Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl Final Nuevo

2013
PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN
2013
PLAN ESTRATGICO DE
PRODUCCIN
PRO POR
E.I.R.L.
Docente:
Ing. Julio Ramos
2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO:
GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION
DOCENTE:
ING. RAMOS
INTEGRANTES:
CASTILLO MALDONADO VICTOR MANUEL
CHOQUE LLERENA AYLENAYME
CHURA PUMA MIRIAM MAGALY
RAMOS HUARACHI DIEGO ALEXIS
SALINAS GARCIA QUEENIE MERCEDES
2013-A
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Contenido
Resumen o abstract ............................................................................................................ 4
CAPTULO I. Introduccin ............................................................................................... 5
CAPTULO II. Marco terico ............................................................................................ 7
2.1
Planeamiento Estratgico................................................................................................................ 7
2.2
Misin Empresarial ....................................................................................................................... 8
2.3
Visin empresarial ...................................................................................................................... 10
2.4
Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................................................ 10
2.5
Balanced Scorecard ................................................................................................................... 12
CAPTULO III. Descripcin del negocio .................................................................... 13

3.1.
NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................... 13
3.2.
BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO ...................................................................................... 13
3.3.
VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 13
3.3.1.
Visin....................................................................................................................................... 13
3.3.2.
Misin .................................................................................................................................. 14
3.3.3.
Objetivos ............................................................................................................................. 14
3.3.4.
Estructura organizacional .................................................................................................. 14
3.4.
ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................... 15
3.4.1.
Anlisis de factores interno/externo ....................................................................................... 15
Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI) ............................................................ 15
Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE) .......................................................... 17
3.4.2.
3.5.
Matriz FODA ...................................................................................................................... 19
OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN ................................................................... 21
3.5.1 COSTOS....................................................................................................................................... 21
3.5.2 ENTREGAS ................................................................................................................................. 22
3.5.3 FLEXIBILIDAD ............................................................................................................................ 22
3.5.4 CALIDAD.................................................................................................................................... 23
3.5.5 SERVICIO .................................................................................................................................... 24
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Resumen o abstract
RESUMEN
La empresa Productos Portugal E.I.R.L. es una empresa dedicadas a la elaboracin de jabones de
glicerina, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L. el presente trabajo tiene por objeto
describir el proceso productivo de los jabones de glicerina, as como examinar la situacin actual de la
empresa, y el sub sistema productivo, mediante el anlisis de factores tanto internos como externos,
para finalmente poder brindar directivas para el mejoramiento del proceso productivo, es decir
brindar una propuesta de estrategia de produccin, que sirvan a Pro Por E.I.R.L. tomar decisiones
acerca de sus productos, mejoramiento de procesos, capacidad productiva, distribucin de planta,
mejoras de calidad de producto, aprovisionamiento de insumos y en recursos humanos.
ABSTRACT
The Company Productos Portugal E.I.R.L. is a corporation dedicated to the production of glycerin
soaps, works with Laboratorios Portugal SRL, this paper is to describe the production process of glycerin
soaps, and to examine the current situation of the company, and the sub productive system through
the analyzing of internal and external factors, to finally provide directions for improvement the
production process, that is providing a proposed production strategy, which serve to Pro Por EIRL
make decisions about their products, process improvements, production capacity, distribution of plant,
product quality improvements, supply of inputs and human resources.
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CAPTULO I. Introduccin
La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al
mercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros y
para responder a los movimientos estratgicos de los competidores. Pues en general es bsica la
responsabilidad de la funcin de produccin que abarca desde el desarrollo del productos hasta el
servicio de posventa del mismo.
El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto
en trminos de productos ofertados como de proteccin medio ambiental, ofrece permanentes retos al
uso estratgico de la produccin. La aparicin de nuevos materiales con mejores prestaciones y el
empleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las
operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez ms exigentes
A todo ello se aade las consecuencias provocadas por el dinamismo creciente de los mercados que
estn produciendo serios cambios en la direccin estratgica de los ltimos aos. En por esto pierde
relevancia la construccin de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, ya que cualquier
iniciativa tomada por una empresa es rpidamente contestada por los rivales.
La Tecnologa en Gestin de la Produccin es la respuesta a la necesidad cada vez mayor de
incrementar la productividad en el sector industrial, en presencia de la actual globalizacin de los
mercados y su creciente y dinmica competencia, exigiendo a la empresa moderna la bsqueda
permanente, de estrategias que permitan el mejoramiento de sus procesos y satisfagan los niveles cada
vez ms exigentes de calidad.Se incluyen dentro de sus estudios adems de los propios de la
manufactura, los temas logsticos, comerciales, financieros y gerenciales . Adems las exigencias de
flexibilidad e innovacin hacen que la funcin de produccin ocupe, o deba ocupar , un lugar mucho
ms activo de lo que defenda el planteamiento clsico. Ahora, las capacidades dinmicas y los
conocimientos sobre los que se sustentan son bastante ms tiles para proporcionar una cierta garanta
de xito en la empresa.
Asi mismo la capacidad de adaptarse y responder ante movimientos competitivos iniciados por los
competidores, adems de introducir nuevos productos y procesos en plazos cada vez ms cortos son de
las manifestaciones de estas nuevas formas de competir. La flexibilidad, pues, constituye un elemento
central de la nueva forma de competir, en cualquiera de sus manifestaciones: operativa, estructural y
estratgica
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Tambin es de destacar la consideracin del medio ambiente, este es otro de los retos a los que se
enfrenta la empresa moderna y la funcin de produccin es la principal encargada de hacerle frente
Las organizaciones exitosas requieren de hombres y mujeres preparados para planificar y gestionar los
negocios, para ello es necesario desarrollar en las personas una mentalidad estratgica para
comprender la administracin desde el enfoque general al plano de lo complejo, el ambiente en el que
opera, su posicin competitiva, su perspectiva para crecer y el impacto que genera la estrategia en el
proceso productivo.
Es por esto , que en el presente trabajo aplicaremos los conceptos relacionados al planeamiento
estratgico de la produccin hacia un caso real de una empresa en Arequipa PRO POR que se
vincula con LABORATORIOS PORTUGAL en la produccin de algunos productos muy reconocidos
por esta marca (algunos de calidad de exportacin)
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CAPTULO II. Marco terico
2.1
Planeamiento Estratgico
El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer informacin,

procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir una metodologa clara y especfica. El
resultado de esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin de la formulacin de la misin, la
visin de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que
pueden ser implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando indicadores de gestin.
A continuacin se muestran las etapas de planeamiento estratgico:
Realizacin de
una auditora
externa
Establecimiento
de objetivos a
largo plazo
Desarrollo de las
declaraciones de
la visin y misin
Creacin,
Evaluacin y
Seleccin de
estrategias
Implementacin
de estrategias
Medicin,
Evaluacin y
Control de
Estrategias
Realizacin de
una auditora
interna
Por qu hacer planeamiento estratgico (PE)?

La ms importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario para la accin que
esta encajada en el esquema mental de la organizacin y sus empleados.
El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situaciones
estratgicas, para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser
tomadas en un razonable periodo de tiempo.
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El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creencia

compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar, organizar y utilizar un
mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones.
Cules son los beneficios del PE?
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos
los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y
estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el
destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos
centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.
Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las
decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que
tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en
la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a
determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores
potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear.
El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.
2.2
Misin Empresarial
La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de una
empresa.
A diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la pregunta cul es nuestra razn de
ser?, mientras que la visin contesta la pregunta: qu queremos ser?. La razn de establecer la
misin de una empresa es que sta sirva como punto de referencia que permita que todos los
miembros de la empresa acten en funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos,
diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta; logrando as, coherencia
y organizacin. La misin le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes
externos tales como clientes o proveedores, el mbito en el cul se desarrolla, y permitiendo distinguirla
de otras empresas similares. Por otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que sta
sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados
y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre
todos los trabajadores.
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Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero
tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la
empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
CLIENTES
PRODUCTOS
Quines son nuestros clientes?

Cules son nuestros principales productos o
MERCADO
TECNOLOGIA
Cules son nuestros mercados?

Cul es nuestra tecnologa?
INTERES POR EL CRECIMIENTO

FILOSOFA
CAPACIDADES
Cules son nuestras creencias ,valores y principios?

Cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
INTERES POR LA IMAGEN

PUBLICA
INTERES POR LOS EMPLEADOS
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Nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
Nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o

ambientales?
Nos interesamos por nuestros trabajadores?

2.3
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Visin empresarial
La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos ser? La visin es el estado futuro
que deseamos para nuestra organizacin. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos
y las acciones de todos los miembros de la organizacin.
Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de
impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El
proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque
muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito estratgico es: Poner una Coke al
alcance de la mano de todo el mundo.En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como
una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la
organizacin. El propsito estratgico se caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metas
provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la
empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de
la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro
propsito estratgico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen distintas vas
para fomentar la responsabilidad en todos los componentes
2.4
Desarrollo de Nuevos Productos
El desarrollo de nuevos productos es una tarea que consiste en introducir o adicionarvalor a los
satisfactores, a fin de que cambien o incrementen sus caractersticas paracubrir o acrecentar el nivel de
satisfaccin de las necesidades y deseos de quienes losconsuman.
Tambin se puede decir que el desarrollo de productos es la tarea sistemtica quetiene como propsito
generar nuevos satisfactorios, ya sea modificando algnproducto existente o generando otros
completamente nuevos y originales
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RAZONES PARA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN NUEVOS PRODUCTOS

Incrementar utilidades
Aprovechar nuevas regulaciones
Incrementar la participacin de mercado
Disponibilidad y costo de insumos
Incrementar la capacidad competitiva
Adaptarse a cambios en gustos ycostumbres
Remplazar o revitalizar productos
Adaptarse a nuevas condiciones en lademanda

por cambios demogrficos
Integrar avances tecnolgicos
Deteccin de necesidades o deseosinsatisfechos
Defensa y aprovechamiento de mercados
Promocin de la imagen de la empresa
Sobrevivir y crecer
Importancia del desarrollo de nuevos productos:
La actividad de desarrollo de nuevos
productos es muy importante para los consumidores, indispensable para la empresa y

estratgico para el crecimiento de una Nacin. As para el consumidor representa la manera
en que un rea determinada del sector productivo genera un producto satisfactorio para las
necesidades o deseos de dicho consumidor
Importancia del desarrollo de productos para una empresa:Para propsitos de este anlisis,
definimos empresa como cualquier organizacin con opera con fines de lucro ofreciendo al
mercado algn satisfactor
Importancia del desarrollo de productos para una empresa: Como consecuencia del desarrollo
de nuevos productos, el consumidor puede obtener mayor y mejor satisfaccin, adems de
contar con una oferta ms numerosa de productos y, con ello, mejores precios y ms fcil
acceso a satisfactores adecuados a sus necesidades.
Mayor satisfaccin
Ms fcil accesibilidad
CLIENTES
Mejor satisfaccin
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A mejores precios

2.5
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BalancedScorecard
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
BalancedScorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestin y medicin.El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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CAPTULO III. Descripcin del negocio

3.1. NOMBRE DEL NEGOCIO
PRO POR - E.I.R.L
3.2. BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO
Es una microempresa de Arequipea fundada el 07 de noviembre del 2006 tiene recientemente 3
aos de existencia, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L el producto que elabora es
jabn de glicerina su principal mercado es Lima con un 65 % de su produccin total, despus diferentes
provincias como Arequipa, Puno, y opcionalmente EEUU y Bolivia. Su caracterstica principal es que
son jabones hechos a base de glicerina.
Razn Social: La razn social de la empresa es Productos Portugal Pro por E.I.R.L.
Localizacin: Pro por E.I.R.L est situada en la ciudad Blanca de Arequipa. Su direccin
actual es Av. Tiabaya Km 8 N 203 en el distrito de Tiabaya.
Resea Histrica:
Pro por es una pequea empresa que empez primero como un negocio familiar prestando
servicios de transformacin de productos de Laboratorios Portugal. Don Jos Nicholson empez
primero con su Droguera Portugal, llega a fundar laboratorios Portugal dejando con el pasar
de los aos la direccin en manos de su hijo Jos Alonso Portugal. Pero esa responsabilidad de
Empresario hizo que empiece a trabajar en su casa ubicada en Tiabaya, empezando a
trabajar en conjunto con su hijo ofreciendo servicios terciarios implementando su planta de
jabn, que es con lo que cuenta actualmente entre otros productos.
Otros Datos:
Tipo de Sociedad: Se trata de una empresa de propiedad privada, Empresa de

