entre los de libre distribucin o uso
gratuito podemos citar Gantter o GanttProject.
Microsoft Project permite realizar de forma sencilla la mayor parte de tareas relacionadas con la
planificacin, programacin y el seguimiento y control de los proyectos. Es uno de los programas ms
completos que existen actualmente en el mercado y dispone de eficaces asistentes que guan al usuario
para utilizar la mayora de las funciones de que dispone. Entre otras cosas permite agrupar el trabajo en
fases y subfases, obtener el diagrama de red, representar histogramas de carga de los recursos,
reprogramar proyectos automticamente cuando los recursos disponibles no son suficientes para llevarlos
a cabo segn el calendario preliminar, introducir de forma sencilla los datos reales de ejecucin del
proyecto y llevar a cabo un eficaz seguimiento y control del proyecto utilizando el anlisis del valor
agregado o valor acumulado. Todas estas cosas, que pueden resultar desconocidas en este momento para
el alumno, las iremos estudiando a lo largo de este curso.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/1-7-software-de-gestion-de-proyectos?tmpl=... 24-09-2011
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1.7 Ejercicios
Ejercicio 1.1
Identificar tres proyectos reales, sus caractersticas principales (objetivos, fases o actividades,
recursos) y el perfil del jefe de proyecto ms adecuado. Algunos ejemplos que se podran utilizar:
1.
Proceso de valoracin (fincas rsticas, empresas, edificios, obras de arte, etc.).
2.
Construccin de un edificio.
3.
Desarrollo y comercializacin de un nuevo producto.
4.
Campaa electoral.
5.
Puesta en marcha de un nuevo servicio al ciudadano en un organismo pblico.
6.
Renovacin del censo de una comunidad (municipio, estado, universidad,).
7.
Elaboracin de un programa de Doctorado en un departamento.
El presente ejercicio se entregar como tarea en la plataforma de e-learning.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/06-ejercicios?tmpl=%2Fsystem%2Fapp%2F... 24-09-2011
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1.8 Cuestionarios
Tema 1. Introduccin a la gestin de proyectos
En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qu grado se encuentra. Si no

acertases a la primera, podrs intentarlo de nuevo, pero perders puntos.
Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondiente.
Mostrar todas las
1 / 20
=>
Las tcnicas pioneras de gestin de proyectos...

A.
...aparecieron a finales de los aos 60.
B.
... son el mtodo PERT y el mtodo CPM.
C.
... aparecieron durante la I Guerra Mundial.
D.
Ninguna de las anteriores
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/1-8-cuestionarios?tmpl=%2Fsystem%2Fapp... 24-09-2011
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Tema II: Planificacin de proyectos

Marco A. Marhuenda
Apoyo Tcnico: Fernando Coloma
En este tema se aborda la fase de planificacin de proyectos, previa a la ejecucin de los
mismos. Como ya se ha comentado anteriormente planificacin y programacin no es lo mismo en el
mbito de la gestin de proyectos, hecho en el que se hace hincapi al principio del tema. En general, la
planificacin consiste en definir e identificar claramente todos los componentes y partes que
intervienen en el proyecto: fases, actividades, recursos, costes, duraciones, etc.
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos?tmpl=%2Fsystem%2Fa...
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Tema II: Planificacin de proyectos >
2.1 Planificacin y programacin de proyectos

En trminos generales, Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, los
recursos disponibles, el plazo y el presupuesto. Ms concretamente, en la fase de planificacin
debemos:
1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo necesario
y presupuesto general.
2.
Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...).
3.
Dividir el trabajo en actividades o tareas.
4.
Representar el diagrama de descomposicin del trabajo adecuado.
5.
Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.
6. Estimar la duracin de las actividades determinando los recursos implicados y

estimando las necesidades de stos por parte de las actividades.
Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecucin del proyecto. Por tanto, una
buena programacin debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/01-planificacion-y-progr... 24-09-2011
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En la fase de planificacin de proyectos debemos...

Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona la respuesta Incorrecta:

A.
Establecer las relaciones de precedencia entre actividades y estimar su duracin.
B.
Analizar y evaluar los errores cometidos.
C.
Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo
necesario y presupuesto general.

D.
Determinar los recursos implicados y estimar las necesidades de stos por parte
de las distintas actividades.

E.
Mostrar las relaciones entre actividades
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2.2 Objetivos y mbito del proyecto

La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien
establecidos. Para ello, debemos conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el mbito, las
restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las
estrategias, riesgos, hiptesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del proyecto
estn en perfecta conexin con los de aquella y adems que se hagan explcitos. En sntesis podemos
decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
Proporcionar una direccin
Enfocar los resultados
Permitir que se lleven a cabo los planes
Priorizar y organizar el trabajo
Motivar al personal
Comunicar el propsito del proyecto
Permitir que se reconozca el xito
En general, los objetivos deben ser:
Coherentes y alineados con los objetivos de la organizacin
Mensurables en trminos de
calidad
cantidad
tiempo
coste
Alcanzables
Consistentes
Fciles de entender
Pocos en nmero
Adems de los objetivos del proyecto se debe establecer el mbito del mismo, poniendo de manifiesto:
Departamentos afectados
Personal afectado
Localizaciones o regiones afectadas
Procesos y productos afectados
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Se trata de conocer el quin, dnde, cmo y qu del proyecto. Un marco bien definido evitar tratar de
resolver problemas equivocados o perder el tiempo en cosas poco relevantes.
Cules son las principales razones para el establecimiento de

objetivos?
Seala la respuesta Incorrecta:

A.
Proporcionar una sntesis
B.
Enfocar los resultados
C.
Comunicar el propsito del proyecto
D.
Permitir que se lleven a cabo los planes
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2.3 Diagrama de descomposicin del trabajo

El xito en las funciones de planificacin y control depende de la correcta definicin del mbito del
proyecto y el diagrama de descomposicin del trabajo puede ser una herramienta muy til en este
sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organizacin. La parte superior del diagrama
representa el proyecto, que es subdividido en elementos ms pequeos en el siguiente nivel, hasta que
en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de
descomposicin del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el mtodo del
camino crtico. Este mtodo requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden ser
desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo.
El diagrama de descomposicin del trabajo deber poner de manifiesto el mbito del proyecto y la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseo del diagrama debe contemplar un balance
adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean
mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos mbitos y malas para otros. La construccin
del diagrama es similar a un grfico de organizacin en el que cada nivel sucesivo representa una
subdivisin del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una breve
descripcin. . En cuanto al nmero de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o
cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno. La figura 2.1 representa el proyecto
de realizacin de una encuesta. Cada paquete de trabajo puede ser dividido, si es necesario, en una lista
completa de actividades o tareas. Estas actividades son las que aparecern en el Diagrama de
Precedencias del proyecto.
En general, existen otras formas de disear el diagrama de descomposicin del trabajo como la
subdivisin del proyecto en fases, localizacin, por centro de coste, departamentos, productos o
cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del
diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo comn, heredan de
este los dgitos y aaden uno ms, diferente para cada uno.
Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposicin del Trabajo (o Estructura de
Descomposicin del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el
proyecto o de un conjunto de ste. Asimismo, los cdigos EDT son asignados por el programa de
forma automtica, dependiendo de la jerarqua que se haya establecido entre las diferentes fases
y/o actividades.
Figura 2.1 Ejemplo de diagrama de descomposicin del trabajo.
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/03-diagrama-de-descom... 24-09-2011
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El diagrama de descomposicin del trabajo une el proyecto a nivel global co

el mtodo del camino crtico.
A.
VERDADERO
B.
FALSO
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/03-diagrama-de-descom... 24-09-2011
Qu caractersticas deben tener las actividades?
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Qu caractersticas deben tener las actividades?

Marca todas las correctas.

a.
b.
c.
d.
g Ser responsabilidad de una sola persona.

c
d
e
f
c Aparecer en el DDT.
d
e
f
g
c Tener un producto final como resultado.
d
e
f
g
c Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste.
d
e
f
g
Comprobar
http://cio.umh.es/fernandocoloma-gestion-proyectos/2_4_actv_tareas_proy_NEW.htm
24-09-2011
Qu debe preguntarse el jefe de proyecto si la estimacin de la actividad parece muy c... Pgina 1 de 1
Qu debe preguntarse el jefe de proyecto si la

estimacin de la actividad parece muy corta?
Marca todas las correctas.

g Se ha asignado ms tiempo para que el que realiza la tarea lo haga
c
d
e
a. f
cmodamente?
c Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?
d
e
f
b. g
c. g
c Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea?
d
e
f
d. g
c Se est planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un
d
e
f
informe de 200 pginas cuando realmente con uno de una pgina sera
suficiente?
Comprobar
http://cio.umh.es/fernandocoloma-gestion-proyectos/2_5_asig_dur_actv_NEW.htm
24-09-2011
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2.6 Relaciones de precedencia entre las

actividades: diagrama de precedencias
Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre
ellas podemos representar el proyecto a travs de un grafo en el que los nodos son las actividades y los
arcos son las relaciones de precedencia. Esta representacin se conoce como diagrama de red o de
precedencias y es fundamental para la comprensin del mtodo del camino crtico. La figura 2.2
representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B
y C se pueden realizar nada ms empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las
preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A.
Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podr
comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por ltimo, la figura 2.2 incluye dos
actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo nico cometido es cerrar el
grafo.
Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo tcnico y
no a restricciones de recursos. Estas ltimas no se deben tener en cuenta en la planificacin. Se
considerarn en la programacin de proyectos al resolver los problemas de asignacin de recursos.
Figura 2.2 Diagrama de precedencias de un proyecto
La relacin de precedencia del tipo Fin-Inicio es la ms usual, sin embargo existen otros tipos de
enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuacin
representamos grficamente cada uno de estos enlaces.
1. Fin-Inicio (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la
actividad precedente A.
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/06-relaciones-de-preced... 24-09-2011
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2. Inicio-Inicio (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la
actividad precedente A.
3. Fin-Fin (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente
A.
4. Inicio-Fin (IF): Este tipo de relacin de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de
la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar
hasta que no haya acabado la actividad A.
El tipo de relacin de precedencia ms comn es el Fin-Inicio. De aqu en adelante, salvo que se

especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio.
En general, el software de gestin de proyectos permite definir cualquiera de estas relaciones de
precedencia, aunque en la prctica la ms habitual es Fin-Inicio.
Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las actividades. El
programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo, comienzo a comienzo, fin a
fin, comienzo a fin.
Se recomienda realizar el ejercicio 2.1.
Tambin podemos considerar la posibilidad de un retraso, que consiste en una demora en la actividad
siguiente. Este retraso se puede establecer para cada uno de los cuatro tipos de enlace vistos
anteriormente. As, dependiendo del tipo de enlace existente entre la actividad precedente A y la
actividad siguiente B, establecer un retraso de n unidades de tiempo (supongamos das) entre stas
significa:
Enlace FI: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n das desde
que finaliz la actividad A
Enlace II: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n das desde
que empez la actividad A
Enlace FF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n das desde
que finaliz la actividad A
Enlace IF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n das desde
que empez la actividad A
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Microsoft Project permite establecer retrasos (posposicin) para los cuatro tipos de relaciones de
precedencia.
Figura 2.3 Tipos de enlaces con retraso
Enlace FI con retraso de 2 das
Enlace II con retraso de 2 das
Enlace FF con retraso de 2 das
Enlace IF con retraso de 2 das

Por ltimo, la utilidad de establecer el grafo o diagrama de precedencias del proyecto est en
Determinar el camino crtico
Determinar el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto
Identificar las actividades que presentan riesgos especiales
Identificar los perodos en que hay ms cosas que hacer
Mejorar nuestra comprensin del proyecto
Se recomienda realizar el ejercicio 2.3 y 2.4.
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Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias

Palabras Cruzadas
Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el nmero. Escribe la palabra frente a la definicin y pulsa en
botn "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda.
Si tuvises dudas, haz click en el botn "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuir tu
Cuando termines, haz click en el botn "Verificar".
NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado ser "no vlid
Verificar
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2.7 Ejercicios
Ejercicio 2.1
Definir 4 parejas de actividades diferentes que estn conectadas con cada uno de los cuatro tipos de
enlace existentes (FI, II, FF, IF).
Ejercicio 2.2
Dadas dos actividades A y B, que presentan una duracin de 3 y 5 das respectivamente, suponiendo
que A comienza su ejecucin el quinto da del Proyecto, responder a las siguientes
cuestiones suponiendo que entre ellas existen los siguientes tipos de enlace:
1.- FI con retraso de 3 das
a) Puede comenzar B el 9 da? Y el 11?
b) Podra finalizar B transcurridos 13 das? Y transcurridos 15?
2.- II con un retraso de 2 das
c) Puede comenzar B el 6 da?
d) Podra finalizar B transcurridos 11 das? Y transcurridos 20?
3.- FF sin retraso
e) Puede comenzar B el 2 da? Y el 3?
f) Podra finalizar B transcurridos 6 das? Y transcurridos 9?
4.- IF con un retraso de 2 das
g) Pueden acabar ambas actividades a la vez?
h) Podra comenzar B el primer da? Y el 2?
Ejercicio 2.3
Dibujar el Diagrama de Precedencias para el proyecto Nuevo Programa de Doctorado cuyas fases
y actividades se detallan a continuacin:
Fase/Actividad
Estudio
A Anlisis general Programa actual
B Anlisis Convocatoria
C Anlisis detallado de asignaturas
D Propuesta de criterios
E Convocar reunin CCT
F Reunin CCT
Duracin
Precedentes
2 sem
1d
3d
1 sem
1d
1d
A
A, B
D
E
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Propuesta
G Elaborar Propuestas asignaturas
H Estudiar propuestas asignaturas
I
Elaborar propuesta programa
J
Convocar reunin CCT
K Reunin CCT
Documentacin
L Preparar documentacin convocatoria
M Ultimar documentacin
N Presentar documentacin
3 sem
2 sem
2 sem
1d
1d
F
G
H
I
J
3d
2d
1d
B
K, L
M
Ejercicio 2.4
Definir las actividades de un proyecto de inters para el alumno: Fases, actividades, duracin de las
actividades, recursos implicados y relaciones de precedencia. Una vez definido, dibujar el diagrama de
precedencias.
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2.8 Cuestionarios
Tema 2. Planificacin de proyectos

Mostrar todas las pregunt

1 / 30
=>
Cul de las siguientes tareas no es propia de la fase de planificacin de proyectos?

A.
Definir los objetivos
B.
Definir el trabajo a realizar
C.
Calcular la fecha de comienzo de las actividades
D.
Definir los recursos disponibles
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/2-8-cuestionarios?tmpl=... 24-09-2011
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Tema III: Programacin de proyectos

Marco A. Marhuenda
La siguiente fase tras la planificacin es la programacin y tambin es previa al comienzo de la
ejecucin del proyecto. El principal objetivo de esta fase es la obtencin del calendario de ejecucin
del proyecto. El mtodo del camino crtico permite obtener dicho calendario. Este mtodo se basa
en el clculo de una serie de datos y parmetros sobre el grafo del proyecto. Las actividades crticas
forman un camino que une el inicio y fin del grafo del proyecto, denominado camino crtico.
https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos?tmpl=%2Fsystem%2Fa... 24-09-2011
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https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos?tmpl=%2Fsystem%2Fa... 24-09-2011
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Tema III: Programacin de proyectos >
3.1 El mtodo del camino crtico

3.1.1 Clculo de tiempos mnimos y mximos
3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt
3.1.3 El mtodo del camino crtico y el software
de gestin de proyectos
Las tcnicas pioneras de la moderna gestin de proyectos son el PERT (

Program Evaluation and Review Technique, 1958) y el CPM (Critical PathMethod, 1957). El mtodo
PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar el Proyecto Polaris, en el
que la marina haba contratado a ms de 250 empresas que a su vez haban subcontratado al menos a
otras 9000 empresas. Se trataba de un proyecto de gran envergadura, no slo desde el punto de vista
tcnico, sino tambin a nivel organizativo. Casi de forma paralela e independiente, la empresa Du Pont
desarrolla el mtodo CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas de produccin. Ambos
mtodos son casi idnticos en esencia, aunque tenan algunos aspectos que los diferenciaba. PERT y
CPM se conocen hoy da como Mtodo del Camino Crtico. En trminos generales, su utilidad reside
en:
1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia.
2. Exigir la estimacin de duracin para cada actividad.
3. Ayudar a realizar una mejor utilizacin de los recursos de personal y materiales al identificar los
cuellos de botella del proyecto.
4. Determinar las actividades crticas.
5. Facilitar la programacin y hacer el seguimiento y control del proyecto.
https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos/01-el-metodo-del-cami...
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Tema III: Programacin de proyectos > 3.1 El mtodo del camino crtico >
3.1.1 Clculo de tiempos mnimos y mximos

El concepto de camino crtico es fundamental, ya que las actividades crticas son aquellas en las que
cualquier retraso repercute en la duracin del proyecto. Utilizaremos el proyecto de la tabla 3.1 para
aprender los conceptos bsicos. De aqu en adelante supondremos, salvo que se diga lo contrario, que
todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio.
La figura 3.1 representa el diagrama de precedencias (o diagrama de red) del proyecto ejemplo de
la tabla 3.1. Se han incluido las actividades ficticias, de duracin cero, "inicio" y "fin" del proyecto. Los
nodos del diagrama de red representan las actividades del proyecto y los arcos reflejan las relaciones de
precedencia. Podemos ver los nodos divididos en cuatro partes. En la parte superior est el nombre de
la actividad y en la inferior su duracin. En la parte de la izquierda se recoge el tiempo mnimo y en la
derecha el tiempo mximo. Los tiempos mnimos y mximos son dos conceptos fundamentales en el
mtodo del camino crtico.
El tiempo mnimo de una actividad indica su fecha ms temprana de comienzo. Los tiempos mnimos
de las actividades de un proyecto se calculan de izquierda a derecha del grafo, segn el siguiente
procedimiento. Empezamos asignando un tiempo mnimo de cero a las actividades que no tienen
precedentes, que en este caso son A, B y C. La actividad D no puede empezar hasta que no haya
terminado la A, por tanto transcurridos 2 das de empezar el proyecto. Cundo puede empezar la
actividad F? Transcurridos 5 das tendramos terminadas las actividades A y D, sin embargo no
podemos empezar la actividad F, dado que no habra terminado la B y por tanto tampoco la E que
precede a la F. Como hasta transcurridos 15 das no podemos empezar la actividad F y dura 5 das el
proyecto tendr una duracin de 20 das, que es precisamente el tiempo mnimo de la actividad fin del
proyecto.
Tabla 3.1 Actividades de Proyecto Ejemplo

ACTIVIDAD DURACIN A.SIGUIENTES
A
2
D
B
10
E
C
4
G
D
3
F
E
5
F
F
5
G
3
En general, el clculo del tiempo mnimo de una actividad K viene dado por el mximo valor obtenido
al sumar los tiempos mnimos de todas las actividades precedentes ms la duracin de la actividad K.
TK = Max (TJ + DK) para toda J precedente a K
TK Tiempo mnimo de K
DK Duracin de K
La duracin del proyecto es el tiempo mnimo de la actividad fin del proyecto.
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El tiempo mximo de una actividad representa la fecha ms tarda de comienzo. El clculo de los
tiempos mximos se realiza de derecha a izquierda del grafo asignando a la actividad fin del proyecto
un tiempo mximo igual a su tiempo mnimo. El tiempo mximo de la actividad F ser el de la
actividad Fin del proyecto menos la duracin de F y as sucesivamente.
En general, el clculo de los tiempos mximos de una actividad K se calcula a partir de los tiempos
mximos de las actividades siguientes a la K. Cuando la actividad K tiene ms de una actividad
siguiente se resta a sus tiempos mximos la duracin de la actividad K y el valor ms pequeo de todos
ellos ser el tiempo mximo buscado.
T*K = Min (T*L - DK) para toda L siguiente a K
T*K Tiempo mximo de K
DK Duracin de K
Figura 3.1
Diagrama de Precedencias. Clculo de tiempos mn. y mx.
Clculo de holguras de las actividades

Si observamos el diagrama de precedencias del proyecto ejemplo (figura 3.1) vemos que la duracin
del proyecto, que es el tiempo mnimo o mximo de la actividad fin del proyecto, corresponde al
camino ms largo de todos los posibles en el grafo. Adems, todas las actividades de este camino
tienen el mismo valor para el tiempo mnimo que para el tiempo mximo. Es decir, su fecha ms
temprana de comienzo y su fecha ms tarda coinciden. Son actividades crticas, porque cualquier
retraso en las mismas repercutir en la duracin del proyecto, incrementndola.
El concepto de holgura de una actividad representa el tiempo que se puede retrasar esa actividad sin
aumentar la duracin del proyecto. Se calcula como diferencia entre el tiempo mximo y el
mnimo. Cuando una actividad tiene holgura cero decimos que es crtica y por tanto cualquier retraso
en esa actividad implicar incrementos en la duracin del proyecto. Se llama camino crtico a aqul
formado exclusivamente por actividades crticas, es decir aquellas cuya holgura es cero. Un proyecto
tendr uno o varios caminos crticos, todos ellos de igual duracin.
H K = T* K - TK
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Microsoft Project llama margen de demora total a la holgura total de las actividades y las calcula
de forma automtica.
En la tabla 3.2 aparece el valor de la holgura para todas las actividades del proyecto ejemplo. Qu
efecto tendr retrasar en 2 das el comienzo de las actividades A y B? Podemos observar en el diagrama
de red que en el primer caso se retrasa el comienzo de la actividad siguiente, D, reduciendo su holgura,
pero no se retrasa ni la actividad F ni el proyecto. Sin embargo, un retraso de 2 das en la actividad B
hace que la E no pueda comenzar en su tiempo mnimo, aumentando el tiempo mnimo de la actividad
F y por tanto la duracin del proyecto. En sntesis, cualquier retraso en una actividad superior a su
holgura repercutir en la duracin del proyecto.
Tabla 3.2 Tiempos mnimos, mximos y mrgenes de las actividades

ACTIVIDAD
T.MNIMO
T.MXIMO HOLGURA HOLGURA

LIBRE
0
0
0
10
10
0
ESTADO
INICIO
A
0
0
B
C
0
0
0
13
0
13
0
0
Crtica
No crtica
12
10
10
No crtica
E
F
G
10
15
4
10
15
17
0
0
13
0
0
13
Crtica
Crtica
No crtica
FIN
20
20
No crtica
Otro concepto importante es la holgura libre, que representa la parte de holgura total de una actividad
que se puede utilizar sin retrasar las actividades siguientes. La holgura libre de una actividad K se
calcula restando del tiempo mnimo de las actividades siguientes el tiempo mnimo y la duracin de la
actividad K y quedndonos con el valor ms pequeo, tal y como indicamos a continuacin:
HLK = MIN (TL - TK - DK) para toda actividad L posterior a K
Microsoft Project llama margen de demora permisible a la holgura libre de las actividades y las
calcula de forma automtica.
En la tabla 3.2 tenemos los valores de la holgura libre de las actividades del proyecto ejemplo. Los
conceptos de holgura y holgura libre son muy tiles, tanto en la fase de programacin del proyecto
como en la fase de seguimiento y control. En proyectos grandes slo un pequeo porcentaje de las
actividades son crticas, siendo stas las que recibirn mayor atencin por parte del jefe de proyecto
puesto que un retraso en cualquiera de ellas afectar al plazo de ejecucin del proyecto.
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Clculo de tiempos mnimos y mximos

Palabras Cruzadas
Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el nmero. Escribe la palabra frente a la definicin y pulsa en
botn "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda.
Si tuvises dudas, haz click en el botn "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuir tu puntuaci
Cuando termines, haz click en el botn "Verificar".
NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado ser "no
4
5
Verificar
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3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt

A partir de los conceptos de tiempo mnimo y tiempo mximo podemos obtener las cuatro fechas de las
actividades del mtodo del camino crtico. Estas fechas son las fechas de comienzo ms temprana y
ms tarda y las fechas de finalizacin ms temprana y ms tarda. Todas ellas se basan en que la
duracin del proyecto es la que viene dada por el camino crtico.
Fecha de comienzo ms temprana (Inicio mnimo) = t. mnimo
Fecha de comienzo ms tarda (Inicio mximo) = t. mximo = t. mnimo + holgura
Fecha de finalizacin ms temprana (Fin mnimo) = t. mnimo + duracin
Fecha de finalizacin ms tarda (Fin mximo) = t. mximo + duracin
Para el proyecto ejemplo de la figura 3.1 estas fechas son las que se recogen en la tabla 3.3.
Utilizaremos estas fechas para obtener un calendario de ejecucin del proyecto, que ser el que aparece
en la figura 3.2. suponiendo que el proyecto comienza el da 21 de Febrero de 2011.
En la figura 3.2. aparece representado el calendario de fechas ms tempranas que ofrece Microsoft
Project para el proyecto ejemplo. Este diagrama de barras, conocido tambin como diagrama de Gantt
es la representacin grfica ms adecuada del calendario de ejecucin de un proyecto. El diagrama de
Gantt representa las actividades como barras en una escala temporal. Este diagrama, que se llama as
porque Henry Gantt lo desarroll, era la nica herramienta de ayuda para programar y controlar
proyectos antes del mtodo del camino crtico. Tanto la bibliografa como los sistemas software de
gestin de proyectos lo denominan diagrama de Gantt o diagrama de barras, siendo de gran utilidad
tanto en la fase de programacin de proyectos, como en las posteriores de seguimiento y control. Ahora
bien, es necesario hacer hincapi en que en el contexto actual este diagrama se obtiene tras la aplicacin
del mtodo del camino crtico. Observad que al representar, en el calendario de ejecucin, las fechas de
inicio recogidas en la tabla 3.3. hemos sumado uno. As, la actividad D puede empezar a los 2 das de
inicio del proyecto, tras finalizar la A que dura 2 das, luego en realidad empezara el tercer da. O lo
que es lo mismo, transcurridos 2 das desde el inicio del proyecto.
Tabla 3.3 Fechas del Mtodo del Camino Crtico

ACTIVIDAD INICIO INICIO
FIN
FIN
MNIMO MXIMO MNIMO MXIMO
INICIO
A
B
C
D
E
F
G
FIN
0
0
0
0
2
10
15
4
20
0
10
0
13
12
10
15
17
20
0
2
10
4
5
15
20
7
20
0
12
10
17
15
15
20
20
20
Figura 3.2 Calendario de fechas y diagrama de Gantt
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En cuanto a las fechas de las actividades del mtodo del camino

crtico, Cmo se calcula la fecha de comienzo ms tarda?
Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.
Selecciona la respuesta correcta:

A.
t. mnimo + duracin
B.
t. mximo + holgura
C.
t. mnimo
D.
t. mnimo + holgura
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3.1.3 El mtodo del camino crtico y el software

de gestin de proyectos
En este apartado vamos a estudiar las posibilidades que ofrece Microsoft Project para obtener el
calendario preliminar del proyecto aplicando el mtodo del camino crtico. Para ello vamos a utilizar el
siguiente proyecto como ejemplo, denominado Nuevo Programa de Doctorado, cuyos datos se
muestran a continuacin, en la tabla 3.4. Suponemos que todas las relaciones de precedencia son de tipo
Fin-Inicio.
Tabla 3.4 Nuevo Programa de Doctorado
Fase/Actividad
Estudio
A Anlisis general Programa actual
B Anlisis Convocatoria
C Anlisis detallado de asignaturas
D Propuesta de criterios
E Convocar reunin CCT
F Reunin CCT
Propuesta
G Elaborar Propuestas asignaturas
H Estudiar propuestas asignaturas
I Elaborar propuesta programa
J Convocar reunin CCT
K Reunin CCT
Documentacin
L Preparar documentacin
convocatoria
M Ultimar documentacin
N Presentar documentacin
Duracin
Precedentes
2 sem
1d
3d
1 sem
1d
1d
A
A, B
D
E
3 sem
2 sem
2 sem
1d
1d
F
G
H
I
J
3d
2d
1d
K, L
M
Microsoft Project
Microsoft Project dispone de asistentes bien diseados que guan al usuario de una forma rpida y
cmoda en diversas actividades, como por ejemplo la de definir un proyecto como el anterior.
Por defecto, estos asistentes aparecen en la barra de herramientas inicial y se lanzan automticamente al
comenzar a utilizar el programa, pero stos pueden estar desactivados, por lo que el primer paso ser
comprobar que aparecen en la barra de men. Para ello seleccionamos en el men Ver/ Barras de
Herramientas/ Gua de Proyectos, como podemos ver en la figura 3.3.. Una vez aparece la barra de
herramientas, seleccionamos en ella la opcin tareas, con lo que aparecen en la parte izquierda de la
pantalla los diferentes pasos a seguir para introducir todos los datos del proyecto, tal y como se puede
observar en la figura. Haciendo clic sobre cada uno de ellos el asistente nos ir indicando en cada
momento la informacin que debemos ir introduciendo.
Figura 3.3 Gua de proyectos
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Los pasos que se van a seguir son:

Definir el proyecto: Definimos como fecha de comienzo del proyecto la del prximo Lunes.
Despus esta fecha puede ser modificada.
Definir perodos laborales generales: Permite definir el calendario general del proyecto.
Despus, los distintos recursos que intervienen podrn tener calendarios particulares que pueden
diferir de ste.
Fijar como perodo laboral, de Lunes a Viernes, de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a 19:00.
Fijar como no laborables los festivos que estimis oportuno.
Crear una lista de las tareas del Proyecto: En este caso el asistente nicamente nos da
informacin de cmo hacerlo. En el campo Nombre de tarea debemos introducir el nombre de
cada una de las actividades (es preferible utilizar un nombre resumido de la tarea en lugar de A,
B, C, ) y en la columna duracin, la duracin estimada para ella, indicando adems las
unidades de tiempo (min, hora, dia, sem, o mss).
Organizar tareas en fases: El asistente nos indica como subordinar tareas a fases. Para insertar
el nombre de una fase anterior a un atarea podemos utilizar los botones indicados o bien la
opcin del men Insertar/ Nueva tarea. Una vez hecho esto los botones de sangra nos permiten
subordinar las tareas a sus correspondientes fases.
Programar tareas: Nos permite establecer las relaciones de precedencia entre las tareas (o
actividades). El asistente indica los botones a utilizar del men para establecer los diferentes tipos
de enlaces entre las actividades. Si estos no aparecen en las barras de herramientas, se pueden
seleccionar para que s lo hagan como en cualquier otro programa Microsoft.
Sin embargo existe una forma ms sencilla y cmoda de representar las relaciones de
precedencia entre las actividades. Para ello, seleccionar en el men Ver/ Diagrama de red. Para
que en este diagrama no aparezcan representadas las fases (lo que puede confundir) se debe
seleccionar en el men Formato /Diseo y desactivar el campo Mostrar tareas resumen. De esa
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forma aparecen representadas, mediante rectngulos, todas las actividades que hemos definido
hasta el momento. Pinchando con el ratn sobre una de ellas, desplazando despus ste hasta
otra actividad y soltndolo se establece un enlace Fin-Comienzo (Fin-Inicio) entre esas dos
actividades. Haciendo doble clic sobre el enlace establecido (en el diagrama) podemos cambiar
el tipo de enlace o asociar un retraso al tipo de enlace establecido. En nuestro caso, suponemos
que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. Adems, podemos cambiar el
aspecto de los cuadros y el diseo del diagrama con las opciones de men Formato/ Estilos de
cuadro y Formato/ Diseo. Para volver a la pantalla inicial seleccionamos en el men Ver/
Diagrama de Gantt.
Agregar columnas de informacin personalizada: El asistente permite ahora visualizar en la

pantalla actual la informacin que deseemos, es decir, permite personalizar la vista actual
(Diagrama de Gantt) con las columnas de datos que consideremos de inters. Es interesante
aadir los siguientes campos predeterminados:
Margen de demora total (Holgura total)
Demora permisible
Con esto, ya tenemos los datos principales de nuestro proyecto introducidos en el programa y podemos
cerrar el asistente. Se debe tener en cuenta que en este proyecto, no hemos introducido datos referentes
a los recursos utilizados, como recursos materiales o mano de obra, y tampoco datos referentes a costes.
El proyecto se puede salvar ahora con el nombre que queramos. Vamos a continuacin a ver cmo
resolver una serie de preguntas que se nos plantean:
1. Cul es la duracin total del proyecto?
Para ver la duracin total tenemos varias opciones. Una de ellas consiste en seleccionar en el
men Proyecto/ Informacin del proyecto y hacer click el botn estadsticas. Otra diferente consiste en
seleccionar una tarea resumen del proyecto para que sea visualizada en pantalla. Para conseguir esto
seleccionar Herramientas/ Opciones y en la pestaa Vista activar la casilla Mostrar tarea de resumen
del proyecto.
2. Cundo debe finalizar el proyecto si comienza el prximo Lunes?
Para responder a esta pregunta basta con comprobar la Fecha Fin del proyecto
3. Aadir como festivo cualquier da de ejecucin se ha incrementado la duracin del proyecto? Ha
variado su fecha de finalizacin?
4.Cundo deben empezar y finalizar cada una de las fases?
5. Cules son las actividades crticas?
Para ver el camino crtico, podemos disear el diagrama de Gantt a nuestro gusto, pidiendo por ejemplo
que muestre en rojo las actividades crticas. Para ello, seleccionamos en el men Formato/ Asistente
para diagramas de Gantt y seguimos los pasos. Tambin podemos ajustar dicho diseo segn nuestras
preferencias seleccionando la opcin Formato/ Estilos de barra.
6. Existen varios caminos crticos?
7. Cundo debera finalizar el proyecto si empezara el prximo Viernes?
Para modificar la fecha de comienzo del proyecto, seleccionamos Proyecto/Informacin del proyecto y
en el cuadro de dilogo cambiamos esta fecha.
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8. Cundo debera comenzar el proyecto si queremos que acabe dentro de 6 meses exactamente?
Para modificar la fecha de finalizacin del proyecto, seleccionamos Proyecto/Informacin del
proyecto y en el campo Programar a partir de seleccionamos Fecha de Fin del proyecto y despus
introducimos la fecha elegida.
9. Si la actividad B se retrasara 5 das, se incrementara la duracin del proyecto? Afectara esto a
otras actividades? A estas preguntas deberamos responder en base a las holguras total y libre de la
actividad.
10. Deberan reprogramarse otras actividades si la actividad C se retrasara 20 das? Se incrementara
la duracin del proyecto? A estas preguntas deberamos responder en base a las holguras total y libre de
la actividad
11. Obtener el calendario de ejecucin del proyecto programando todas las actividades en sus fechas
ms tardas. Cul es su duracin? Cundo debera empezar y terminar? Qu actividades no han
variado su programacin con respecto al calendario inicial?
El Calendario que da Microsoft Project por defecto es aqul en el que todas las actividades comienzan
en sus fechas ms tempranas, es decir, lo ms pronto posible. Podemos sin embargo desear ejecutar
todas las actividades lo ms tarde posible sin que esto suponga un incremento en la duracin del
proyecto. Para ello, seleccionamos todas las actividades del proyecto y tras hacer clic con el botn
derecho del ratn, seleccionamos Informacin de la tarea, y en el campo Tipo de delimitacin
seleccionamos Lo ms tarde posible. Al hacer esto, podemos observar que todas las actividades se han
retrasado lo mximo posible, sin incrementar la duracin del proyecto, de forma que todas las
actividades se han convertido ahora en actividades crticas.
Tutorial MS Project, Parte 1
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Tutorial MS Project, Parte 2
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Qu afirmacin es la incorrecta?
Mostrar todas las respuest

<=
=>
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3.2 Problemas en la programacin de proyectos

