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Un modello per la realizzazione di interventi strategici e di sviluppo organizzativo

1. INTRODUZIONE

Qual è la relazione tra Strategia e Sviluppo Organizzativo (OD)? Quando è appropriato l’intervento per lo OD durante i processi di formulazione, implementazione e valutazione della Strategia? Quali tipi di intervento potrebbero o dovrebbero essere realizzati?

2. DEFINIZIONE DI STRATEGIA

La Strategia è il piano tattico del management per consolidare la posizione dell’organizzazione, soddisfare i clienti e raggiungere particolari target di performance. La Strategia è legata al lungo termine, sebbene la definizione di “lungo termine” possa variare considerevolmente da un’azienda all’altra, in base alla natura dell’ industria nel quale è inserita. La Strategia è direttamente legata all’idea di quali clienti o mercati sono scelti, quali obiettivi sono definiti e come l’impresa compete.

3. MISSION

Sebbene Mission e Vision siano considerati distinti tra loro, nell’ambito di questo lavoro saranno considerati come sinonimi. Con il termine Mission possiamo fare riferimento al tipo di business un’azienda persegue o dovrebbe perseguire. Le domande alle quali la Mission cerca di rispondere sono:

- Chi (Who): quali gruppi di consumatori sono il target dell’azienda?

- Cosa (What): quali bisogni dei consumatori sono soddisfatti dall’azienda?

- Come (How): quali metodologie e quali funzioni sono adottate dall’azienda per venire incontro ai bisogni della clientela?

4. OBIETTIVI FINANZIARI E OBIETTIVI STRATEGICI

Gli Obiettivi Finanziari possono riguardare items quali ROI, RONA, EPS e Credit ratings. Gli Obiettivi Strategici riguardano concetti quali market share, market ranks, qualità, soddisfazione del cliente, presenza sulla scena internazionale etc. Entrambe le tipologie di obiettivi dovrebbero essere specifiche piuttosto che generali. Entrambi richiedono un limite temporale per la loro realizzazione e devono essere misurabili. Inoltre, dovrebbero essere stimolanti, ma non eccessivamente difficili da realizzare in quanto, in quest’ultimo caso, potrebbero condurre a rinuncia e non motivare alla riuscita. Entrambi i tipi di obiettivi sono critici per l’organizzazione e devono essere collegati alla mission organizzativa. Essi sono standard di performance che devono essere eguagliati, se non sorpassati.

- 1

-

5.

PROGETTARE UNA STRATEGIA

Possiamo individuare tre approcci di strategia competitiva:

- Costo di produzione più basso: se un prodotto/servizio può essere realizzato ad un costo più basso di quello sostenuto da un concorrente, allora l’organizzazione avrà un vantaggio competitivo difficile da superare.

- Differenziazione: fornire un prodotto/servizio diverso da quello della concorrenza e dei benefici addizionali che creano maggiore valore percepito nella mente dei consumatori, i quali saranno più facilmente fidelizzabili.

- Segmentazione del mercato: le aziende si concentrano su specifiche nicchie di mercato e cercano di sovrastare le imprese rivali.

Queste tre strategie possono essere combinate fra loro per creare ulteriori strategie competitive. Il fattore chiave sta nella scelta della strategia che permette all’organizzazione di competere sul mercato in modo efficace. La scelta della strategia o delle strategie dovrà essere coerente con gli obiettivi e la mission organizzativi.

6. ANALISI DEL MERCATO

Comprendere il settore industriale nel quale l’impresa compete è di importanza critica. Possiamo individuare sette questioni diagnostiche alle quali dare risposta:

a) Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore industriale analizzato?

Alcuni aspetti da esaminare sono le dimensioni del mercato e il tasso di crescita; il numero di clienti; grado di integrazione verticale etc.

b) Quali e quanto sono le forze competitive del settore? Può essere utile ricorrere al Modello

delle Cinque Forze Competitive di Porter: il potere dei compratori; il potere dei fornitori; l’esistenza di prodotti sostitutivi; la facilità di entrata; l’estensione della rivalità tra le aziende concorrenti nell’industria focale sono utilizzati per valutare la posizione competitiva di una azienda.

c) Le forze competitive sono fattori che provocano cambiamenti importanti nella struttura di

mercato? E’ fondamentale individuare i due, al massimo tre, fattori che determinano i

cambiamenti più rilevanti del mercato.

d) Quali sono le compagnie nelle posizioni più forti e nelle posizioni più deboli? Questo step

permette di comparare i più rilevanti concorrenti sul mercato.

e) Quali sono le azioni strategiche intraprese da ognuno dei concorrenti più agguerriti?

