TRABAJO DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

Mara Andrea Parra Duran

Cd.: 1150564

DOCENTE: Rosanna P. Macias Foliaco

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS
2014

CONTENIDO
1. Explique en qu consiste dentro del diseo de la estructura organizacional
A) Autoridad y control
B) Especializacin y coordinacin
C) Diferenciacin e integracin
D) Organizacin horizontal y vertical
E) Estructura mecanicista y estructura organizacional

2. De los tems anteriormente mencionados realice un cuadro sinptico donde

se expliquen las ventajas y desventajas de aplicar cada una de ellas en el
diseo de una organizacin.

3. Explique, defina y enuncie dos ejemplos de:

a)
b)
c)
d)

Organizacin en red
Organizacin sin fronteras
Organizacin virtual
Organizacin de estructura liquida

4. Realice un ensayo donde se explique importancia de la nueva organizacin

y su interaccin con el mundo globalizado

1. Explique en qu consiste dentro del diseo de la estructura organizacional

A)

Autoridad y control

Autoridad
Capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems personas las
cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los
subalternos que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con
eficiencia y efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta
forma guiarlos a la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la
empresa. Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel
educativo de todos los que intervienen en el proceso, ser el camino ms acertado
y seguro para el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de
los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y
calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos
que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los dems.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto
hacia el lder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los
resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimindole en cada
oportunidad la solucin a los problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las
mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas
segn su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que
dar los mejores resultados.
El Control
Es quizs uno de los elementos mas importantes del proceso administrativo, ya
que nos permite estar pendiente e informado de todos los pasos que se dieron, se
estn dando y se van a dar, dentro de la estructura interna y externa de la
empresa, hasta el punto de ser tomado como modelo japons, llamado control de
calidad total y que posteriormente fue implementado en el resto del mundo.

Es ejercido en cada espacio que fue planeado y al compararse con los resultados
obtenidos, permite evaluar los resultados y as de esta manera, encontrar las
posibles soluciones a los ajustes de las metas preestablecidas en el plan.

b) Especializacin y coordinacin
Diseo que agrupa a las personas con base en su experiencia y pericia en comn
o porque utilizan los mismos recursos. Es as como las organizaciones se vuelven
ms complejas a medida que crecen: no solo desarrollan ms funciones, sino
tambin ms especializacin dentro de cada funcin.
Ventajas de una estructura funcional. Se desarrolla primero y principalmente
porque ofrecer las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser ms
especializadas y productivas. Cuando las personas con habilidades en comn se
renen en un grupo funcional, pueden aprender unas de otras las tcnicas ms
eficientes para realizar una tarea o la mejor manera de resolver problemas. Otra
ventaja de la estructura funcional es que las personas que se agrupan por
habilidades comunes pueden supervisar ese mutuamente y controlar su

comportamiento. Las personas de una funcin que trabajan muy cerca de otras
durante largos periodos desarrollan normas y valores que les permiten volverse
ms eficaces en lo que hacen. Este compromiso puede convertirse en una
competencia esencial para su organizacin
Problemas de control en una estructura funcional o Todas las horas de empresas
se organizan por funciones porque ese desarrollo les permite manejar un aumento
de la especializacin y la divisin de labores de la manera ms eficaz. La
estructura funcional crea nuevos problemas que a menudo derivan de su xito
cuando sus habilidades y capacidades aumentan y sta puede producir una mejor
y ms amplia variedad de bienes y servicios.
El problema que enfrenta una organizacin exitosa es como mantener el control
de las actividades cada vez ms complejas a medida que crece y se distingue.
Conforme produce ms bienes, se diversifica geogrficamente, o enfrentar una
creciente competencia en lucha por los clientes, los problemas del control
obstaculizan la capacidad de los gerentes de coordinar las actividades
organizacionales.
Problemas de comunicacin Cuantas ms funciones organizacionales se
desarrollan, cada una con su propia jerarqua, se vuelven cada vez ms distintas
unas de otras.

