PRESENTACION

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son
la cantidad y la calidad de sus lideres.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero
es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera
aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el
campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de
cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser
dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y
aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual
marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas terica lo antes expuesto, se
dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes,
saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de
buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su
vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin,
funcin, caractersticas, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como
se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la
competicin mundial.

INTRODUCCION

El origen del trmino coaching surge del mundo de los deportes: To coach
significa entrenar, en ingles. En el mbito deportivo, el aprendizaje se acelera
con la ayuda de un entrenador que tiene como misin que su equipo consiga el
mejor resultado posible en cada partido. Sin embargo, es necesario no
confundir la prctica del coaching en el mbito empresarial con el
entrenamiento en el mbito deportivo, ya que en el mundo laboral no se trata de
dirigir, decir lo que hay que hacer, sino de facilitar el aprendizaje para lograr un
cambio en el comportamiento de las personas. En la actualidad, en el mbito
empresarial el coaching se ha convertido en una actividad fundamental para
apoyar el aprendizaje y el desarrollo individual.
El coaching se define como un proceso de desarrollo estructurado pero flexible,
donde se trabaja sobre prioridades de desarrollo establecidas conjuntamente
entre el coach y el coachee, con el fin de ayudar a mejorar su rendimiento.
Dependiendo tanto de la relacin entre el coach y el coachee, como del objetivo
de desarrollo del proceso de coaching, podemos distinguir dos tipos de
coaching:
Coaching para el Desarrollo del Potencial. Es un proceso de aprendizaje
vinculado al potencial, que se centra principalmente en las posibilidades de
desarrollo futuro.
Coaching para la Mejora del Desempeo: proceso de aprendizaje para mejorar
las habilidades y comportamientos que afectan al desempeo actual.

INDICE
Presentacin. . 1
Introduccin. ... 2
1. Origen del coaching. 4
2. Definicion del coaching. .. 4
2.1 Cuando dar coaching. 5
2.2 Como funciona el coaching. . 5
3. Que es el coach. ... 6
3.1 Cual es el rol del coach. ..... 6
3.2 Caractersticas del coach. .. 7
3.3 Funciones del coach. 8
3.4 Por qu un coach?.

. 8

3.5 Conducta del coach. 9

4. Caractersticas del coaching. 10
5. Elementos del coaching. 10
6.Proceso del coaching. 12
7. Sesiones del coaching. . 13
8. Modalidades del coching. . 13
9. Problemtica del mundo empresarial. .. 15
9.1. Coaching empresarial. . 16
9.2 Coaching empresarial para empresarios. 16
9.3 Principio bsico del coaching estratgico para ejecutivos. . 17
9.4 Coaching y liderazgo. .. 17
10. En que nos ayuda el coaching. .. 18
11. Esencia del coaching. 18
12. Objetivos del coaching. 18
13. Conclusiones. .. 19

COACHING

1. ORIGEN DEL COACHING.

Coaching (que procede del verbo ingls to coach, entrenar ) es un mtodo que consiste en
dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar habilidades especficas
2. DEFINICION DEL COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo,
una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya
ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales
intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre
alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna
interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas
integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de
su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin
de las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y
tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
4

2.1 CUANDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar
de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de s trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la

correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

2.2 COMO FUNCIONA EL COACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De
parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que
ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado
de su coachee ms grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse
cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su
relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la
accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en
sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema
que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene
que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das
buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego.
Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace
que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional
de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de
una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina
competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de
nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que
cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que
son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira,
de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca
obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un
coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo
3. QUE ES EL COACH?
5

El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa
visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales.
3.1 CUAL ES EL ROL DEL COACH?
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
a) Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
b) Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo
superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso

con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos
para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de
las consecuencias de las siguientes condiciones.

o
o
o
o
o

Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante.

Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se
esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
c) Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la
forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as
como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas
para gerenciar, supervisar y liderizar.