Bisogna verificare se la strategia competitiva adottata è locale, regionale, nazionale o globale; quale è la motivazione di fondo della strategia competitiva delle imprese rivali e quali sono i loro obiettivi di market share; perché quella particolare azienda concorrente va osservata.

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f) Quali sono i fattori chiave del successo sul mercato? Una volta identificati, l’azienda dovrà definire un pian strategico sulla base di questi fattori al fine di raggiungere determinati obiettivi di sviluppo, allocando un ragionevole pool di risorse.

g) Perché l’azienda risulta particolarmente attraente o meno nei confronti di altri potenziali

rivali? Quali sono gli sviluppi futuri a cui il mercato andrà incontro?

L’informazione necessaria per iniziare a creare una strategia appropriata deriva dalla risposta alle domande sopra elencate.

7. ANALISI DELL’ ORGANIZZAZIONE

L’analisi dell’organizzazione è anch’essa basata su una serie di questioni diagnostiche alle quali l’analista deve rispondere.

a) La strategia attuale dell’azienda risponde ad una delle tipologie delineate al punto 5? A volte

nessuna strategia è individuabile mentre in altri casi l’azienda insiste nell’adottarne una inefficace. Gli indicatori finanziari e strategici relativi ad un arco temporale di 5 anni ci permettono di delineare la programmazione strategica dell’impresa.

b) E’ necessario analizzare punti di forza e di debolezza dell’azienda, insieme alle opportunità e

agli ostacoli che può incontrare. Punti di forza e di debolezza sono generalmente interni,

mentre opportunità e ostacoli sono esterni.

c) Quali sono le strutture di costo e di prezzo dell’organizzazione? Non sempre costi e prezzi

sono legati tra loro.

d) Quale è la forza della posizione dell’organizzazione? La forza dell’organizzazione può essere confrontata con quella delle aziende concorrenti impiegando, come termini di paragone, i fattori critici identificati dall’analisi di mercato. Ogni fattore è pesato in base alla sua importanza.

e)

all’irganizzazione.

Importanza

dell’individuazione

e

della

riflessione

su

problemi

specifici

interni

8. MODELLO A NOVE FASI DI FORMULAZIONE E IMPLEMENTAZIONE DI UNA STRATEGIA

I seguenti 9 step sono progettati per determinare le questioni strategiche più rilevanti che un’organizzazione deve affrontare, per sviluppare una strategia per creare un vantaggio competitivo sostenibile, per implementare la strategia e, infine, valutarla.

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9. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 1-5)

I primi 5 step definiscono una teoria della decisione basica.

Step 1: Uno Strategic Issue Statement consiste di una o due frasi. Le questioni strategiche possono essere problemi significativi od opportunità disponibili all’organizzazione. Lo Statement deve essere il più possibile specifico, in quanto da esso deriva la definizione delle successive fasi e dei passaggi focali. Attenzione a non confondere cause con sintomi!

Step 2: Una spiegazione dello Strategic Issue Statement dovrebbe essere redatta in uno o due paragrafi che spieghino perché quel particolare problema esiste e cosa lo sta causando. Analoga procedura nel caso di opportunità da cogliere.

Step 3: Selezione di una serie di alternative ragionevoli (soluzioni nel caso di un problema, opportunità di mercato nel caso di opportunità) con una lista di vantaggi e svantaggi per ognuna di esse.

Step 4: Scelta delle alternative più valide.

Step 5: Una spiegazione dettagliata delle ragioni dietro la scelta di una particolare alternativa funge da promemoria.

10. IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 6)

Step 6: Un modello strategico prevede 8 componenti manageriali da coprire durante l’implementazione di una strategia:

a) Costruzione di una organizzazione capace selezionando le persone giuste e creando le

posizioni necessarie per loro, avendo in mente quali sono le competenze base sulla base delle quali la strategia andrà basata e definendo una struttura adeguata allo scopo.

b) Progettare un budget pro-forma di 3 anni che rifletta la specifica implementazione.

c) Definizione scritta delle regole, procedure e politiche che supportano la strategia scelta.

d) Installazione del sistema adatto a supportare la strategia (es. tecnologia).

e) Progettare un sistema di ricompense che complementi le strategie designate.

f) Trovare e installare un programma di best practices basate sull’analisi di quelle adottate

dalle aziende che rappresentano le migliori concorrenti.

g) Preparare la cultura aziendale a riflettere i valori e le credenze dell’organizzazione sulla

base della specifica strategia adottata e implementata.

h) Provvedere a formare una leadership coerente con la strategia scelta.