3.2.1 Programacin de proyectos
con recursos limitados
3.2.2 Nivelacin en la demanda de
recursos
Si pensamos en el mtodo del camino crtico y en la informacin del proyecto que hemos utilizado para
su aplicacin, nos daremos cuenta rpidamente que no hemos hecho uso de la informacin referente a
los recursos necesarios para realizar las actividades. Desde un punto de vista prctico, podemos
clasificar los recursos en dos tipos diferentes: mano de obra y material. Los recursos de mano de obra,
como pueden ser trabajadores, camiones o mquinas se llaman tambin recursos renovables, porque
una vez utilizados, vuelven a estar disponibles al 100%. Los recursos tipo material, como puede ser el
hormign en una obra, son conocidos tambin como recursos no renovables, puesto que si hoy
utilizamos 100 toneladas en la obra, maana ya no disponemos de esa cantidad para las actividades que
se han de llevar a cabo.
Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades, la programacin de un proyecto
obtenida tras aplicar el mtodo del camino crtico puede no ser viable. Puede suceder que en
determinados perdodos el proyecto necesite para su ejecucin ms recursos de los que hay disponibles
o que el trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del perodo de ejecucin
del proyecto.
Tenemos un problema de programacin de proyectos con recursos limitados cuando existen cantidades
fijas de recursos disponibles en cada perodo de ejecucin del proyecto y en alguno de estos perodos
dichos recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho perodo. Por
ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante el mes de Agosto para llevar a cabo las
actividades programadas para ese mes segn el calendario dado por el mtodo del camino crtico, y no
es posible contratar a ms personas. Si la cantidad disponible en cada periodo no es suficiente para
satisfacer la demanda de las actividades programadas, es necesario obtener una nueva programacin
que puede aumentar la duracin del proyecto. El problema consistira en encontrar una programacin
factible en la que la duracin del proyecto sea la mnima posible.
El segundo problema, la nivelacin de la demanda de recursos, surge cuando existen recursos
suficientes para secuenciar todas las actividades que compiten por los mismos, sin embargo se desea
que su consumo sea lo ms uniforme posible. El objetivo del proceso de nivelacin es equilibrar lo
mximo posible el histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecucin del proyecto sin
incrementar la duracin del mismo. Esto se llevar a cabo reprogramando algunas actividades,
considerando la holgura disponible para obtener histogramas con las menores fluctuaciones. Como en
este caso el calendario dado por el mtodo del camino crtico s es factible, lo que se pretende es
conseguir un consumo de los recursos ms uniforme a lo largo de la ejecucin del proyecto, pero sin
incrementar la duracin del mismo.
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Tenemos un problema de ... cuando existen cantidades fijas de

recursos disponibles en cada perodo de ejecucin del proyecto
en alguno de estos perodos dichos recursos no son suficientes
para ejecutar todas las actividades previstas en dicho perodo.
A.
planificacin de proyectos con recursos limitados
B.
nivelacin de la demanda de recursos
C.
programacin de proyectos con recursos limitados
D.
nivelacin de la demanda de tareas
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Tema III: Programacin de proyectos > 3.2 Problemas en la programacin de

proyectos >
3.2.1 Programacin de proyectos con recursos

limitados
Veamos la programacin de un proyecto, cuya duracin de las actividades ha sido estimada teniendo en
cuenta la cantidad de recurso disponible. Sin embargo, la programacin obtenida con el mtodo del
camino crtico no es viable, porque en determinados perodos (das) no hay recursos suficientes para
llevar a cabo las tareas programadas para ese da. La tabla 3.5 recoge las 12 actividades que forman el
proyecto, su duracin, las relaciones de precedencia y los requerimientos diarios de recursos.
Supongamos que disponemos de 15 unidades de recurso (mano de obra) para llevar a cabo el proyecto.
Tabla 3.5 Proyecto ejemplo.
ACTIVIDADES
SIGUIENTES
DURACIN
(DAS)
RECURSO
(UDS/DA)
A
B
C
D
E
F
G
J
K
L
M
N
F, G
E
K, J
L
K, J
K, J
K, J
M
N
N
-
3
2
2
6
5
4
6
5
2
2
2
2
5
8
5
6
10
4
5
6
4
3
4
8
El diagrama de red del proyecto se presenta en la figura 3.4 y tras aplicar el mtodo del camino crtico
hemos obtenido el diagrama de Gantt con las actividades programadas en sus fechas ms tempranas.
Como se puede observar en la figura 3.5, la duracin del proyecto es de 18 das. En la parte superior se
han representado las actividades crticas que son A, G, J, M y N. Al no tener margen, cualquier retraso
en estas actividades aumentar la duracin del proyecto. Para las restantes actividades se ha
representado la holgura total mediante una lnea situada a su derecha. Como sabemos, cualquier
desplazamiento de las tareas sin sobrepasar el margen no modificar la duracin del proyecto.
Figura 3.4 Diagrama de red. Proyecto ejemplo
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Los requerimientos diarios del recurso son los que aparecen en la parte inferior de la figura 3.5. Dado
que slo se dispone de 15 unidades, no podemos ejecutar todas las tareas previstas durante los siete
primeros das. Obtener una programacin viable del proyecto es un problema que podemos resolver de
diversas formas. Podramos pensar en asignar horas extras, contratar ms personal, hacer las
actividades previstas con menos recursos aumentando la duracin de las mismas o programar el
proyecto teniendo en cuenta esta restriccin de recursos. A esta ltima alternativa es a la que llamamos
resolver el problema de la programacin de proyectos con recursos limitados.
Este problema, que es muy fcil de enunciar, resulta costoso resolverlo de forma ptima y en algunos
casos imposible. Se trata de un problema de optimizacin combinatoria y como tal, existen dos tipos de
tcnicas para resolverlo:
1.
Tcnicas exactas
2.
Tcnicas heursticas
Las primeras son las nicas que aseguran la solucin ptima al problema, pero, debido al gran esfuerzo
computacional que requieren, no son aplicables a la mayora de proyectos reales. Entre las tcnicas
exactas podemos distinguir los modelos de programacin matemtica, que normalmente son modelos
de programacin lineal binaria y los mtodos de enumeracin implcita. En la figura 3.6 se ha
representado la solucin ptima al problema anterior, obtenida con una de estas tcnicas exactas.
Figura 3.5 Diagrama de Gantt inicial. Fechas ms tempranas.
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Las tcnicas heursticas no aseguran la solucin ptima al problema, pero suelen encontrar soluciones
bastante buenas con un esfuerzo computacional mucho menor. Las primeras tcnicas heursticas que se
desarrollaron fueron las basadas en reglas de prioridad, que son las que utiliza la gran mayora de los
paquetes comerciales de gestin de proyectos.
Microsoft Project utilizada las tcnicas heursticas basadas en reglas de prioridad para resolver el
problema de la programacin de proyectos con recursos limitados., aunque no da demasiados
detalles sobre cules utiliza en concreto. Project lo llama redistribucin de recursos, y se puede
aplicar de forma manual o automtica, a todo o parte del proyecto. As pues, como se trata de
tcnicas heursticas, la solucin ofrecida puede no coincidir con la solucin ptima.
Sin embargo, hoy en da se estn desarrollando nuevas tcnicas heursticas, las llamadas tcnicas
metaheursticas, que utilizan las anteriores y estn obteniendo excelentes resultados, aunque dichas
tcnicas no se han incorporado en general a los paquetes comerciales de gestin de proyectos. Entre las
tcnicas metaheursticas ms utilizadas, se encuentran los algoritmos genticos, tabu search o simulated
annealing.
Figura 3.6 Diagrama de Gantt. Solucin ptima
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Tcnicas heursticas basadas en reglas de prioridad

Este tipo de tcnicas heursticas parte de una programacin del proyecto, por ejemplo la obtenida por el
mtodo del camino crtico, en nuestro ejemplo el diagrama de Gantt de la figura 3.6. A partir de esta
programacin se analizan periodo a periodo las necesidades de recursos. Cuando la disponibilidad de
un recurso es menor que las necesidades, el algoritmo lo asigna a las actividades atendiendo a un
criterio de prioridad y las actividades menos prioritarias son reprogramadas en otras fechas. La
diferencia principal entre las diversas tcnicas est en el criterio de prioridad que utilizan. Algunas
emplean una combinacin de varios criterios, uno es el principal y otro secundario que se considera en
el caso de empate entre varias actividades.
Es necesario hacer hincapi en que las tcnicas de programacin de proyectos con recursos limitados
basadas en reglas de prioridad no garantizan la obtencin de la mejor programacin y en general suelen
proporcionar programaciones de mayor duracin. Si el proyecto tiene pocos conflictos de recursos y
actividades con suficiente margen - como en nuestro ejemplo- es bastante probable que obtengamos
una programacin ptima o una muy prxima. Ahora bien, si el proyecto presenta un nivel muy
elevado de conflictos de recursos, es probable que la duracin del proyecto se vea fuertemente
incrementada respecto a la duracin dada por el camino crtico y en general ser una buena
programacin, pero no ptima.
Actualmente, el software profesional de gestin de proyectos utiliza las tcnicas heursticas basadas en
reglas de prioridad para resolver el problema de la programacin de proyectos con recursos limitados.
No obstante, en la ltima dcada se han desarrollado mucho otros mtodos heursticos basados en
tcnicas tabu search, simulated annealing y algoritmos genticos, que obtienen mejores soluciones
para el problema que nos ocupa. Por tanto, en el futuro es posible que estas herramientas sean
incorporadas a los sistemas software, mejorando su eficiencia y calidad.
Microsoft Office Project permite resolver de forma automtica el problema de la programacin de
proyectos con recursos limitados, aplicando el tipo de tcnicas estudiadas en el apartado anterior. Sin
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embargo, no ofrece al usuario demasiada informacin respecto a la forma de llevar a cabo el proceso de
resolucin, aunque permite al usuario especificar la prioridad de las tareas o seleccionar la regla de
prioridad de entre algunas. La resolucin de este problema se llama en Microsoft Project redistribucin
de recursos. Debido a que utiliza tcnicas heursticas para su resolucin, la solucin obtenida no tiene
por qu ser la ptima.
Para acceder a las opciones de redistribucin de recursos hemos de seleccionar el
men Herramientas/Redistribuir recursos, apareciendo entonces la pantalla que muestra todas las
opciones relativas a la resolucin de este problema, tal y como se muestra en la figura 3.9:
Redistribucin
Automtica: Se resuelve el problema de forma automtica cada vez que se produce una
sobreasignacin, es decir, en cuanto se detecta un perodo en el que se requieren ms recursos
de los disponibles. Para ello, Project debe estar configurado en el modo de clculo automtico.
Si no fuera as, y estuviera configurado en modo de clculo manual, la redistribucin se llevara
a cabo al seleccionar Calcular ahora. El modo de clculo se establece en el
men Herramientas/Opciones seleccionando la ficha Clculo.
Manual: Slo resuelve el problema cuando se le indica, seleccionando el botn Redistribuir

ahora, situado en la parta inferior de esta pantalla
Buscar sobreasignaciones con el criterio: Sirve para especificar el nivel de sensibilidad