C) diferenciacin e integracin.
Una consideracin bsica en el diseo de las organizaciones es dividir el trabajo
en tareas razonable (diferenciacin) prestando atencin simultnea a la
coordinacin de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo
(integracin). Dos directrices se pueden seguir en la agrupacin de actividades:

Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben

compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su inters comn y
el acuerdo simplificar la tarea de coordinacin mediante un director
comn).
Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha
colaboracin deben estar agrupados. (El gerente comn puede coordinar a
travs de la jerarqua formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones
similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupacin es ms
difcil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y
funcin, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar
su decisin en la forma ms adecuada a las actividades grupales de
acuerdo a su experiencia pasada.

Una difcil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer

los lmites de las operaciones. Cuanto ms especficas y distintas sean las tareas,
ms fcil es poner lmites. Otros factores como la influencia del medio ambiente, la
disponibilidad de hombres y mquinas, el calendario para el diseo y operaciones,
el costo de los distintos diseos, y los sesgos particulares de los diseadores
deben ser considerados al establecer los lmites

D) Organizacin horizontal y vertical

Organizacin Horizontal
La estructura horizontal u organizacin plana, como ambos nombres lo suponen,
es el nivel de distribucin de poder. Los defensores de la organizacin horizontal,
como el autor Wendell Krossa, afirman que la organizacin vertical est basada en
las estructuras atvicas de poder y coercin y permanece en su lugar por la
competencia por el poder.
Beneficios de la estructura horizontal
Una estructura organizacional exitosa le permite a cada individuo del sistema tener
y asegurar una perspectiva nica y al hacerlo, agregar y darle forma a la empresa
en la que trabaja. Eliminar la naturaleza jerrquica de la organizacin vertical pone
menos nfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboracin, que
equilibra o "aplana" el poder dentro entre estas estructuras.

Organizacin Vertical
Las estructuras organizacionales verticales prevalecen en muchas sociedades.
Los sistemas educacionales y gubernamentales estn construidos sobre el
concepto de que la autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas
estructuras son jerrquicas, con niveles de graduacin de responsabilidad y poder
en una direccin y disminucin de niveles de autonoma y autoridad en el orden.
Beneficios de la estructura vertical
En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organizacin despus
de estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente porque en
ltima instancia hay un punto de autoridad para tomar decisiones e iniciativas
ejecutivas.

E) estructuras mecanicistas y estructuras orgnicas

Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se
caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de
informacin y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de
niveles inferiores.
Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de
manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y
controles similares.
* En contraste directo con la forma mecanicista de organizacin est la
organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible.
* En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin
orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran
las necesidades.
* Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar
muy capacitado.

Mecanicista
Alta Especializacin

Orgnica[1]
Equipos internacionales.

Departamentalizacin rgida.

Equipos multijerrquicos.

Clara cadena de mando

Libre flujo de informacin.

Tramos de control limitados.

Grandes tramos de control.

Centralizacin.

Descentralizacin.

Gran formalizacin.

Poca formalizacin.

2.De los tems anteriormente mencionados realice un cuadro sinptico donde se

expliquen las ventajas y desventajas de aplicar cada una de ellas en el diseo
de una organizacin.

Estructura
organizacional
Desventajas

Ventajas
Autoridad y

Logra que los conocimientos

expertos influyan sobre la
manera de resolver los
problemas de direccin

Si los deberes y las responsabilidades de

la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales

Puede ser ineficaz por falta de autoridad

para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin
de sus recomendaciones

Hace posible el principio de la

responsabilidad y de la
autoridad indivisible

Especializacin y
coordinacin

Se obtiene la mas alta

eficiencia en la persona

La divisin del trabajo es

planeada y no incidental

El trabajo manual se separa

del trabajo intelectual

Disminuye la presin sobre

un solo jefe

Se viola en principio de la unidad

de mando, lo q origina confusin y
conflicto

Los subordinados pueden tener

confusin al recibir rdenes de
varios jefes.