- 4 -

11.

VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 7-9)

Step 7: Come verificare che la strategia avrà successo? E’ necessario definire degli standard, sia finanziari che strategici, sulla base del pro-forma budget di durata variabile per valutare la strategia scelta e la qualità dell’implementazione.

Step 8: Il monitoraggio del processo di implementazione può essere assistito dalla costruzione di un pro-forma multiple-year che contenga gli step dal 6 e 7.

Step 9: La natura del vantaggio competitivo per la compagnia, la sua sostenibilità e speciali questioni/problemi andrebbero evidenziati.

12.

INTERVENTI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Vi

sono 4 gruppi di questioni interrelate che rappresentano possibili target di intervento di

sviluppo organizzativo.

Questioni relative ai processi umani legati ai processi sociali occorrenti tra i membri dell’organizzazione.

Questioni relative alle risorse umane quali l’attrazione e la ritenzione di personale qualificato.

Questioni relative alla tecnologia e alla struttura con particolare riferimento al modo in cui l’organizzazione divide e coordina il lavoro all’interno dell’azienda.

Questioni di natura strategica riguardanti il mercato, i prodotti, l’ambiente con cui l’impresa deve confrontarsi.

La tradizione teorica dello sviluppo organizzativo sostiene che vi siano 3 livelli di intervento:

individuo, gruppo, organizzazione.

12a. Livello individuale

Questioni relative ai processi umani: T-group e intervento di terze parti.

Questioni relative alle risorse umane: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di ricompensa; piani di carriera e sviluppo di carriera; diversificazione della forza-lavoro e benessere degli impiegati.

Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Progettazione del lavoro e interventi organizzativi altamente specializzati.

- 5 -

12b. Livello gruppo

Questioni relative ai processi umani: Processi di consulenza e intervento di terze parti; team building; incontri di confronto; relazioni inter-group e griglia manageriale.

Questioni relative alle risorse umane: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di ricompensa; piani di carriera e sviluppo di carriera; diversificazione della forza-lavoro.

Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Re-ingegnerizzazione; strutture parallele; interventi organizzativi altamente specializzati; TQM; progettazione del lavoro.

Questioni di natura strategica: Pianificazione di sistemi aperti; organizzazioni auto- progettanti; apprendimento organizzativo.

12c. Livello organizzativo

Questioni relative ai processi umani: Meeting di confronto organizzativo; relazioni inter- group e sviluppo della griglia manageriale; intervento macro-organizzativi.

Questioni relative alle risorse umane: Sistemi di ricompensa.

Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Design strutturale; re-ingegnerizzazione; riduzione organizzativa; strutture parallele; TQM.

Questioni di natura strategica: Pianificazione di sistemi aperti; cambiamento strategico integrato; sviluppo trans-organizzativo; cambiamento culturale; organizzazioni auto- progettanti; apprendimento organizzativo; acquisizioni e unioni.

La Tabella 1 illustra il modello base dell’OD appena descritto.

13. ANALISI STRATEGICA E INTEVENTI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Questa sezione affronta i processi strategici e gli interventi di sviluppo organizzativo che possono essere impiegati durante ogni stadio.

14. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Mission, Obiettivi Finanziari e Strategici.

Si tratta in genere di un processo di gruppo. Tecniche di intervento quali il goal settino, il team building, i processi di consulenza e la pianificazione di sistemi aperti può aiutare il Top Management a prendere decisioni su queste questioni cruciali.

15.ANALISI DEL MERCATO E DELL’ORGANIZAZIONE

Ricercatori, in piccoli gruppi o individualmente, sintetizzano l’informazione in un formato usabile dall’organizzazione.

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16.

SCELTA

In aggiunta agli interventi di OD individuali e di gruppo quali goal settino e team building,

interventi di OD a livello organizzativo sono auspicabili. Tra questi pianificazione di sistemi aperti, relazioni inter-gruppo, interventi macro-organizzativi. Un meeting di confronto può assistere nel muovere l’organizzazione verso le scelte strategiche da prendere.

