Un modello per la realizzazione di

interventi strategici e di sviluppo

organizzativo
1. INTRODUZIONE
Qual la relazione tra Strategia e Sviluppo Organizzativo (OD)? Quando appropriato
lintervento per lo OD durante i processi di formulazione, implementazione e valutazione
della Strategia? Quali tipi di intervento potrebbero o dovrebbero essere realizzati?
2. DEFINIZIONE DI STRATEGIA
La Strategia il piano tattico del management per consolidare la posizione
dellorganizzazione, soddisfare i clienti e raggiungere particolari target di performance. La
Strategia legata al lungo termine, sebbene la definizione di lungo termine possa variare
considerevolmente da unazienda allaltra, in base alla natura dell industria nel quale
inserita. La Strategia direttamente legata allidea di quali clienti o mercati sono scelti, quali
obiettivi sono definiti e come limpresa compete.
3. MISSION
Sebbene Mission e Vision siano considerati distinti tra loro, nellambito di questo lavoro
saranno considerati come sinonimi. Con il termine Mission possiamo fare riferimento al tipo
di business unazienda persegue o dovrebbe perseguire. Le domande alle quali la Mission
cerca di rispondere sono:
- Chi (Who): quali gruppi di consumatori sono il target dellazienda?
- Cosa (What): quali bisogni dei consumatori sono soddisfatti dallazienda?
- Come (How): quali metodologie e quali funzioni sono adottate dallazienda per
venire incontro ai bisogni della clientela?
4. OBIETTIVI FINANZIARI E OBIETTIVI STRATEGICI
Gli Obiettivi Finanziari possono riguardare items quali ROI, RONA, EPS e Credit ratings.
Gli Obiettivi Strategici riguardano concetti quali market share, market ranks, qualit,
soddisfazione del cliente, presenza sulla scena internazionale etc.
Entrambe le tipologie di obiettivi dovrebbero essere specifiche piuttosto che generali.
Entrambi richiedono un limite temporale per la loro realizzazione e devono essere
misurabili. Inoltre, dovrebbero essere stimolanti, ma non eccessivamente difficili da
realizzare in quanto, in questultimo caso, potrebbero condurre a rinuncia e non motivare
alla riuscita. Entrambi i tipi di obiettivi sono critici per lorganizzazione e devono essere
collegati alla mission organizzativa. Essi sono standard di performance che devono essere
eguagliati, se non sorpassati.

-1-

5. PROGETTARE UNA STRATEGIA

Possiamo individuare tre approcci di strategia competitiva:
-

Costo di produzione pi basso: se un prodotto/servizio pu essere realizzato ad un

costo pi basso di quello sostenuto da un concorrente, allora lorganizzazione avr un
vantaggio competitivo difficile da superare.

Differenziazione: fornire un prodotto/servizio diverso da quello della concorrenza e

dei benefici addizionali che creano maggiore valore percepito nella mente dei
consumatori, i quali saranno pi facilmente fidelizzabili.

Segmentazione del mercato: le aziende si concentrano su specifiche nicchie di

mercato e cercano di sovrastare le imprese rivali.

Queste tre strategie possono essere combinate fra loro per creare ulteriori strategie
competitive. Il fattore chiave sta nella scelta della strategia che permette allorganizzazione
di competere sul mercato in modo efficace. La scelta della strategia o delle strategie dovr
essere coerente con gli obiettivi e la mission organizzativi.
6. ANALISI DEL MERCATO
Comprendere il settore industriale nel quale limpresa compete di importanza critica.
Possiamo individuare sette questioni diagnostiche alle quali dare risposta:
a) Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore industriale analizzato?
Alcuni aspetti da esaminare sono le dimensioni del mercato e il tasso di crescita; il numero
di clienti; grado di integrazione verticale etc.
b) Quali e quanto sono le forze competitive del settore? Pu essere utile ricorrere al Modello
delle Cinque Forze Competitive di Porter: il potere dei compratori; il potere dei fornitori;
lesistenza di prodotti sostitutivi; la facilit di entrata; lestensione della rivalit tra le aziende
concorrenti nellindustria focale sono utilizzati per valutare la posizione competitiva di una
azienda.
c) Le forze competitive sono fattori che provocano cambiamenti importanti nella struttura di
mercato? E fondamentale individuare i due, al massimo tre, fattori che determinano i
cambiamenti pi rilevanti del mercato.
d) Quali sono le compagnie nelle posizioni pi forti e nelle posizioni pi deboli? Questo step
permette di comparare i pi rilevanti concorrenti sul mercato.
e) Quali sono le azioni strategiche intraprese da ognuno dei concorrenti pi agguerriti?
Bisogna verificare se la strategia competitiva adottata locale, regionale, nazionale o
globale; quale la motivazione di fondo della strategia competitiva delle imprese rivali e
quali sono i loro obiettivi di market share; perch quella particolare azienda concorrente va
osservata.