Individual de Responsabilidad Limitada.
Tamao de la empresa: Es una pequea empresa debido a que a capacidad y
cantidad de personal que es mnimo.
3.3. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.3.1.
Visin
Ser la mejor empresa arequipea fabricante de jabones de glicerina comprometidos con nuestros
trabajadores y nuestra gente que trabajando en conjunto podremos llegar a ser con el tiempo una
mediana Empresa
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3.3.2.
Misin
Somos una empresa dedicada a la fabricacin de jabones de tocador hecho a base de glicerina,
ofrecemos un producto de alta calidad comprometida con nuestros clientes y trabajadores brindando
una gran variedad de productos para satisfacer los distintos gustos de nuestros clientes a un precio
justo, alcanzable y netamente arequipeo
3.3.3.
Objetivos
Ampliar nuestra cartera de clientes mediante el logro de los objetivos a corto plazo.
Ampliar la gama de productos para cada uno de nuestros clientes.
Disminuir los costos de produccin, para obtener una mejor rentabilidad.
Aumentar la calidad en toda la gama de productos, a precios accesibles para nuestros clientes.
3.3.4.
Estructura organizacional
Se ha considerado un sistema lineal con vas de comunicacin bilateral y horizontal este tipo de sistema
se aplica generalmente a las empresas pequeas.
El organigrama representa los componentes del sistema de la empresa, as como sus relaciones de
jerarquizacin por medio de sus ubicaciones relativas mediante los niveles correspondientes.
GERENTE
SUBGERENTE
AREA DE
PRODUCCIN
FABRICADO DE
PRODUCTO
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CONTADOR
ACABADO DE
PRODUCTO
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3.4. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO

3.4.1.
Anlisis de factores interno/externo
3.4.1.1. Anlisis de factores internos
Fortalezas
Por su parte Pro Por E.I.R.L. tiene por fortalezas las siguientes:
Respaldo por parte de una gran empresa con experiencia y con un mercado ya establecido
como lo es Laboratorios Portugal.
La empresa tiene una poltica de apertura a la innovacin y a la aplicacin de nuevos

conceptos, con el fin de optimizar sus operaciones.
Productos de alta calidad.
Personal altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.
Debilidades
Por su parte Pro Por E.I.R.L. considera como debilidades a lo siguiente:
La empresa carece de un plan estratgico integral.
Fuerzas de venta an en desarrollo.
Esfuerzo humano reducido, solo de 2 trabajadores, por lo que queda capacidad de planta
ociosa y hace que a veces no se puedan abastecer todos los pedidos.
Retraso de llegada de algunas materias primas, ya que parte de los insumos son de
procedencia extranjera.
Falta de promocin de los productos en medios masivos como radio y/o televisin.
Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI)

En el siguiente cuadro se muestra la matriz de evaluacin de factores internos de la empresa
Pro Por E.I.R.L.
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PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Respaldo por parte de una gran

empresa con experiencia y con un
mercado ya establecido como lo es
Laboratorios Portugal.
0.13
0.52
2. La empresa tiene una poltica de

apertura a la innovacin y a la
aplicacin de nuevos conceptos, con el
fin de optimizar sus operaciones.
0.10
0.3
3. Productos de alta calidad.
0.15
0.6
4. Personal altamente motivado y

comprometido con los objetivos de la
empresa.
0.11
0.44
DEBILIDADES
1. La empresa carece de un plan
estratgico integral.
0.13
0.13
2. Fuerzas de venta an en desarrollo.
0.08
0.16
3. Esfuerzo humano reducido, solo de 2

trabajadores, por lo que queda
capacidad de planta ociosa y hace
que a veces no se puedan abastecer
todos los pedidos.
0.10
0.1
4. Retraso de llegada de algunas

materias primas, ya que parte de los
insumos son de procedencia extranjera.
0.12
0.24
5. Falta de promocin de los productos

en medios masivos como radio y/o
televisin.
0.08
0.16
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

FORTALEZAS
1.
TOTAL
1.00
2.65
Nota:
Calificacin: 4 = Mayor fortaleza, 3 = Menor fortaleza, 2 = Menos debilidad, 1 = Mayor debilidad.
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Interpretacin de resultado de la Matriz EFI
La empresa en lo interno tiene una posicin fuerte. Esto se refleja en el valor ponderado de 2.65 que
resulto de la evaluacin de los factores internos, el cual como vemos est por encima de la media (2,5),
por lo que podemos decir que la empresa puede elaborar sus estrategias aprovechando eficazmente
sus fortalezas, pero siempre vigilando y controlando sus debilidades.
3.4.1.2. Anlisis de factores externos
Oportunidades
Pro Por E.I.R.L. considera como oportunidades a las siguientes:
Alianza con una empresa de renombre.
Programas actuales de fomento y apoyo para la inversin en las MYPES.
Posibilidad de acceder a lneas crediticias de financiamiento.
Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene, impulsado por campaas de salud en

medios masivos (impulsando al continuo y mejorado lavado de manos).
Incentivo del gobierno a las exportaciones.
Programas de impulso a la compra de productos nacionales.
Amenazas
La empresa ve una amenaza en los siguientes tems:
Competencia directa con una empresa con amplia experiencia, como lo es Consorcio
Industrial de Arequipa S.A. (CIDASA).
Importacin de productos iguales o similares al que fabrica la organizacin, producto de

las nuevas leyes, tratados, etc.
Preferencia por parte de los clientes por productos sustitutos, como el jabn lquido.
Crisis social en el Per que se manifiesta en huelgas con bloqueos de carreteras, lo cual
altera el transporte.
Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE)

En el siguiente cuadro se muestra la matriz de evaluacin de factores externos de la empresa
Pro Por E.I.R.L.
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FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

OPORTUNIDADES
1.
Alianza con
renombre.
una
empresa
de
PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
0.12
0.48
2.
Programas actuales de fomento y

apoyo para la inversin en las MYPES.
0.10
0.2
3.
Posibilidad de acceder a
crediticias de financiamiento.
0.08
0.16
4.
Crecimiento del mercado en el rubro

de la higiene, impulsado por
campaas de salud en medios masivos
(impulsando al continuo y mejorado
lavado de manos).
0.15
0.45
5.
Incentivo del
exportaciones.
0.05
0.05
6.
Programas de impulso a la compra de

productos nacionales.
0.09
0.27
0.12
0.36
Importacin de productos iguales o

similares
al
que
fabrica
la
organizacin, producto de las nuevas
leyes, tratados, etc.
0.10
0.2
Preferencia por parte de los clientes

por productos sustitutos, como el jabn
lquido.
0.12
0.24
Crisis social en el Per que se

manifiesta en huelgas con bloqueos de
carreteras, lo cual altera el transporte.
0.07
0.14
gobierno
lneas
las
AMENAZAS
1.
Competencia directa con una empresa
con amplia experiencia, como lo es
Consorcio Industrial de Arequipa S.A.
(CIDASA).
2.
3.
4.
TOTAL
1.00
2.55
Nota:
Calificacin: 4 = Respuesta superior, 3 = Respuesta significativa superior a la media, 2 = Respuesta
media, 1 = Respuesta mala.
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Interpretacin de resultado de la Matriz EFE
El resultado total ponderado para la evaluacin de factores externos es de 2.55, es decir un valor por
encima de la media, esto nos indica que Pro Por E.I.R.L. es una empresa que sabe aprovechar las
oportunidades y responde efectivamente a las amenazas del entorno, a pesar de que en algunos
factores an le falta establecer estrategias efectivas de respuesta. Es decir tiene una posicin, no
ptima, pero si relativamente fuerte en el aspecto externo.
3.4.2.
Matriz FODA
Una vez definidos en los puntos anteriores las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa, procedemos a realizar una matriz FODA, la cual tiene por objetivo la formulacin de
posibles estrategias que puede adoptar la empresa con el fin de mejorar internamente y hacer frente
mejor a los factores externos.
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1. La empresa carece de un plan estratgico

integral.
2. Fuerzas de venta an en desarrollo.
3. Esfuerzo humano reducido, solo de 2
trabajadores, por lo que queda capacidad de
planta ociosa y hace que a veces no se puedan
abastecer todos los pedidos.
4. Retraso de llegada de algunas materias primas,
ya que parte de los insumos son de procedencia
extranjera.
5. Falta de promocin de los productos en medios
masivos como radio y/o televisin.
DEBILIDADES
6. Programas de impulso a la compra de productos

nacionales.
1. Respaldo por parte de una gran empresa con

experiencia y con un mercado ya establecido como
lo es Laboratorios Portugal.
2. Personal altamente motivado y comprometido
con los objetivos de la empresa.
3. La empresa tiene una poltica de apertura a la
innovacin y a la aplicacin de nuevos conceptos,
con el fin de optimizar sus operaciones.
4. Productos de alta calidad.
FORTALEZAS
1. Implantar concepto de planeamiento

estratgico en la empresa.
2. Mejor seleccin de proveedores.
3. Aumento de personal operativo de
produccin.
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES
1. Exportar los productos elaborados por la

empresa.
2. Seguir mejorando eficientemente los
procesos productivos.
3. Crear un mejor clima organizacional.
1. Mejorar la fuerza de ventas del producto.

2. Fomentar la promocin de los productos.
DEBILIDADES/AMENAZAS
1. Mantener y si es posible mejorar la calidad de

los productos.
2. Eficiencia, que pueda permitir un liderazgo en
costos, y dar ventaja competitiva al producto.
FORTALEZAS/AMENAZAS
1. Competencia directa con una empresa con amplia

experiencia, como lo es Consorcio Industrial de
Arequipa S.A. (CIDASA).
2. Importacin de productos iguales o similares al que
fabrica la organizacin, producto de las nuevas leyes.
3. Preferencia por parte de los clientes por productos
sustitutos, como el jabn lquido.
4. Crisis social en el Per que se manifiesta en huelgas
con bloqueos de carreteras, lo cual altera el
transporte.
1. Alianza con una empresa de renombre.

2. Programas actuales de fomento y apoyo para la
inversin en las MYPES.
3. Posibilidad de acceder a lneas crediticias de
financiamiento.
4. Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene,
impulsado por campaas de salud en medios masivos
5. Incentivo del gobierno a las exportaciones.
6. Programas de impulso a la compra de productos
nacionales.
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
2013
2013
3.5. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN

3.5.1 COSTOS
En el presente trabajo se ha evaluado el sistema de costo. PROPOR es una microempresa la cual posee
poco personal a pesar de que la produccin cada ao va en aumento, se toma personal eventual para
aquellas pocas del ao en el que el producto tiene mayor demanda en el mercado.
CARGO
N DE TRABAJADORES
Gerente
Sub gerente
Supervisor de planta
Encargado de rea
Fabricante de jabn
Operarios
Personal eventual
Ayudante
TOTAL
14
La capacidad de la planta es decir la fabricacin de 1500 unidades en una jornada de trabajo es:
ACTIVIDAD
CANTIDAD
Produccin en 8 horas de un operario
450 unidades/da
Personal total requerido para la fabricacin
5.33 operarios
Precio de fabricacin
s/. 0.23
Produccin total
1500 unidades
Ganancia por produccin
S/. 310.5
Mano de obra directa
s/. 109.4
UTILIDAD BRUTA
s/. 201.1
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2013

3.5.2 ENTREGAS
Objetivo: Realizar una estrategia de ventas con una entrega oportuna en el momento adecuado.
Actualmente el sistema de entregas se realiza a pequeas distribuidoras donde se ofrece los jabones,
los cuales son adquiridos por el pblico en general.
Tambin hay pedidos pero con un cierto volumen de unidades a clientes preferenciales de los cuales se
tiene su nmero denominados contactos directos
Esta denominacin se debe a varios factores entre ellos podemos mencionar:
Periodicidad de los pedidos
Los pedidos no son muy voluminosos pero con una cierta cantidad. (Pequeos lotes)
No se cuenta con un transporte propio
La entrega de la empresa en mencin se caracteriza por:
Entregas en el momento oportuno produciendo confiabilidad en el cliente
En algunos casos prdidas de jabones por el clima no adecuado.
Elevacin de costos de transporte ya que algunas entregas son a lugares muy separados en
cuanto a distancias.
3.5.3 FLEXIBILIDAD
Objetivo: Adaptar el sistema de produccin a los diferentes tipos de jabones que oferta la empresa, y a
los nuevos que se pretenden incluir. A continuacin presentamos un cuadro de la produccin anual de
los diferentes tipos de jabones que la empresa nos ofrece:
TIPO DE JABON
CANTIDAD (unidades)
Natural
128454
Aloe
44441
Antibacterial
41231
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2013

Lechuga
39321
Miel
55499
Natural bebe
45891
Avena adulto
31495
Rosa mosquete
36585
Caracol
41995
Ruda usa
29146
Ruda Per
27360
Avena bebe
27920
Los nuevos tipos de jabn a introducir en el mercado son el de Ncar y el Sacha Inchi.
3.5.4 CALIDAD
Objetivo: Brindar un producto de calidad a nuestros clientes, generando la satisfaccin del cliente
disminuyendo reclamos y mejorando
el producto, convirtindonos asi en una empresa lder e
innovadora que atiende el mercado de consumo masivo e industrial.

La planta cuenta con laboratorio propio donde se realizan todos los controles de calidad desde la
entrada de la materia prima, el proceso de produccin hasta el producto terminado.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Confianza El producto cumple con las expectativas de los clientes
Conformidad Los tipos de jabones se ajustan a las especificaciones; los diferentes tipos de piel
existentes; que son solicitadas por los distribuidores.
Apariencia Tiene un buen atractivo de acabado y dada la naturaleza del mercado cuida
mucho la apariencia del jabn que produce.
Adems recordemos que si hay un control de la calidad habr una reduccin de productos defectuoso,
lo cual ser una reduccin en los costos, como resultado no se desperdiciara la materia prima.
Pgina 23
2013
3.5.5 SERVICIO
Objetivo: Brindar la atencin adecuada a nuestros clientes, y a sus preocupaciones.