(meses, semanas, das, horas o minutos) con el que la redistribucin reconocer las
sobreasignaciones. Por ejemplo, suponiendo que se dispone de tareas de un da que comienzan y
finalizan en la misma fecha asignada a un mismo recurso, tcnicamente, el recurso est
sobreasignado durante 8 horas. Si se establece el perodo de sobreasignacin en Por das, este
recurso se marcar como sobreasignado y sera redistribuido. No obstante, si se establece el
perodo de sobreasignacin en Por semanas y si este recurso tiene una disponibilidad de 40
horas por semana, el recurso no se marcara como sobreasignado y no sera redistribuido. Este
se debe a que el trabajo total de 16 horas no sobrepasa la disponibilidad del recurso (40 horas)
por cada semana.
Figura 3.9 Redistribucin de recursos en Microsoft Project
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Borrar valores de redistribucin antes de redistribuir: Indica que cualquier demora

previamente creada como resultado de una redistribucin o de introducir manualmente una
demora de redistribucin, deben borrarse antes de proceder con la siguiente operacin de
redistribucin.
mbito de la redistribucin: Permite seleccionar el perodo de tiempo en el que se deben resolver
los conflictos de recursos. Estos se pueden resolver para todo el proyecto o en un intervalo de
tiempo menor
Resolver sobreasignaciones:
Orden de redistribucin: Permite seleccionar el tipo de regla de prioridad a aplicar para

resolver el problema
o Slo identificador: La regla se basa nicamente en el nmero de identificador de
las tareas
o Estndar: Aplica una combinacin de reglas de prioridad, entre las que se
encuentra la de menor holgura total (margen de demora total)
o Prioridad, estndar: Considera como regla principal, la prioridad (que se puede
establecer por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades con
prioridad ms alta son las ltimas que se mueven y como regla secundaria la del
apartado anterior. Si una actividad tiene prioridad 1000, sta nunca se mover en el
proceso de redistribucin
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Redistribuir slo conforme al margen de demora disponible: Si se activa esta opcin,

Microsoft Project nunca retrasa las actividades ms de lo que permite su margen de demora
total, con lo que se asegura as que la duracin total del proyecto no se va a ver
incrementada. Sin embargo, es muy importante destacar que quizs de esta forma no sea
posible resolver todos los conflictos de recursos.
La redistribucin puede ajustar asignaciones individuales: Se debe activar esta casilla

cuando los recursos que trabajen en las tareas sean totalmente independientes. Es decir, si
hay dos recursos trabajando en una tarea, pero no necesariamente deben trabajar en ella al
mismo tiempo, Project puede programar el trabajo de los recursos en la tarea de forma
independiente, por ejemplo el primero podra trabajar Lunes y Martes y el otro Jueves y
Viernes. Se trata de un ajuste global que afecta a todas las tareas y est seleccionado de
manera predeterminada. Si se desea permitir de forma selectiva la redistribucin de
asignaciones individuales para tareas concretas, se puede agregar el campo Redistribuir
asignaciones a la hoja de tareas y, a continuacin, establecer su valor en S o No.
La redistribucin puede crear divisiones en el trabajo restante: Permite a la redistribucin

interrumpir tareas creando divisiones del trabajo restante. Se trata de un ajuste global que
afecta a todas las tareas y est seleccionado de manera predeterminada. Si se desea que la
redistribucin, de manera selectiva, divida el trabajo restante de determinadas tareas, se
puede agregar el campo Dividir al redistribuir a la hoja de tareas y, acto seguido, establecer
su valor en S o No.
Redistribuir las tareas con recursos propuestos: Incluye las tareas que utilicen recursos
propuestos y confirmados en el proceso de redistribucin. De manera predeterminada, esta
casilla de verificacin est desactivada, lo que quiere decir que los recursos propuestos no se
tienen en cuenta al efectuar la redistribucin.
Para comprobar los cambios que la redistribucin ha realizado en las tareas, se puede seleccionar la
vista Gantt de redistribucin. En ella se puede observar el retraso que el proceso de redistribucin ha
aplicado a cada una de las tareas. Estos retrasos pueden deshacerse seleccionando Borrar
redistribucin. Normalmente, si retrasa una tarea, ya sea utilizando la redistribucin de recursos o
agregando el retraso manualmente, y se hace clic en Borrar redistribucin, se quita este retraso. Si se
desea que al borrar la redistribucin, no se elimine el retraso aplicado a alguna ctividad, se puede
asignar a sta una prioridad de 100 antes de borrar dicha redistribucin.
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Qu tipo de tcnicas usa Microsoft Project para resolver el

problema de la programacin de proyectos con recursos limitado
Escoge una respuesta.

A.
Tcnicas exactas
B.
Tcnicas PERT
C.
Tcnicas heursticas
D.
Tcnicas metaheursticas
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Tema III: Programacin de proyectos > 3.2 Problemas en la programacin de

proyectos >
3.2.2 Nivelacin en la demanda de recursos

El problema que se plantea ahora se distingue principalmente del anterior en que la programacin dada
por el mtodo del camino crtico s es factible pero no adecuada, pues presenta una utilizacin de
recursos muy poco uniforme, muy desigual a lo largo de la ejecucin del proyecto. Gestionar proyectos
con necesidades de recursos muy poco uniformes a lo largo de la vida del proyecto puede ser ms
complicado y costoso, por lo que en la medida de lo posible, es decir, sin incrementar la duracin del
proyecto, se ha de intentar nivelar la carga de los recursos.
Tabla 3.6 Proyecto ejemplo
ACTIVIDADES
SIGUIENTES
DURACIN
(DAS)
RECURSO
(UDS/DA)
10
10
Consideremos el proyecto de la tabla 3.6. Tras dibujar el diagrama de precedencias y aplicar el mtodo
del camino crtico obtenemos el diagrama de Gantt de las fechas ms tempranas y el histograma del
recurso que aparecen en las figuras 3.10 y 3.11 respectivamente.
Figura 3.10 Diagrama de Gantt. Fechas ms tempranas
En la figura 3.10 hemos representado tambin la holgura total de las actividades mediante una lnea a la
derecha de la barra. El histograma del recurso que vemos en la figura 3.11 muestra unas necesidades de
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recursos muy poco uniformes a lo largo de la duracin del proyecto. Esta gran desigualdad diaria en la
utilizacin del recurso puede resultar poco adecuada desde el punto de vista organizativo y de eficiencia
de los recursos, as como generar costes adicionales. Las tcnicas de nivelacin de recursos resuelven
este problema. Y obtienen una programacin del proyecto de tal manera que las necesidades de los
recursos se distribuyen de la forma ms uniforme posible a lo largo de la ejecucin del proyecto y su
duracin es la determinada por el mtodo del camino crtico.
Figura 3.11 Histograma de carga de los recursos
Podramos resolver este problema mediante la resolucin de un modelo de programacin matemtica,

pero los mtodos heursticos son una alternativa mejor en la prctica.
Tal y como ocurre con el problema de la programacin de proyectos con recursos limitados, el
problema de la nivelacin en la demanda de recursos se puede resolver mediante tcnicas exactas y
heursticas. Los modelos de programacin matemtica desarrollados para resolver el problema son
tambin modelos de programacin binaria, pero con la pega de que no son de programacin lineal sino
modelos no lineales, ms difciles de resolver. Las tcnicas heursticas son bastante sencillas de aplicar
y nos ofrecen buenos resultados.
Microsoft Project no resuelve de manera automtica el problema de la nivelacin de la demanda de
recursos. Este debe ser resuelto por el usuario de forma manual. Sobre el diagrama de Gantt que
muestra Microsoft el usuario puede reprogramar las actividades a su voluntad, intentando redistribuir
mejor los recursos, por lo que se podra aplicar manualmente el procedimiento visto e el apartado
anterior, y si no se aplica totalmente, al menos s puede utilizarse su base para mejorar el histograma de
carga.
Otro procedimiento que en algunos casos puede ayudar a mejorar el histograma de carga de los
recursos es el siguiente. Se cambia el nmero de unidades disponibles del recurso que queremos
nivelar, fijndose dicho valor igual al consumo medio del recurso a lo largo del proyecto. Despus
realizamos la Redistribucin de Recursos, marcando la casilla de Redistribuir slo conforme al margen
de demora disponible, tal y como se ha explicado en el apartado 4.2.2 de este tema. Al hacer esto,
realmente se est intentando deshacer la sobreasignacin de este recurso sin incrementar la duracin del
proyecto, nivelndose en algunos casos indirectamente el histograma de carga de los recursos.
En general, el software comercial de gestin de proyectos no ofrece la posibilidad de resolver el
problema de la nivelacin de la demanda de recursos de forma automtica, aunque ste es un problema
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que se da de forma habitual en la mayora de proyectos reales. En estos proyectos suele haber una
sobrecarga de ciertos recursos durante algunos perodos de ejecucin del proyecto y aunque no es
posible nivelar completamente sus histogramas de carga, s se puede en general hacer el consumo ms
uniforme en los perodos en los que se produce dicha sobrecarga.
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3.3 Ejercicios
Ejercicio 3.1
Dado el proyecto cuyas actividades se muestran en la siguiente tabla, establecer el diagrama de
precedencias, calculando sobre l los tiempos mnimos y mximos, establecer las actividades crticas,
calcular despus las holguras total y libre de las diferentes actividades y representar el calendario de
ejecucin del proyecto mediante su correspondiente diagrama de Gantt, suponiendo que ha de
comenzar el da 11 de Abril y no se trabaja los fines de semana.
Tabla: Proyecto ejemplo

ACTIVIDAD DURACIN A.SIGUIENTES
(das)
A
G,I,K
https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos/3-9-ejercicios?tmpl=%...
24-09-2011
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https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos/3-9-ejercicios?tmpl=%...
24-09-2011
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3.4 Cuestionarios
Tema 3. Programacin de proyectos

Mostrar todas las pregunt

1 / 27
=>
El tiempo mnimo de una actividad ...

A.
... puede calcularse una vez calculado el tiempo mnimo de todas sus actividades precedentes
B.
... representa lo ms pronto que puede comenzar la ejecucin de dicha actividad
C.
... siempre es menor o igual a su tiempo mximo
D.
Todas las anteriores
https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos/3-3-cuestionarios?tmpl...
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3.5 Caso Prctico
Programacin de proyectos con recursos limitados con MSProject

El objetivo de esta prctica es que los alumnos conozcan las posibilidades que ofrece Microsoft Project
para resolver el problema de la Programacin de Proyectos con Recursos Limitados. Tras introducir los
datos de un determinado proyecto, se deber comprobar si el calendario de ejecucin (obtenido tras
aplicar el MCC) es factible desde el punto de vista de la disponibilidad de los recursos. En caso de no
serlo, se deber intentar resolver el problema de forma manual, es decir, reprogramando ciertas
actividades, hasta conseguir un calendario factible. Una vez resuelto el problema manualmente,
compararemos la solucin obtenida con las diferentes soluciones que puede ofrecer el programa al
resolver el problema de forma automtica.
Los datos del proyecto a introducir se indican a continuacin. Adems de los datos referentes a las
relaciones de precedencia y la duracin de las actividades se ha aadido una columna en la que se
especifican las necesidades de un recurso genrico, llamado personal, por parte de cada una de las
actividades. Se supone que estas necesidades se presentan durante todo el perodo de ejecucin de las
actividades.
Actividad
Duracin
Siguientes
Personal
necesario
(personas/da)
(das)
B, C
G, H
E, F
https://sites.google.com/site/gdpumh/programacion-de-proyectos/3-9-caso-practico?tmpl...
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I, J
Se supone que para la realizacin de este proyecto disponemos de un total de 9 trabajadores y que el
proyecto debe comenzar el prximo Lunes.
Para introducir los datos referentes a los recursos y que estos se muestren de forma adecuada, en primer
lugar debemos indicarle a Microsoft Project las unidades en las que se deben especificar los recursos, si
como porcentajes o como unidades. Como en los datos anteriores el personal viene especificado en
unidades, debemos indicarlo de esta forma. Para ello seleccionamos en el men
Herramientas/Opciones y en la pestaa Programacin seleccionamos valores decimales en el campo
Mostrar unidades de asignacin como.
Ya podemos ahora introducir los datos de los recursos. En primer lugar se ha de definir el recurso
Personal. Para ello, seleccionamos en el men Ver/Hoja de Recursos que nos permite definir todos los
recursos que vayamos a utilizar en nuestro proyecto. En nuestro caso slo tenemos un recurso genrico,
denominado personal, aunque tambin podamos haber definido a cada una de estas personas como un
recurso diferente (Juan, Isabel, Ana), dependiendo de cmo se desee gestionar el proyecto o de la
importancia del recurso en cuestin. Para definir el recurso Personal, procedemos a rellenar las
siguientes celdas:
Nombre del recurso: Personal
Tipo: Trabajo, ya que se trata de un recurso de mano de obra. Para recursos de tipo material,
como folios, ladrillos, cemento, CDs, diskettes, etc., seleccionaramos tipo: material.
Capacidad mxima: 9. Sirve para especificar el nmero de unidades de recurso de que

disponemos diariamente. En nuestro caso suponemos que la disponibilidad del recurso Personal
es constante a lo largo de todo el proyecto, es decir, disponemos de 9 personas para trabajar
durante toda la ejecucin del proyecto, aunque esto no tiene por qu ser necesariamente as. Si la
disponibilidad es variable a lo largo del proyecto, podemos especificarlo haciendo doble clic
sobre el nombre del recurso, con lo que se abre la ventana de informacin sobre ste.
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Seleccionando la pestaa General podemos indicar una disponibilidad variable en la ventana