La Tabella 2 elenca le relazioni ipotizzate.

17. IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

Alcuni interventi di implementazione sono di seguito individuati.

Costruzione dell’organizzazione: Design strutturale; riduzione organizzativa; pianificazione e sviluppo di carriera; gestione della diversità della forza-lavoro.

Bilancio: Team building e goal setting.

Politiche e procedure organizzative: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di recompense; pianificazione e sviluppo di carriera; diversificazione forza-lavoro; benessere organizzativo.

Best practices costruite tramite benchmarking: Progettazione del lavoro e TQM.

Sistemi di supporto: vari tipi di intervento a livello di processi umani e di risorse umane.

Sistemi di ricompense: Goal setting; valutazione della prestazione; progettazione del sistema

di ricompense.

Cultura organizzativa: Interventi di cambiamento culturale.

Leadership: Goal settino; team building; sviluppo della griglia manageriale; sistemi di ricompense; organizzazioni auto-progettanti.

La Tabella 3 espone questi interventi.

18.

VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA

La

valutazione dell’implementazione della strategia attraverso obiettivi finanziari e strategici

può beneficiare di vari processi umani e risorse umane interventi di sviluppo organizzativo. La Tabella 4 espone qualcuno di essi.

La Tabella 5 suggerisce il tempo necessario all’intera progettazione.

- 7 -

TABLE 1. OD AND STRATEGIC MANAGEMENT RELATIONSHIPS: BASIC MODEL STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Strategy Formulation (3 Levels of

Strategy

Strategy

Analysis & 5

Implementation

Evaluation

Steps)

(8 Steps)

(6 Steps)

OD Interventions

Human Process

(8 Types)

Techno-structural (7 Types)

Human Resource Management (6 Types)

Strategic

(7 Types)

TABLE 2. HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY FORMULATION RELATIONSHIPS STRATEGY FORMULATION

Mission,

Strategic &

Financial

Objectives

Industry

Company

Analysis

Analysis

Analysis

OD Interventions

Human Process

T-Groups

Process Consultation

X

X

X

3rd Part intervention

X

X

Team Building

X

X

X

Organizational

Confrontation

Inter-group Relations

Large Group

Interventions

Grid OD

Techno-structural

Structural Design

Downsizing

Reengineering

- 8 -

Parallel Structures

High Involvement Organizations

TQM

Work Design

Human Resource Management

Goal Setting

X

X

X

Performance

Appraisal

Reward Systems

Career Planning and Development

Managing Workforce Diversity

Employee Wellness

Strategic

Open System

X

Planning

Integrated Strategic Change

Trans-organizational

Development

M&A Integration

Culture Change

Self-Design

Organization

Organizational Learning Knowledge Management

Problem/Issue

Alternative

Choice and

Identification

Creation

Justification

[Choice--

[Choice--

[Choice--

Steps #1 &2]

Step #3]

Steps #4 & 5]

OD Interventions

Human Process

T-Groups

Process Consultation

X

- 9 -

X

3rd Part intervention

X

X

Team Building

X

X

X

Organizational

X

Confrontation

Inter-group Relations

X

Large Group

X

Interventions

Grid OD

Techno-structural

Structural Design

Downsizing

Reengineering

Parallel Structures

High Involvement Organizations

TQM

Work Design

Human Resource Management

Goal Setting

X

X

X

Performance

Appraisal

Reward Systems

Career Planning and Development

Managing Workforce Diversity

Employee Wellness

Strategic

Open System

X

X

X

Planning

Integrated Strategic Change

Trans-organizational

Development

M&A Integration

- 10 -

Culture Change

Self-Design

Organization

Organizational Learning Knowledge Management

TABLE 3. HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY IMPLEMENTATION RELATIONSHIPS STRATEGY IMPLEMENTATION

OD Interventions

Human Process

T-Groups

Process Consult.

3rd Party Inter.

Org. Structure/ Key People & Positions/ Core Competencies

Budge

Policies &

Procedure

Best

Practices

Bench-

marking

Team Building

X

Org.

Confrontation

Inter-group Rel.

L. Group Inter.

Grid OD

Techno-structural

Structural Design

X

Downsizing

X

Re-Engineering

X

Parallel Structures

Hi Involve. Org.

TQM

X

Work Design

X

X

H R Management

Goal Setting

X

X

Perf. Appraisal

- 11 -

Reward Systems

Career

X

X

Plan/bevel.

Managing Wrkforce Diversity

X

Employee

Wellness

Strategic

Open System

Planning

Int. Strat. Change

Trans-org. Devel.

M&A Integration

Culture Change

Self-Design

Organization

Org. Learning Knowledge Mgmt

Org.

Support

Reward

Leadership

Cultural

System

Systems

Styles

Changes

OD Interventions

Human Process

T-Groups

Process Consult.

X

3rd Party Inter.

X

Team Building

X

Org.

Confrontation

Inter-group Rel.

X

L. Group Inter.

Grid OD

X

X

Techno-structural

Structural Design

Downsizing

Re-Engineering

- 12 -

Parallel Structures

Hi Involve. Org.

TQM

Work Design

H R Management

Goal Setting

X

X

X

Perf. Appraisal

X

X

Reward Systems

X

X

X

Career

X

Plan/bevel.

Managing Wrkforce Diversity

X

Employee

Wellness

Strategic

Open System

Planning

Int. Strat. Change

Trans-org. Devel.

M&A Integration

Culture Change

X

X

Self-Design

X

X

Organization

Org. Learning Knowledge Mgmt

X

TABLE 4. HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY EVALUATION RELATIONSHIPS STRATEGY EVALUATION

Strategic &

Financial

Competitive

Standards

Timeline

Advantage

OD Intervention

Human Process

T-Groups

Process Consultation

X

3rd Party Intervention

X

Team Building

X

- 13 -

Organizational

Confrontation

Inter-group Relations

X

Large Group

X

Interventions

Grid OD

Techno-structural

Structural Design

X

Downsizing

Reengineering

Parallel Structures

High Involvement Organizations

X

TQM

Work Design

Human Resource Mgmt.

Goal Setting

X

Performance Appraisal

Reward Systems

Career Planning and Development

X

Managing Workforce Diversity

Employee Wellness

Strategic

Open System Planning

X

Integrated Strategic Change

X

Trans-organizational

X

Development

M&A Integration

X

Culture Change

X

Self-Design Organization

X

Organizational Learning Knowledge Management

X

- 14 -

Sustainability

Special

OD Intervention

Human Process

T-Groups

Process Consultation

3rd Party Intervention

Team Building

Organizational

Confrontation

Inter-group Relations

Large Group

Interventions

Grid OD

Techno-structural

of Competitive Advantage

Issues and

Problems

Structural Design

X

Downsizing

Reengineering

Parallel Structures

High Involvement Organizations

X

TQM

Work Design

Human Resource Mgmt.

Goal Setting

Performance Appraisal

Reward Systems

Career Planning and Development

X

Managing Workforce Diversity

Employee Wellness

Strategic

Open System Planning

X

- 15 -

Integrated Strategic Change

X

Trans-organizational

X

Development

M&A Integration

X

Culture Change

X

Self-Design Organization

X

Organizational Learning Knowledge Management

X

TABLE 5. STRATEGIC MANAGEMENT TIMELINE

 

YEAR 1

 

YEAR 2

 
 

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Strategic

Processes

Building and

X

X

Organization

Budget

X

X

Policies and

X

X

Procedures

Benchmarking Best Practices

X

X

Design Support Systems

X

X

Design Reward

X

X

Systems

Old and New Culture

X

X

X

X

X

X

Leadership

X

X

X

X

X

X

X

X

Practices

Financial

Objectives

Sales Growth

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Return on

X

X

X

X

X

X

X

X

Sales

Strategic

Objectives

Increase

X

X

X

X

pounds of

- 16 -

production

Increase capacity usage

X

X

X

X

Increase

X

X

X

X

market share

 

YEAR 3

 
 

Q1

Q2

Q3

Q4

Strategic

Processes

Building and

Organization

Budget

X

Policies and

Procedures

Benchmarking Best Practices

Design Support Systems

Design Reward

Systems

Old and New Culture

X

X

X

X

Leadership

X

X

X

X

Practices

Financial

Objectives

Sales Growth

X

X

X

X

X

X

X

X

Return on

X

X

X

X

Sales

Strategic

Objectives

Increase

X

X

pounds of

production

Increase capacity usage

X

X

Increase

X

X

market share

Note: Parts of this model have appeared in Global and International Organization Development, 3rd Ed., Sorensen, P. et al., Stipes

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