La empresa tiene como metas planteadas:
Aumentar la fidelidad del cliente brindndole un buen servicio de atencin.
Capacitar al personal en tcnicas de atencin al cliente invertir en el talento humano de la

empresa para obtener beneficios.
As mismo La empresa tiene que estar consciente de las necesidades de su personal, por esta razn es
que las tareas deben ser repartidas equitativamente de tal manera que el personal pueda responder
de acuerdo a lo esperado, la empresa no cuenta con un departamento especializado en el buen
servicio que se debe brindar al cliente.
Y recordemos que un buen servicio incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Pgina 24
2013
CAPTULO IV. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN:

4.1
DECISIONES ESTRATGICAS DE PRODUCCIN:
4.1.1
Estrategia de producto:
MARCA
La marca es un factor de diferenciacin muy importante frente a nuestros competidores,

permite al cliente el fcil reconocimiento del producto, por lo que no se debe descuidar este
factor.
El jabn de glicerina FLORESTA es muy reconocido en la regin de Arequipa por lo que un
relanzamiento de la marca ayudara a la empresa a mejorar su posicionamiento en la mente
del consumidor.
DISEO
Los productos bien diseados captan atencin y provocan mayores ventas. El diseo no es
superficial, sino que llega al ncleo del mismo producto. Un buen diseo contribuye a la
facilidad de uso, debe ser sencillo, econmico de producir y distribuir.
El diseo de jabones de glicerina actual es de forma ovalada por lo que se puede crear
nuevos diseos que cumplan con los requisitos de facilidad de uso, que sean ergonmicos y
sobre todo que capten la atencin del pblico es por eso que las formas podran ser:
Pgina 25
2013
DISEOS ERGONOMICOS
DISEOS CREATIVOS
Pgina 26
2013
COMPONENTES :
Los componentes del jabn de glicerina, tambin representan un factor importante, se puede
utilizar nuevos aditivos en los productos, para brindarle a los clientes variedad a la hora de la
eleccin de su producto, como por ejemplo; el ingreso al mercado de jabones de glicerina de
sacha inchi , de concha ncar .
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2013
NUEVOS PRODUCTOS
En la estrategia de producto tambin podemos sacar nuevos productos, para poder abarcar
ms mercado, en el caso de clientes insatisfechos que busquen el mismo producto pero en otras
presentaciones.
En el caso de la empresa PROPOR Se plantea utilizar nuevas presentaciones, para clientes que
no gusten de la presentacin normal de jaboncillos, se les presenta el nuevo jabn de glicerina
FLORESTA lquido, que servir como una alternativa para nuevos clientes o clientes que ya
tenemos en bsqueda de una nueva alternativa.
Pgina 28
2013
EMPAQUE
El empaque tiene que desempear muchas de las tareas de ventas, desde captar la atencin
y describir el producto, hasta realizar la venta en s. Para el diseo del empaque se deben
tomar decisiones en cuanto a elementos especficos como tamao, forma, material, color,
texto. En el caso de FLORESTA se plantea un diseo ms amigable para el cliente como por
ejemplo:
Los empaques pueden tener diseos

especiales para ocasiones especiales
como cumpleaos.
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4.1.2
2013
Estrategia de procesos
La Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricacin con aplicaciones

generalizadas y los Factores condicionantes del Diseo del Proceso.
En esta unidad, se describe la metodologa para seleccionar la estrategia de proceso con la
que una empresa debera incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho
tiempo segn el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades
competitivas. Los procesos de la produccin generalizada relativos a la produccin de un solo
tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas.
Definicin y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.
La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores
jabones, en la ms amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.
Paralelamente a la definicin e identificacin de estos requerimientos como estrategias de
producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los
niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las
capacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de la
mayor atencin y espritu creativo dado que no existe algn sistema de produccin ni tipo de
configuracin productiva que proporcione todas las estrategias posibles del producto.
OBJETIVOS:
Mejorar el proceso de produccin quitando aquellos procesos que no agreguen valor.
Ahorros operativos significantes.
Mejor satisfaccin a los clientes.
Mejorar el ambiente de trabajo.
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2013
DIAGRAMA DE BLOQUES
Pesar
Mezclar
Vaciar
Cepillar
Limpiar
Plastificar
Etiquetar
Pegar cdigos
Embalar
Almacenar
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2013

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
EMPRESA: Pro Por EIRL.
PGINA: 1 de 2
PRODUCTO: Jabn de glicerina
MTODO DE TRABAJO: Actual
ELABORADO POR: Grupo
APROBADO POR: Ing. Julio Ramos
Glicerina, Irgasn, Otros
CALENTAR
MQUINA
2,1
PESAR
MEZCLAR
VACIAR
CEPILLAR
6,2
LIMPIAR
PLASTIFICAR
Agua e Insumos
Viruta
Strecht film
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2013

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
PGINA: 2 de 2
Etiquetas y cdigos
ETIQUETAR
PEGAR CDIGOS
10
ARMAS CAJAS Y
CASILLEROS
11,3
EMPAQUETAR
Cajas y Casilleros
SMBOLO
Pgina 33
RESUMEN
CANTIDAD
Operaciones
11
Inspecciones
2013

DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO
PGINA: 1 de 3
Otros insumos
Glicerina, Irgasn
2
ALMACN DE
MATERIA PRIMA
A BALANZA
2,1
MEZCLAR Y PESAR
A MQUINA
MEZCLADORA
ALMACN DE
MATERIA PRIMA
A MQUINA
MEZCLADORA
ENCENDER Y AGREGAR
MATERIALES
CALENTAR
MQUINA
MEZCLAR
VACIAR CONTENIDO
ENFRIAR
Moldes de plstico
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PGINA: 2 de 3
A ZONA DE
CEPILLADO
CEPILLAR
6,2
LIMPIAR
PLASTIFICAR
ETIQUETAR
PEGAR CDIGOS
Viruta
Stretch Film
Etiquetas
Cdigos
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2013

PGINA: 3 de 3
Cajas y casilleros
10
ARMAR CAJAS Y
CASILLEROS
11,3
EMPAQUETAR
SMBOLO
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RESUMEN
CANTIDAD
Operaciones
11
Inspecciones
Demoras
Transportes
Almacn
A ALMACN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
ALMACN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
2013
PLANO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
ALMACN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
ALMACN DE
MATERIA PRIMA
Balanza
Carretillas
Estante
Estante
wc
MESA DE TRABAJO
Mesa de cortado
de plstico
OFICINA
ADMINISTRATIVA
Estante
Mesa de colocado
de plstico
Mesa de
cepillado
REA DE
PRODUCCIN
REA DE
ACABADO
Mesas de
madera
Mquina
mezcladora
Estante
Arriba
2013
DIAGRAMA DE RECORRIDO
ALMACN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
1
3
ALMACN DE
MATERIA PRIMA
2
2,1
Balanza
Carretillas
Estante
Estante
Estante
3
wc
OFICINA
ADMINISTRATIVA
MESA DE TRABAJO
Mesa de
plastificado y
etiquetado
Mesa de
empaque
Mesa de
cepillado
6,2
10
5
11,3
1
3
Estante
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Mesas de
madera
Arriba
1
Mquina
mezcladora
2013

PROCESO DE PRODUCCIN
Evaluando la lnea de produccin de la Empresa Pro por E.I.R.L, es importante
analizar cada una de las operaciones del proceso productivo como:
N
Actividad
Descripcin
Calentar Mquina
Antes de empezar a fabricar el jabn la mquina

debe ser precalentada ya que para lograr un
producto de alta calidad se tiene que tratar de
homogenizar todos los insumos que intervienen
en la fabricacin, es por esta razn que esta
operacin debe realizarse.
Tiempo de calentamiento: 3 horas.
Almacn de Materia
Prima
La materia prima se encuentra almacenada en

cilindros barriles de plsticos y en sacos,
dependiendo
del
tipo,
se
encuentran
debidamente cubiertos protegidos del sol y polvo.
Transportar la Materia
Prima
El transporte de materia prima se realiza con el

encargado de turno, aproximadamente recorre
10 metros de distancia hasta la zona donde se
realiza el pesado.
Distancia de transporte: 10 metros.
Pesar Aditivos
Pgina 39
El pesado de Aditivos tambin es realizado por el

encargado de turno, quien adems verifica las
pesadas de cada aditivo, determinadas en las
formulas establecidas para cada tipo de jabn,
esto se debe a que cada producto puede variar
en caractersticas como:
Humedad
Color
Textura
En esta rea tambin se debe tener en cuenta las
medidas de seguridad, como la utilizacin de
2013
guantes, barbijos, lentes, advertencias de cada

aditivo, Etc.
Luego de cada pesada el recorrido que se realiza
hasta la mquina de mezclado es
aproximadamente 5 metros.
Tiempo de pesadas: 15 minutos

Tiempo de transporte: 3 minutos
Distancia de transporte:5 metros
Mezclar
El proceso de mezclado es realizado en una

mquina mezcladora, la cual contiene paletas
con una capacidad de 200kg. Luego de
adicionar los insumos se agrega la rebaba de
jabn. Este proceso toma aproximadamente 3
horas en homogenizar todos los aditivos
normalmente no se usa la capacidad completa
de la maquina sino s un Bach y medio que
equivale a decir 150kg.
Tiempo de mezclado: 3 horas
Vaciar
Luego del mezclado se procede al vaciado de

jabn en moldes de plstico de 16 unidades cada
uno, acomodadas en tarimas de madera el
vaciado se hace a travs de una manguera
conectada en la parte inferior de la maquina
aprovechando su presin debido a la altitud de
la mquina.
Esta operacin requiere 50 minutos.

Luego del vaciado se espera que seque el jabn,
lo cual toma aproximadamente 2 horas, por ello
es que se suele deja para el da siguiente el bach
secando, y luego se llevan las bandejas
manualmente hacia el rea de acabado del
jabn. Esta operacin requiere de 30 minutos con
un recorrido de 6 metros.
7
Pgina 40
Cepillar
Despus de esperar el secado del jabn ya se

puede cepillar, el jabn es colocado en una mesa
2013
aqu se empieza a vaciar el jabn de los moldes,

la operacin de cepillado la realiza un trabajador
colocando lo cepillado directamente en la mesa
de trabajo.
Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas
Limpiar
Conforme se va cepillando, paralelamente se va

limpiando, para optimizar tiempo se utilizan
ambos lados de la mesa se puede realizar un
mejor limpiado, cabe resaltar que en esta
operacin tambin se realiza un inspeccin ya
que es aqu donde se detectan jabones
defectuosos, ya sean por marcas en los moldes,
aditivos no bien mezclados y variedad de
impurezas que pudieron filtrarse en el momento
del vaciado.
Tiempo de limpieza por Bach: 4 horas.
Cortar Plstico
Para empezar a realizar la siguiente operacin

se necesita cortar previamente plstico o llamado
tambin Strech Film, esta operacin se realiza
sobre una mesa de metal utilizando un cter,
cortndose trozos del plstico colocadas luego en
planchas de papel.
Tiempo de cortado de plstico: 2 horas
10
Plastificar
Luego de limpiado cada jabn es plastificado,

para esta operacin se utiliza el Strech film, esta
operacin requiere un buen plastificado ya que
de ello depender que la siguiente operacin
etiquetado pueda ser realizado con mayor
facilidad y mejor acabado.
Tiempo de plastificado por Bach: 7 horas

11
Etiquetar
Pgina 41
En esta operacin requerimos de etiquetas, las

cuales estn debidamente codificadas por el tipo
2013
de jabn que se haya fabricado. Una vez

plastificado se empieza a etiquetar, para esto
primero se cortan el sobrante del strech film que
queda en cada jabn y en ese mismo sitio se
coloca la etiqueta quedando un buen acabado.
Tiempo de etiquetado por Bach: 6 horas.
12
Pegar Cdigo
Seguido del etiquetado se codifica cada jabn en

el cual aparece el cdigo de barras, el tipo y el
peso del jabn.
13
Armar cajas y casilleros Para poder realizar la siguiente operacin el

operador prepara el material a utilizar para
embalar los jabones acabados, en esta operacin
debe seleccionar las cajas con el nombre
respectivo de cada tipo de jabn a su vez deber
armar divisiones para que estos jabones al
momento de su embalaje no se maltraten.
Tiempo de armado de cajas y casilleros: 20 min.
14
Embalar
Una vez etiquetado y codificado los jabones son

colocados en cajas de 72 unidades usando
divisiones entre s para evitar que se puedan
daar.
Tiempo de embalaje: 1 hora.
15
Almacn de Producto
en Proceso
Pgina 42
Las cajas de jabn son inventariadas y colocadas

en parihuelas en espera de su transporte y
debida comercializacin.
2013
ESTRATGIA ACTUAL:
Actualmente se trabaja con el
sistema de produccin por
lotes, el cual es uno de los
sistemas ms comunes que se
emplean en las empresas de manufactura, como es el caso de Pro Por E.I.R.L, ya que
su produccin es limitada de acuerdo a los pedidos que le haga, Laboratorios
Portugal, adems esta es una produccin discontinua porque su proceso no es
permanente, se interrumpe debido a que se efecta una serie de operaciones para
cada lote de produccin.
Pgina 43
2013
Adems en el proceso de fabricacin de jabn de glicerina, para pasar de un lote de