Dificultas de localizar y fijar la

responsabilidad, lo q afecta
seriamente la disciplina y la moral

Diferenciacin e

Es mas eficiente en campos

Distribucin de la
informacin con facilidad

Limita las opciones de

crecimiento

Baja el rendimiento 10%

Es mas eficiente en costos

Reduce los conflictos

Puede generar una atmosfera no

cooperativa dentro de la empresa

No suele ser contra el mejor

Los trabajadores en la parte

inferior de una estructura vertical
pueden sentirse menos valorados
que aquellos en la posicin mas
alta de la cadena.

Se
de
de
no

Organizacin vertical

Proporciona lneas claras de autoridad

y una envergadura estricta de
control, lo que puede conducir a la
alta eficiencia de operacin

Est compuesta por departamentos

relativamente pequeos que ayuda a
que el administrador supervise de
cerca y controle las actividades de

puede tomar un gran cantidad

tiempo para que las decisiones
la alta direccin se filtre y esto
ocasione rapidez a un clima de

Organizacin
horizontal

Los empleados pueden lograr una

mayor satisfaccin en una
estructura horizontal debido a su
mayor libertad y autoridad.

La ausencia de mltiples capas

estructurales proporcionan una
comunicacin y procesos de
presentacin de informes ms
fluidos, haciendo q la organizacin

La estructura descentralizada
puede conducir a un "barco suelto",
ya que los equipos y los lderes de
proyecto tiene un alto nivel de
responsabilidad en el logro de
resultados, pero poca autoridad
real sobre los miembros de su
equipo.

Puede ocasionar Falta de control

Estructura
mecanicista

Cumplen con un proceso bsico

No se especializan ya que
cumplen con una rutina.

El trabajo se encuentra sobre

todo en ambientes simples y
estables

Sus tareas simples y repetitivas

Quienes toman decisiones

raramente tiene contacto con las
personas y situaciones
involucradas

Autonoma equipos
interdisciplinarios cohesin por

Debes responder a un solo jefe

Los empleados tiene mas

responsabilidades que van
cambiando conforme a la
necesidad pueden aumentar.

Falta de informacin de las

decisiones

Depende uno de otro.

La transmisin de informacin
se transmite por sugerencias.

Para un empresa este modelo

resulta un poco difcil.

Deben cumplir con las metas

en el tiempo acordado

Falta de equipo apropiado o de

funcionarios en el campo de
actividad.

Estructuras

3. Explique, define y enuncie dos ejemplos de:

A) Organizacin en red
La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones son
coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua (organizaciones
jerarquicas). La red est formada por una serie de nodos que pueden ser
individuos, grupos de individuos u organizaciones.
Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de
clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay
organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular.
1

Las organizaciones en red tradicionalmente se clasifican en tres tipos de

topologas bsicas: Red en cadena, Red en estrella y red en malla
Cada tipo se adapta a diferentes condiciones y propsitos. Tambin puede haber
hbridos de varios tipos, donde diferentes tareas son organizadas de a travs de
diferentes tipos de red. Por ejemplo, una netwar puede tener una red en malla en
su consejo directivo, pero usa unas redes en cadena y en estrella para
operaciones tcticas. Adems dentro de cada nodo se pueden usar formas de
organizacin jerrquicas tradicionales. Muchos tipos de configuraciones son
posibles.
Red en cadena

En las Redes en cadena, tambin llamadas red lineal el flujo se realiza

obligatoriamente a travs de unos nodos intermedios preestablecidos. Esta forma
de organizacin es tpica en redes de contrabando donde los bienes y la
informacin van fluyendo desde un extremo a otro a travs de una serie de
intermediarios.
Red en estrella