3.2 CARACTERISTICAS DEL COACH.

Las caractersticas citadas por son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma
las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo
que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las
causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada
victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:
Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules
pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los
miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede
en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
"viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,
pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace
que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el
logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro
fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.
7

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo
realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as
como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el
fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los
buenos coaches promueven el xito.
3.3 FUNCIONES DEL COACH.
Entre las principales tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

3.4 POR QUE UN COACH?

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que
replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que
or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una
interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato".
"son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que
exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien
y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de
pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su
escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l /
ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca
va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa
persona o a ese proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo
escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando
lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de
acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros.
Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere
lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir".
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En
realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay
muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

3.5 CONDUCTA DEL COACH.

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes
habilidades:
1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que
estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos
no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener
contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver
papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de
asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender
lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o
incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se
interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la
otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la
suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a
otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el
problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede
ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que
la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra
persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora
continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de
ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin
de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas
por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el
trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de
coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de
coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si
resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las
condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin
durante cada seccin de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los
fundamentos de la conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos

y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin

de la informacin
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro
de un resultado positivo.
La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de
conversacin que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
4. CARACTERISTICAS DEL COUCHING
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser
especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin
implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al
inicio de la conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.
5. ELEMENTOS DEL COUCHING.
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han
sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o
algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de
la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear

10

las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y

manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
-

Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero
uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin
inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la

satisfaccin por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen
entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO
TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

"La cuota de ventas".

El liderazgo, ser campen.

PLANEACION

Anual / Trimestral /
Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIN
VALORACIN

Diaria / Mensual /
Trimestral.

Diaria.

AJUSTES

Mensual / Trimestral.

Da da.

METAS

Cumplir las metas

impuestas por la
empresa.

El liderazgo de la empresa en el
mercado. "Ganar todos los
partidos".

ESTILO DE DIRECCIN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo

11

personal.
Terreno Cliente

ESCENARIO DE TRABAJO Oficina.

SELLECION DE
PERSONAL

Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado

personalmente con el apoyo de
otras reas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos Da da, con objetivos concretos

de mediano y largo
para cada persona y para el grupo
plazo.
y orientado al desempeo.

ACOMPAAMIENTO

Ocasional, para
controlar, supervisar y
dar ordenes.

Diario, para observar crecimiento

y desarrollo y reformular planes
de accin.

SISTEMAS
MOTIVACIONALES

Econmicos.

Econmicos, sistemas de
motivacin individualizados y
desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

AL TERRENO

6. EL PROCESO DEL COUCHING.

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (es quien recibe el
coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las
situaciones que pretende guiar. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que
aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7
pasos:
1. OBSERVAR - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre
soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la
observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo
podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que
busca.
2. TOMA DE CONCIENCIA - La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en
las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole
herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir
conscientemente.
3. DETERMINACION DE OBJETIVOS - Es esencial para todo proceso de
coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial
hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y
acciones.

12

4. ACTUAR - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando
las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica.
5. MEDIR - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.
6. ACCION COMPROMETIDA - Todo proceso de coaching concluye con una
accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre
el entrenador y el cliente.
7. MOTIVAR-mximo a tus oyentes.
7. SESIONES DEL COACHING.
Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de
competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas
habilidades se suman a su propia formacin. Adems es necesario un manejo de las
tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin, de planificacin estratgica, de
habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha
profunda y el arte de la mayutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras.
Saber la tcnica y conocer la metodologa es necesario para ejercer el coaching, pero la
clave de un buen entrenador no est en los conocimientos de la tcnica sino en sus
habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientacin al logro, etc. De esta
manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano.
8. MODALIDADES DEL COACHING.
8.1 COACHING SISTEMATICO. que promueve en el cliente el desarrollo del talento
individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se
hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer
distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios;
identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.
8.2 COACHING COERCITIVO. centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina
nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar
fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente,
buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.
1. CO ACTIVE COACHING. Es, segn la escuela americana The Coaches Training
Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad.
Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, lderes, emprendedores y
coaches de todo el universo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un especial
nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente para que el cliente salga
fortalecido y logre antes sus objetivos.
2. AUTOCOACHING. Es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que
apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el
potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda

13

presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que
te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar.
3.COACHING DE LA VARIEDAD. Es un motor taxonmico completo e integrado que
facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado
de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de
las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al
coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una
aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de
religiones, culturas, edades, profesiones, etc.
4. COACHING DE LA VIDA. Centra su atencin en el desarrollo de habilidades que
mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado
fsico y la obtencin de metas personales.
5. COACHING EJECUTIVO. Centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que
faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque
apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los
elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la
empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
6. COACHING ESTRUCTURAL. Es la modalidad que, integrando diferentes
filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el
Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se
alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de
las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la
vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica
Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico,
GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados,
etc.), y en l conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes
obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las
grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S.
XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas
para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de
Claude Lvi-Strauss, respectivamente.1
7.COACHING INTEGRATIVO. Representa una forma de hacer coaching en donde se
integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platn y George
Gurdjieff, y ms recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre
el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que ste pueda ganar
conciencia, alcanzando de esta forma ms influencia en su sistema. El Coaching Integrativo
tiene influencias del Constructivismo de George Kelly, de la Terapia Gestalt de Fritz Perls,
de la Psicologa Integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL, de la Terapia Centrada en el
Cliente de Carl Rogers, de la Terapia Centrada en Soluciones de Steve de Shazer y Insoo
Kim Berg y de las Constelaciones Organizacionales de Bert Hellinger..2
8.COACHING INTEGRAL. Se le puede confundir con lo "Integral" o la psicologa
Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con
14

fuerza en Espaa, en el 2001, y el segundo en Latinoamrica, despus del coaching

ontolgico. Este modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espritu de lo
Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integracin de diferentes
filosofas, disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Si buscamos
en los records encontraremos que el Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo
modelo de Coaching ms desarrollado, del cual nombres como el Coaching Estructural se
alimentaron aos despus. En el libro "Abre el meln" de Jose Luis Menndez - Editorial
Santillana, Mayo 2002 es el primer libro espaol que habla del Coaching, y en el ya se
menciona el Coaching Integral.
9. COACHING FILOSOFICO. Es una modalidad de coaching que busca evitar la
fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el
mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le
brinden un slido carcter acadmico.
10. REDES O ASOCIACIONES DE COACHING. Existen cientos de ellas a travs de
las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser
privadas, ya que la profesin an no est regulada del todo pero tienen su peso y dan
prestigio a sus asociados.
9. LA PROBLEMTICA DEL MUNDO EMPRESARIAL.
El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el coaching es
especialmente necesario. Debido a que existe una cierta presin sobre los empleados,
directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados,
tomar decisiones, cambiar para innovar, etc., y sobre todo en esta era donde el liderazgo ha
venido a reemplazar a la administracin y el aprendizaje a la instruccin, el coaching surge
como el rostro accesible de la estrategia; esto se debe a que el coaching tiene el poder para
que la estrategia adquiera vida y, por lo tanto funcione en la prctica. "Tenemos la
obligacin de transmitir lo que hemos aprendido
En este contexto las empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este
fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms
colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial
analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching
de la empresa, coaching empresarial, coaching ejecutivo, psiclogos, etc) el proceso de
anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a
todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de
control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente.
Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea
relacional o humana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos
empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un
ejemplo tpico es el de aquella fbrica que est mal organizada y se produce una disfuncin
entre sus componentes; en ella no vale nicamente con dar soporte a los trabajadores,
tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos
bsicos y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. En estos caso puede
estar indicada la utilizacin de coaches empresariales externos que utilicen una
15

metodologa integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos

formativos (mejora de habilidades) y de consultora (anlisis de la realidad y
recomendaciones).
9.1 COACHING EMPRESARIAL
El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches
deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas
competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.
Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, que tiene su
origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger.
El coaching ejecutivo es una conversacin, un dilogo fecundo entre el entrenador y el
cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin
en el cliente. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas
que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las
preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de
manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que
llevan al entrenado a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el
coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en
esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo
explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.
La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debe disear nuevas
conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva
propuesta ocurra.
9.2 COACHING EMPRESARIAL PARA EMPRESARIOS.
Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas
en todo momento, dirigindoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que
colocarse estratgicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero,
mejorar su marca.... El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al
directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales:
mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada,
mejor estrategia, etc. Cmo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los
propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de sus
conocimientos, de su apoyo y de su estmulo. El coach ayuda a los dueos y a los directivos
de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos,
procesos, econmica-financiera y mucho ms.
9.3 PRINCIPIO BASICO DEL ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a instruirse; una
consecuencia buscada del coachig para ejecutivos es transaferir las herramientas del mismo
al ejecutivo y ayudarlo a que aprenda cmo instruirse. Una reaacin en cadena de este
aprendizaje debe ser transferir el poder del coaching del exterior al interior de la
16