produccin a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasa
pequeas cantidades del lote a otra operacin puede generar contratiempos y
confusiones en el control de la produccin.
Pero esta produccin por lotes tiene desventajas entre ellas la ineficiencia con
respecto a los tiempos muertos, ya que el grupo de trabajo al culminar su trabajo,
tiene que detenerse para acondicionar el ambiente de trabajo para la otra
produccin, sin embargo este sistema de produccin se adecua a esta empresa ya que
es una empresa pequea, que actualmente utiliza equipos modestos con mtodos
artesanales de produccin , pero con forme crezca su produccin tendr que hacer
uso de equipos con tecnologa ms avanzada.
Las principales deficiencias actualmente en la empresa son:
Despus del desmoldado del jabn para su debido cepillado existe un tiempo
muerto, porque se dejaba de cepillar cuando se acababa el jabn en la mesa
para nuevamente aprovisionarse de jabn en la mesa.
En el cortado de plstico se desperdicia demasiada cantidad de stretch film al
hacer solo un corte por para seis unidades, a la vez se perda tiempo en esta
actividad ya que no abasteca de suficientes planchas de papel al menos no
cuando se tena que fabricar pedidos especiales de jabn, ms aun
considerando que la operacin de plastificado es la que ms tiempo toma en
la produccin.
En cuanto el
etiquetado se pudo observar que se poda juntar con la
operacin del pegado de cdigos as como la de embalaje ya que se haca

doble esfuerzo.
Al contar con una maquina mezcladora muchas veces no satisface las ordenes
de fabricacin quedando muchos pedidos sin ser atendidos.
En el momento de vaciar se llenaban completamente lo moldes
desperdiciando en esa altura gran cantidad de materia prima y dificultando a
la vez en el momento de desmoldado de jabn y en el cepillado.
El transporte de los moldes se realiza manualmente, es decir llevando moldes
de 2 en 2 al rea de cepillado, lo cual hace que exista mucha demora en el
transporte de los productos.
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2013
El almacn de productos terminados est muy alejado del lugar de embalaje

haciendo un transporte aproximadamente de 15 metros.
ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN DE
JABN DE GLICERINA
Se quiere implementar estas estrategias porque:
El proceso productivo es llevado de forma artesanal donde varios operarios
participan en las operaciones de plastificado, etiquetado, pegado de cdigos y
es donde se presentan la mayor cantidad de tiempos muertos y hay
problemas de transporte
Adems la maquina mezcladora actual no satisface las ordenes de produccin
y muchos pedidos quedan sin ser atendidos y hay retrasos
Se busca reduccin del espacio que actualmente ocupa el rea de
empaquetado , pegado de cdigos y plastificado pues se trabajan en grandes
mesas de madera
Finalmente el sistema de produccin es poco flexible y debemos tomar en
cuenta la gran variedad de productos ( diferentes tipos de jabones de glicerina
)
Una forma de alcanzar simultneamente los objetivos de eficiencia y flexibilidad

consiste en aplicar las modernas tecnologas en los procesos productivos dando lugar
as a la automatizacin
Es por ello que la primera estrategia que tomaremos es:
Adquisicin de Maquinaria
-
Maquina mezcladora: Permite que haya un mezclado uniforme as mismo

homogenizar todos los aditivos agregados(esto depende del jabn pues se
cuenta con varios aromas y presentaciones como: aloe vera, avena, miel de
abeja); actualmente se cuenta con una maquina pero es insuficiente para lo
que requiere la demanda por eso se debe implementar una nueva de una
capacidad de 200kg. al igual que la anterior
Pgina 45
2013
Maquina plastificadora:: Actualmente el plastificado demora 7 horas pues

es realizado manualmente por un trabajador con ayuda del strech film(
plstico protector) y con un cter teniendo grandes cantidades de residuos
adems se requiere de precisin pues es la presentacin final del producto
VENTAJAS:
Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda del

hombre solo para la supervisin de la mquina
Fcil manejo
Flexibilidad para los diferentes jabones
Ayuda a sacar y producir un producto con un mejor embolsado y

acabado del producto
Es ms rpido, porque mejora la produccin del producto en menor

tiempo
Pgina 46
2013
Maquina etiquetadora: Actualmente se hace de manera manual adems

en este proceso de etiquetado se cortaban los residuos del strech film el cual
con la ayuda de la anterior maquina ya no se hara , esto lo realizan dos
trabajadores siendo un total de 8 horas entre etiquetado y pegado de cdigos.
Las mquinas etiquetadoras son una gran inversin pues se encargan de una
parte vital en la fabricacin y comercializacin de productos. Las etiquetas son
el distintivo de la marca, es como si al pasar por la mquina, el producto
obtiene nombre y apellido y as podr ser reconocido fcilmente por el
consumidor.
Gracias a la eficiencia de estos equipos, hoy da es posible etiquetar cualquier
clase de embalaje o producto sin ningn tipo de dao, y con una precisin de
colocacin milimtrica. Algunos equipos son muy verstiles, y permiten
cambiar la forma de etiquetar simplemente mediante la sustitucin de un
mdulo especfico
Las mquinas etiquetadoras son un paso indispensable cuando se cuenta con
una cadena de produccin de varias unidades. Ahorra costos y optimiza
tiempos, todo para que los productos obtengan su marca y sean
comercializados con su propia identidad.
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2013
VENTAJAS:
Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda del

hombre solo para la supervisin de la mquina
Fcil manejo
Mejor acabado del producto
Reduce el tiempo para el etiquetado y asi poder tener productos

terminados con mayor rapidez
Adquisicin de herramientas para transporte

Como se ha visto, el transporte de los moldes, una vez secado el jabn, hacia el
rea de cepillado no es ptimo, por lo cual presentamos la alternativa de adquirir
un par de mesas mviles, lo cual permitira el transporte de moldes de mejor
manera.
Hemos visto la factibilidad de esto, debido a las siguientes razones:
-
Se vio que el transporte de moldes era muy lento y tedioso para el operario
que tena que realizarlo.
Existe una puerta entre las zonas de produccin y acabado, la cual tiene una
longitud de 2 metros, lo cual facilitara el acceso de los carros mviles, por lo
tanto se deben adquirir carros mviles de 1,80 metros de ancho.
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2013
VENTAJAS:
Menor cantidad de operaciones
Carga de trabajo balanceada
Reduccin del espacio en un 35%
Programa de capacitacin para los operarios as como rotacin de los puestos
para evitar la rutina
Reduccin en los tiempos de traslado del producto
Mejora de la calidad en un 50% as como del acabado y presentacin del
producto
Nos permitir aumentar la produccin de jabones y adaptarlo a la demanda.
Disminuiremos el costo del producto.
Conseguiremos mejorar la calidad del producto y mantenerlo constante.
Mejorar la gestin de la empresa.
Disminuir la mano de obra innecesaria.
Haremos as ms flexible el uso de herramientas.
Las ventajas competitivas que aporta la automatizacin son:

Respuesta rpido a los cambios de la demanda
Mayor precisin y capacidad de repeticin de los procesos, lo que reduce la
variabilidad del proceso y favorece una mayor calidad de los productos
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2013
Adaptabilidad ya que se pueden interconectar con otras mquinas para

ejecutar y coordinar una operacin de la fabricacin
Un ciclo de produccin ms corto
Desaparece el efecto aprendizaje ya que la maquina es igual de eficiente en
la fabricacin de la primera unidad que en la fabricacin de las siguientes
Mayor seguridad para el trabajador, al suprimir los trabajos peligrosos
Eliminacin de los puestos menos cualificados y reduccin de estrs y los
problemas fsicos de ciertos puestos
Menor posibilidad de error humano y de las consecuencias de su falta de
fiabilidad
Menos desperdicios( menos existencia y trabajos en curso) y unos costos de
mantenimiento ms predecibles
4.1.3
Estrategia de capacidad:
Antes definamos algunos conceptos importantes dentro de la capacidad de cualquier

instalacin:
CAPACIDAD EFICIENTE Es aquel volumen de produccin por periodo que permite

obtener el coste medio
mnimo, esta produccin se obtiene normalmente bajo
condiciones normales de funcionamiento, en pocas palabras permite obtener un coste

medio mnimo
CAPACIDAD EFECTIVA La capacidad efectiva es menor que la capacidad eficiente

ya que necesita tiempo para desempear tareas auxiliares y de apoyo como el
mantenimiento preventivo y los ajustes necesarios para que una empresa pase de
fabricar un producto a otro. Las horas de trabajo anuales dedicadas a tareas de
produccin auxiliares y de apoyo, como el mantenimiento y preparacin de las
maquinas
CAPACIDAD REAL Es la cantidad real de producto obtenida por periodo de tiempo.

Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los productos. La
capacidad real es el nmero de horas reales de trabajo dividido por el nmero de
horas necesarias para fabricar un producto
Pgina 50
2013
CAPCIDAD PICO Representa la capacidad mxima de la operacin, considerando la

aplicacin de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de
trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de polticas especiales para obtener
una mayor produccin La capacidad pico est por encima de la capacidad eficiente
(o de diseo) y puede ser necesaria por razones estratgicas.
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD La decisin sobre capacidad es una estrategia pues

impone elevadas inversiones de capital. Es un problema complejo y sus consecuencias son
irreversibles a corto plazo.
La planificacin de la capacidad consta de 4 etapas:
1) Previsin de la demanda
2) Anlisis de la capacidad del sector
3) Anlisis de la capacidad interna
4) Evaluacin de las alternativas y ejecucin
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
PROACTIVA
Consiste en mantener la capacidad
por encima de los niveles de la
demanda. Se emplea cuando el coste
por agitar la capacidad es mayor que
el tener una capacidad insuficiente.
Genera economa a escala y mayor
efecto de experiencia
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2013
REACTIVA Consiste en tener una

reserva de capacidad mnima, o
incluso negativa. La utilizacin de la
capacidad es alta, pero la empresa
corre el riesgo de perder participacin
en el marcado
Esta estrategia implica expansin de
la
capacidad
de
incrementos
pequeos y frecuentes siguiendo los

pasos de la demanda
NEUTRAL Consiste en tomar un enfoque

intermedio, la clave en este caso es
satisfacer la demanda.
CONCLUSION: Una vez analizadas las diferentes estrategias de capacidad podemos decir
que PORPOR S.A. est utilizando una estrategia de produccin neutral ya que no se
adelanta a su demanda ni tampoco es una forma reactiva, solo satisface a la demanda
mediante pedidos o ya cantidades establecidas por clientes fieles.
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2013
APLICACIN DE LA CAPACIDAD ACTUAL

Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un da se realizan
3 turnos y se trabaja los 300 das hbiles de un ao, el nmero de trabajadores dentro del
rea de produccin son 5.3 ayudados por una maquina de mezclado, adems se producen
450 unidades de jabn por turno de trabajo.
Realizamos el clculo para determinar cunto tiempo demora en elaborarse una

unidad de jabn:
450unidades
1 unidad
8 * 60 * 60 segundo
X
) (
ACTIVIDAD
CANTIDAD
450 unidades/da
5.33 operarios
s/. 0.23
Produccin total
1350 unidades
S/. 310.5
s/. 109.4
UTILIDAD BRUTA
s/. 201.1
Pgina 53
2013
Realizamos los clculos para encontrar la capacidad Eficiente:
)(
)(
)
)
APLICACIN DE LA CAPACIDAD PROPUESTA:

Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un da se realizan
3 turnos y se trabaja los 300 das hbiles de un ao, el nmero de trabajadores en la
capacidad propuesta dentro del rea de produccin son 5 operarios los cuales no solo estarn
ayudados por una maquina de mezclado sino por una ms de menor capacidad, como
mencionamos en las mejoras del mtodo propuesto, producindose as 500 unidades de
jabn por turno.
Realizamos el clculo para determinar cunto tiempo demora en elaborarse una

unidad de jabn con la nueva capacidad:
500 unidades
1 unidad
8 * 60 * 60 segundo
X
) (
ACTIVIDAD
CANTIDAD
500 unidades/da
Pgina 54
2013
5 operarios
s/. 0.23
Produccin total
1500 unidades
S/. 345
s/. 104
UTILIDAD BRUTA
s/. 241
Realizamos los clculos para encontrar la capacidad Eficiente del mtodo propuesto:
)(
)(
)
)
CONCLUSIONES:
Mediante estos cuadros resmenes podremos observar las mejoras implementadas en el

mtodo propuesto para la nueva capacidad efectiva:
METODO ACTUAL
METODO PROPUESTO
Ganancia
S/. 201.1
S/. 241
Das laborables al ao
300 das
300 das
Unidades
1350 unidades/da
1500 unidades/da
Total de unidades por ao
405000 unidades
450000 unidades
UTILIDAD BRUTA anual
S/. 60330
S/. 72300
Ganancia Total
S/. 11970
Como observamos la ganancia aumenta con la implementacin de nueva

maquinaria ya que se pueden realizar 150 unidades ms de lo normal produciendo
as 1500 unidades al da
Pgina 55
2013
La ganancia total en todo el ao aumentara en 11970 soles con la implementacin

del nuevo mtodo propuesto.
4.1.4
Estrategia de localizacin:
OBJETIVO DE LA LOCALIZACIN
Evaluar las caractersticas de distintas alternativas, para encontrar la ubicacin ms

ventajosa, en caso se quiera cambiar de localizacin o ampliar la empresa.
MACROLOCALIZACIN
Es el estudio de localizacin que tiene como propsito encontrar la ubicacin ms
ventajosa para el proyecto. Describe sus caractersticas y establece ventajas y
desventajas que se pueden comparar en lugares alternativos para la ubicacin de la
planta, en este caso la segunda planta de PROPOR E.I.R.L. La regin a seleccionar
puede abarcar el mbito internacional, nacional o territorial, sin que cambie la
esencia del problema; solo se quiere analizar los factores de localizacin de acuerdo a
sus alcances geogrficos.
Tomar la decisin de localizar una planta es particularmente importante para
contribuir a los objetivos empresariales por lo que no debe realizarse superficialmente,
se deben analizar todas las alternativas antes de seleccionarla, el lugar donde la
fbrica opere en las mejores condiciones de costo: que tenga acceso a la
infraestructura adecuada y un abasto suficiente de materias primas, que cuente con
apoyos comunitarios y gubernamentales reales y que tengan la oportunidad de
cubrir eficientemente sus mercados potenciales.
Se debe determinar las caractersticas fsicas e indicadores socioeconmicos ms
importantes las que cubran las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se
constituye en un proceso detallado como. Mano de obra materiales primas, energa
elctrica, combustibles, agua, mercado, transporte, facilidades de distribucin,
comunicaciones, condiciones de vida leyes y reglamentos, clima, acciones para evitar
la contaminacin del medio ambiente, apoyo, actitud de la comunidad, condiciones,
sociales y culturales.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MACROLOCALIZACIN:
Pgina 56
2013
Los factores de localizacin representan el conjunto de variables que en su mayor o

menor intensidad tienen una incidencia en la probable localizacin de la planta del
proyecto.
Para el caso de nuestro proyecto los factores que inciden con ms fuerza son:
Factores relacionados con la inversin:

Costos del Terreno
Costos de construccin
Factores relacionados con la gestin:

Costos de Materia Prima
Costo de Energa
Costos de Agua
Costo de Mano de obra
Cercana de materia prima
Cercana al mercado
MATRIZ DE CONFRONTACIN (MACROLOCALIZACIN)

Hallaremos el valor de las ponderaciones mediante una matriz de confrontacin, de
la siguiente manera, los valores asignables sern de uno (1) o cero (0), los cuales se
asignarn segn la importancia relativa de cada factor con respecto a otro.
Costo del terreno
Costo de construccin
Costo de materia prima
Costo de energa
Costo de agua
Costo de mano de obra
Cercana al mercado
SUMATORIA
As si consideramos que un factor tiene mayor importancia que otro se proceder a

colocarle un uno (1), si es que tiene menor importancia relativa se colocar puntaje
de cero (0), y si ambos tienen igual importancia se colocara un puntaje de uno (1) a
ambos.
Costo del terreno
Costo de Materia prima
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2013

Costo de energa
Costo de agua

Cercana de materia
prima
Cercana al mercado
TOTAL
33
Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJE
COEF.
POND. (CP)
PONDERACIN
(%)
Costo del terreno
0.1818
18.18
0.0909
9.09
0.1515
15.15
Costo de energa
0.0606
6.06
Costo de agua
0.0606
6.06
0.0909
9.09
0.2121
21.21
Cercana al mercado
0.1515
15.15
TOTAL
33
1.0000
100
ALTERNATIVAS DE MACROLOCALIZACIN:
De acuerdos con los factores de localizacin mencionados, y tomando en cuenta el
mercado objetivo de PROPOR E.I.R.L, se ve por conveniente tomar como alternativas
de localizacin las siguientes provincias del Per:
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1
Lima - Callao
ALTERNATIVA 2
Arequipa
ALTERNATIVA 3
Ica
JUSTIFICACIN DE LAS ALTERNATIVAS
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2013
Alternativa 1: Lima - Callao

Esta Alternativa se escogi porque el mayor porcentaje de mercado de
PROPOR EIRL se encuentra en Lima el cual es un 65 % de su produccin
total, ya que LABORATORIOS PORTUGAL tiene una oficina y distribuidora
en Lima, adems de cercana a la materia Prima, ya que una parte de ella es
comprada en la capital, adems que en Lima se encuentra el puerto del
Callao donde llega la materia prima en este caso glicerina, la cual es
importada de China.
Alternativa 2: Arequipa
Arequipa por que tambin es un mercado potencial al que PROPOR E.I.R.L
provee de jabones de glicerina,
teniendo como principal cliente a
LABORATORIOS PORTUGAL, adems que la nica planta que est en
Arequipa no abaste a todo su mercado de esta regin.
Alternativa 3: Ica
Ica es elegido debido a la cercana tanto a la materia prima como al
mercado, adems de la facilidad de poder conseguir terreno, y servicios de
agua y energa.
PROCEDIMIENTO DE LA SELECCIN DE MACROLOCALIZACIN

El mtodo cualitativo de las ponderaciones consiste en asignar factores cuantitativos
a una serie de factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce
a una comparacin cuantitativa de los diferentes sitios. Por lo cual se asignara un
peso para cada factor de localizacin considerado, de acuerdo a su importancia, las
ponderaciones se muestran en el siguiente cuadro:
FACTORES
PONDERACIN (%)
Costos del Terreno
18.18
Costos de construccin
9.09
Costo de materia Prima
15.15
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2013

Costo de Energa
6.06
Costo de Agua
6.06
Costo de Mano de Obra
9.09
Cercana a la Materia Prima
21.21
Cercana al mercado
15.15
TOTAL
100
A continuacin se asignar a cada alternativa un puntaje que va de uno (1) a cuatro

(4), evaluando los factores correspondientes a cada alternativa, segn la siguiente
escala:
Calificacin
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
1
2
3
4
Una vez definido las anteriores dimensiones se proceder a multiplicar el puntaje de

cada alternativa de localizacin por el coeficiente de ponderacin respectivo, de esta
manera se obtiene para cada alternativa, productos en igual nmero de factores que
al ser adicionados dar un puntaje total correspondiente a la alternativa.
Aquella alternativa que obtenga el puntaje ms alto ser la escogida, para luego
proceder a la microlocalizacin y localizar la planta de PROPOR S.A.
El proceso es el siguiente:
ALTERNATIVAS
FACTORES
POND.
LIMA CALLAO
Puntaje
AREQUIPA
ICA
Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond.
Costo del terreno
0.1818
0.3636
0.5455
0.7273
0.0909
0.1818
0.2727
0.2727
0.1515
0.6061
0.3030
0.4545
Costo de energa
0.0606
0.1818
0.1818
0.2424
Costo de agua
0.0606
0.1818
0.1818
0.2424
0.0909
0.1818
0.2727
0.2727
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2013

Cercana de materia
prima
Cercana al mercado
0.2121
0.8485
0.4242
0.6364
0.1515
0.6061
0.4545
0.1515
PUNTAJE PONDERADO
3.1515
2.6364
Comparando los puntajes podemos observar que Lima es la opcin que ha alcanzado
un puntaje mayor (3,1515) comparndola con las otras opciones, por lo cual podemos
decir que la opcin de macrolocalizacin ptima es la ciudad de LIMA o en la
provincia constitucional del Callao.
MICROLOCALIZACIN
La microlocalizacin es el estudio que se hace con el propsito de seleccionar la
comunidad y el lugar exacto para instalar la planta industrial, siendo este sitio el que
permite cumplir con los objetivos de lograr la ms alta rentabilidad o producir al
mnimo costo unitario.
Nos indicar cual es la mejor alternativa de instalacin de la planta de PROPOR
E.I.R.L. dentro de la zona elegida, despus de haber determinado que la planta se
ubicar en Lima, a continuacin se tiene que establecer especficamente la localidad
de emplazamiento; para efectos prcticos dividimos en los distritos de : Ate, Callao
ySan Juan de Lurigancho
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MICROLOCALIZACIN:
La existencia de una gran cantidad de factores que influyen en la determinacin de
la localizacin, origina que varen su importancia de una industria a otra y de cada
regin. Para cada empresa en particular, en funcin de sus estrategias y objetivos, se
deben determinar los factores que tendrn que ser tomados en cuenta en cada nivel
de anlisis.
Para el caso de nuestro Empresa PROPOR S.A, los factores de estudio que inciden con
ms fuerza son:
Factores relacionado con la inversin

Disponibilidad del terreno
Costo del terreno
Construccin de la planta
Pgina 61
3.0000
2013
Factores relacionados con la gestin

Mano de obra
Cercana de materias primas e insumos
Cercana al mercado
Vas de transporte y comunicacin
Fuentes de energa
Disponibilidad de agua y alcantarillado
Servicios pblicos bsicos (hospitales, comisara)
MATRIZ DE CONFRONTACIN (MICROLOCALIZACIN)

El procedimiento para hallar la ponderacin de los factores, es el mismo que el
aplicado para la macrolocalizacin. Por tanto la matriz de confrontacin para la
microlocalizacin ser de la siguiente forma:
SUMATORIA
Fuentes de energa
Disponibilidad de
agua
Servicios pblicos
bsicos
Cercana de materia
prima
Cercana al mercado
Vas de transporte y
com.
Mano de obra
Costo del terreno

Construccin de la
planta
Disponibilidad del
terreno
Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:
Costo del terreno
Mano de obra
Cercana al mercado
Vas de transporte y com.
Fuentes de energa
Disponibilidad de agua
Servicios pblicos bsicos
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2013

TOTAL
50
Entonces, las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJE
COEF. POND. PONDERACIN

(CP)
(%)
0.1600
16.00
Costo del terreno
0.1600
16.00
0.0800
8.00
Mano de obra
0.0800
8.00
0.1800
18.00
Cercana al mercado
0.1400
14.00
0.1000
10.00
Fuentes de energa
0.0400
4.00
0.0400
4.00
0.0200
2.00
1.00
100
TOTAL
50
ALTERNATIVAS DE MICROLOCALIZACIN:
Basndonos en los factores de localizacin que hemos considerado con sus respectivas
ponderaciones proponemos las siguientes 3 alternativas:
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1
Ate
ALTERNATIVA 2
Lurigancho - Chosica
ALTERNATIVA 3
Bellavista
JUSTIFICACIN DE LAS ALTERNATIVAS

Alternativa 1: Ate
Pgina 63
2013
Escogimos esta alternativa, debido a que la distribuidora de Laboratorios Portugal, se

encuentra en este distrito, en la Av. Los Talladores 402, por tanto la justificacin
principal es la cercana al mercado.
Fuente: Google Maps y adondevivir.com

La alternativa est ubicada en el Parque Industrial El Asesor III de Ate Vitarte,
cercano pero no colindante con principales vas de acceso como la Panamericana
Norte (a 200 metros), ubicado a 1 Km. de la distribuidora de Productos Portugal sede
Lima, el costo del terreno es altsimo (aprox. 2 000 nuevos soles el m2), cuenta con
todos los servicios (agua, luz, alcantarillado), est alejado de servicios sociales como
comisaras u hospitales, pero la disponibilidad de terreno es inmediata.
Alternativa 2: Lurigancho - Chosica

Escogimos esta alternativa debido a la facilidad de acceso a terrenos, as como el
precio de los terrenos, el cual es muy cmodo, tambin por el apoyo que brinda la
municipalidad debido a las intenciones de crear un parque industrial en esta zona, lo
cual simplificara diversos procesos administrativos.
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2013
Fuente: Google Maps y adondevivir.com

La alternativa se encuentra en el Jr. Visos esquina con Av. Chosica, en un lugar
alejado de la ciudad, como se mencion se tiene un apoyo total de la municipalidad,
cuenta con servicio de electricidad, ms no cuenta con agua potable, por lo que se
tendra que abastecer de agua por cisternas, no cuenta con alcantarillado, y est
alejado de servicios sociales (hospitales, puestos policiales, etc.). El precio del terreno es
bastante bajo (aprox. 3 nuevos soles por m2), la disponibilidad del terreno es
inmediata.
Alternativa 3: Bellavista
Escogimos esta alternativa debido a su cercana al Puerto del Callao lo que significa
reduccin en costos de flete para transportar materia prima significativamente pues
esta es importada. Adems si en el futuro se planea exportar esta ubicacin es
estratgica para llevar el producto terminado al puerto.
Pgina 65
2013
Fuente: Google Maps y Adondevivir.com

La alternativa se encuentra en el Parque Industrial Porcino de Bellavista, ubicado en
la Autopista Nstor Gambetta Km. 15.5. Tiene una distancia aproximada de 20 Km.
al puerto del Callao, cuenta con todos los servicios (agua, electricidad y
alcantarillado), en esta zona el terreno es moderado (aprox. 500 nuevos soles por
m2). Cercana al puesto de polica y guardia ecolgica del Parque Porcino, as
tambin, al Hospital Chalaco II y diversos policlnicos. El terreno actualmente es
ocupado por un grifo, que ya no funciona, debido a que le quitaron la licencia,
debido a las reformas por la construccin de la autopista.
PROCEDIMIENTO DE LA SELECCIN DE MICROLOCALIZACIN

El mtodo cualitativo de las ponderaciones consiste en asignar factores cuantitativos
a una serie de factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce
a una comparacin cuantitativa de los diferentes sitios. A continuacin se muestra el
peso ponderado para cada factor:
Pgina 66
2013