En las redes en estrella, tambin llamadas redes hub los actores estn
vinculados a un nodo central (aunque no jerrquico), y toda la comunicacin y
coordinacin se realiza a travs de ese nodo central. Por ejemplo, las franquicias,
carteles grupos terroristas y criminales suelen actuar de esta forma.
Red en malla

En las redes en malla, tambin llamadas redes de matriz completa, cada nodo
es capaz de comunicarse plenamente con todos los dems nodos de la red. Este
tipo de organizacin es tpico entre organizaciones sociales y grupos de militantes
con objetivos similares donde todos los grupos estn conectados. Esta topologa
es la ms difcil de organizar y mantener. Una de las razones es que esta requiere
una densa red de comunicaciones, lo cual hoy da es mucho ms fcil gracias a
las nuevas tecnologas. Esta forma de organizacin tiene un alto potencial para
realizar tareas de forma colaborativa. Idealmente, no hay un slo lder central,
comandante o cuartel general. La toma de decisiones y operaciones son
descentralizadas, permitiendo la iniciativa local y la autonoma. Por esta razn a
veces esta forma de organizacin parece que no tiene cabeza y otras parece que
tiene varias.
La capacidad de este diseo para que tenga un funcionamiento efectivo todo el
tiempo, puede depender de la existencia de principios, intereses y/o objetivos
compartidos-quizs a partir de una ideologa o doctrina global compartida- entre
todos los nodos y sus miembros. Tal conjunto de principios, junto con una
colaboracin mutua para la bsqueda del consenso, puede hacer que los
miembros se consideren un 'todo', aunque estn dispersados y dedicados a
diferentes tareas. Ello puede proveer una ideologa y coherencia operacional que
permite la descentralizacin tctica estableciendo unos lmites y unas lneas
bsicas para la toma de decisiones y acciones y as que los miembros no tengan
que acudir a una jerarqua porque "Ellos saben lo que tienen que hacer".
Ejemplo1:

Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son

absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos
sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.

Ejemplo2: Un empresa sueca Ericsson tiene su pgina http://www.ericsson.com/es/ ,

que contrata su produccin en lugares mucho ms competitivos en costos, como
Nueva Delhi (India), e incluso deriva tambin su investigacin y desarrollo a
compaas de Singapur, California y otras partes de mundo, erigindose
nicamente como coordinadora de proyectos.

B) Organizacin sin fronteras

Las organizaciones sin fronteras como su nombre lo indica, son aquellas que no
tienen lmites, sin embargo pueden existir algunos, como los siguientes:
Limites verticales entre niveles jerrquicos de la organizacin: En este existe
comunicacin entre todos los trabajadores de la organizacin, donde se toman en
cuenta las ideas de todos, es decir, no existen barreras de comunicacin entre los
empleados.
Limites horizontales entre reas funcionales: En este caso trata de reducir las
barreras entre la produccin, la venta del producto y la atencin al cliente, donde
cada cliente puede participar su criterio o hacer cualquier tipo de pregunta, para
as poder ofrecer un producto de calidad y obtener grandes resultados.
Limites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y reguladores: Toma
en cuenta todo el entorno externo para as obtener un control sobre la gestin de
otras organizaciones y as poder ofertar un producto, con demanda, de calidad y a
precios accesibles.
Lmites geogrficos entre lugares, culturas y mercados: Toma en cuenta la
comunicacin entre las oficinas o departamentos aislados de su infraestructura
principal, donde se utilizan as tecnologas informticas para llevar a cabo dicha
funcin. Es importante resaltar que las organizaciones sin fronteras no reemplazan
las formas tradicionales de estructura organizativa, sino que sta se tome como
una estrategia para complementarlas, para as poder enfrentarse de una forma
ms sencilla al entorno competitivo.
Tipos de Organizaciones sin Fronteras
En las organizaciones sin fronteras existen tres tipos, las cuales son:

Organizaciones Libres de Barreras: Se centran en la necesidad de los lmites

internos y externos de una empresa para ser ms flexibles y permeables.
Organizaciones Modulares: Enfatizan la subcontratacin estratgica de las
actividades que no son esenciales.
Ventajas de las Organizaciones sin Fronteras Organizaciones
Mejora el modo de la ejecucin de actividades de todos los trabajadores.
Aumenta la cooperacin, coordinacin y el reparto de informacin entre funciones.
Aumenta la rapidez de la respuesta al mercado al concentrarse en un solo objetiv

Ejemplo1: son empresas que donde no a lmites para conseguir sus objetivos
siempre y cuando no se salgan de sin principios y polticas de la empresa
Ejemplo2: empresas que hacen convenios con otras para mayor produccin

C) Organizacin virtuales
Definicin: La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la organizacin
en red. Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y
asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las
habilidades, la tecnologa y los costos.
Los lmites en una organizacin virtual, tanto interna como externamente, son
mucho ms abiertos que en una organizacin en red debido al uso de tecnologas
de la informacin avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En
una organizacin virtual radica en la disponibilidad y utilizacin de tecnologas de
la informacin (TI) efectivas, confiables y complejas.
La necesidad de una rpida respuesta a las demandas del consumidor ha llevado
a algunas empresas a hacerse todava ms especializadas y enfocadas en sus
actividades. Los principales avances en las tecnologas de informacin durante los
ltimos 10 aos han empujado y al mismo tiempo permitido a las organizaciones
desplazarse hacia una variante de la organizacin de redes, llamada la
organizacin virtual
La organizacin virtual ha surgido como una alternativa prometedora para
responder eficazmente al carcter dinmico del entorno actual.
La organizacin virtual es una estructura que promueve la realizacin de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar
tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la

sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan

el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Caracterstica clave:
Una organizacin virtual busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo
real. Tal organizacin est formada por redes de organizaciones en evolucin
constante (por ejemplo, proveedores y distribuidores) que estn conectadas en
forma electrnica para compartir costos, habilidades, acceso a mercados, y
conocimientos. En una organizacin virtual, los usuarios de computadoras
personales avanzadas pueden aprovechar fcilmente las bases de datos de la
compaa y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo saln.
Estas mquinas tienen capacidades de videoconferencias, pizarrones
electrnicos, escneres, tele facsmiles y groupware, y estn conectadas tambin
a la red interna de la compaa, que contiene pginas para varias funciones y
fuentes de informacin
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la
capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades
del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada
por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas
competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos
grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy
dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin
de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que
supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su
eficiencia.
Desventajas
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible
prdida del Know-How Clave.

 A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado

es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele trabajador deber orientar
su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran
desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de
aislamiento en el tele trabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los
objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza
corporativa.
En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay
un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin,
tanto a nivel fsico como a nivel de redes.
Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir
un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
Ejemplo1: Una organizacin que se administre desde el hogar a travs de una
computadora, y se contraten diferentes proveedores, para as poder comercializar
el producto o servicio.
Ejemplo2: Amazon y Mercado Libre.

D) Organizacin de estructuras liquidas

Son organizaciones horizontales sin jerarqua fija, basadas en la confianza a
travs de la delegacin. Todos sus miembros tienen el mismo peso y se
autoorganizan en grupos de trabajo especficos o grupos orgnicos surgidos de
rasgos comunes (ciudad, regin, etc.).
Se basa en tres piedras angulares: nexos (grupos), flujos y delegacin.
Delegacin
Sin delegacin, las estructuras horizontales no son eficientes con nexos de cientos
de miembros activos, funcionando lentamente e incluso estancndose. Por ello, la
delegacin es el catalizador necesario para permitir una mnima estructura sin que
esta se convierta en una jerarqua anquilosada.
Siendo voluntaria y revocable en cualquier momento, delegamos en funcin a
nuestra confianza. En Ld se contempla no regida por plazos ni formalismos,

permitiendo la reorganizacin del grupo ante cualquier circunstancia. Esto trae

resiliencia a la organizacin.
En general, Ld est orientado a organizaciones descentralizadas con objetivos
accionables. Puede a aplicarse a organizaciones orientadas al debate, por el
concepto de flujo, pero su principal objetivo es permitir una toma de decisiones
gil, auditable y libre de bloqueos. Es la aplicacin de la democracia liquida en su
mxima extensin.
Por ejemplo, cuando un grupo de trabajo es creado, en mi opinin debera haber
una votacin para delegar, en funcin a mritos expuestos por aquellos que
desean cargar con delegaciones. Posteriormente estas delegaciones pueden
cambiar en cualquier momento, incluso durante una votacin.
Esto permite el conocimiento mutuo de los participantes, as como empezar a
trabajar lo antes posible, y no impide que miembros que entren ms tarde puedan
ser delegados, ya que no se establecen plazos ni lmites para ello.
Antes de pasar al siguiente punto, quiero hacer notar que asumo que al pertenecer
a una organizacin, uno confa en los dems grupos donde no se est adscrito,
siendo sta la delegacin implcita ltima, subyacente en las organizaciones
actuales y que Ld explicita dentro de los nexos.
Flujos
En Ld todo es un flujo, desde una conversacin hasta una tarea, pasando por un
proyecto. Todo gira al dilogo y al debate, necesarios para obtener el mejor
resultado de la creacin.
Pero no slo esto es necesario. Adems, debemos conseguir que las personas
necesarias interacten. Combinados con los nexos, los flujos se organizan segn
necesidades y permiten el intercambio de opiniones en grupos manejables.
Los flujos se acompaan con herramientas para gestionar las situaciones ms
habituales, tales como off-topics, mensajes que aportan poco contenido (los
tpicos de apoyo), etc.
Todas estas herramientas deben estar al alcance de cualquiera, salvo aquellas
que puedan destruir contenido, para garantizar una comunicacin horizontal y sin
bloqueos
Ejemplo1:El anlisis financiero proporciona frmulas sencillas para medir el grado
de liquidez de la empresa, que siempre habr de guardar una estrecha relacin
con su cifra de deudas a corto plazo. La ratio de liquidez inmediata, calculado
como Tesorera / Pasivo Circulante es una medida sencilla de poner en relacin el
efectivo de la empresa con las deudas cuyo pago habr de acometer a lo largo del
siguiente ao. Por otra parte, el fondo de maniobra es una medida de la

liquidez general de la empresa, que pone en relacin todos los activos lquidos de
sta (no solamente la tesorera, sino tambin los crditos concedidos a clientes y
las mercancas) con las deudas que ha de pagar en el prximo ao.
4) Realice un ensayo donde se explique importancia de la nueva organizacin y su
interaccin con el mundo globalizado.
El punto central que vamos a tratar es la nueva organizacin y su importancia con
el mundo globalizado hablemos un poco que es globalizacin
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a escala
planetaria que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los
distintos pases del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a travs
de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un
carcter global.
La nueva organizacin busca apoyar aquellas pequeas medianas y grandes
empresas el mejoramiento continuo para que las empresas siempre tengan
competitividad, esta nueva organizacin da importancia de la gestin de recursos
humanos en el avance de la tecnologa causa que lleva a las organizaciones a
cambiar su cultura. Porque siempre estn en permanentes cambios tanto como en
lo social, econmico y tecnolgica, esta nueva organizacin marca pautas de las
empresas que quieren estar en el mundo globalizado y estn abiertas a
constantes cambios estas tiene ms posibilidad de conseguir el xito Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo por eso para
nuestros tiempos y no quedarse atrs de una globalizacin activa es necesario
que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio con una
amplia visin hacia la innovacin.
El aspecto central de la nueva organizaciones con miras al xito es la calidad de
sus lderes con plena libertad poseedores de un alto nivel de capacitaciones, lo
cual le permite gerencial el cambio con visin proactiva.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.