Disponibilidad de recursos.
El resto de campos sirven para indicar otros datos del recurso, como coste por hora, coste por
hora extra o el horario de trabajo, que de momento no vamos a utilizar.
Slo falta ahora indicar las unidades del diarias del recurso Personal requeridas por parte de cada una
de las tareas. Para ello podemos volver a la pantalla Diagrama de Gantt y en la columna Nombres de
los recursos, seleccionar para cada actividad el recurso Personal y a continuacin indicar entre
corchetes el nmero de unidades necesarias (indicadas en la tabla anterior).
Recordemos que para ver de forma fcil y rpida la duracin del proyecto, podemos seleccionar en el
men Herramientas/Opciones y en la pestaa Vista, activar el campo Mostrar tarea resumen del
proyecto. As aparece en la pantalla principal una tarea que corresponde al proyecto en su conjunto.
Supongamos que queremos comenzar su ejecucin el prximo 10 de Noviembre.
1. Cul es la duracin inicial del proyecto? Cul es su fecha prevista de finalizacin?
2. Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos?
Podemos responder fcilmente a esta pregunta seleccionando la vista Grfico de recursos. En
ella se puede observar, para cada uno de los das de ejecucin del proyecto, el nmero de
unidades de personal requeridas. Cuando el nmero de unidades requeridas supera el nmero
disponible, la barra aparece en rojo.
3. Cules son los das en los que hay conflictos de recursos?
4. Cuntas personas necesitaramos el prximo Viernes para ejecutar el proyecto conforme a este
calendario?
A continuacin, el alumno debe intentar resolver el problema de la programacin de proyectos con
recursos limitados a mano. Antes de hacer esto, guardamos el proyecto en el disco duro para poder
abrirlo ms tarde. Lo que vamos a hacer es ir estudiando da a da si existen conflictos de recursos. Si
encontramos un da en el que ocurren, debemos reprogramar las actividades menos prioritarias segn
un criterio establecido, retrasndolas.
Para poder hacer esto de forma sencilla, primero daremos un formato adecuado al diagrama de Gantt,
para que aparezca en pantalla la informacin que consideramos importante. Para esto seleccionamos en
el men Formato/Asistente para diagramas de Gantt. Cuando el programa nos pregunte qu tipo de
informacin deseamos que muestre, le indicamos Diagrama personalizado, y siguiendo las pantallas le
vamos indicando la forma de las barras y informacin que nos interesa. Cuando nos pregunte Qu
otras barras desea incluir en el Diagrama de Gantt? respondemos Margen de demora total para que
muestre la holgura total de cada actividad mediante una lnea continua en el diagrama.
Cuando haya un conflicto de recurso tendremos que desplazar las actividades menos prioritarias. Para
desplazar una actividad simplemente situamos el cursor sobre la barra de la tarea en el diagrama de
Gantt, hasta que aparezca una estrella y despus hacemos clic sobre ella y desplazamos horizontalmente
la tarea hasta donde queramos. Si mover esta tarea obliga a desplazar a otras actividades para que se
cumplan las relaciones de precedencia, esto lo hace Microsoft de forma automtica. Para ello, cuando
Microosft pregunte si debe mantener los enlaces, se debe responder que si. Cambiando a la vista
Grfico de recursos podemos comprobar como va quedando el histograma del recurso.
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5 . Una vez resuelto el problema, se ha incrementado la duracin del proyecto? cul es la nueva
duracin del mismo?
Resolvamos ahora el problema de forma automtica con Microsoft Project para comparar los
resultados. Para ello, en primer lugar recuperamos la versin original del proyecto, que hemos guardado
antes en el disco duro.
Despus accedemos a la pantalla con las opciones relativas a la resolucin de este problema, al que
Microsoft Project llama Redistribucin de Recursos. As pues, seleccionamos en el men
Herramientas/Redistribuir recursos. Puesto que vamos a resolver el problema utilizando diferentes
reglas de prioridad para comparar los resultados, activamos la casilla Borrar valores de redistribucin
antes de redistribuir. En el apartado Resolver sobreasignaciones deben estar todas las casillas
desactivadas y el campo Orden de redistribucin es el que permite seleccionar la regla de prioridad a
emplear. Si abrimos la lista desplegable vemos que permite tres reglas diferentes:
Slo identificador: La regla se basa nicamente en el nmero de identificador de las tareas
Estndar: Aplica una combinacin de reglas de prioridad, entre las que se encuentra la de
menor holgura total (margen de demora total)
Prioridad, estndar: Considera como regla principal, la prioridad (que se puede establecer
por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades con prioridad ms alta son
las ltimas que se mueven y como regla secundaria la del apartado anterior. Si una
actividad tiene prioridad 1000, sta nunca se mover en el proceso de redistribucin
Antes de proceder a la redistribucin, se puede asignar una prioridad a las distintas actividades. Esto
slo tendr efecto en caso de que se resuelva el problema con la tercera regla. Para cambiar la prioridad
a las diferentes actividades hacemos doble clic sobre el nombre de la actividad y en la pestaa General,
en el campo Prioridad escribimos la prioridad deseada. Cambiar la prioridad de las actividades segn
se considere oportuno.
Se debe seleccionar cada una de las tres reglas y apretar el botn Redistribuir ahora, con lo que
Microsoft Project aplica la tcnica heurstica estudiada en clase con la regla de prioridad indicada. Una
vez se haga esto con cada regla, se debe comprobar si se ha incrementado la duracin del proyecto y si
han desaparecido los conflictos de recursos (seleccionando la vista Ver/Grfico de recursos). Adems
se pueden comprobar los desplazamientos de las actividades tras cada redistribucin seleccionando la
vista Ver/Ms Vistas/Gantt de redistribucin.
6. Son estas duraciones mejores que la obtenida de forma manual?
7. Con qu regla se obtiene la mejor duracin? Cul es esta duracin? Es sta la solucin ptima?
8. Qu incremento ha sufrido la duracin del proyecto con respecto a su duracin inicial?
9. Resolver el proyecto de la Prctica 2 con Microsoft Project y comparar la solucin obtenida con la
solucin exacta. nos da en este caso MS-Project la solucin exacta al problema?
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos

Marco A. Marhuenda
Las fases de planificacin y programacin son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se
cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva ms tiempo del previsto, etc.
Llamamos seguimiento al proceso de recopilacin de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y
su incorporacin al programa, as como la obtencin de los informes pertinentes para que el director y
el personal implicado est informado de los cambios ocurridos frente a la programacin de trabajos
inicial. Llamamos control a la funcin que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para
llevar la ejecucin real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluacin es una fase
posterior al control. En la fase de evaluacin es donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad
del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando los
hechos difieren de lo previsto ms de lo que se considera admisible para cada proyecto.
Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qu informacin es la
que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. As, dependiendo de las caractersticas del
proyecto se actualizar el programa semanal, mensualmente, etc. El ltimo paso de la Gestin de
Proyectos es la Evaluacin. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros
errores. El anlisis de los mismos har las decisiones futuras ms realistas. Por ejemplo, debemos
preguntarnos si hemos infraestimado la duracin de las actividades, si las prelaciones establecidas han
sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepcin
del material, as como si la calidad era apropiada.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos?tmpl=... 24-09-2011
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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >
4.1 Evolucin del proyecto: comparando los datos

Una vez finalizada la fase de programacin, dicha programacin, a la que se suele llamar proyecto base,
es definitiva y lo ideal sera que la ejecucin real del proyecto fuese idntica a ste, aunque eso rara vez
ocurre. Una vez comenzado el proyecto, la comparacin de la evolucin del proyecto es esencial para
su gestin, ya que ayuda a identificar las actividades que presentan problemas y es la base para la toma
de decisiones. Si por ejemplo, algunas actividades se estn realizando antes de lo previsto y adems
estn por debajo del presupuesto, es posible que nos permitan disponer de recursos adicionales para
resolver situaciones conflictivas.
Microsoft Project permite guardar la programacin definitiva (proyecto base) para despus
realizar el seguimiento y control del proyecto de forma adecuada. A esta programacin, Project la
denomina Lnea de base, y es posible guardar distintas lneas de base.
Los campos utilizados normalmente en el software para hacer comparaciones son las duraciones
fechas, horas y costes: programados, reales y previstos (del proyecto base). Podemos disponer del
grafo o de los diagramas de organizacin con cualquiera de estos tres campos. Con las pantallas
de Listas haremos las comparaciones. Sobre los grficos Gantt y de Costes/Recursos veremos la
evolucin grficamente, mientras que las columnas de Listas son apropiadas para la entrada de datos y
obtener informes.
El Control de Proyectos es un proceso continuo de actualizaciones del plan con costes y fechas reales,
examinando su impacto sobre el plan original y volviendo a programar para poder cumplir con las
limitaciones de plazo y presupuesto. Por tanto, tambin incluye la comunicacin de los nuevos planes al
personal implicado. Cuando la evolucin del proyecto est por debajo de las expectativas iniciales
tendremos que proponer alternativas viables teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto y la
productividad de los recursos. Guardando el proyecto con el nombre original y creando una copia bajo
otro nombre distinto, podemos utilizar el programa para analizar el efecto de las diferentes propuestas
que hayamos considerado para lograr que el proyecto finalice con xito.
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos/4-2?tm... 24-09-2011
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4.2 Anlisis presupuestario. Cost/Schedule

Control System Criteria (c/scsc).
En los informes tradicionales de seguimiento y control de proyectos, la informacin de coste y tiempos
de ejecucin se analizan de forma independiente y separada. Las figuras 4.1 y 4.2 representan la
evolucin del trabajo y el coste frente al tiempo de ejecucin de un proyecto. Si se analizan
separadamente, por un lado se llega a la conclusin de que estamos por debajo del presupuesto ya que
en vez de llevar un 50% del presupuesto gastado, llevamos un 45%, lo que indicara que se puede
finalizar el proyecto por debajo del presupuesto. Por otra parte, se llega a la conclusin de que el
proyecto va con retraso, ya que en vez de llevar un 50% de la ejecucin, llevamos un 40%. Es decir, el
proyecto est por debajo del presupuesto pero estamos por debajo de la cantidad de trabajo que
deberamos haber hecho hasta esa fecha, por lo que habra que tomar medidas correctivas para controlar
la desviacin. Estas dos observaciones son indicativas de que tanto el coste como el grado de ejecucin
del proyecto deben analizarse conjuntamente.
Adems de establecer unas revisiones peridicas y de ejercer un adecuado seguimiento y control del
proyecto, podemos recurrir al concepto de Valor Satisfecho (Earned Value) o, en general, al sistema C
Spec para tener una referencia inmediata del estado general del proyecto en su conjunto, que en
definitiva es el quid de la cuestin. El sistema C/SCSC ha sido desarrollado por el Departamento de
Defensa de EEUU y tambin se conoce como C-Spec. Este criterio establece el mnimo valor satisfecho
(earned value) exigido a los contratistas. Se asume una relacin directa entre el tiempo trascurrido, el
trabajo realizado y los costes incurridos.
Figura 4.1
Evolucin del trabajo realizado
Figura 4.2
Evolucin del gasto realizado
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos/4-3-an... 24-09-2011
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Al comparar los costes reales del proyecto en un momento determinado de su ejecucin con los costes
presupuestados en la planificacin no tenemos en cuenta el trabajo realizado hasta esa fecha. El "Valor
Satisfecho" o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) es la cantidad que debemos haber
gastado en la actividad hasta el momento. Este concepto lo comparamos con la cantidad gastada
realmente. El "valor satisfecho" combina la informacin de costes y grado de ejecucin agregada.
Microsoft Project permite llevar a cabo este tipo de anlisis, al que denomina Valor Acumulado.
Adems, calcula automticamente los parmetros que se detallan a continuacin.
Se calculan los siguientes indicadores para cada una de las actividades:

