Cmo arreglar el capitalismo1

Por Dov Seidman2

Nos encontramos en un momento nico en la historia, en el que predomina la idea de que el
capitalismo es indispensable pero, al mismo tiempo, est profundamente deteriorado. Somos
muchos los que seguimos pensando que el capitalismo es el mejor sistema para fomentar el
progreso y la prosperidad en el mundo. Sin embargo desde el movimiento del 15-M hasta las
protestas de Occupy Wall Street, desde la indignacin general por el rescate de Caja Madrid
hasta los miembros del Foro Econmico Mundial que este ao destacaron que la desigualdad de
rentas es la mayor amenaza contra la comunidad mundial, tambin son muchos los que reconocen la necesidad de replantearse y arreglar el capitalismo.
Dada nuestra insatisfaccin actual con los modelos capitalistas tradicionales, no es de extraar
que estn proponindose tantas alternativas: capitalismo consciente, capitalismo integrador,
capitalismo creativo, y as sucesivamente. Pero no deberamos adoptar ningn capitalismo nuevo es decir, ningn capitalismo 2.0 o 3.0 sin antes hacer una pausa para regresar a los orgenes de la libre empresa y hacernos una pregunta: habamos entendido bien el capitalismo 1.0?
En qu nos equivocamos con el capitalismo. Aunque muchos consideran que Adam Smith
padre fundador de la libre empresa y autor de La riqueza de las naciones fue un economista del
Siglo XVIII, en realidad fue un filsofo moral que ni siquiera lleg a utilizar jams la palabra
capitalismo. Para Smith, la actividad econmica era humana y personal porque estaba impulsada por un sentimiento moral (otro libro suyo se titula Teora de los sentimientos morales).
Con los aos, nos fuimos desviando de la misin original del capitalismo que propona Smith,
pero no porque creramos un capitalismo inmoral. Cuando nos decamos que una transaccin no
tiene nada de personal, que es solo cuestin de negocios que no estamos tratando de hacer
dao deliberado a otros sino que lo nico que buscamos es obtener beneficios o agradar a nuestros jefes , no estamos actuando en forma inmoral sino amoral, lo cual puede ser mucho ms
sutil y, por lo tanto, ms pernicioso.
Tal vez era razonable emplear una estrategia amoral cuando podamos separar los negocios
del resto de nuestras vidas; en otras palabras, si tenamos capacidad de regirnos por unos valores
amorales en nuestra vida profesional pero establecer unas normas morales en nuestra vida privada. Sin embargo, el mundo ha cambiado. Vemos a diario ms ejemplos que nunca de lo estrechamente relacionados que estamos todos, desde los ms poderosos hasta los ms pequeos:
grandes marcas que cambian sus productos debido a campaas de blogueros activistas; trabajadores que emplean las redes sociales para movilizar y obligar a las empresas a aumentar los
salarios; altos dirigentes que pierden sus puestos por un tuit inoportuno o una grabacin filtrada.
Lo que revelan estas tendencias es que cada vez somos ms interdependientes, que las acciones
de unos pocos pueden tener, para muchos, unas consecuencias sin precedentes. Lo que sucede
en una esfera de nuestra vida repercute inevitablemente en las otras, por lo que la vieja separacin de lo profesional y lo personal ha perdido todo sentido filosfico y, en la prctica, es imposible. Hoy, todo es personal y por eso la interdependencia es una realidad moral.
La nica forma de avanzar no es el qu sino el cmo. La principal consecuencia de esta realidad
interdependiente es que la nica estrategia viable tanto para las personas como para los colec1

Tomado de El Pas, 10/11/2014

Traduccin, Mara Luisa Rodrguez Tapia

tivos, las organizaciones, los pases que pueden permitirnos ascender juntos y no caer, crear
valor, prosperar y triunfar, es construir interdependencias saludables.
Las interdependencias saludables, en el fondo, no son una cosa complicada. Se trata de cmo
nos relacionamos unos con otros, si creamos vnculos superficiales o profundos, si cultivamos
relaciones breves o duraderas. Es decir, se trata de cmo hacemos lo que hacemos.
Detengmonos a estudiar la palabra cmo. Siempre la hemos tratado como un adverbio, es
decir, una partcula que acompaa a lo que verdaderamente nos importa, los verbos y las frases.
Pero, y si considerramos que cmo es un sustantivo? El cmo es lo que marca la diferencia,
vista as, cmo deja de ser simplemente una pregunta para convertirse en una tica del empeo
humano y una lente a travs de la que observar el mundo. La conviccin de lo que hacemos es
mucho menos importante que cmo lo hacemos fue lo que me empuj a escribir mi libro How:
por qu cmo hacemos las cosas significa todo, que sali publicado en Espaa a finales del ao
pasado.
Dedicar toda nuestra atencin al cmo no slo es un requisito necesario para sobrevivir en este
mundo transformado. Ha pasado a ser lo que nos otorga ventaja a la hora de competir. Como
presidente de una empresa, s bien que el deseo de diferenciarnos a escala personal, profesional, organizacional, nacional es la base de muchos de nuestros esfuerzos. Ahora bien, en nuestro mundo mercantilizado y transparente, ya casi no tenemos formas de diferenciarnos por lo
que producimos o vendemos. Pero queda un aspecto en el que siguen existiendo enormes variaciones: el mbito del comportamiento humano, cmo hacemos lo que hacemos.
Debemos estudiar con mucho ms detalle nuestro cmo, en especial cmo conectamos y nos
relacionamos con los dems, porque, cuanto ms ligados e interdependientes nos hagamos, ms
quedar al descubierto el carcter de esas conexiones. Lo dir de otra forma. Si la nica razn
por la que una persona trabaja en una empresa es cmo de alto es su sueldo, entonces, si otra
empresa le ofrece ms, deber irse. Cuando una persona compra un producto a una empresa por
cmo de barato es, entonces, si alguien le ofrece otro precio todava ms bajo, deber cambiar.
Es lo lgico. Si tenemos una conexin profunda, me quedar. Si no, me ir.
Lo que necesitamos para consolidar nuestras relaciones con los empleados, los clientes, los
proveedores, los socios, los miembros de la comunidad es el aglutinante humano. En nuestra
vida personal tenemos claro que cultivamos una relacin matrimonio, amistad cuando compartimos unos valores y unas creencias. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios. Es
posible mantener una amistad o una relacin profesional sin confianza ni transparencia? Sin
integridad?
Si verdaderamente queremos que el capitalismo sea ms integrador y tenga en cuenta a todos, la
pregunta es: cmo vamos a permanecer unidos. No vale una integracin superficial, que nos
mantenga juntos solo mediante normas, transacciones comerciales o incluso el clamor pblico,
aunque estas pueden ser medidas eficaces en el momento. El aglutinante humano los valores y
creencias en comn es lo nico que nos permite sacar adelante nuestros grandes empeos en
nombre de todos los interesados, precisamente como propona Adam Smith. 3

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Dov Seiman, es fundador de la consultora LRN y autor de How.