-2-

f) Quali sono i fattori chiave del successo sul mercato? Una volta identificati, lazienda dovr
definire un pian strategico sulla base di questi fattori al fine di raggiungere determinati
obiettivi di sviluppo, allocando un ragionevole pool di risorse.
g) Perch lazienda risulta particolarmente attraente o meno nei confronti di altri potenziali
rivali? Quali sono gli sviluppi futuri a cui il mercato andr incontro?
Linformazione necessaria per iniziare a creare una strategia appropriata deriva dalla
risposta alle domande sopra elencate.
7. ANALISI DELL ORGANIZZAZIONE
Lanalisi dellorganizzazione anchessa basata su una serie di questioni diagnostiche alle
quali lanalista deve rispondere.
a) La strategia attuale dellazienda risponde ad una delle tipologie delineate al punto 5? A volte
nessuna strategia individuabile mentre in altri casi lazienda insiste nelladottarne una
inefficace. Gli indicatori finanziari e strategici relativi ad un arco temporale di 5 anni ci
permettono di delineare la programmazione strategica dellimpresa.
b) E necessario analizzare punti di forza e di debolezza dellazienda, insieme alle opportunit e
agli ostacoli che pu incontrare. Punti di forza e di debolezza sono generalmente interni,
mentre opportunit e ostacoli sono esterni.
c) Quali sono le strutture di costo e di prezzo dellorganizzazione? Non sempre costi e prezzi
sono legati tra loro.
d) Quale la forza della posizione dellorganizzazione? La forza dellorganizzazione pu
essere confrontata con quella delle aziende concorrenti impiegando, come termini di
paragone, i fattori critici identificati dallanalisi di mercato. Ogni fattore pesato in base alla
sua importanza.
e) Importanza dellindividuazione e della riflessione su problemi specifici interni
allirganizzazione.
8. MODELLO A NOVE FASI DI FORMULAZIONE E IMPLEMENTAZIONE DI UNA
STRATEGIA
I seguenti 9 step sono progettati per determinare le questioni strategiche pi rilevanti che
unorganizzazione deve affrontare, per sviluppare una strategia per creare un vantaggio
competitivo sostenibile, per implementare la strategia e, infine, valutarla.

-3-

9. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 1-5)

I primi 5 step definiscono una teoria della decisione basica.
Step 1: Uno Strategic Issue Statement consiste di una o due frasi. Le questioni strategiche
possono essere problemi significativi od opportunit disponibili allorganizzazione. Lo
Statement deve essere il pi possibile specifico, in quanto da esso deriva la definizione delle
successive fasi e dei passaggi focali. Attenzione a non confondere cause con sintomi!
Step 2: Una spiegazione dello Strategic Issue Statement dovrebbe essere redatta in uno o due
paragrafi che spieghino perch quel particolare problema esiste e cosa lo sta causando.
Analoga procedura nel caso di opportunit da cogliere.
Step 3: Selezione di una serie di alternative ragionevoli (soluzioni nel caso di un problema,
opportunit di mercato nel caso di opportunit) con una lista di vantaggi e svantaggi per
ognuna di esse.
Step 4: Scelta delle alternative pi valide.
Step 5: Una spiegazione dettagliata delle ragioni dietro la scelta di una particolare alternativa
funge da promemoria.
10. IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 6)
Step 6: Un modello strategico prevede 8 componenti manageriali da coprire durante
limplementazione di una strategia:
a) Costruzione di una organizzazione capace selezionando le persone giuste e creando le
posizioni necessarie per loro, avendo in mente quali sono le competenze base sulla base
delle quali la strategia andr basata e definendo una struttura adeguata allo scopo.
b) Progettare un budget pro-forma di 3 anni che rifletta la specifica implementazione.
c) Definizione scritta delle regole, procedure e politiche che supportano la strategia scelta.
d) Installazione del sistema adatto a supportare la strategia (es. tecnologia).
e) Progettare un sistema di ricompense che complementi le strategie designate.
f) Trovare e installare un programma di best practices basate sullanalisi di quelle adottate
dalle aziende che rappresentano le migliori concorrenti.
g) Preparare la cultura aziendale a riflettere i valori e le credenze dellorganizzazione sulla
base della specifica strategia adottata e implementata.
h) Provvedere a formare una leadership coerente con la strategia scelta.

-4-

11. VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA (Step 7-9)

Step 7: Come verificare che la strategia avr successo? E necessario definire degli standard,
sia finanziari che strategici, sulla base del pro-forma budget di durata variabile per valutare
la strategia scelta e la qualit dellimplementazione.
Step 8: Il monitoraggio del processo di implementazione pu essere assistito dalla
costruzione di un pro-forma multiple-year che contenga gli step dal 6 e 7.
Step 9: La natura del vantaggio competitivo per la compagnia, la sua sostenibilit e speciali
questioni/problemi andrebbero evidenziati.
12. INTERVENTI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Vi sono 4 gruppi di questioni interrelate che rappresentano possibili target di intervento di
sviluppo organizzativo.

Questioni relative ai processi umani legati ai processi sociali occorrenti tra i membri
dellorganizzazione.

Questioni relative alle risorse umane quali lattrazione e la ritenzione di personale

qualificato.

Questioni relative alla tecnologia e alla struttura con particolare riferimento al modo
in cui lorganizzazione divide e coordina il lavoro allinterno dellazienda.

Questioni di natura strategica riguardanti il mercato, i prodotti, lambiente con cui

limpresa deve confrontarsi.

La tradizione teorica dello sviluppo organizzativo sostiene che vi siano 3 livelli di intervento:
individuo, gruppo, organizzazione.
12a. Livello individuale
Questioni relative ai processi umani: T-group e intervento di terze parti.
Questioni relative alle risorse umane: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di
ricompensa; piani di carriera e sviluppo di carriera; diversificazione della forza-lavoro e
benessere degli impiegati.
Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Progettazione del lavoro e interventi
organizzativi altamente specializzati.

-5-

12b. Livello gruppo

Questioni relative ai processi umani: Processi di consulenza e intervento di terze parti; team
building; incontri di confronto; relazioni inter-group e griglia manageriale.
Questioni relative alle risorse umane: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di
ricompensa; piani di carriera e sviluppo di carriera; diversificazione della forza-lavoro.
Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Re-ingegnerizzazione; strutture parallele;
interventi organizzativi altamente specializzati; TQM; progettazione del lavoro.
Questioni di natura strategica: Pianificazione di sistemi aperti; organizzazioni autoprogettanti; apprendimento organizzativo.
12c. Livello organizzativo
Questioni relative ai processi umani: Meeting di confronto organizzativo; relazioni intergroup e sviluppo della griglia manageriale; intervento macro-organizzativi.
Questioni relative alle risorse umane: Sistemi di ricompensa.
Questioni relative alla tecnologia e alla struttura: Design strutturale; re-ingegnerizzazione;
riduzione organizzativa; strutture parallele; TQM.
Questioni di natura strategica: Pianificazione di sistemi aperti; cambiamento strategico
integrato; sviluppo trans-organizzativo; cambiamento culturale; organizzazioni autoprogettanti; apprendimento organizzativo; acquisizioni e unioni.
La Tabella 1 illustra il modello base dellOD appena descritto.
13. ANALISI STRATEGICA E INTEVENTI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Questa sezione affronta i processi strategici e gli interventi di sviluppo organizzativo che
possono essere impiegati durante ogni stadio.
14. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
Mission, Obiettivi Finanziari e Strategici.
Si tratta in genere di un processo di gruppo. Tecniche di intervento quali il goal settino, il
team building, i processi di consulenza e la pianificazione di sistemi aperti pu aiutare il
Top Management a prendere decisioni su queste questioni cruciali.
15.ANALISI DEL MERCATO E DELLORGANIZAZIONE
Ricercatori, in piccoli gruppi o individualmente, sintetizzano linformazione in un formato
usabile dallorganizzazione.

-6-

16. SCELTA
In aggiunta agli interventi di OD individuali e di gruppo quali goal settino e team building,
interventi di OD a livello organizzativo sono auspicabili. Tra questi pianificazione di sistemi
aperti, relazioni inter-gruppo, interventi macro-organizzativi. Un meeting di confronto pu
assistere nel muovere lorganizzazione verso le scelte strategiche da prendere.
La Tabella 2 elenca le relazioni ipotizzate.
17. IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
Alcuni interventi di implementazione sono di seguito individuati.
Costruzione dellorganizzazione: Design strutturale; riduzione organizzativa; pianificazione e
sviluppo di carriera; gestione della diversit della forza-lavoro.
Bilancio: Team building e goal setting.
Politiche e procedure organizzative: Goal setting; valutazione della prestazione; sistemi di
recompense; pianificazione e sviluppo di carriera; diversificazione forza-lavoro; benessere
organizzativo.
Best practices costruite tramite benchmarking: Progettazione del lavoro e TQM.
Sistemi di supporto: vari tipi di intervento a livello di processi umani e di risorse umane.
Sistemi di ricompense: Goal setting; valutazione della prestazione; progettazione del sistema
di ricompense.
Cultura organizzativa: Interventi di cambiamento culturale.
Leadership: Goal settino; team building; sviluppo della griglia manageriale; sistemi di
ricompense; organizzazioni auto-progettanti.
La Tabella 3 espone questi interventi.
18. VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA
La valutazione dellimplementazione della strategia attraverso obiettivi finanziari e strategici
pu beneficiare di vari processi umani e risorse umane interventi di sviluppo organizzativo.
La Tabella 4 espone qualcuno di essi.
La Tabella 5 suggerisce il tempo necessario allintera progettazione.

-7-

TABLE 1.
OD AND STRATEGIC MANAGEMENT RELATIONSHIPS: BASIC MODEL
STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
Strategy
Formulation
(3 Levels of
Analysis & 5
Steps)

Strategy
Implementation
(8 Steps)

Strategy
Evaluation
(6 Steps)

OD Interventions
Human Process
(8 Types)
Techno-structural
(7 Types)
Human Resource
Management
(6 Types)
Strategic
(7 Types)
TABLE 2.
HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY FORMULATION RELATIONSHIPS STRATEGY FORMULATION
Mission,
Strategic &
Financial
Objectives
Analysis

Industry
Analysis

Company
Analysis

OD Interventions
Human Process
T-Groups
Process Consultation

3rd Part intervention

Team Building

Organizational
Confrontation
Inter-group Relations
Large Group
Interventions
Grid OD
Techno-structural
Structural Design
Downsizing
Reengineering

-8-

Parallel Structures
High Involvement
Organizations
TQM
Work Design
Human Resource
Management
Goal Setting

Problem/Issue
Identification

Alternative
Creation

Choice and
Justification

[Choice-Steps #1 &2]

[Choice-Step #3]

[Choice-Steps #4 & 5]

Performance
Appraisal
Reward Systems
Career Planning and
Development
Managing Workforce
Diversity
Employee Wellness
Strategic
Open System
Planning

Integrated Strategic
Change
Trans-organizational
Development
M&A Integration
Culture Change
Self-Design
Organization
Organizational
Learning Knowledge
Management

OD Interventions
Human Process
T-Groups
Process Consultation

-9-

3rd Part intervention

Team Building

Organizational
Confrontation

Inter-group Relations

Large Group
Interventions

Grid OD
Techno-structural
Structural Design
Downsizing
Reengineering
Parallel Structures
High Involvement
Organizations
TQM
Work Design
Human Resource
Management
Goal Setting

Performance
Appraisal
Reward Systems
Career Planning and
Development
Managing Workforce
Diversity
Employee Wellness
Strategic
Open System
Planning
Integrated Strategic
Change
Trans-organizational
Development
M&A Integration

- 10 -

Culture Change
Self-Design
Organization
Organizational
Learning Knowledge
Management
TABLE 3.
HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY IMPLEMENTATION RELATIONSHIPS STRATEGY
IMPLEMENTATION
Org.
Structure/
Key People &
Positions/
Core
Competencies

Budge

Policies &
Procedure

Best
Practices
Benchmarking

OD Interventions
Human Process
T-Groups
Process Consult.
3rd Party Inter.
Team Building

Org.
Confrontation
Inter-group Rel.
L. Group Inter.
Grid OD
Techno-structural
Structural Design

Downsizing

Re-Engineering

Parallel Structures
Hi Involve. Org.
TQM
Work Design

X
X

H R Management
Goal Setting

Perf. Appraisal

- 11 -

Reward Systems
Career
Plan/bevel.

Managing
Wrkforce Diversity

Employee
Wellness
Strategic
Open System
Planning
Int. Strat. Change
Trans-org. Devel.
M&A Integration
Culture Change
Self-Design
Organization
Org. Learning
Knowledge Mgmt

Support
System

Reward
Systems

Leadership
Styles

Org.
Cultural
Changes

OD Interventions
Human Process
T-Groups
Process Consult.

3rd Party Inter.

Team Building

Org.
Confrontation
Inter-group Rel.

L. Group Inter.
Grid OD

Techno-structural
Structural Design
Downsizing
Re-Engineering

- 12 -

Parallel Structures
Hi Involve. Org.
TQM
Work Design
H R Management
Goal Setting

Perf. Appraisal

Reward Systems

Career
Plan/bevel.
Managing
Wrkforce Diversity

X
X

Employee
Wellness
Strategic
Open System
Planning
Int. Strat. Change
Trans-org. Devel.
M&A Integration
Culture Change

Self-Design
Organization

Org. Learning
Knowledge Mgmt

TABLE 4.
HYPOTHESIZED OD AND STRATEGY EVALUATION RELATIONSHIPS STRATEGY EVALUATION
Strategic &
Financial
Standards
OD Intervention
Human Process
T-Groups
Process Consultation

3rd Party Intervention

Team Building

- 13 -

Timeline

Competitive
Advantage

Organizational
Confrontation
Inter-group Relations

Large Group
Interventions

Grid OD
Techno-structural
Structural Design

Downsizing
Reengineering
Parallel Structures
High Involvement
Organizations

TQM
Work Design
Human Resource Mgmt.
Goal Setting

Performance Appraisal
Reward Systems
Career Planning and
Development

Managing Workforce
Diversity
Employee Wellness
Strategic
Open System Planning

Integrated Strategic
Change

Trans-organizational
Development

M&A Integration

Culture Change

Self-Design Organization

Organizational Learning
Knowledge Management

- 14 -

Sustainability

Special
of Competitive
Advantage

OD Intervention
Human Process
T-Groups
Process Consultation
3rd Party Intervention
Team Building
Organizational
Confrontation
Inter-group Relations
Large Group
Interventions
Grid OD
Techno-structural
Structural Design

Downsizing
Reengineering
Parallel Structures
High Involvement
Organizations

TQM
Work Design
Human Resource Mgmt.
Goal Setting
Performance Appraisal
Reward Systems
Career Planning and
Development

Managing Workforce
Diversity
Employee Wellness
Strategic
Open System Planning

- 15 -

Issues and
Problems

Integrated Strategic
Change

Trans-organizational
Development

M&A Integration

Culture Change

Self-Design Organization

Organizational Learning
Knowledge Management

TABLE 5.
STRATEGIC MANAGEMENT TIMELINE
YEAR 1
Q1

Q2

Building and
Organization

Budget

Policies and
Procedures

Benchmarking
Best Practices

Design Support
Systems

Design Reward
Systems

Q3

YEAR 2
Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Strategic
Processes

Old and New

Culture
Leadership
Practices

Financial
Objectives
Sales Growth

Return on
Sales
Strategic
Objectives
Increase
pounds of

- 16 -

production
Increase
capacity usage

Increase
market share

YEAR 3
Q1

Q2

Q3

Q4

Strategic
Processes
Building and
Organization
Budget

Policies and
Procedures
Benchmarking
Best Practices
Design Support
Systems
Design Reward
Systems
Old and New
Culture

Leadership
Practices

Financial
Objectives
Sales Growth

Return on
Sales
Strategic
Objectives
Increase
pounds of
production

Increase
capacity usage

Increase
market share

Note: Parts of this model have appeared in Global and International

Organization Development, 3rd Ed., Sorensen, P. et al., Stipes

- 17 -