Variacin del Coste:
- CR
Coste presupuestado del trabajo realizado menos el coste real. CPTR
Variacin del Programa:

- CPTP.
Valor Satisfecho menos el coste previsto en el proyecto base. CPTR
Variacin Total:
proyecto base). CR-CPTP.
Diferencia entre el coste real de la actividad y el coste previsto (en el
La interpretacin de los anteriores parmetros para actividades en ejecucin es la siguiente. Un valor

negativo en la Variacin del Programa, indicara un retraso del programa. Un valor positivo implicara
que vamos por delante del programa. La varianza total no tiene en cuenta la cantidad de trabajo
realizado, mientras que las variaciones de coste y programa s lo tienen en cuenta. Si el coste real del
trabajo realizado concuerda con el previsto en la planificacin, el responsable de la gestin del proyecto
no necesita hacer anlisis ms detallados de las tareas individuales.
El valor satisfecho ayuda a analizar el coste de las actividades en progreso a fin de tomar medidas
correctivas pronto. As, vemos si el coste incurrido por una actividad es proporcional al trabajo
realizado, si estamos gastando ms en una actividad de lo previsto inicialmente, etc. Los conceptos
anteriores nos ayudan a predecir la diferencia entre fechas y costes finales con los originalmente
planificados. Si este anlisis muestra costes mayores o un retraso en la ejecucin, el responsable de la
gestin del proyecto debe decidir qu hacer para alcanzar el objetivo del mismo. Es importante resaltar
que la VC y la VP son tiles para actividades en progreso, es decir, actividades cuya ejecucin ha
comenzado pero que en el instante actual todava no han finalizado. Sin embargo, muchas veces el
software calcula estos parmetros para actividades que no han comenzado o actividades ya finalizadas.
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En estos casos, la VP o la VC podran darnos informacin, pero su interpretacin puede variar respecto
a la interpretacin estudiada en prrafos anteriores.
El software tambin da en ocasiones valores globales de VC y VP para el proyecto como conjunto,
calculado como suma de los valores respectivos de cada una de las actividades, ya estn en ejecucin,
finalizadas o todava sin comenzar. Por este motivo, se ha de tener en cuenta que el VC s nos indicara
si hemos gastado en conjunto ms o menos dinero del previsto en el proyecto base. Sin embargo, el VP
del proyecto como conjunto no nos aporta informacin. Es decir, un VP negativo no indicara
necesariamente que llevamos trabajo retrasado ni uno negativo lo contrario. El alumno puede pensar en
esta ltima afirmacin y buscar ejemplos al respecto.
A continuacin se dan unas lneas bsicas sobre las posibilidades que ofrece Microsoft Project en el
seguimiento y control de proyectos. Una vez finalizada la fase de programacin y antes de comenzar a
ejecutar el proyecto, para poder llevar a cabo el posterior seguimiento y control del mismo, es necesario
guardar esta programacin definitiva como lnea de base. Lo idneo es crear una lnea de base justo
despus de haber terminado y ajustado al detalle el plan de un proyecto. Para ello se selecciona el
men Herramientas/Seguimiento/Guardar lnea de base. Al guardar una lnea de base, Project se limita
a copiar la informacin de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a los
campos de lnea de base. Si la fase de planificacin de un proyecto es especialmente larga, o bien el
proyecto ha comenzado pero ha aprobado cambios en su mbito se pueden guardar varias lneas de base
para registrar los valores cambiantes de stas a lo largo del tiempo. Posteriormente se podrn comparar
las distintas lneas de base entre ellas y con los valores reales, o se podr especificar qu valores de
lnea de base desea utilizar para realizar el seguimiento.
Se pueden guardar hasta 11 lneas de base en un mismo plan de proyecto. Cada vez que se guarde una
lnea de base, la fecha y la hora se registrarn. De este modo ser ms fcil comprobar si una lnea de
base ya ha sido utilizada y cundo se guard por ltima vez. Guardar varias lneas de base puede
resultar especialmente til en proyectos cuyas tareas o costos programados hayan cambiado
significativamente, de modo que los datos de la lnea de base inicial ya no sean relevantes.
No se debe confundir lnea de base con plan provisional. Un plan provisional es el conjunto de datos
actuales del proyecto que se guarda despus de comenzar ste y que se compara con el plan previsto
para evaluar el progreso. Un plan provisional guarda slo dos datos, las fechas actuales de comienzo y
finalizacin de las tareas. Se pueden guardar hasta 10 planes provisionales.
Microsoft Project permite llevar a cabo un exhaustivo seguimiento del proyecto a travs de la tcnica
estudiada en el apartado anterior, el valor satisfecho, al que Project llama valor acumulado. Para ello,
una vez comienza la ejecucin del proyecto, se deben ir introduciendo los datos reales (fechas,
duraciones, costos) o dejar que Project los calcule.
El anlisis del valor acumulado siempre es especfico de la fecha de estado elegida, que puede ser la
fecha actual o cualquier fecha previa a la fecha actual. Para ver los totales del valor acumulado en el
nivel de tareas y proyectos en tablas se debe seleccionar el men Ver/Ms vistas y en la lista de vistas,
seleccionar Hoja de tareas y hacer clic en Aplicar. Despus en el men Ver/Tabla/Ms tablas se
selecciona la tabla Valor Acumulado, Indicadores de costo del valor acumulado o Indicadores de
programacin del valor acumulado y, a continuacin se hace click en Aplicar.
Si se desea ver un desglose del valor acumulado de tareas por perodos para determinar la fecha exacta
en la que se agotar el presupuesto del proyecto, se debe seleccionar el men Ver/Uso de
tareas. Despus, seleccionar Formato/Estilos de detalle y elegir la pestaa Detalles de uso. A
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continuacin, en la lista Campos disponibles, se pueden seleccionar los campos de valor acumulado que
desee mostrar, haciendo clic en Aceptar.
En definitiva, Microsoft Project, y en general la mayora de paquetes comerciales de gestin de
proyectos, permiten realizar un detallado seguimiento y control de los mismos, generando diversos
tipos de informes muy tiles durante la ejecucin del proyecto. Asimismo, permiten reprogramar de
forma sencilla, las actividades o tareas futuras en funcin de lo que ha ocurrido en el proyecto hasta la
fecha actual.
En Microsoft Project, Qu indica un valor negativo en el

parmertro "Variacin del Programa" de una actividad en
ejecucin?
Elige la respuesta correcta.

A.
Que va adelantada.
B.
Que va segn el programa.
C.
Que va retrasada.
D.
Ninguna de las anteriores.
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4.3 Ejercicios
Ejercicio 4.1
Se est llevando a cabo el seguimiento y control de un proyecto en ejecucin, utilizando para ello las
tcnicas de control presupuestario C/SCSC. A continuacin se muestran algunos de los datos para las
actividades del proyecto. La primera columna indica si la actividad a da de hoy ya ha finalizado, est
en ejecucin o todava no ha comenzado. Los valores de VC y VP para el proyecto en su conjunto se
han calculado como suma de los respectivos valores para todas las actividades del proyecto. Algunos
datos de la tabla se han eliminado con fines docentes para este ejercicio.
Nombre
Proyecto
A
B
C
D
E
F
G
H
Se pide:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Estado
Ejec.
Fin
Fin
Fin
Ejec.
Ejec.
Ejec.
Prog.
Prog.
CPTR
CPTP
3500
2000
2700
VP
0
1000
2000
700
VC
2900
500
100
200
-500
1000
400
500
700
300
Qu indica el valor de VP=500 de la actividad C?

Qu indica el valor de CPTR=2000 de la actividad D?
Ha empezado antes de lo previsto la actividad E?
En cuanto estaba presupuestado el trabajo que llevamos realizado de la actividad E?
Va adelantada o retrasada la actividad F?
Qu indica el valor de CPTP=200 de la actividad G?
Qu indica el valor de VP=0 para el proyecto?
Qu indica el valor de VC=2900 para el proyecto?
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos/4-4-eje... 24-09-2011
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4.4 Cuestionarios
Tema 4. Seguimiento y control de proyectos

Mostrar todas las
1 / 20
=>
La fase de seguimiento y control ...

A.
... se lleva a cabo antes del comienzo de la ejecucin del proyecto
B.
... comienza al mismo tiempo que la ejecucin del proyecto
C.
... finaliza al tiempo que lo hace el proyecto
D.
B y C son ciertas
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos/4-4-cu... 24-09-2011
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4.5 Caso Prctico

Seguimiento y Control de Proyectos con Microsoft Project
El objetivo de esta prctica es que los alumnos conozcan las posibilidades que ofrece Microsoft Project
para realizar un detallado seguimiento y control de los proyectos en ejecucin.
Llamamos seguimiento al proceso de recopilacin de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y
su incorporacin al programa, as como la obtencin de los informes pertinentes para que el director y
el personal implicado est informado de los cambios ocurridos frente a la programacin de trabajos
inicial. Llamamos control a la funcin que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para
llevar la ejecucin real del proyecto de acuerdo con los planes previstos.
En esta prctica vamos a introducir los datos referentes a un proyecto determinado y una vez obtenido
el calendario definitivo, simularemos que comienza la ejecucin del mismo, y paralelamente a ella,
comenzar el seguimiento del proyecto, introduciendo los datos reales de ejecucin. Los datos del
proyecto se muestran a continuacin:
Actividad
Duracin
(das)
Siguientes
Tcnicos
(personas/da)
Auxiliares
(personas/da)
B, C
G, H
E, F
I, J
https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-iv-seguimiento-y-control-de-proyectos/4-5-ca...
24-09-2011
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Se supone que para la realizacin de este proyecto disponemos de un total de 6 tcnicos y 4 auxiliares.
El coste por hora estndar para los tcnicos es de 45 y para los auxiliares de 25 . Las horas extra se
cobran a 55 y 30 respectivamente.
Adems, vamos a introducir otros tipos de costes. En concreto vamos a suponer un coste fijo para
algunas de las actividades del proyecto, que son los que se muestran a continuacin:
Actividad
Coste
fijo
(euros)
200
275
155
235
1500
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2750
60
25
Para la introduccin de estos costes fijos debemos estar situados en la pantalla Diagrama de Gantt y
seleccionar en el men Ver/Tabla/Costo. En la columna Costo fijo podemos introducir los costes fijos
de las diferentes actividades. Supongamos que el coste fijo de todas las actividades se imputa por
prorrateo, excepto el de las actividades J y K. El coste fijo de J se imputa al comenzar dicha actividad y
el de K al finalizar la misma. Adems, se puede introducir un Costo fijo general para el proyecto en esta
misma tabla. Para ello debe aparecer la tarea resumen del proyecto (Herramientas/Opciones y en la
pestaa General, activar la casilla Mostrar tarea resumen del proyecto). Supongamos un costo fijo
general para el proyecto de 650 . Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Entrada.
Supongamos que queremos comenzar la ejecucin del proyecto el primer Lunes del mes de Junio.
1.
Cul es la duracin inicial del proyecto? Cul es su fecha prevista de finalizacin?
2.
Cul es el coste total del proyecto?
3.
Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos?
Resolver de forma automtica el problema de la programacin de proyectos con recursos limitados