FACTORES
PONDERACIN (%)
17.95
10.26
Mano de obra
10.26
20.51
Cercana al mercado
15.38
12.82
Fuentes de energa
5.13
5.13
2.56
TOTAL
100
A continuacin calificar cada sitio potencial de acuerdo a una escala de calificacin

designada:
Calificacin
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
1
2
3
4
Una vez definido las anteriores dimensiones se proceder a multiplicar el puntaje de

cada alternativa de localizacin por el coeficiente de ponderacin respectivo, de esta
manera se obtiene para cada alternativa, productos en igual nmero de factores que
al ser adicionados dar un puntaje total correspondiente a la alternativa.
Aquella alternativa que obtenga el puntaje ms alto ser la escogida para la planta
de PROPOR S.A
El proceso es el siguiente:
ALTERNATIVAS
FACTORES
POND.
0.16
Pgina 67
ATE
LURIGANCHO
BELLAVISTA
Punt.
Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond. Puntaje
Pond.
4
0.64
4
0.64
2
0.32
2013

Costo del terreno
0.16
0.16
0.64
0.32
0.08
0.24
0.16
0.24
Mano de obra
0.08
0.24
0.16
0.24
Cercana de mat. prima
0.18
0.36
0.36
0.72
Cercana al mercado
0.14
0.56
0.28
0.28
0.10
0.30
0.20
0.40
Fuentes de energa
0.04
0.16
0.12
0.16
0.04
0.16
0.08
0.16
0.02
0.04
0.06
0.08
PUNTAJE PONDERADO
2.86
2.70
Comparando puntajes, observamos que el mayor de ellos es el correspondiente a la

alternativa 3 (con 2,92), por tanto decimos que la opcin ptima de localizacin sera
el ubicar una nueva planta en la provincia constitucional del Callao, en el distrito de
BELLAVISTA.
Pgina 68
2.92
2013
4.1.5
Estrategia de diseo:
El diseo del trabajo se realiza mediante la conjuncin de mtodos humanos (en relacin a
los factores socio-psicolgicos) y de mtodos tcnicos (respecto a los factores tcnico-fsicos).
1) MTODOS HUMANOS
Modelo de las caractersticas del trabajo.
Variedad en las habilidades
Autonoma
Identificacin con la tarea
Trascendencia de la tarea
retroalimentacin
Enfoques empleados para introducir estas caractersticas.
Ampliacin de tareas
Enriquecimiento de tareas
Rotacin de tareas
Crculos de calidad y equipos de progreso.
PROPOR es una microempresa la cual posee poco personal a pesar de que la produccin
cada ao va en aumento, se toma personal eventual para aquellas pocas del ao en el que
el producto tiene mayor demanda en el mercado.
CARGO
Gerente
Sub gerente
Supervisor de planta
Encargado de rea
Fabricante de jabn
Operarios
Personal eventual
Ayudante
TOTAL
Pgina 69
N DE TRABAJADORES
1
1
1
1
2
3
4
1
14
2013
FACTORES DE MOTIVACION E HIGIENE (Teora de Herzberg):

Factor Motivacional: Este es un factor que nos indica como se siente el empleado
en realacion al cargo que tiene. En el caso de la empresa PROPOR para poder
conseguir que el empleado este satisfecho con el cargo que desempea se plantea lo
siguiente:
Plantear mejoras en el mtodo de trabajo de todos los puestos, para que el
trabajo sea realizado de la mejor manera, sin perjudicar el estado emocional y
fsico del operario.
La implantacin de programas de reconocimiento dentro de la empresa, para
los empleados que destaquen durante el periodo seleccionado, lo cual le dar
una mayor motivacin al trabajador y motivos para seguir mejorando cada
vez ms.
Darle a los empleados la oportunidad de progresar en su carrera profesional,
fomentando una rotacin positiva de puestos, dndole la oportunidad a los
empleados de postular a cargos superiores de acuerdo a sus capacidades.
Buscar mayor motivacin en los empleados, dndoles mayor libertad de
decisin, es decir mayor responsabilidad, lo que generara que cada trabajador
se sienta mas responsable de lo que hace y se identifique ms con la empresa.
Factor Higienico: Este es un factor que nos indica como se siente el epleado en
relacin con la empresa. Para conseguir que el empleado se identifique mas con la
empresase plantea lo siguiente.
Mejorar las condiciones de trabajo, es decir tener condiciones de seguridad
optimas de seguridad para proteger la integridad del empleado, adems de
tener las condiciones ergonmicas necesarias para que el empleado se sienta
bien mientras esta dentro de la empresa.
Realizar una evaluacin de puestos para determinar el salario justo para cada
puesto de trabajo, y asi cada empleado sienta que recibe el salario justo.
Pgina 70
2013
Ofrecerle a los empleados beneficios que lo hagan sentir ms identificado con

la empresa, y le haga sentir que esta reintegra todo el esfuerzo que pone por
hacer las cosas bien.
Tener una relacin ms directa con el empleado y no tan jerrquica, para
hacer sentir al empleado parte importante de la empresa.
2) METODOS TECNICOS:
EL registro de lso mtodos de realizar unatrabajo es importante para por medio de
esto idear y aplicar mtodos mas sencillos y eficaces de reducir costos y mejorar la
profuctividad. En el cado de la empresa PROPOR los mtodos que se siguen son los
siguientes:
Actividad
Descripcin
Calentar Mquina
Antes de empezar a fabricar el jabn la mquina

debe ser precalentada ya que para lograr un
producto de alta calidad se tiene que tratar de
homogenizar todos los insumos que intervienen
en la fabricacin, es por esta razn que esta
operacin debe realizarse.
Tiempo de calentamiento: 3 horas.
Almacn de Materia
Prima
La materia prima se encuentra almacenada en

cilindros barriles de plsticos y en sacos,
dependiendo
del
tipo,
se
encuentran
debidamente cubiertos protegidos del sol y polvo.
Transportar la Materia
Prima
El transporte de materia prima se realiza con el

encargado de turno, aproximadamente recorre
10 metros de distancia hasta la zona donde se
realiza el pesado.
Pgina 71
2013

Distancia de transporte: 10 metros.
Pesar Aditivos
El pesado de Aditivos tambin es realizado por el

encargado de turno, quien adems verifica las
pesadas de cada aditivo, determinadas en las
formulas establecidas para cada tipo de jabn,
esto se debe a que cada producto puede variar
en caractersticas como:
Humedad
Color
Textura
En esta rea tambin se debe tener en cuenta las
medidas de seguridad, como la utilizacin de
guantes, barbijos, lentes, advertencias de cada
aditivo, Etc.
Luego de cada pesada el recorrido que se realiza
hasta la mquina de mezclado es
aproximadamente 5 metros.
Tiempo de pesadas: 15 minutos

Tiempo de transporte: 3 minutos
Distancia de transporte: 5 metros
Mezclar
El proceso de mezclado es realizado en una

mquina mezcladora, la cual contiene paletas
con una capacidad de 200kg. Luego de
adicionar los insumos se agrega la rebaba de
jabn. Este proceso toma aproximadamente 3
horas en homogenizar todos los aditivos
normalmente no se usa la capacidad completa
de la maquina sino s un Bach y medio que
equivale a decir 150kg.
Tiempo de mezclado: 3 horas
Pgina 72
Vaciar
Luego del mezclado se procede al vaciado de

jabn en moldes de plstico de 16 unidades cada
uno, acomodadas en tarimas de madera el
vaciado se hace a travs de una manguera
conectada en la parte inferior de la maquina
2013
aprovechando su presin debido a la altitud de

la mquina.
Esta operacin requiere 50 minutos.

Luego del vaciado se espera que seque el jabn,
lo cual toma aproximadamente 2 horas, por ello
es que se suele deja para el da siguiente el bach
secando, y luego se llevan las bandejas
manualmente hacia el rea de acabado del
jabn. Esta operacin requiere de 30 minutos con
un recorrido de 6 metros.
7
Cepillar
Despus de esperar el secado del jabn ya se

puede cepillar, el jabn es colocado en una mesa
aqu se empieza a vaciar el jabn de los moldes,
la operacin de cepillado la realiza un trabajador
colocando lo cepillado directamente en la mesa
de trabajo.
Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas
Limpiar
Conforme se va cepillando, paralelamente se va

limpiando, para optimizar tiempo se utilizan
ambos lados de la mesa se puede realizar un
mejor limpiado, cabe resaltar que en esta
operacin tambin se realiza un inspeccin ya
que es aqu donde se detectan jabones
defectuosos, ya sean por marcas en los moldes,
aditivos no bien mezclados y variedad de
impurezas que pudieron filtrarse en el momento
del vaciado.
Tiempo de limpieza por Bach: 4 horas.
Cortar Plstico
Pgina 73
Para empezar a realizar la siguiente operacin

se necesita cortar previamente plstico o llamado
tambin Strech Film, esta operacin se realiza
sobre una mesa de metal utilizando un cter,
cortndose trozos del plstico colocadas luego en
planchas de papel.
2013

Tiempo de cortado de plstico: 2 horas
10
Plastificar
Luego de limpiado cada jabn es plastificado,

para esta operacin se utiliza el Strech film, esta
operacin requiere un buen plastificado ya que
de ello depender que la siguiente operacin
etiquetado pueda ser realizado con mayor
facilidad y mejor acabado.
Tiempo de plastificado por Bach: 7 horas

11
Etiquetar
En esta operacin requerimos de etiquetas, las

cuales estn debidamente codificadas por el tipo
de jabn que se haya fabricado. Una vez
plastificado se empieza a etiquetar, para esto
primero se cortan el sobrante del strech film que
queda en cada jabn y en ese mismo sitio se
coloca la etiqueta quedando un buen acabado.
12
Pegar Cdigo
Seguido del etiquetado se codifica cada jabn en

el cual aparece el cdigo de barras, el tipo y el
peso del jabn.
13
Armar cajas y casilleros Para poder realizar la siguiente operacin el

operador prepara el material a utilizar para
embalar los jabones acabados, en esta operacin
debe seleccionar las cajas con el nombre
respectivo de cada tipo de jabn a su vez deber
armar divisiones para que estos jabones al
momento de su embalaje no se maltraten.
Tiempo de armado de cajas y casilleros: 20 min.
14
Pgina 74
Embalar
Una vez etiquetado y codificado los jabones son

colocados en cajas de 72 unidades usando
2013
divisiones entre s para evitar que se puedan

daar.
Tiempo de embalaje: 1 hora.
15
Almacn de Producto
en Proceso
Las cajas de jabn son inventariadas y colocadas

en parihuelas en espera de su transporte y
debida comercializacin.
Con la implementacin de nuevas tecnologas como por ejemplo; la maquina

mezcladora, la plastificadora, etiquetadora y herramientas de transporte mucho mas
eficientes descritas anteriormente se pretende mejorar los mtodos de produccin, con lo
que se podr reducir los costos y adems mejorar la productividad.
Pgina 75
2013
DISTRIBUCION DE PLANTA
Actualmente se trabaja con uan distribucin de planta por proceso, el cual es uno de
las distribuciones ms comunes que se emplean en las empresas de manufactura,
como es el caso de Pro Por E.I.R.L, ya que su produccin es limitada de acuerdo a los
pedidos que le haga, Laboratorios Portugal, adems esta es una produccin
discontinua porque su proceso no es permanente, se interrumpe debido a que se
efecta una serie de operaciones para cada lote de produccin.
Adems en el proceso de fabricacin de jabn de glicerina, para pasar de un lote de
produccin a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasa
pequeas cantidades del lote a otra operacin puede generar contratiempos y
confusiones en el control de la produccin. Pero esta distribucion tiene desventajas
entre ellas la ineficiencia con respecto a los tiempos muertos, ya que el grupo de
trabajo al culminar su trabajo, tiene que detenerse para acondicionar el ambiente de
trabajo para la otra produccin.
.
Pgina 76
2013
DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL
ALMACN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
1
3
ALMACN DE
MATERIA PRIMA
2
2,1
Balanza
Carretillas
Estante
Estante
Estante
3
wc
OFICINA
ADMINISTRATIVA
MESA DE TRABAJO
Mesa de
plastificado y
etiquetado
Mesa de
empaque
Mesa de
cepillado
6,2
10
5
11,3
1
3
Estante
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Mesas de
madera
Arriba
1
Mquina
mezcladora
2013
PROPUESTA:
Se plantea seguir con el mismo tipo de distribucin por proceso, porque es al que ms se
adecua al proceso, pero con la diferencia de la utilizacin de mayor tecnologa y los nuevos
mtodos de transporte lo que nos permitir evitar las demoras y los problemas anteriormente
descritos. Con esto reduciremos los costos de produccin y se tendr un tiempo de produccin
menor.
A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En
algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caracterstica
diferenciadora.
B.- Material en curso de fabricacin: El material se desplaza entre puestos diferentes
dentro de una misma seccin. desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero el
itinerario nunca es fijo.
C. Versatilidad: Es muy verstil: Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las
limitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la
fabricacin intermitente bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos de
trabajo al mximo de carga posible.
D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto
ms adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los
restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin.
E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su
rendimiento personal.
2013
2013

4.1.6. Estrategia de Calidad:
Cumplir con las expectativas que tiene los clientes tiene del producto elaborado en la
empresa Propor S.A
Mejorar la calidad de los insumos que se utilizan en la elaboracin del producto
Implantar controles de calidad, en el proceso de elaboracin, para que la cantidad de
insumos sea la adecuada al igual que la temperatura de coccin y el tiempo de exposicin en
la maquina mezcladora, para obtener productos de calidad en los lmites aceptables.
Capacitacin a los operarios sobre los procedimientos adecuados en la elaboracin del
producto, para evitar errores en la produccin por el conocimiento adquirido, elaborando as
un producto de calidad.
Lograr obtener reconocimiento y certificacin de calidad en los ISOS, que garantice la calidad
del producto para el bienestar humano.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Confianza
DESCRIPCIN
El producto cumple con las expectativas de
los clientes, al ser la preferencia en los puntos
de venta
Conformidad
Los diversos tipos de jabones que produce

Propor S.A. son adecuados a las
especificaciones de los clientes, los cuales son
solicitados por los distribuidores.
Nivel de servicio
El servicio brindado se puede reflejar en sus

entregas las cuales son en el momento
oportuno y la cantidad pedida.
Apariencia
Los productos elaborados por Propor poseen

una buena presentacin la cual es conocida
en el mercado.
Pgina 80
2013
Las estrategias de calidad a implantarse dentro de la empresa Propor son:

Implementar la mejora continua para que la empresa este actualiza en cada
momento
Incentivar el trabajo en equipo dentro de la organizacin para que todos estn
guiados en cuanto a la misin y visin de la organizacin, adems de que se puedan
obtener soluciones de los problemas como un equipo, dar mejoras al proceso de
elaboracin.
Recordemos que la calidad del producto tambin depende de que exista una
efectiva cadena de suministro, implementar la logstica integrada, porque la calidad
depende tanto de los insumos materia prima de los proveedores como tambin de las
necesidades del cliente.
incentivar el desarrollo de los operarios para que se sientan identificados con la
organizacin y desarrollen un mejor trabajo con calidad.
en la implementacin del control de calidad capacitar a los operarios, delegarles
funciones de inspeccin, para que ellos puedan realizar el control de calidad del
producto.
implementar controles de inventarios por medio de tarjetas Kanban, aplicando el

conocimiento de Just in time, poder realizar las inspecciones con la ayuda de
herramientas como la estadstica o graficas de control.
Sin embargo debemos recordar que las personas ya no solo se fijan en que si el producto
cumple con las especificaciones, sino que busca ms cosas, es entonces que los objetivos sern,
satisfacer al cliente, mantener la calidad, reduccin de los costos y mejorar la competitividad
de la empresa. Entonces los gerentes se dan cuenta que no pueden estar revisando el
producto hasta el final del proceso porque significa mucho tiempo perdido, entonces se crea
el Control de la Calidad, en donde se busca que el producto salga con la calidad que se
requiere haciendo revisiones en el proceso de elaboracin. Y finalmente se crea la Mejora
Continua, donde se est constantemente actualizando toda la empresa y personal.
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2013
4.1.7. Estrategia de Planificacin y Control

Solo las organizaciones que sean capaces de crear nuevas ventajas competitivas generar
nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social, promover espacios de participacin
consultiva y comunitaria, estar dotadas de capacidades tcnicas especficas acordes a su
propia identidad, poseer una actitud flexible e innovadora, sern capaces de permanecer en
la adaptabilidad al cambio", siendo todas estas capacidades logradas con una optima
estrategia de planificacin y control.
El proceso de planificacin estratgica tiene como objetivo obtener estrategias y lneas de
accin. Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificacin operativa
(cuyo ncleo es el diseo de proyectos).
Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente varios
conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales".
Ellos son:
Visin
Misin
Marco conceptual del proceso del desarrollo
Anlisis Contextual
Slo con estos elementos (visin - misin; marco conceptual del proceso del desarrollo; anlisis
contextual) es posible formular estrategias.
Para la elaboracin de las estrategias de planificacin se debe tener en cuenta:
Maximizar el impacto en cuanto al cumplimiento de la misin, y por lo tanto ser

conducentes a la realizacin de la visin
Ser acordes con el marco conceptual del proceso de desarrollo
Ser posibles dentro del contexto, es decir que deben ser las que mejor:
-Aprovechen las fortalezas y oportunidades
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2013
-Eviten las amenazas

-Reviertan las debilidades
Teniendo en cuenta todos estos

conocimientos podemos decir que la
empresa Propor S.A. debe aplicar las
siguientes estratgicas, acorde a su misin
visin, y necesidades del contexto:
Incrementar el mercado de
jabones para la empresa Pro por :
utilizar esta meta no solo que su
principal punto de venta sea
Portugal sino que pueda tener
varios puntos ms de venta
donde pueda ofrecer su producto
su lnea de accin seria
incrementar la promocin y
publicidad para que el conocimiento
del producto llegue a ms personas
Obtener una buena relacin tanto externa con los clientes como interna dentro de
la organizacin, en externa su lnea de accin seria atencin al cliente en sus reclamos
e interna seria programar reuniones de jefes y empleados para lograr una mejor
comunicacin dentro de la jerarqua tanto ascendente como descendente.
Ofrecer el mejor producto a los clientes mediante un eficiente programa de control de

procesos, donde nos pueda indicar si se realizan de la manera adecuada cada
proceso en la elaboracin de jabones adems de implementar un programa de
control de calidad para la inspeccin del producto terminado.
Lograr una logstica integrada desde el proveedor hasta el cliente, mantener buenas
relaciones con los proveedores que venden los insumos para la elaboracin del
producto jabn, para poder obtener calidad en la
materia prima y a bajos precios adems de dar
satisfaccin al cliente.
Lograr que un alto nmero de
operarios, supervisores y asistentes dentro
de la empresa Pro por estn
familiarizados con los principios de la
organizacin.
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2013

4.1.8. Estrategia de Aprovisionamiento
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener

del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se
realizarn
los
procesos
de
transformacin.
La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y

adquiere una importancia fundamental en el desempeo de una
organizacin, condicionando los costos productivos y la capacidad de
respuesta al consumidor
Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los
artculos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extraar la
relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestin de
aprovisionamiento. Es ste uno de los motivos por los cuales la
Administracin de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma
competitiva clave para las empresas.
Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades,
dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayores
costos
por
devoluciones,
reproceso
desperdicios,
repercutiendo
negativamente en el precio final del artculo y en nivel de servicio al cliente.

De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar
altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir
riesgos de roturas, robos u obsolescencia.
1.1.
Adquisicin a proveedores
Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus

propios proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma
inteligente que producir en forma econmica. Al comprar, una compaa
puede elegir entre varios proveedores a aquellos que ms se ajusten a sus
exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de relevancia
para la misma
Pgina 84

1.2.
2013
Partnership y Alianzas Estratgicas
Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una

relacin proactiva de integracin entre proveedor y cliente, mientras que
la segunda puede abarcar, adems, la generacin de negocios conjuntos
basados en la especializacin sobre un producto o mercado final. En el
primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del
cliente; en el segundo, una empresa no slo puede transformarse en el
nico proveedor de otra sino que, adems, pueden desarrollar mercados
en forma conjunta
Para lograr el conocido Partnership se requiere de escoger detenidamente a sus

proveedores de la siguiente manera:
a) Trabajar con pocos proveedores:
Debido a los descuentos por cantidad o las economas que pueden lograrse en el
transporte, puede ser ms conveniente concentrar las compras en una sola fuente
de suministro. Las compras de artculos especializados o a medida son otro
ejemplo de la conveniencia de trabajar con un nico proveedor, ya que de esta
forma se garantiza la consistencia en la calidad de los artculos adquiridos
Pgina 85

-
2013
La Empresa trabaja con viruta importada de China debido a un menor costo

y que hasta el momento no se han presentado demoras en los envos y la
calidad es la misma con la que trabajaban antes con otros proveedores
Para los colorantes especiales es conveniente un solo proveedor pues algunos

son difciles de conseguir y solo tienen un punto de venta, es por eso que se
debe mantener relaciones a largo plazo con estos proveedores pues algn
retraso puede causarnos prdidas de produccin altsimas
Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo

que favorece:
-
El entendimiento entre las partes
La confianza y el compromiso
Promueve una relacin positiva de trabajo en comn
Adems, recordemos que la cooperacin entre las partes puede producir un

importante ahorro de costos en el mediano y largo plazo, favoreciendo la
competitividad de la supply chain.
Sin embargo, esta estrategia tambin tiene algunos aspectos negativos, como por
ejemplo la alta dependencia que puede producirse entre comprador y proveedor; de
esta forma, cualquier inconveniente de una de ellas repercute fuertemente en la otra
(desabastecimiento, problemas financieros, entre otros) y, adems, el cambio de socios
se torna muy costoso para ambas partes.
Cmo seleccionar al proveedor?
Despus que han sido localizados los potenciales proveedores, se procede a realizar un
proceso de anlisis, comparacin y seleccin de los mismos. Para ello, se debe
desarrollar previamente un criterio de evaluacin, en funcin tanto en las polticas
como en las necesidades de la empresa. Una vez determinados los aspectos del
proveedor que mayor relevancia tengan para la firma compradora, se procede a la
ponderacin de los mismos en funcin de su importancia relativa, procedindose a la
calificacin del proveedor y a su posterior seleccin.
Supongamos que los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios, las
condiciones de pago, la calidad y los plazos de entrega. Se otorga un puntaje entre 0
y 1 a cada variable, en funcin de su importancia para la Empresa PROPOR S.A,:
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Atributo/Variable
Puntaje
Precio
0.40
Condiciones de pago
0.30
Calidad
0.20
Plazos de entrega
0.10
Considerando que los precios y las condiciones de pago son los criterios ms relevantes,
mientras que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia.
A continuacin se proceder a evaluar y calificar a los proveedores en relacin a los
atributos escogidos. Para sto se confeccionar una tabla con los nombres de todos los
proveedores que se desean evaluar y se les otorgar un puntaje entre 1 y 10, de
acuerdo al conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por ellos
elevadas:
Atributo
Precio
Condiciones de pago
Calidad
Plazos de entrega
TOTAL
Proveedor A
7
5
4
7
23
Proveedor B
4
7
8
3
22
Proveedor C
6
5
5
8
24
La tabla nos indica, por ejemplo, que los precios del proveedor B no son competitivos,
mientras que el proveedor A ofrece los precios ms bajos, razn por la cual su
puntuacin es mejor. El mismo anlisis puede realizarse con el resto de los parmetros
escogidos.
Si slo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C sera el escogido,
ya que su suma arroja el mayor resultado; sin embargo, los puntajes deben
relacionarse con la importancia que cada uno de los factores tiene para la firma, esto
es, se deben tomar los puntajes ponderados.
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2013
Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajes
absolutos para cada uno de los proveedores bajo anlisis, tal como se muestra a
continuacin:
Atributo
Precio
Condiciones de pago
Calidad
Plazo de Entrega
TOTAL
Puntaje
0.4
0.3
0.2
0.1
1.0
Proveedor A
7
2.8
5
1.5
4
0.8
7
0.7
23
5.8
Proveedor B
4
1.6
7
2.1
8
1.6
3
0.3
22
5.6
Proveedor C
6
2.4
5
1.5
5
1.0
8
0.8
24
5.7
Se puede apreciar que el proveedor C, que tena el mayor puntaje absoluto, no es el

que arroja el mejor resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderacin.
El proveedor A es, en este caso, el que rene las mejores condiciones, constituyndose
en el proveedor calificado para realizar negocios con la Empresa PROPOR S.A
En qu aspectos evaluar al proveedor?
Por lo general, los mismos criterios utilizados en la seleccin del proveedor son
utilizados peridicamente para medir su desempeo real. Adems de ellos, se debe
realizar un seguimiento sobre ciertos factores crticos tales nivel de fallas detectadas
en los lotes entregados, % de envos equivocados en cantidad y/o variedad, % de
roturas, evolucin de los precios, cumplimiento de plazos previstos de entrega,
flexibilidad, cumplimiento de garantas, evaluacin de los servicios tcnicos prestados,
entre otros.
El seguimiento y la evaluacin de las fuentes de aprovisionamiento no slo se realizan
a partir de los registros de la oficina de compras, sino que tambin pueden consistir en
cuestionarios realizados por la empresa a sus proveedores y/o en visitas programadas
a sus plantas de produccin. En este ltimo caso, la apreciacin visual es un elemento
sumamente importante en la evaluacin, detectndose la confiabilidad o no de los
equipos e instalaciones, apreciando los controles de calidad utilizados, la seguridad e
higiene imperantes, la organizacin y su estabilidad, etc.
Un adecuado control sobre la actuacin de los proveedores permitir medir hasta
qu punto satisfacen las necesidades de la empresa en los aspectos que se consideran
ms importantes.
Si el desempeo de las fuentes de suministro no es el adecuado, puede requerirse una
rectificacin por parte de stas o se realiza una nueva bsqueda y seleccin. Si la
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2013
evaluacin ha sido positiva y se desea potenciar la relacin con el proveedor, la

empresa puede proceder al desarrollo del mismo.
4.1.9 Estrategia de personal:

Los trabajadores son el mayor activo de la empresa pero a menudo esta no sabe
crear un buen clima laboral, que contribuya a motivarlos para conseguir una ventaja
competitiva sostenible. Sin embargo, es importante conseguir una plantilla de
trabajadores leal y competente.
En este sentido los directivos tienen a su disposicin un conjunto de prcticas que han
demostrado ser eficaces en todo tipo de entorno y organizaciones. PROPOR es una
microempresa la cual posee poco personal a pesar de que la produccin cada ao va
en aumento, se toma personal eventual para aquellas pocas del ao en el que el
producto tiene mayor demanda en el mercado. Actualmente cuenta con 14
trabajadores entre supervisores, fabricantes, operarios, personal eventual y
ayudantes.
Actualmente no se cuenta con un rea de Recursos humanos, por lo cual sera
necesario implantar una o seleccionar un encargado para que se encargue del
bienestar de los colaboradores, esta rea es la que tiene como objetivo planificar,
organizar y dirigir los aspectos relacionados con el personal que labora dentro de la
empresa, tanto a los operaciones como a los empleados, mantener informado al
personal de los objetivos de la empresa, administrar el pago de las remuneraciones,
sancionar a los trabajadores en caso sea necesario, todo de acuerdo al cumplimiento
de las normas legales, as mismo se encarga de determinar las necesidades laborales
de la empresa, desempeando el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin y
capacitacin de personal.
Prcticas en los recursos humanos:
Seguridad en el empleo:
La seguridad en el empleado implica un compromiso duradero por parte de
la empresa con sus trabajadores. Por lo que cuanto ms tiempo trabajen los
colaboradores de PROPOR en la empresa se sentirn mas identificados en ella
lo que har que estos sean ms leales y tengan una mayor entrega al trabajo.
Al sentir los trabajadores de PROPOR esta seguridad en el trabajo
adoptaran una visin a largo plazo, se preocuparan ms por las mejoras en la
productividad, sin miedo al despido.
Capacitacin y desarrollo:
Se plantea capacitar al personal dos veces al ao para una mejor eficiencia en
sus funciones, en caso de que ya estn dentro de la empresa y capacitar a los
que recin ingresaran, del mismo modo como PROPOR cuenta con personal
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2013
eventual cada cierto tiempo cuando incrementa la produccin debe de

capacitar a este personal para el desarrollo de sus funciones asignadas.
Los programas de capacitacin destinada al personal de la empresa PROPOR
se tocara temas como mejores prcticas de seguridad e higiene ocupacional,
especializndose del proceso productivo, y el trabajo en equipo, etc.
Sueldos y Salarios:
Para poder realizar una justa asignacin de sueldos es necesario elaborar un
anlisis y evaluacin de los puestos.
Para PROPOR el personal es lo ms importante, por lo cual las retribuciones
deberan ser de acuerdo a su desempeo y funciones que realiza dentro de la
organizacin. Dando PROPOR una remuneracin justa a su personal lograra
motivar y retener su personal, fomentar la identificacin del empleado con la
empresa.
Relaciones laborales:
Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra
parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya
que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo.
PROPOR considera que todos los miembros de la organizacin son realmente
valiosos, elimina normas donde indican que algunos empleados son ms
valiosos que otros.
Planeacin de Recursos Humanos:
La planeacin de los recursos humanos consiste en realizar peridicamente
una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando
satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere
inapropiados para dicho puesto.
Programa de seleccin de personal
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever
cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse
en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las
exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al
hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo
que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las
cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin
entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la
aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante
(varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que
juzgue ms idneo).
Formacin Amplia
Algunas empresas consideran que las funciones del personal no se reducen a
cumplir mecnicamente rdenes procedentes de sus superiores, sino que los
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2013
trabajadores deben estar capacitados para emitir opiniones y tomar

decisiones en su rea de trabajo.
Lo que se est planteando en PROPOR para la mejor de su produccin es
comprar nuevas mquinas, para que faciliten el trabajo de los operarios,
esto incluye un cambio tecnolgico, el cual tiene que ir acompaado de las
medidas necesarias para dotar o encargar de esas funciones a los operarios
competentes y directicos calificados para evitar las prdidas.
Compartir la informacin
PROPOR debera compartir la informacin que sea necesaria que sepan los
trabajadores por tres razones:
Establece una relacin de confianza con el trabajador.
Orienta las actuaciones de los trabajadores con los objetivos de la
empresa.
Estimula la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor
participacin de los trabajadores para controlar su propio proceso de
trabajo.
Esto hace que los trabajadores se identifiquen ms con la empresa por
PROPOR.
Implementacin del Balance Scorecard

Objetivo general
Incrementar la rentabilidad de la empresa a travs de la implementacin
del Balance Scorecard como herramienta que permite informar el
desempeo diario de la empresa y su comportamiento en relacin de los
objetivos propuestos.
Objetivos especficos
Traducir efectivamente los objetivos y estrategias de PROPOR E.I.R.L en
un conjunto de acciones claves y cuantificables que permitan medir con
dinamismo el desempeo del personal a diario.
Se aumentar y desarrollar las competencias del personal debido a que
es indispensable que este se encuentre bien capacitado y motivado.
Optimar las relaciones existentes entre personal de la empresa a partir de
un sistema de relaciones efectivo que permita comprender los objetivos y
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2013
estrategias de la empresa y hacer que los trabajadores se comprometan

con la empresa y en base a ello poder cumplir nuestros objetivo
planteados.
Tomar las medidas necesarias para corregir inmediatamente todas
aquellas situaciones que alejen a la empresa de los objetivos propuestos,
las estrategias planteadas y la situacin deseada en el largo plazo.
Perspectiva financiera:
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Responde a los objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento

debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.
Perspectiva clientes
La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer
a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
Responde al cmo debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar
nuestros objetivos financieros.
Perspectiva de procesos
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Responde a cul debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros

procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Pgina 92
2013
Perspectiva personal
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Responde al qu debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.

Desarrollo de la Matriz de Planificacin
Lo que a continuacin se realizar es:
Realizar una descripcin de cada uno de los objetivos incluidos en el

mapa de la estrategia, para mostrar su definicin y alcance.
Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles

causas del mismo.
Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los

resultados de desvos porcentuales ocurridos de un ao a otro y con respecto al
valor presupuestado. Dependiendo del objetivo del anlisis efectuar, se
utilizar un desvo u otro; es decir, si se est analizando la evolucin de la
empresa, se analizar el desvo con respecto a un ao o mes anterior
dependiendo del indicador.
Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las
situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de
estabilidad (en amarillo) y, por ltimo las situaciones desfavorables (en rojo).
Metodologa del Balance Scorecard

Para el desarrollo del Balanced Score Card de la empresa PROPOR E.I.R.L. ,
se consider realizar las siguientes acciones.
Formulacin de objetivos estratgicos y acciones estratgicas

(financieros, de mercado, de procesos y de personas.
Construccin del mapa estratgico.
Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo.
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2013
Construccin de la matriz de planificacin estratgica.
Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de

los indicadores.
FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS

Sistema de control de calidad:
INDICE DE DEFECTUOSOS:
ID=(nmero de unidades defectuosas/nmero de
unidades inspeccionadas) *100
produccin de jabones por da = 1500 unidades
produccin de jabones al ao= 540000 unidades
unidades defectuosas al ao= 21600 unidades
ID=(21600/540000) *100=4 %
Capacitacin al personal en nuevas tcnicas de procesos

NUMERO DE HORAS DE CAPACITACIN:
La empresa actualmente capacita 60 hr al ao.
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
CUADRO DE CONFRONTACION:
Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial

humano es el arma competitiva de la empresa, es muy importante valorarlo
prestarle la debida atencin. Ya que El "clima laboral" es el medio ambiente humano
y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano por tanto influye en la satisfaccin
y en la productividad.
DESCRIPCIN DEL INDICADOR:
El trmino est referido a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional. El clima laboral, si es alto y favorable, provoca satisfaccin en el
puesto.
El trmino satisfaccin se refiere a la actitud general de un individuo con el puesto de
trabajo y la organizacin en general. Expresa en qu medida se ajustan las
caractersticas del trabajo a los deseos, expectativas o necesidades del trabajador con
su entorno la empresa.
Nombre: ndice compuesto de clima laboral
Frecuencia de actualizacin: Trimestral.
Pgina 94
Remuneracio prestacione
nes
s
Pgina 95
Condiciones
de trabajo
2013
Identidad Relaciones
innov
del
internas
acin
comunicacin
personal
de la
y
con la
empresa
cambi
%
total
2013

empresa
remuneraciones
6
28,6%
Prestaciones
5
23,8%
Condiciones de
trabajo
Identidad del
personal con la
empresa
Relaciones
internas de la
empresa
Comunicacin
innovacin y
cambio
4
19,0%
1
4,8%
3
1
4,8%
21
Pgina 96
4,8%
14,3%
100,0
%
2013
Considera que su trabajo

est bien remunerado?
Considera
que
su
remuneracin
est
por
p3 encima de la media en su
entorno social, fuera de la
empresa?
Cree que su sueldo y el de
sus compaeros est en
p4 consonancia con la situacin
y marcha econmica de la
empresa?
Considera
que
existe
igualdad entre hombres y
p5 mujeres en cuanto a la
remuneracin
percibida
dentro de su empresa?
malo
regular
bueno
muy bueno
Marque con una (X) frente a

cada pregunta
Muy malo
Remuneraciones
p1
Pgina 97
Total
Promedio
peso
Promedio ponderado
3,50
29%
1,00
2013
La iluminacin del rea de

trabajo es suficiente y
adecuada?
Posee suficiente espacio
p7
para trabajar?
condiciones de trabajo
p6
p8 La temperatura del lugar
donde labora es apropiada?
p9 El nivel de ruido le permite
Existe la seguridad debida para

p11 evitar accidentes y riesgos en el
trabajo?
prestaciones
Relaciones
internas de la
empresa clima
laboral
p13
La empresa reconoce los

derechos como trabajador?
p14
La empresa le otorga
vacaciones ?
p15
Cmo califica su relacion con

los compaeros de trabajo?
p16
Es habitual la colaboracion
para sacar adelante un trabajo?
Pgina 98
2,50
24%
0,60
3,33
19%
0,63
2,50
5%
0,12
La empresa en donde usted

p12 trabaja le otorga un seguro de
salud?
2
4
concentrarse en el trabajo?
La limpieza y el aseo en
p10
general son buenos?
2
2
3
x
2013
p17
Se siente parte de un equipo

de trabajo?
En su area de trabajo se
p18 manejan adecuadamente los
problemas?
Considera que sus compaeros
p19 de trabajo son como sus
amigos?
Comunicacin
identificacion con la
emnpresa
p20
el ambiente de trabajo no le
produce Stress?
La empresa le brinda
p21 oportunidades para
desarrollarse?
p22
Se siente integrado en su
empresa?
p23 Se siente orgulloso de pertenecer

a su empresa?
p24
los jefes reconocen y valoran

su trabajo?
considera que los medios de

comunicacin es efectiva?
p27
La comunicacin con su jefe

inmediato es efectivo?
Pgina 99
Esta comunicado con los

p25 objetivos, cambios,logros,
actividades de la empresa?
p26
x
x
3,00
4,8%
0,14
2,60
14,3%
0,37
2
3
3
2013
La comunicacin con sus

p28 compaeros de trabajo es
innovacin y cambio
buena?
su jefe o jefes escuchan las
p29 opiniones y sugerencias de
los empleados?
tiene oportunidad para hacer
p cosas distintas o innovadoras en
30 el tranajo?
Su trabajo le permite
p31 desarrollar nuevas habilidades?
x
x
2
3
existen cambios repentinos en

p32 su trabajo?
se adapta rapidamente a lo
p33 cambios?
Pgina 100
0,19
4,00
4,8%
100%
3,05
Pgina 101
2013

Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl Final Nuevo

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2013

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

CASTILLO MALDONADO VICTOR MANUEL

CHOQUE LLERENA AYLENAYME

CHURA PUMA MIRIAM MAGALY

RAMOS HUARACHI DIEGO ALEXIS

SALINAS GARCIA QUEENIE MERCEDES

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

Misin Empresarial ....................................................................................................................... 8

Visin empresarial ...................................................................................................................... 10

Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................................................ 10

Balanced Scorecard ................................................................................................................... 12

CAPTULO III. Descripcin del negocio .................................................................... 13

NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................... 13

BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO ...................................................................................... 13

VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 13

Estructura organizacional .................................................................................................. 14

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................... 15

Anlisis de factores interno/externo ....................................................................................... 15

Matriz de evaluacin de factores internos (Matriz EFI) ............................................................ 15

Matriz de evaluacin de factores externos (Matriz EFE) .......................................................... 17

Matriz FODA ...................................................................................................................... 19

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN ................................................................... 21

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer informacin,

Por qu hacer planeamiento estratgico (PE)?

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creencia

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

Quines son nuestros clientes?

Cules son nuestros mercados?

INTERES POR EL CRECIMIENTO

Cules son nuestras creencias ,valores y principios?

INTERES POR LA IMAGEN

Nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?

Nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

Desarrollo de Nuevos Productos

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

RAZONES PARA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN NUEVOS PRODUCTOS

Aprovechar nuevas regulaciones

Incrementar la participacin de mercado

Disponibilidad y costo de insumos

Incrementar la capacidad competitiva

Adaptarse a cambios en gustos ycostumbres

Remplazar o revitalizar productos

Adaptarse a nuevas condiciones en lademanda

Integrar avances tecnolgicos

Deteccin de necesidades o deseosinsatisfechos

Defensa y aprovechamiento de mercados

Promocin de la imagen de la empresa

Importancia del desarrollo de nuevos productos:

La actividad de desarrollo de nuevos

productos es muy importante para los consumidores, indispensable para la empresa y

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN

CAPTULO III. Descripcin del negocio