organizacin. El objetivo primordial debe ser la transferencia de las habilidades de

aprendizaje. Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste
atencin a factores estratgicos y a los componentes ms evidentes del proceso con que se
proporciona tal coaching"4
El coaching estratgico para ejecutivos ha sido aplicado en diversos contextos y,
generalmente, se han repetido los principales beneficios. Algunos ejemplos de estos
beneficios son:
* Mayor lealtad de los clientes

Desarrollo de futuros lderes

Retencin de personal de alto impacto
Exitosa administacin del cambio

9.4 COACHING Y LIDERAZGO

Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creacin de valor y el logro de ventajas
competitivas en la organizacin laboral moderna. Un lder trata a las personas (no
empleados) como adultos responsables pero sobretodo las alienta para actuar en el inters
del xito mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es sinnimo de lder, sin embargo
el administrador motiva mientras que los lderes inspiran. Las empresas necesitan menos
administradores y ms lderes, y el coaching es una manera directa y prctica de inspirar
esta nueva cultura en la vida corporativa. El coaching constituye una ruta para el liderazgo
debido a que es capaz de liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y
reforzarlo donde ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organizacin no son
consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se realiza un
trabajo excelente.
COACHING ESTRATEGICO PARA EJECUTIVOS.
"Un modelo de coaching efectivo para ejecutivos requiere basarse en una plataforma de
independencia, no de dependencia, respecto del coach. El objetivo primordial de ste debe

10. EN QUE NOS AYUDA EL COACHING?

Eres el dueo y creador de tu propio destino. Puede que ya tengas una idea clara de lo que
quieres en la vida, o puede que ests en medio de la confusin. No importa en qu punto
comiences. De hecho, es probable que sea mejor si no tienes ninguna idea, porque no
limitars innecesariamente tus opciones. Puede que te preguntes si llevar a cabo este
proceso es apropiado para ti. Prueba y vers. Si quieres que tu actuacin sea absolutamente
la mejor posible, querrs aprovechar las ventajas que te ofrece.

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Este programa de entrenamiento te ensea a ser una persona plenamente realizada y

dichosa, a sacar a la luz lo mejor de ti. Cuando eres feliz, ests relajado, te lo pasas bien y
haces lo que te gusta, atraes el xito de un modo natural. Las personas no pueden evitar que
las atraigas, y las oportunidades estn en tus manos.
11. LA ESENCIA DEL COUCHING.
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para maximizar su
desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.
El nuevo modelo sugiere que somos similares a una bellota, que contiene en su
interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. Necesitamos
alimento, estmulo y luz para crecer, pero el roble ya se encuentra en nuestro
interior.
12.OBJETIVOS DEL COUCHING.
Facilitar y vivenciar la comprensin de nuevos paradigmas.
Desarrollar nuevos valores para favorecer la adaptacin al cambio.
Favorecer el desarrollo de las competencias directivas.
Lograr una mejora en el desempeo, tanto a nivel individual y organizativo.
Favorecer el aprendizaje e implementar las nuevas competencias adquiridas.
Ofrecer feedback correctivo y refuerzo.
Mejorar el equilibrio de la vida profesional y personal .
Ayudar alcanzar las metas , objetivos y la visin personal

13. CONCLUSIONES.
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias
entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow
(1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser
realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados,
contrastndolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos
18

por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso,

orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y
justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados
necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas.
Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades.
Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados.
Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de
beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el
bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones,
liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente
calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las
competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un
mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo
deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de
habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de
personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de
los objetivos de su organizacin.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan
xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos,
como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

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