utilizando la opcin Redistribuir recursos de Microsoft Project, estableciendo como Orden de
Redistribucin Estndar.
4.
Cul es ahora la duracin del proyecto? Ha variado su coste?
Una vez tenemos el calendario de ejecucin definitivo debemos realizar una serie de pasos previos al
comienzo de la ejecucin, necesarios para poder llevar a cabo el seguimiento y control del mismo.
Cinco tipos de informacin permiten analizar el progreso al realizar el seguimiento de las tareas de un
proyecto: duracin, trabajo, fecha de comienzo, fecha de fin y costo. Los cambios en cada uno de estos
campos permiten comparar y evaluar el progreso: planeado, programado, real y restante.
Por ejemplo, para una tarea puede haber campos de informacin que contengan la informacin
planeada, programada, real y restante. El contenido de estos campos puede coincidir o ser diferente.
Las variaciones entre determinados campos puede examinarse para obtener informacin til para el
seguimiento. Es por ello que se hace referencia a estos campos como campos de seguimiento.
La informacin planeada o prevista tambin se conoce como de lnea de base. Algunos ejemplos de
campos que contienen informacin de lnea de base son Trabajo previsto, Comienzo previsto, Costo
previsto, etc. Cuando, tras la fase de programacin obtengamos el calendario de ejecucin definitivo,
ste debe ser guardado como lnea de base. Al guardar una lnea de base, se guardan los cinco campos
de informacin (trabajo, costo, duracin, fecha de comienzo y fecha de fin) de cada una de las tareas
del proyecto. Posteriormente, cuando realice el seguimiento de una tarea concreta, se podr ver
24-09-2011
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rpidamente si se est utilizando ms o menos trabajo o costo del que se haba planeado originalmente,
o bien si la tarea va a comenzar o finalizar antes o despus de lo previsto.
La informacin programada es la informacin actual ms actualizada acerca de las tareas. Los
campos que contienen informacin programada son Duracin, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo. Los
campos de Duracin, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo programados representan las cantidades totales
de la tarea.
Al comenzar un proyecto, la informacin programada suele ser idntica a la informacin de lnea de
base planificada. No obstante, a medida que se van completando las tareas, se podrn realizar ajustes e
introducir informacin real. Es posible que nos demos cuenta de que una tarea necesitar tres das ms
de lo que se haba planeado en principio o que otra tarea pueda comenzar un da antes. Otra tarea puede
haber producido un costo adicional. Con estos ajustes, la informacin programada se vuelve a calcular
para proporcionar la imagen general del proyecto ms actualizada.
Al comenzar a introducir la informacin real acerca de las tareas en curso, la informacin programada
la tiene en cuenta y vuelve a realizar los clculos en consecuencia. Por ejemplo, el trabajo programado
se calcula como la suma del trabajo real y el trabajo restante. En el caso de las tareas finalizadas, la
informacin programada es la misma que la informacin real.
La informacin real refleja el modo en el que las tareas se llevan a cabo finalmente. Al principio existe
una proyeccin planeada de duracin, trabajo, costo y fechas de comienzo y fin. La informacin de
progreso (real) de las tareas se va introduciendo, de modo que al final exista un reflejo real del estado
de la tarea. La informacin real permite saber el costo real de la tarea, el nmero de das de trabajo que
se han empleado en ella realmente, as como las fechas reales de comienzo y fin.
La informacin real se introduce en campos como Trabajo real, Duracin real, Comienzo real, Fin real
y Costo real. Si introduce la informacin real en uno o dos campos, el resto de la informacin real
puede calcularse automticamente. Por ejemplo, si introduce la fecha de Comienzo y Fin real, el campo
Duracin real y otros podrn calcularse automticamente. Lo mismo ocurre si introduce otro tipo de
informacin de seguimiento, como el porcentaje completado.
La informacin restante es til para aquellas tareas que an no hayan empezado o las tareas en curso,
existen campos de trabajo restante, costo restante y duracin restante. Estos campos calculan la
cantidad de tiempo y costo que queda antes de que la tarea est completada. Los campos de este tipo
son una previsin del futuro.
Para las tareas que an no han comenzado, el contenido del campo Trabajo restante es el mismo que el
del campo Trabajo programado. Para las tareas en curso, el trabajo restante se calcula restando el
trabajo real al trabajo programado. Lo mismo ocurre con los campos Costo restante y Duracin
restante. El campo Trabajo restante puede modificarse, del mismo modo que ocurre con los campos
Trabajo real y Trabajo programado.
Para llevar a cabo el seguimiento, pueden sernos de utilidad los campos referentes a la informacin de
variacin, que comparan la informacin programada actual con la informacin planeada original. Por
ejemplo, el campo Variacin de trabajo muestra la diferencia entre los campos Trabajo previsto y
Trabajo programado. Algunos ejemplos son Variacin de trabajo, Variacin de costo, Variacin de
duracin, Variacin de comienzo y Variacin de fin.
Como ya sabemos, se puede agregar cualquier campo a cualquier vista de hoja. Por ejemplo, es posible
que se desee insertar la columna Duracin prevista junto al campo Duracin programada en el diagrama
de Gantt. Para ello, en el men Insertar, haramos clic en Columna y seleccionaramos el campo que
deseramos mostrar en la vista. Tambin se puede aplicar una tabla de las ya diseadas con varios
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campos de seguimiento. Algunas de ellas son las tablas de seguimiento, trabajo, costo y variacin. Otra
posibilidad es crear una tabla personalizada que contenga los campos de seguimiento que necesite.
As pues, en primer lugar vamos a guardar la informacin de lnea de base. Para ello se debe
seleccionar en el men Herramientas/Seguimiento y hacer clic en Establecer lnea de base. No se debe
confundir lnea de base con plan provisional. Al guardar una lnea de base, Project se limita a copiar la
informacin de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a los campos de
lnea de base. Si seleccionamos ahora en el men Ver/Tabla/Seguimiento podemos observar algunos de
los datos reales, que inicialmente estn todos vacos.
Vamos a continuacin a simular que comienza el proyecto y comenzamos al mismo tiempo a introducir
los datos reales sobre su ejecucin. Puesto que el proyecto debe comenzar el primer Lunes de Junio,
vamos a suponer que hoy es ya el Lunes siguiente. Para simular esto seleccionamos en el men
Proyecto/Informacin del Proyecto y en el campo Fecha de hoy seleccionamos la fecha
correspondiente. Como vemos, los datos reales siguen sin variar, puesto que nosotros todava, a fecha
de hoy, no hemos introducido ningn dato real. Podemos tambin seleccionar en el men Ver/Gantt de
seguimiento, con lo que aparece un diagrama de Gantt til para comprobar el progreso del proyecto y
poder compararlo de forma sencilla con el plan previsto. As pues, para cada actividad aparecen dos
barras, una superior y otra inferior. La superior combina la informacin real y la programada a partir de
sta. La inferior indica la informacin prevista inicialmente para la tarea.
Supongamos que la actividad A empez y finaliz cuando deba. Para indicar esto, podemos
introducir directamente las fechas de comienzo y fin real o simplemente en el campo %
Completado escribir 100, con lo que el programa asume que la actividad se ha ejecutado
conforme al plan previsto. Como vemos los campos reales de costo, duracin y trabajo, se
actualizan automticamente conforme a lo previsto. Comprobar cmo en el Gantt de seguimiento
se refleja esta situacin.
Supongamos que la actividad D empez un da ms tarde de lo debido pero que su duracin fue
la prevista inicialmente. Para ello escribimos su fecha de comienzo correspondiente. Vemos que
en el diagrama de Gantt de seguimiento la actividad se reprograma para empezar un da ms
tarde, lo que no afecta a otras actividades. Si ahora indicamos que a da de hoy esta 100%
completada, MS-Project asume que el nico cambio es que la actividad empez un da ms tarde,
pero el resto ha ido conforme al plan inicial. En el Gantt de seguimiento queda reflejado este
hecho.
Supongamos ahora que la actividad B empez un da ms tarde de lo previsto. Escribimos en

Comienzo real esta fecha. Sin embargo, finalmente conseguimos ejecutarla en un da menos,
finalizando cuando deba. Para reflejar esto, escribimos su fecha de finalizacin real el da
correspondiente. Seleccionando en el men Ver/Tabla/Variacin podemos comparar algunos
datos reales con los inicialmente previstos. Tambin podemos ver el progreso de los costes
seleccionando en el men Ver/Tabla/Costo. Por qu la variacin del coste para la actividad B es
negativo? Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Seguimiento.
Reflejemos ahora que la actividad C empez con un da de retraso. Al hacer esto, fijmonos que
si su duracin es la prevista inicialmente, esto afectar a otras actividades, que debern empezar
ms tarde. Supongamos que su duracin final fue la prevista inicialmente (para ello escribimos su
duracin prevista en el campo duracin real o escribimos 100 en el campo %completado).
Fijmonos que las actividades F, G, H y J se reprograman para que se cumplan las relaciones de
precedencia. Supongamos adems que la actividad C ha gastado 350 euros de costes fijos en
lugar de los 275 previstos inicialmente. Para ello seleccionamos en el men Ver/Tabla/Costo y en
el coste fijo de C escribimos 350. Podemos observar que el coste real de la actividad se recalcula
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pero no el previsto inicialmente, y esta diferencia de 75 euros queda reflejada en el campo

variacin.
Teniendo en cuenta la situacin actual del proyecto, crees que podremos finalizarlo en la fecha
prevista inicialmente? Esto podemos verlo directamente en el diagrama de Gantt o seleccionando en el
men Ver/Tabla/Variacin.
Ahora el alumno puede cambiar de nuevo la Fecha de hoy y seguir simulando la introduccin de datos
reales
Adems, para poder llevar a cabo un efectivo seguimiento del proyecto, podemos aplicar el anlisis del
Valor Acumulado (tambin llamado control presupuestario o C/SCSC). Para ello seleccionamos en el
men Ver/Tabla/Ms tablas/Valor acumulado, con lo que aparecen en pantalla los campos CPTP,
CPTR, CR, VC y VP que nos permiten analizar de forma sencilla el estado de las actividades en
ejecucin en cuanto a trabajo y coste.
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2 Planificacion y Programacion de Proyectos

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Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

1.1 Origen y evolucin de la gestin de proyectos

CPM y el PERT son la base de las modernas tcnicas de planificacin,

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona una de las cuatro posibles respuestas.

Mtodo del camino crtico

Ciclo de vida del proyecto

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

1.2 Fases en la gestin de proyectos

La fase de seguimiento y control puede empezar antes de que lo haga la

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

1.3 Caractersticas y ciclo de vida de un

Tiene un comienzo y un fin claramente identificable.

Tiene un objetivo u objetivos especficos.

Es responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto.

Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen.

Implica tiempo, recursos, costes y tambin puede considerarse la calidad.

Figura 1.1. Ciclo de vida del proyecto

Principales caractersticas de un proyecto:

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona la respuesta incorrecta.

Un proyecto puede dividirse en una serie de fases.

Tiene un objetivo u objetivos especficos.

Implica tiempo, recursos, costes y tambin puede considerarse la calidad

Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

1.4 El jefe de proyecto

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Los beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos son:

Los beneficios de las tcnicas de gestin de proyectos son:

Marcar todas las correctas:

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

1.6 Software de Gestin de Proyectos

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

Proceso de valoracin (fincas rsticas, empresas, edificios, obras de arte, etc.).

Desarrollo y comercializacin de un nuevo producto.

Puesta en marcha de un nuevo servicio al ciudadano en un organismo pblico.

Renovacin del censo de una comunidad (municipio, estado, universidad,).

Elaboracin de un programa de Doctorado en un departamento.

El presente ejercicio se entregar como tarea en la plataforma de e-learning.

Tema I : Introduccin a la Gestin de Proyectos >

En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qu grado se encuentra. Si no

Las tcnicas pioneras de gestin de proyectos...

...aparecieron a finales de los aos 60.

... son el mtodo PERT y el mtodo CPM.

... aparecieron durante la I Guerra Mundial.

Ninguna de las anteriores

Tema II: Planificacin de proyectos

Tema II: Planificacin de proyectos >

2.1 Planificacin y programacin de proyectos

Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...).

Dividir el trabajo en actividades o tareas.

Representar el diagrama de descomposicin del trabajo adecuado.

Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.

6. Estimar la duracin de las actividades determinando los recursos implicados y

En la fase de planificacin de proyectos debemos...

Selecciona la respuesta Incorrecta:

Establecer las relaciones de precedencia entre actividades y estimar su duracin.

Analizar y evaluar los errores cometidos.

Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo