Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
So Carlos
2006
So Carlos
2006
B226gs
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Wilson e Carmen, minha irm, Adriana, e minha namorada, Iara, que tanto
me apoiaram ao longo destes trs anos, principalmente nos momentos de maior dificuldade.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Edemilson Nogueira, por sua dedicao, compreenso e
amizade.
Ao Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho e ao Prof. Dr. Manoel Fernando Martins que, alm de
participarem das bancas do Exame de Qualificao e da Defesa da Dissertao,
acompanharam meu trabalho desde os estgios iniciais.
Ao Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos, por sua disposio em participar da banca de
Defesa.
Aos demais professores do DEP/UFSCar, que muito contriburam para o meu crescimento
acadmico desde o curso de graduao.
Aos gerentes de compras das empresas visitadas, que me concederam a oportunidade de
entrevist-los para a realizao deste estudo.
RESUMO
BARATELLA, T. P. Gesto de suprimentos: estudos de caso em empresas montadoras do
setor automotivo brasileiro. 2006. 156 f. Dissertao (Mestrado) Departamento de
Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos, 2006.
A importncia da gesto de suprimentos para as empresas montadoras pertencentes indstria
automobilstica deve-se a sua contribuio para o xito de suas estratgias de negcio, j que
operaes de fornecimento mais eficientes garantiriam a lucratividade destas empresas. Tais
operaes se fundamentam no suprimento de peas e componentes com a qualidade desejada,
na quantidade requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos.
Este trabalho props-se a estudar o modo como duas empresas montadoras pertencentes ao
setor automotivo brasileiro gerenciam suas respectivas bases de fornecimento, identificando
as caractersticas peculiares dos modelos de gesto adotados e o modo como estas empresas
coordenam os relacionamentos com seus fornecedores e influenciam as aes tomadas por
eles. Para o cumprimento desse objetivo, primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica capaz de fundamentar a elaborao de um referencial terico com o intuito de
desenvolver um conhecimento aprofundado do tema e do setor industrial estudado e tambm
de estabelecer uma estrutura conceitual voltada pesquisa de campo, a qual foi composta por
estudos de caso de carter exploratrio e qualitativo realizados em cada uma das empresas
analisadas. Aps a descrio dos estudos de caso individuais, foi feito um cruzamento dos
resultados obtidos, os quais foram comparados a fim de identificar similaridades e diferenas
entre as empresas.
Constatou-se que, entre as montadoras estudadas, aquela de origem oriental estudada se
mostra mais envolvida com as atividades referentes gesto de suprimentos em comparao
montadora ocidental j consolidada na indstria automobilstica brasileira. Tal percepo
resulta de sua maior influncia e participao sobre as operaes de seus fornecedores, sejam
eles diretos ou indiretos, ao assumir o controle das atividades de aquisio na cadeia e se
preocupar com a lucratividade destes. A montadora ocidental, ao contrrio, limita-se a manter
um maior envolvimento apenas com seus fornecedores diretos, alm de no desenvolver
polticas voltadas para a garantia de lucratividade operacional deles.
Palavras-chave: Funo compras. Gesto de suprimentos. Indstria automobilstica.
ABSTRACT
BARATELLA, T. P. Supply management: case studies in assembler companies of Brazilian
automotive industry. 2006. 156 f. Dissertation (Masters degree) Departamento de
Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos, 2006.
The importance of supply management for the automotive assemblers is justified by the
contribution to the success of their business strategies, since more efficient supply operations
would guarantee the profitability of these companies. Such operations are based in the supply
of parts and components with the wanted quality, in the requested amount, in the stipulated
period and at competitive costs.
This work intended to study the way as two assemblers of Brazilian automotive industry are
managing their respective supply bases, identifying the peculiar characteristics of supply
management strategies and the way as these companies coordinate the relationships with their
suppliers and influence the actions taken by them. For this, firstly a bibliographical research
was accomplished to base the elaboration of a theoretical reference to developing a
knowledge both of the theme and of the studied industry, besides establishing a conceptual
structure used in the field research, which was composed by exploratory and qualitative case
studies, accomplished in each analyzed company. After the description of the individual case
studies, the obtained results were crossed and compared in order to identify similarities and
differences among the companies.
It was verified that the eastern assembler studied is more involved with the supply
management activities in comparison with the western assembler, consolidated in Brazilian
automobile industry. This perception results of its largest influence and participation about the
operations of its suppliers, direct or indirect, by assuming the control of acquisition activities
in the supply chain and to worry with their profitability. The western assembler, however, just
maintain a larger involvement with its direct suppliers, besides not developing politics able to
guarantee their operational profitability.
Keywords: Sourcing. Supply management. Automotive industry.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 12
1.1 Apresentao e justificativa do tema deste estudo .............................................................12
1.2 Definio do problema ....................................................................................................... 14
1.3 Objetivos............................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos especficos....................................................................................................... 17
1.4 Mtodo................................................................................................................................ 17
1.5 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 24
2 A FUNO COMPRAS E A GESTO DE SUPRIMENTOS....................................... 25
2.1 A funo produo e as demais funes organizacionais................................................... 25
2.2 A funo compras............................................................................................................... 27
2.3 Cadeias de suprimentos ...................................................................................................... 28
2.3.1 Definies: redes e cadeias.............................................................................................. 29
2.3.2 Estrutura e diviso da cadeia de suprimentos em nveis .................................................31
2.3.3 Fluxos de recursos presentes nas cadeias de suprimentos............................................... 33
2.3.4 Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos..............................................34
2.4 Enfoques gerenciais nas cadeias de suprimentos ............................................................... 41
2.4.1 Gesto da cadeia de suprimentos..................................................................................... 42
2.4.2 Logstica .......................................................................................................................... 44
2.4.3 Gesto de materiais.......................................................................................................... 46
2.4.4 Gesto de suprimentos..................................................................................................... 46
2.5 Objetivos de desempenho inerentes s estratgias competitivas e de produo ................48
3 GESTO DE SUPRIMENTOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ................... 51
3.1 Sistemas produtivos historicamente empregados na indstria automobilstica e suas
respectivas abordagens de gesto de suprimentos.................................................................... 52
3.1.1 O sistema de produo em massa .................................................................................... 54
3.1.2 O sistema enxuto de produo......................................................................................... 56
3.2 O atual cenrio de atuao da indstria automobilstica mundial ...................................... 61
3.3 Estruturao da base de fornecimento na indstria automobilstica...................................64
3.4 Seleo dos fornecedores e avaliao do desempenho....................................................... 65
3.5 Relacionamento e gesto de fornecedores..........................................................................68
3.5.1 Ampliao global dos negcios.......................................................................................69
3.5.2 Inovao e diversificao dos modelos de automveis ................................................... 72
3.5.3 Redefinio dos papis e responsabilidades das montadoras e dos fornecedores
primrios................................................................................................................................... 75
3.5.4 Reduo da base de fornecimento ................................................................................... 78
3.6 Crticas aos modelos tericos propostos na literatura para as atividades de gesto de
suprimentos na indstria automobilstica .................................................................................79
3.7 A indstria automobilstica no Brasil ................................................................................. 81
12
1 INTRODUO
Desde o incio da dcada de 90, com a abertura das economias nacionais dos
chamados pases emergentes, tem sido observada a consolidao de novos investimentos
nestes pases, notadamente no Brasil. Com isso, as organizaes esto promovendo a
atualizao de suas operaes, uma vez que se exige crescentemente delas um posicionamento
competitivo capaz de coloc-las em igualdade perante seus respectivos concorrentes globais.
A crescente competitividade global tem induzido muitas organizaes a reestruturar
seus processos e atividades, tornando-os muito mais dinmicos e enxutos, exigindo maior
flexibilidade, melhor qualidade e menor custo. Com base nessas exigncias, as funes
organizacionais de apoio produo deixam de ser executadas individualmente, assumindo
agora importncia em nvel estratgico nas corporaes.
Particularmente, a funo compras assume seu papel estratgico em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, envolvidos nos negcios, distanciando-se cada vez mais
da viso preconceituosa e conservadora de ser uma atividade burocrtica e repetitiva,
constituindo-se em um centro de despesas. Ao contrrio, em conseqncia das mudanas
observadas nos setores industriais durante os ltimos anos, a constante perseguio reduo
dos custos operacionais evidencia a importncia estratgica da funo compras para as
organizaes, pois a boa conduo das transaes comerciais pode representar um aumento
indireto nas suas margens de lucro.
A efetiva gesto de suprimentos se mostra capaz de contribuir para o sucesso das
organizaes, ao lhes proporcionar uma srie de vantagens relacionadas ao processo de
fornecimento, tais como a reduo de custos, a melhoria nos nveis de qualidade dos produtos,
a agilidade nas entregas e a troca de informaes entre as organizaes envolvidas (LEMKE
et al. 1999). Estes benefcios so alcanados desde que as organizaes concentrem esforos
no sentido de adquirir materiais, servios e equipamentos nas quantidades certas, no tempo
exato, a um custo relativamente baixo e com os nveis de qualidade desejados (LEENDERS et
al., 2002).
13
Faz-se necessrio desenvolver estratgias relacionadas gesto de suprimentos no
mbito de toda a base de fornecimento, medida que um excelente desempenho no processo
produtivo por parte de uma empresa considerada individualmente no garante a sua
competitividade ou sobrevivncia, pois o produto disponibilizado ao consumidor final
resultado dos trabalhos executados por diversas organizaes. Assim, uma empresa tomada
individualmente deve atuar em funo da cadeia produtiva a que pertence, procurando
compreender o seu papel nesta cadeia e as formas de contribuir com ela por meio de
atividades colaborativas com as demais empresas que a compe, com o intuito de fortalec-la
e criar meios para que se eleve a sua competitividade. Alm disso, as empresas devem
tambm buscar atingir um nvel de relacionamento capaz de proporcionar benefcios a todos
os membros da cadeia.
A importncia da gesto de suprimentos consistente com a filosofia de que a gesto
efetiva das cadeias de suprimentos possibilita serem alcanadas melhorias no desempenho
competitivo das organizaes que as compem (TAN et al., 1999), uma vez que a gesto de
suprimentos apenas uma parte das atividades de gesto da cadeia de suprimentos, tendo o
foco limitado empresa central da cadeia e as demais organizaes posicionadas a montante
desta organizao as quais constituem a base de fornecimento. Assim, a gesto de
suprimentos contribui para a elevao dos nveis de desempenho e das vantagens competitivas
de seus membros.
O segmento industrial no qual este trabalho foi desenvolvido o setor automobilstico.
Tal escolha justifica-se pelo fato de que este setor est sujeito a uma constante evoluo
tecnolgica e por estar inserido em um ambiente altamente competitivo, competio esta
devida essencialmente s exigncias do mercado consumidor. Ao longo da ltima dcada
ocorreram mudanas significativas nas estruturas organizacionais, tanto das empresas
consideradas individualmente como tambm da cadeia produtiva, levando fornecedores e
clientes a estabelecerem novas prticas de relacionamento entre si, transformados, portanto,
em parceiros comerciais, e mantendo relaes de longo prazo que incluem trocas de
tecnologia, pessoas, informaes, bens e servios. Com isso, a indstria automobilstica
apresenta-se como objeto de pesquisas na tentativa de compreender as diferenas de
desempenho entre as empresas pertencentes a este segmento e descobrir atitudes que
contribuam para a existncia destas diferenas na cadeia.
14
O uso do adjetivo conservadoras justificado pelo fato de que tais prticas, comumente adotadas na indstria
automobilstica durante a primeira metade do sculo XX, no mais constituem o padro dominante nessa
indstria, que se viu obrigada a adaptar-se s mudanas observadas em seus mercados, em seus produtos e em
toda a economia mundial.
15
16
meados da dcada de 80, quando ainda no se apontavam os rumos da globalizao, o
mercado nacional era mais restrito, no sendo primordial possuir uma base de fornecimento
fortalecida, de maneira a oferecer montadora condies de aumentar sua capacidade
produtiva para competir efetivamente com a concorrncia estrangeira. O advento da
globalizao passou a exigir mudanas no funcionamento e na estruturao da base de
fornecimento desse setor industrial (MIRANDA; CORRA, 1996).
Dessa maneira, este trabalho tem como propsito responder a seguinte questo:
Como as empresas montadoras pertencentes indstria automobilstica
brasileira atuam em prol da gesto eficaz e eficiente de suas bases de
fornecimento?
1.3 Objetivos
17
1.3.2 Objetivos especficos
1.4 Mtodo
Experimentos;
Levantamentos;
Pesquisas histricas;
Estudos de caso.
18
Cada uma destas estratgias pode ser usada com propsitos exploratrios, descritivos
ou explanatrios, seguindo mtodos qualitativos ou quantitativos de anlise.
A definio da estratgia a ser adotada em uma pesquisa depende de trs condies
principais, a saber:
um estudo. A forma de uma questo fornece uma chave importante para se traar a estratgia
de pesquisa a ser adotada (YIN, 2001).
Segundo a definio de Yin (2001), o estudo de caso, como estratgia de pesquisa,
compreende um mtodo onde a lgica de planejamento incorpora abordagens especficas
coleta e posterior anlise de dados.
Novamente segundo Yin (2001, p. 19),
Os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam
questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
Alm disso, a estratgia de estudo de caso se diferencia das demais por contar com
duas fontes de evidncias particulares: a observao direta e a realizao de entrevistas (YIN,
2001).
O estudo de caso, ao contribuir para a compreenso dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais e polticos, vem se constituindo em uma estratgia comum de
pesquisa em dissertaes acadmicas na rea de administrao empresarial, sendo utilizado
em estudos organizacionais e gerenciais (YIN, 2001).
Retomando a questo principal deste estudo:
Como as empresas montadoras pertencentes indstria automobilstica
brasileira atuam em prol da gesto eficaz e eficiente de suas bases de
fornecimento?
19
20
particularidades permitem, portanto, caracterizar o presente trabalho como um estudo de caso
exploratrio.
Em uma pesquisa, a seleo de procedimentos sistemticos voltados para a descrio e
explicao dos fenmenos estudados pode ocorrer segundo duas abordagens distintas: a
abordagem quantitativa e a qualitativa.
A abordagem quantitativa se caracteriza pela quantificao adotada na coleta de dados
e o tratamento destes por meio de tcnicas estatsticas. voltada para garantir a preciso dos
resultados e evitar distores de anlise e interpretao, possibilitando uma margem de
segurana quanto s inferncias. Por ser freqentemente aplicvel aos estudos descritivos, em
que se procuram descobrir e classificar a relao entre as variveis, bem como aos estudos
explanatrios, que investigam a relao de causalidade entre fenmenos, se mostra
incompatvel para com este trabalho.
Nos pargrafos que se seguem so apresentadas as peculiaridades inerentes
abordagem qualitativa.
De acordo com Godoy (2003), os pesquisadores que utilizam abordagens qualitativas
para desenvolverem seus estudos no se preocupam com a enumerao ou com a medio dos
eventos estudados, nem com o emprego de instrumental estatstico para proceder anlise dos
dados. Ao invs disso, partem de questes ou focos de interesse amplos, que vo sendo
definidos medida que a pesquisa se desenvolve. Trabalham a partir de dados obtidos por
meio do contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os
fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em
estudo.
Muitos pesquisadores de orientao qualitativa constroem seu trabalho mediante a
realizao de observaes e de entrevista, estando em contato direto com as entidades
envolvidas durante parte de seu tempo de pesquisa. este contato que permite o registro de
anotaes, a anlise dos dados e a compilao dos resultados obtidos, abrangendo, inclusive,
descries de trechos de dilogos (GODOY, 2003).
Godoy (1995) identifica quatro caractersticas bsicas de uma pesquisa qualitativa:
21
escrita ocupa lugar de destaque nesta abordagem. O interesse dos pesquisadores que
seguem uma orientao qualitativa reside em verificar como determinado fenmeno se
manifesta nas atividades, procedimentos e interaes dirias;
22
questionrio contendo perguntas fechadas, novamente comum s duas montadoras, que foi
respondido remotamente via e-mail pelos respectivos gerentes entrevistados.
Alternativamente, tambm foram coletadas informaes por meio de pesquisas na
Internet, mais especificamente nos sites institucionais das empresas estudadas e tambm em
sites de organizaes que tm na indstria automobilstica seu foco de atuao. A realizao
destas pesquisas justificou-se pela necessidade de se obterem informaes atualizadas sobre
aspectos financeiros e operacionais das empresas estudadas e tambm do setor automotivo em
geral.
A fim de estabelecer um critrio para selecionar quais as empresas analisadas no
trabalho, o autor dividiu as montadoras de veculos de passeio que mantm operaes
produtivas no Brasil em trs categorias, levando em considerao uma suposta similaridade de
culturas corporativas dentro de cada categoria:
A Toyota, apesar de manter operaes no pas desde 1959, com a produo do utilitrio Bandeirante na planta
de So Bernardo do Campo (SP), s deu incio s atividades de produo de automveis de passeio em 1998, na
planta de Indaiatuba (SP). O mesmo ocorreu com a Honda, instalada no Brasil desde 1971, mas que antes
produzia no pas apenas motocicletas, passando a fabricar automveis somente em 1997 (informaes extradas
dos sites institucionais na Internet das respectivas).
23
Em funo da suposta similaridade de culturas internamente a cada uma das
categorias, no faria sentido analisar duas empresas pertencentes mesma categoria, uma vez
que, por pressuposto, seriam encontradas poucas diferenas quanto s prticas de gesto de
suprimentos, pois as montadoras estariam inseridas em um mesmo contexto operacional.
Dessa forma, o autor procurou realizar seu estudo em empresas pertencentes a categorias
distintas.
Preferencialmente buscou realizar o estudo uma montadora oriental, pelos motivos
citados acima. A outra montadora estudada neste trabalho pertence primeira categoria, pois
se mostrou interessante comparar as prticas de gesto de suprimentos de uma montadora
oriental, em expanso no pas e teoricamente relevante para a indstria automobilstica como
um todo pelos motivos j expostos, a uma montadora ocidental consolidada, a qual
supostamente teria maior experincia de atuao no Brasil e por isso adaptaria suas unidades
produtivas locais s necessidades impostas pelo ambiente, o que evidenciaria a existncia de
uma base de fornecimento tambm consolidada para os modelos de automveis fabricados no
pas. Alm disso, a capacidade de desenvolver automveis voltados exclusivamente para o
mercado nacional em funo de seu conhecimento sobre as preferncias da demanda levanta a
hiptese de que a base de fornecimento destes produtos seria integrada por um maior nmero
de empresas de capital nacional.
Apesar destas preferncias do autor, a seleo das montadoras estudadas tambm
precisou levar em considerao a disponibilidade e a disposio dos profissionais
entrevistados em conceder a oportunidade de visit-las.
Quanto aos procedimentos para a anlise dos dados, escolheu-se organizar os
resultados obtidos em cada um dos dois estudos de caso individuais em uma estrutura
descritiva compreendendo oito itens de anlise, de maneira a facilitar a posterior realizao de
um estudo de caso cruzado, onde se faz uma comparao entre ambos por meio da exibio
dos resultados individuais em um quadro sintico, a fim de identificar similaridades e
diferenas entre as prticas de gesto de suprimentos adotadas pelas empresas, sendo em
seguida apresentados comentrios gerais acerca destas semelhanas e discordncias, de
maneira a alcanar os objetivos anteriormente propostos.
24
O trabalho foi estruturado em cinco captulos, incluindo esta introduo, que constitui
o primeiro captulo.
Os captulos 2 e 3 compreendem o referencial terico no qual se fundamenta este
estudo. O captulo 2 trata da importncia da funo compras e das atividades relacionadas
gesto de suprimentos para as organizaes inseridas no mundo industrial contemporneo. J
o captulo 3 discorre sobre os principais aspectos associados gesto de suprimentos no setor
automotivo.
O captulo 4 exibe os resultados tanto dos estudos de caso individuais como tambm
do estudo cruzado. Finalmente, no captulo 5, so apresentadas as concluses do estudo,
compreendendo um resumo das principais semelhanas e diferenas evidenciadas pelo estudo
de caso cruzado, a exposio das limitaes deste trabalho e a formulao de propostas
voltadas para a realizao de futuros estudos.
25
26
satisfao for atingida, a funo produo estaria cumprindo seus objetivos estratgicos e,
dessa forma, garantiria organizao uma vantagem competitiva sustentvel sobre seus
concorrentes no mercado.
Qualquer empresa possui uma funo produo porque necessariamente produz algum
tipo de bem ou servio, j que esta a razo de sua existncia. Porm, existem outras funes
organizacionais com responsabilidades especficas atreladas funo produo por objetivos
comuns.
As organizaes em geral possuem, alm da funo produo, mais trs outras funes
principais (SLACK et al., 1997):
a funo produo:
A funo compras;
A funo engenharia.
Estas funes tm ainda o papel de proteger a funo produo das incertezas do
ambiente externo. Assim, a funo compras, por exemplo, ofereceria proteo funo
produo quanto s incertezas no fornecimento; a funo marketing / vendas atuaria no
reconhecimento das necessidades dos clientes; e a funo recursos humanos atuaria em prol
da gesto de pessoal.
Todavia, a denominao das funes, assim como as fronteiras e responsabilidades de
cada uma delas, variam entre as organizaes. Uma definio restrita das fronteiras da funo
produo excluiria todas as atividades compartilhadas com quaisquer outras funes, o que
impediria a interface da funo produo com as demais funes organizacionais. No outro
extremo, a funo produo poderia abranger todas as outras funes que tivessem conexo
com a produo de bens ou servios, e os limites estabelecidos entre as funes no seriam
evidentes (SLACK et al., 1997). Conforme exibido na Figura 2.1, apesar da importncia em
27
se estabelecer as fronteiras entre a funo produo e as demais funes, deve existir uma
sobreposio entre elas, de maneira a garantir que no atuem isoladamente.
Engenharia
Contabilidade
e finanas
Produo
Recursos
humanos
Desenvolvimento
de produtos
Marketing /
vendas
Compras
Esta lei, proposta pelo economista francs Jean-Baptiste Say (1767-1832), uma das bases de toda a teoria
econmica clssica da produo. Seu maior crtico foi John Maynard Keynes (1883-1946), que, contrariamente,
props no incio do sculo XX que a demanda cria a sua oferta.
28
conseqentemente, na elevao das responsabilidades e da importncia estratgica dos
fornecedores (LEENDERS et al., 2002; KAUFMANN, 2002). Segundo Lima (2004),
atualmente as negociaes entre clientes e fornecedores no se restringem apenas s cotaes
envolvendo preo, prazo, quantidade e qualidade dos materiais. Desse modo, a funo
compras agora amplia seu escopo estratgico para a organizao, ao concentrar-se na
negociao de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, no desenvolvimento
destes ltimos e na reduo dos custos associados ao fornecimento, alm, claro, de
desenvolver planos de aquisio e garantir a entrega de um determinado insumo necessrio ao
processo produtivo de uma organizao no tempo exato, na quantidade requerida, a um custo
competitivo e com a qualidade desejada.
No ambiente industrial contemporneo, em decorrncia desta ampliao do escopo de
atuao da funo compras, muitas organizaes passaram a adotar a denominao gesto de
suprimentos refletindo um carter mais estratgico funo em vez de compras o qual
induz a um carter mais operacional, restrito s negociaes. Assim, a gesto de suprimentos
abrangeria, entre outras atividades, as tradicionais atividades de compras isto , de aquisio
de insumos, focada em transaes (LEENDERS et al., 2002).
No passado, muitas empresas de diversos setores industriais se mostravam bemsucedidas em seus negcios durante um longo perodo por adotarem uma estratgia exclusiva
nos respectivos mercados onde atuavam, desfrutando, portanto, de uma situao competitiva
favorvel em relao a seus concorrentes. Entretanto, esta conjuntura atualmente no constitui
uma fonte de vantagem competitiva, pois os concorrentes so capazes de reproduzir as
estratgias adotadas pela empresa pioneira, em muitos casos de forma mais rpida e menos
dispendiosa.
De modo a combater as investidas da concorrncia e se sustentarem em uma posio
confortvel nos mercados onde atuam, as empresas lderes se preocupam hoje com a gesto
efetiva de suas cadeias de suprimentos. Este gerenciamento possibilita atingir os resultados
pretendidos por suas estratgias de negcio, proporcionando a excelncia operacional de todas
29
as empresas que integram a cadeia e alcanando, desta forma, vantagens competitivas
sustentveis. Segundo Christopher (1997), a concorrncia real observada atualmente no
ambiente empresarial no de empresa contra empresa, mas de cadeia contra cadeia.
A integrao dos processos de negcio desenvolvidos na cadeia alcanada com a
melhoria dos relacionamentos entre as empresas que a compem. Por isso, so realizados
esforos cooperativos entre estas empresas em reas como vendas, marketing, inteligncia de
mercado, pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto e anlise da cadeia de valor. Os
relacionamentos criam uma situao de interdependncia entre as organizaes, sendo que o
sucesso do negcio depende do desempenho da cadeia como um todo (COOPER;
LAMBERT; PAGH, 1997).
Em funo da relevncia do tema para a indstria contempornea, esta seo aborda os
seguintes tpicos referentes s cadeias de suprimentos:
30
negcios e relacionamentos. A seguir so apresentadas algumas definies encontradas em
literatura destes dois termos.
Na definio do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), as redes so grupos de organizaes com interesses comuns, unidas em prol de
uma melhoria de um determinado setor ou segmento industrial em aspectos competitivos.
Para Britto (2002), uma rede de empresas um conjunto organizado de unidades
produtivas parcialmente separveis que operam em busca de rendimentos crescentes. O
conceito refere-se aos arranjos interorganizacionais, baseados em vnculos estabelecidos entre
organizaes independentes.
Olave e Amato Neto (2001) entendem as redes como relaes colaborativas praticadas
entre empresas pertencentes a um determinado segmento industrial, interligadas por
perseguirem objetivos comuns, sendo mantida entre elas uma situao de interdependncia.
Slack et al. (1997, p. 411) definem as redes de suprimentos como todas as unidades
produtivas que esto ligadas para prover o suprimento de bens e servios para uma empresa e
para gerar a demanda por esses bens e servios at os clientes finais.
A denominao cadeia de suprimentos, por sua vez, tem origem no conceito de
cadeia de valor, que, segundo Porter (1991), consiste no mapeamento linear das aes de
adio de valor s atividades executadas ao longo de toda a cadeia produtiva, desde o
fornecimento de matria-prima at a entrega do produto final ao consumidor, incluindo
tambm os servios ps-venda. Porter notou que este mapeamento compunha-se de uma srie
de estgios definidos ao invs de um processo contnuo, da a justificativa para a denominao
cadeia de valor. Assim, a cadeia de valor global consiste na combinao das cadeias de
valor dos fornecedores, da empresa central, dos canais de distribuio e do consumidor final.
Na concepo de Handfield e Nichols (1999), a cadeia de suprimentos composta por
todas as organizaes que executam atividades relacionadas movimentao e
transformao de bens, alm da prestao de servios, desde a extrao da matria-prima at a
disponibilizao do bem ao consumidor final, assim como os fluxos financeiro e de
informaes associados a estes processos.
Para Christopher (1997), a cadeia de suprimentos compreende as organizaes
envolvidas nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos
e servios voltados para atender aos requisitos e s necessidades do consumidor final.
De acordo com a definio de Slack et al. (1997, p. 437), a cadeia de suprimentos
uma seqncia de unidades produtivas inserida na rede de suprimentos de uma organizao, a
qual passa pela prpria organizao, estando estas unidades dispostas linearmente, e tendo
31
como extremos da cadeia, a montante, os fornecedores de matrias-primas, e a jusante, o
consumidor final. Estes extremos so definidos pelo fato de no ser possvel agregar valor ao
produto ou servio anteriormente ao fornecimento de matrias-primas ou aps o seu consumo.
De acordo com as definies acima apresentadas, os termos rede e cadeia se
confundem, podendo, em diversas situaes, serem utilizados em referncia s mesmas
atividades. Por outro lado, na concepo de Alves Filho et al. (2004), a denominao cadeia
utilizada em referncia aos processos administrativos e fsicos que envolvem os fluxos de
recursos trocados entre clientes e fornecedores, enquanto o termo rede comumente se refere
aos vnculos produtivos e tecnolgicos estabelecidos entre organizaes. Portanto, doravante
ser utilizado neste trabalho o termo cadeia em vez de rede, tanto pelo fato de ser mais
freqentemente encontrado na bibliografia especializada, como evidenciado pela traduo
literal da palavra chain em Supply Chain Management, como tambm pelo fato de que,
levando em considerao este ltimo ponto de vista, o presente trabalho tm seu foco
concentrado na gesto dos fluxos de recursos estabelecidos entre montadoras e fornecedores
na indstria automobilstica.
Posio horizontal: refere-se ao nvel ocupado por uma organizao dentro da cadeia
de suprimentos, podendo se situar em qualquer ponto entre os pontos de origem ou de
consumo da cadeia.
32
Os nveis ocupados pelas organizaes na cadeia de suprimentos so definidos de
acordo com a sua respectiva posio perante a empresa central da cadeia, em termos das
atividades desempenhadas em relao a todo o processo de produo do bem ou servio em
questo. Assim, o fato de considerar uma empresa como estando a montante ou a jusante
depende da exata posio ocupada pela empresa central dentro da cadeia (SLACK et al.,
1997).
O uso do termo nvel est associado s responsabilidades de cada organizao na
base de fornecimento, ou seja, indica o grau de influncia que cada fornecedor exerce na
cadeia de suprimentos, ao invs de significar uma posio rgida em uma hierarquia
(LAMMING, 1993).
No entanto, segundo Britto (2002), a disposio das organizaes em nveis exige a
definio de critrios tanto para o agrupamento de organizaes consideradas individualmente
como para o agrupamento das relaes interorganizacionais existentes, alm da definio dos
limites internos e externos da cadeia considerada. Nem sempre fcil definir tais limites, os
quais vinculam-se comumente a um determinado setor industrial, tecnologia, produto, pas ou
regio.
Para Gulati, Nohria e Zaheer (2000), a posio que uma organizao ocupa na cadeia
de extrema relevncia, pois quanto mais prxima estiver da empresa central, maior a
capacidade de acesso s informaes e s oportunidades em comparao s organizaes que
se situam em posies mais perifricas. J para Britto (2002), as posies ocupadas por cada
organizao na cadeia e as conexes ou elos estabelecidas entre elas so conseqncia da
diviso do trabalho em toda a cadeia, de modo a possibilitar que sejam atingidos os objetivos
pr-estipulados. Esta diviso conseqncia da diversidade de atividades necessrias para a
produo de um bem, envolvendo a integrao de capacidades operacionais e competncias
organizacionais de seus integrantes, assim como a compatibilizao das tecnologias
incorporadas nos diferentes estgios dos processos produtivos ao longo da cadeia.
A forma de hierarquizao interna da rede influenciada pelo porte relativo de seus
membros e pelo grau de centralizao dos fluxos internos observados. A eficcia do processo
de coordenao afetada pela centralizao destes fluxos, envolvendo ou no a presena de
organizaes que tenham como responsabilidade coordenar as decises operacionais e
estratgicas na rede (BRITTO, 2002).
A iniciativa pela gesto e coordenao da cadeia deve partir da empresa central, pois
esta , na maioria dos casos, reconhecida pelo consumidor final como a responsvel pela
manufatura do produto e, por este motivo, a empresa que mais contribui para alcanar os
33
objetivos de desempenho valorizados pelo consumidor dentre todas as empresas que integram
a cadeia.
No lado do fornecimento a montante os fornecedores primrios so aqueles que
mantm relaes diretas de fornecimento com a empresa central; os fornecedores secundrios,
os que mantm relaes diretas de fornecimento com os fornecedores primrios, e assim por
diante, at se atingir a extremidade da cadeia onde esto situados os fornecedores de matriasprimas. J no lado da demanda a jusante esto as organizaes com quem a empresa
central mantm relacionamentos para disponibilizar o produto ao consumidor final, o qual se
encontra na extremidade final da cadeia, ou seja, so os distribuidores regionais, atacadistas e
varejistas.
Novamente segundo Britto (2002), a hierarquizao em nveis das organizaes que
integram a cadeia amplia as barreiras entrada de empresas na base de fornecimento. Estas
barreiras esto relacionadas capacitao tecnolgica dos fornecedores, de modo a facilitar a
interao com as empresas clientes. Ademais, a hierarquizao tambm cria barreiras internas,
dificultando a ascenso de um fornecedor situado em um nvel mais a montante da base de
fornecimento para um nvel mais a jusante.
34
Alm dos fluxos fsico e de informaes, os relacionamentos entre clientes e
fornecedores envolvem ainda os fluxos financeiro e de recursos humanos, que tambm podem
ocorrer bidirecionalmente entre estes dois agentes.
Em suma, a efetiva gesto da cadeia de suprimentos depende do modo como estes
quatro fluxos entre os membros da cadeia so gerenciados.
35
comportamentos deficientes entre elas. Assim, a efetiva gesto dos relacionamentos entre
clientes e fornecedores essencial para permitir aos membros da cadeia alcanar benefcios
mtuos de longo prazo.
comum entre as empresas que integram a cadeia de suprimentos o compartilhamento
de informaes, de investimentos em ativos especficos por meio de projetos desenvolvidos
em conjunto e a busca de melhorias nos processos relacionados ao gerenciamento e operao
da cadeia. Nestes relacionamentos colaborativos, os parceiros modificam suas respectivas
prticas individuais, de modo a reduzir duplicidade de processos e as conseqentes perdas
associadas, ao mesmo tempo em que estimulam a melhoria dos nveis de desempenho. Em
outras palavras, tais relacionamentos permitem s empresas melhorarem seus nveis de
eficincia pela eliminao de perdas e duplicidade de operaes (HANDFIELD; NICHOLS,
1999).
Dentre os principais benefcios proporcionados s organizaes pela atuao em
relacionamentos colaborativos, destacam-se (LAMMING, 1993; DYER; SINGH, 1998):
Compartilhamento de riscos;
36
atendendo tanto aos interesses comuns a ambas como tambm aos seus prprios interesses.
Por isso, conforme afirmado por Gulati, Nohria e Zaheer (2000), as relaes estabelecidas se
tornam, simultaneamente, competitivas e colaborativas.
Alm disso, em muitas situaes os relacionamentos colaborativos no so adequados
ou apropriados, pois exigem a compatibilidade de culturas corporativas e perspectiva de
confiana mtua entre as partes envolvidas, o que nem sempre observado. Para serem bemsucedidos, devem incluir planejamento, controle operacional conjunto, compartilhamento de
ganhos, riscos e perdas, confiana, comprometimento, escopo e investimentos conjuntos em
ativos, tecnologia e recursos humanos (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
A fim de melhorar o desempenho global da cadeia de suprimentos, o Council of
Logistics Management2 (1996) apud Handfield e Nichols (1999, p. 49) sugere que os
seguintes esforos sejam praticados pela empresa incumbida de seu gerenciamento e
coordenao:
RICHARDSON et al., New life through logistics. Transportation & Distribution, v. 37, n. 12, p. 43, dez.
1996.
37
membros da cadeia. Nestas situaes, o papel da empresa central limita-se
monitorao das atividades, por exemplo, pela realizao de auditorias;
Fornecedores
n-simo nvel
Fornecedores
1 nvel
Distribuidores/
varejistas
Consumidores
finais
Empresa
central
Empresas
concorrentes
Legenda:
Relacionamentos gerenciados
Relacionamentos monitorados
38
Limitaes referentes aos relacionamentos interorganizacionais na cadeia
39
aos nveis ocupados pelas organizaes na cadeia, nas similaridades de produtos e servios
em termos de preos, caractersticas e qualidades, nas similaridades tecnolgicas e nas
similaridades do atendimento aos requisitos da demanda (GULATI; NOHRIA; ZAHEER,
2000). Tais semelhanas justificam-se pelo fato de que muitos dos relacionamentos
estabelecidos entre as organizaes na cadeia de suprimentos so formados por influncia do
comportamento e das aes tomadas por seus concorrentes, ou seja, as organizaes so
influenciadas pelas aes de outras organizaes que ocupam posies hierarquicamente
equivalentes em uma mesma cadeia, a fim de se manterem em paridade competitiva perante
as concorrentes, pois as estratgias bem-sucedidas so alvo de imitao, e a imitao tende a
igualar os retornos do investimento. A adoo desta postura justificada pelas limitaes das
organizaes frente s incertezas mercadolgicas, pois assim so capazes de responder
analogamente s oportunidades e ameaas do mercado (GARCIA-PONT; NOHRIA, 2002).
40
traz prejuzos no apenas s organizaes diretamente envolvidas, mas tambm cadeia como
um todo. Contudo, podem ocorrer casos de oportunismo por parte de um dos parceiros,
caracterizado pela explorao intensiva de recursos e de conhecimento precedendo a sada da
parte oportunista da relao, o que comum quando um dos parceiros mantm operaes em
parceria com mais de uma organizao. Da surge a idia de que uma relao didica deve ser
vista como uma disputa, na qual um dos parceiros detm a maior parte dos retornos
financeiros ao longo do tempo, em funo de suas habilidades ou de sua capacidade de
absoro de conhecimento. O comportamento oportunista se caracteriza a partir do momento
em que um dos parceiros que detm a maior parte dos retornos econmicos ao longo do
tempo, em decorrncia de sua habilidade de aprendizado ou de sua capacidade de absoro,
opta por sair da parceria firmada.
Quando uma organizao participa de uma nica parceria, provvel que ela priorize
os objetivos comuns desta ao invs de priorizar seus objetivos particulares. Entretanto, se uma
organizao integrante de mais de uma parceria, possvel que seus objetivos particulares
sejam priorizados, e por isso trabalharia no sentido de explorar rapidamente o aprendizado
41
adquirido na aliana secundria para, em seguida, se retirar dela (GULATI; NOHRIA;
ZAHEER, 2000).
Entre duas organizaes quaisquer que integram a cadeia de suprimentos e mantm
relaes diretas entre si, faz-se necessrio estabelecer um relacionamento baseado na
confiana, regido por contratos formais, capazes de impedir eventuais prticas oportunistas
(LAMMING, 1993). De acordo com Britto (2002), a funcionalidade contratual est associada
aos mecanismos de coordenao, direcionados conquista dos objetivos comuns, e aos
mecanismos preventivos contra posturas oportunistas que venham a ser praticadas por
qualquer uma das partes envolvidas.
42
comumente se sobrepem, pelo fato de se referirem a partes comuns da cadeia. Por isso, esta
seo tem o objetivo de distinguir os termos mais comuns s atividades de gerenciamento das
cadeias de suprimentos, a partir de definies encontradas em literatura.
The International Center of Competitive Excellence. University of North Florida, Douglas M. Lambert, cocoordinator, 1994.
43
fluxo de materiais e informaes entre unidades produtivas da cadeia e abrange a gesto dos
suprimentos de matria-prima, de processos de manufatura, montagem e distribuio ao
cliente final, focando-se na satisfao deste e incluindo desde decises estratgicas, de longo
prazo, at o controle do fluxo atravs da cadeia de suprimentos, no curto prazo. O foco
principal da gesto da cadeia de suprimentos est no modo como as empresas utilizam seus
processos de fornecimento, tecnologias e capacidade para alcanar vantagens competitivas.
Empresas
externas
Departamentos
internos
Fluxo de informaes
Fornec.
n-simo
nvel
Fornec.
1 nvel
Logstica/
compras
P&D
Produo
Financeiro
Marketing
& Vendas
Processos de negcio na
cadeia de suprimentos
Fluxo de produo
Gesto do relacionamento com o cliente (CRM)
Gesto dos servios ao cliente
Gesto da demanda
Cumprimento de prazos
Gesto do fluxo de manufatura
Compras
Desenvolvimento e comercializao de produtos
Retornos
DistribuiConsumidores/
dor final
varejistas
44
Croom et al. (2000) a define como uma filosofia de gesto que se estende para alm
das atividades tradicionais internas empresa por meio da construo de parcerias, sendo
perseguido um objetivo comum de otimizao e eficincia.
Segundo Becker, Laligi e Thiel (2004), a gesto da cadeia de suprimentos consiste no
planejamento,
implementao,
desenvolvimento
monitoramento
das
relaes
2.4.2 Logstica
45
Council of Logistics Management (CLM)4 apud Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 1, traduo
nossa),
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo
e do estoque de matria-prima, produtos em processo, produtos acabados, e
tambm do fluxo de informaes relativas a este fluxo fsico, desde o ponto
de origem at o ponto de consumo da cadeia produtiva, com o intuito de
satisfazer efetivamente s necessidades do cliente final.
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. What is it all about? Oak Brook, Illinois, 1986.
46
2.4.3 Gesto de materiais
47
As definies anteriores levam s seguintes interpretaes, as quais so ilustradas na
Figura 2.4:
48
n-simo nvel
fornecimento
1 nvel
fornecimento
Distribuidores/
varejistas
Consumidor
final
Empresa
central
Gesto da
distribuio fsica
Gesto de suprimentos
Logstica
Gesto de materiais
Gesto da cadeia de suprimentos
Figura 2.4: Abrangncia dos termos utilizados na descrio de diferentes partes das cadeias de
suprimentos
Adaptado de Slack et al. (1997, p. 412)
49
objetivos de desempenho, termo este adotado por Slack et al. (1997, p. 70) e doravante
utilizado neste trabalho. Estes objetivos compreendem:
50
idia-chave. Portanto, as operaes dos fornecedores precisam estar ajustadas s
exigncias das empresas clientes, as quais se encaixam nos quatro tipos de
flexibilidade listados a seguir:
Flexibilidade de volume: refere-se capacidade dos fornecedores de produzir em
diferentes quantidades ou volumes do que tenha sido anteriormente estabelecido
com o cliente;
Flexibilidade de produto: refere-se capacidade de inovao dos fornecedores, que
devem se mostrar aptos a atender s novas exigncias de seus clientes;
Flexibilidade de mix de produo: refere-se capacidade dos fornecedores em
atender s necessidades do cliente, disponibilizando a ele uma gama de produtos
ou variedade de modelos;
Flexibilidade de entrega: capacidade do fornecedor em atender aos pedidos de
antecipao das entregas feitos pelos clientes.
Dessa forma, constata-se que a gesto de suprimentos se mostra capaz de garantir que
os objetivos de desempenho alcancem os nveis exigidos pelas estratgias competitiva e de
produo em qualquer segmento industrial.
O prximo captulo discorre sobre a gesto de suprimentos na indstria
automobilstica, que constitui o segmento industrial analisado neste trabalho.
51
52
53
Filho et al. (2004), so encontradas duas correntes de pensamento distintas na literatura
especializada em sistemas produtivos. A primeira, encontrada nos trabalhos de Womack,
Jones e Roos (1992) e Lamming (1993), prope que um nico sistema produtivo o sistema
enxuto de produo se mostra como o mais adequado s caractersticas da indstria
automobilstica atual. A outra linha, representada pelos trabalhos de pesquisadores do
GERPISA (Groupe dtudes et de Recherche Permanent sur lIndustrie et les Salaris de l
Automobile), baseia-se na discusso da pertinncia do carter de unicidade deste sistema
produtivo e tambm da possibilidade de sua aplicao universal pelas empresas do setor nas
diversas operaes mundiais de cada uma delas.
Todavia, parte de tal discusso, so identificados quatro sistemas produtivos
principais historicamente empregados na indstria automobilstica mundial, descritos em
literatura:
54
automveis oferecidos, no possvel eleger um modelo produtivo economicamente
apropriado e socialmente aceitvel nos diferentes mercados mundiais.
Ainda assim, Alves Filho et al. (2004, p. 5) consideram que o sistema de produo em
massa e o sistema enxuto se posicionam nos dois extremos de um amplo espectro de
possveis sistemas produtivos adotados na indstria automobilstica, sendo que as formas
implantadas ou modificadas pelas empresas do setor se localizariam em algum ponto entre
estes extremos.
A seguir faz-se uma breve descrio destes dois sistemas e das prticas de gesto de
suprimentos adotadas em cada um deles. No entanto, importante ressaltar que os sistemas
de suprimentos de produo em massa j no existem na forma pura (WOMACK; JONES;
ROOS, 1992, p. 150), sendo hoje adotadas na indstria automobilstica estratgias de
suprimentos parcialmente fundamentadas em diversos elementos do sistema enxuto de
produo, os quais sero apresentados adiante, adaptados s condies regionais especficas
das unidades produtivas em questo.
55
entre si. Por isso, Ford insistiu na padronizao das medidas, o que resultaria em redues
substanciais nos custos de montagem, alm de favorecer a obteno de melhorias potenciais
na qualidade do produto, j que a reduo do nmero de etapas do processo produtivo
implicaria em uma menor probabilidade de ocorrncia de falhas. As mquinas e ferramentas
utilizadas no processo produtivo eram projetadas para serem usadas em atividades especficas,
favorecendo a padronizao e a produo em larga escala (WOMACK; JONES; ROOS, 1992;
LAMMING, 1993). Em resumo, a simplicidade das operaes e do produto, a
intercambiabilidade das peas e a facilidade de ajust-las se constituram nas fontes de
vantagens competitivas deste sistema.
56
57
O sistema enxuto de produo se originou paralelamente crise do sistema de
produo em massa, a partir da unio das estratgias de reduo permanente de custos a uma
produo em larga escala e volume constante, seguida pela Toyota, e de inovao e
flexibilidade produtiva, adotada pela Honda. Deve-se ressaltar que a superioridade produtiva
ocorreu apenas por parte destas duas montadoras, enquanto as demais montadoras japonesas
permaneceram no mesmo patamar dos produtores em massa ocidentais (BOYER;
FREYSSENET, 2000). De acordo com Khler (2000, p. 85, traduo nossa), tal xito se deve
unicamente a uma srie de fatores econmicos e sociais locais excepcionais nos anos 70 e
80.
O sistema enxuto de produo pode ser definido como um trabalho permanente de
procura e eliminao de desperdcios em todos os processos industriais (AMATO NETO;
DANGELO, 2004, p. 7, traduo nossa). Portanto, tal sistema no surgiu como um modelo
terico a ser aplicado exclusivamente na indstria automobilstica, mas como um conjunto
integrado de princpios, ferramentas e prticas operacionais que buscam agregar valor s
atividades industriais, desde a etapa de projeto do produto at a sua colocao no mercado
consumidor, por meio da identificao e posterior supresso de desperdcios, resultando em
redues no custo do produto final e na elevao dos nveis de qualidade tanto dos produtos
como dos processos.
Dentre os princpios, ferramentas e prticas operacionais do sistema enxuto, Khler
(2000) destaca:
58
O just-in-time uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessria de componentes, na quantidade, momento e local corretos,
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos
humanos. O JIT depende do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a
flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da aplicao de elementos
que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.
Para que o JIT funcione corretamente, a empresa deve posicionar o cliente, com a sua
demanda, no incio do processo produtivo, caracterizando a produo puxada em
contraste produo empurrada empregada no sistema fordista. Todavia, de acordo
com Amato Neto e DAngelo (2004), por exigir a remoo de estoques de segurana
no processo produtivo, no somente o just-in-time como as demais prticas enxutas
devem ser minuciosamente desenvolvidas e continuamente melhoradas, uma vez que
eventuais problemas resultariam em interrupes na produo.
59
enxergar estes princpios como essenciais para a estratgia produtiva, cabendo organizao a
funo de constru-la. Contudo, para Khler (2000), a aplicao isolada dos princpios
enxutos no garante o sucesso da estratgia adotada, uma vez que eles no estariam imersos
na lgica sistmica do conjunto.
60
61
62
mercado interno, que experimentou um declnio nos nveis de consumo. No mesmo perodo,
com a abertura das ex-economias comunistas para o capitalismo, surgiu nesses pases um
potencial mercado consumidor para produtos de maior valor agregado, dentre eles os
automveis.
O crescimento dos volumes de vendas de automveis est hoje concentrado nos pases
emergentes. Entre estes pases, destacam-se, pela ordem, a China, principalmente em funo
da abertura econmica por que tem passado, recebendo novos investimentos estrangeiros, e
tambm por sua enorme populao, que representa um potencial mercado consumidor, e o
Brasil, por ter apresentado elevadas taxas de crescimento nas vendas de automveis ao longo
da ltima dcada, mesmo passando por dificuldades econmicas aps a crise das Bolsas
asiticas em 1997 e tambm aps a crise argentina no final de 2001 e em 2002.
Conforme foi afirmado por Veloso (2000), tanto a estagnao observada nos pases
desenvolvidos como o potencial de crescimento do volume de vendas nos pases emergentes
(vide grfico 4.1) tem levado o setor automotivo a aumentar a diversidade de veculos
colocados disposio do mercado consumidor. O desenvolvimento dos novos modelos
atende s tendncias dos mercados regionais e aos requisitos dos consumidores, dando origem
a novos nichos com potencial para se conquistar participao nos mercados regionais.
Especificamente nos pases emergentes, as caractersticas sociais, as estruturas tributrias
locais e os nveis de concentrao de renda da populao geram necessidades por diferentes
modelos de automveis.
25%
26%
35%
39%
Pases emergentes
Pases desenvolvidos
75%
1994
74%
1999
65%
61%
2005 (previso)
2010 (previso)
63
Atualmente, a competio pela conquista de mercados no setor automotivo acirrada,
pois, com o aumento do nmero de modelos comercializados nos pases desenvolvidos, onde
o crescimento das vendas nulo, e o menor volume de vendas em nmeros absolutos nos
mercados emergentes, houve uma considervel perda de escala para o setor. Esta grande
competitividade exige que as empresas desenvolvam um conjunto de habilidades no sentido
de responder s necessidades do mercado consumidor de maneira rpida e flexvel.
A tecnologia tambm exerce influncia direta sobre as estratgias adotadas na
indstria automobilstica. Historicamente, o desenvolvimento tecnolgico no setor
determinado pelos requisitos da demanda em termos de melhores nveis de desempenho e
confiabilidade dos automveis. De maneira simplificada, pode-se dizer que as inovaes
tecnolgicas se do em quatro partes do automvel: carroceria, chassi, powertrain
(abrangendo motor e transmisso) e sistemas eletrnicos (LAMMING, 1993; VELOSO,
2000). Algumas montadoras se aproveitam das oportunidades proporcionadas pela introduo
de certas inovaes para penetrarem em determinados nichos de mercado com o lanamento
de novos modelos. Apesar destas iniciativas, a tendncia de que, decorrido um perodo aps
o lanamento da nova tecnologia, todas as montadoras tenham acesso a ela, igualando-se ao
concorrente inovador e causando impacto direto evoluo dos modelos produzidos.
No somente no produto, as novas tecnologias tambm modificam a forma de
comercializao na indstria automobilstica. O advento da Internet d novos formatos s
transaes ao longo da cadeia de suprimentos, atingindo tanto ao mercado consumidor, onde
as vendas e informaes sobre automveis disponibilizadas na Internet crescem ano a ano,
como tambm base de fornecimento, por meio da troca on-line de informaes (Electronic
Data Interchange EDI).
Mesmo com a constante perseguio ao aumento da quantidade de modelos de
veculos oferecidos ao mercado consumidor, proporcionado pela crescente incorporao de
novas tecnologias ao produto, as empresas do setor esto competindo cada vez mais em
termos de custos. Nos pases desenvolvidos, os custos produtivos so substanciais
principalmente em funo do custo da mo-de-obra. Por esse motivo, as montadoras tm
estabelecido operaes produtivas nos pases emergentes, em grande parte dos casos
acompanhadas de seus principais fornecedores, pois nestes pases os custos de produo so
inferiores em diversos aspectos, tais como o cmbio desvalorizado e o custo da mo-de-obra
nesses pases h mo-de-obra qualificada a salrios relativamente baixos, se comparados aos
salrios praticados nos pases desenvolvidos. No entanto, de acordo com Lamming (1993),
muito embora as operaes produtivas estejam concentradas nos pases emergentes, a maior
64
parte das atividades estratgicas no so executadas nesses pases, o que evidencia que a
globalizao da indstria automobilstica ocorre integralmente em apenas algumas regies.
A evoluo da indstria automobilstica mundial, evidenciada pela globalizao, ainda
que parcial, de suas operaes e pela elevao da competio no setor, exige que as
montadoras adotem estratgias adequadas, voltadas para a otimizao de suas operaes, o
que pode ser alcanado com um maior enfoque coordenao e gesto da cadeia de
suprimentos (VELOSO, 2000). O aperfeioamento das relaes interorganizacionais na
cadeia promove a elevao de seu nvel de competitividade perante s cadeias concorrentes
(LAMMING, 1993).
65
J os fornecedores secundrios fornecem componentes e subsistemas aos fornecedores
de primeiro nvel. As competncias destes fornecedores restringem-se capacitao
tecnolgica, atuando de forma colaborativa junto aos fornecedores primrios, uma vez que,
por apresentarem limitaes quanto capacidade de realizarem investimentos, no se
mostram capazes de atender aos demais requisitos das montadoras, como, por exemplo,
coordenar a cadeia de suprimentos situada a montante. Ainda assim, em determinadas
situaes, podem manter relacionamentos prximos com as montadoras em atividades de
desenvolvimento de tecnologias, mesmo no fornecendo materiais diretamente a elas. Ou
seja, so empresas com grande capacidade tecnolgica e que possuem experincias anteriores
em relaes de fornecimento direto s montadoras, mas que agora esto posicionadas no
segundo nvel de fornecimento em decorrncia da reduo da base de fornecimento que tem
sido observada na indstria automobilstica nos ltimos anos. Portanto, o segundo nvel de
fornecimento caracteriza-se fundamentalmente por apresentar empresas com grande
qualificao tcnica. O posicionamento de um fornecedor nos nveis primrio ou secundrio
depende do modo como ele influencia as aes da montadora, sob a perspectiva da tecnologia
do produto, e da manuteno de relaes de fornecimento diretas com ela.
Contudo, de acordo com Lamming (1993), a diviso da base de fornecimento em
nveis no implica na rgida hierarquizao das empresas que a compem; ao invs disso, os
nveis caracterizam-se como grupos de empresas formados em torno de propsitos
colaborativos especficos relacionados s atividades de fornecimento.
66
potencial para atuarem no desenvolvimento de componentes e sistemas especficos, de
maneira a causar impacto no mercado consumidor.
Nos estgios iniciais da formao da base de fornecimento, aqueles fornecedores que
no se adequarem aos objetivos da cadeia acabam sendo eliminados por no apresentarem as
capacidades desejadas, por no estarem alinhados com os objetivos da montadora, por
estarem distantes em relao s prticas a serem compartilhadas ou por no estarem
interessados em desenvolver relacionamentos de proximidade com os demais integrantes
(HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Segundo Handfield e Nichols (2004), os requisitos mais comumente considerados na
seleo dos fornecedores so:
Qualidade;
Preo;
Capacidade tecnolgica;
Estrutura de custos;
Comprometimento.
Alm destes requisitos, Veloso (2000) cita tambm:
Estabilidade financeira.
O segredo da integrao bem-sucedida da base de fornecedores consiste em examinar
67
relacionamento, seja por meio de um acordo verbal ou de um contrato formal. Em ambos os
casos devem ser levados em considerao (HANDFIELD; NICHOLS, 1999):
A durao do relacionamento;
O compartilhamento de benefcios;
Capacidade tecnolgica;
68
Capacidade de gesto;
entre a montadora e seus fornecedores. No caso de haver uma avaliao positiva quanto s
dimenses estratgica e operacional, este relacionamento prossegue, em bases gerais, da
mesma maneira como foi at ento conduzido. Ao contrrio, se a avaliao se mostrar
negativa ou at mesmo neutra quanto a estas mesmas dimenses, a forma como o
relacionamento ser futuramente conduzido se modifica, sendo discutidas entre as
organizaes quais alteraes devem ser efetuadas e implementadas para se alcanar os nveis
desejados. Decorrido um perodo, mais uma vez faz-se uma nova avaliao, e caso o
relacionamento se mostre novamente mal-sucedido, isso pode implicar, em uma situao
extrema, no seu rompimento. Entretanto, nem sempre as relaes terminam em decorrncia de
mau desempenho; ao contrrio, falhas podem ocorrer pelo fato de que alguns parceiros no
conseguem atingir seus objetivos estratgicos individuais. Ou ainda podem ser finalizadas
simplesmente por ter alcanado os objetivos estipulados no incio de suas operaes, e por
isso mesmo no h sentido em dar prosseguimento a uma iniciativa que j atingiu suas metas
(HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Segundo Britto (2002), a montadora pode adotar mecanismos de incentivo para
premiar os fornecedores que apresentarem um bom desempenho ou, quem sabe, como
alternativas resoluo de conflitos, estimulando com isso a repartio dos ganhos obtidos.
Uma vez que os automveis so constitudos por uma grande quantidade de peas e
componentes, produzidos por diversas empresas, e pelo fato de que as operaes de
montagem, em relao s demais operaes executadas ao longo de todo o processo
69
produtivo, agregam maior valor ao produto disponibilizado ao consumidor final, a iniciativa
pelas atividades relacionadas gesto de suprimentos deve partir das montadoras, as quais,
por apresentarem maior poder de barganha em relao s demais empresas que compem a
cadeia produtiva, so capazes de induzi-las a mudar comportamentos e atitudes que se
mostrem ineficazes e ineficientes para o cumprimento dos objetivos comuns aos seus
membros, buscando o aumento de competitividade frente concorrncia.
Assim, as montadoras tm adotado um conjunto de estratgias direcionadas para a
adaptao de seus fornecedores s mudanas observadas no ambiente social e
macroeconmico em que esto inseridos. Estas estratgias, sucintamente apresentadas por
Veloso (2000), compreendem:
70
montadoras ocidentais que mantinham operaes produtivas fora de seu pas de origem
possurem em suas bases de fornecimento muitos fornecedores oriundos dos respectivos
mercados locais.
At meados da dcada de 70, a competitividade entre estes fornecedores no era
acirrada, apesar de existente, ocasionada pela incessante busca das montadoras pelos menores
preos, reflexo do at ento ainda predominante sistema de produo em massa. Desse modo,
os fornecedores eram selecionados unicamente com base nos preos praticados, sendo
colocados pela montadora em confronto direto, com o objetivo de se atingir os menores
preos. O resultado desta prtica era um distanciamento nas relaes entre fornecedor e
cliente, ocasionado pela prpria montadora, pois, ao priorizar na seleo o quesito preo, a
abordagem do relacionamento assemelhava-se s prticas de comercializao de commodities,
onde as relaes se restringem simples compra e venda em curto prazo. Segundo Lamming
(1993), em funo desse cenrio desfavorvel, muitos dos maiores fornecedores do setor
automotivo atuavam tambm em outros segmentos industriais mais atrativos s suas
operaes, onde poderiam obter melhores resultados.
Nesse mesmo perodo, as iniciativas quanto s atividades de projeto e
desenvolvimento de produtos eram quase que exclusivamente praticadas pelas montadoras, ou
seja, os fornecedores no eram envolvidos nestes processos.
Todavia, a partir da segunda metade dos anos 70, como forma de combater a
concorrncia dos automveis japoneses, os quais comearam a ser comercializados no mundo
ocidental, a qualidade passou a ser o principal objetivo competitivo da indstria
automobilstica mundial. Com isso, os fornecedores comearam a realizar investimentos em
sistemas de controle da qualidade, mesmo no havendo um padro a ser seguido, de modo a
alinhar-se com os requisitos das montadoras. De acordo com Lamming (1993), alguns de seus
princpios se assemelhavam s prticas do sistema enxuto de produo, tais como abertura e
transparncia na troca de informaes, envolvimento dos fornecedores nas etapas de projeto e
desenvolvimento do produto, adoo de sistemas de controle da qualidade e busca da
eliminao das perdas associadas ao processo produtivo. Alis, a utilizao destes elementos
do sistema enxuto estimulou a indstria automobilstica mundial a desenvolver prticas mais
flexveis em determinadas reas gerenciais (COLLINS; BECHLER; PIRES, 1997).
A partir dos anos 90, foi observada uma expanso mundial da indstria
automobilstica, fundamentada na expanso das operaes produtivas nos pases emergentes.
As exigncias impostas por este processo de globalizao trouxeram a necessidade de
melhorar os relacionamentos interorganizacionais nas cadeias de suprimentos, a fim de se
71
adequarem aos novos padres competitivos do setor.
72
De maneira geral, as principais mudanas provocadas pela globalizao das operaes
produtivas da indstria automobilstica consistem em:
73
Independentemente do tipo de inovao ocorrida em um setor industrial, ela
resultado de uma srie de mudanas tecnolgicas, quer seja no produto, quer seja no processo
de fabricao. A mudana tecnolgica, por sua vez, o produto de inmeras adaptaes,
melhorias, fuses de tecnologias precedentes e adaptaes de habilidades tcnicas.
Particularmente,
as
novas
tecnologias
introduzidas
na
indstria
automobilstica
74
Ainda de acordo com Lamming (1993), as inovaes tambm levam as empresas ao
desejo de obter rendimentos a partir da introduo de novas tecnologias, sendo a primeira
empresa a adot-la antes dos concorrentes. Assim, os parceiros se comprometem a no fazer
uso de determinadas tecnologias com outros clientes ou mesmo fornecedores durante um
certo perodo, a fim de explorar e usufruir os benefcios e vantagens competitivas
proporcionados pela inovao em questo.
Quanto responsabilidade pela escolha das tecnologias, apesar de que elas so
resultado da relao de igualdade desenvolvida entre a montadora e seus fornecedores,
comum o fato de que muitas das tecnologias inovadoras sejam desenvolvidas exclusivamente
pelos principais fornecedores, independentemente dos requisitos das montadoras. Por isso,
estes fornecedores acabam se consolidando como lderes no que se refere capacidade de
inovao tecnolgica. O fornecedor deve definir uma poltica a ser seguida quanto s
atividades voltadas para a inovao, e sua estratgia resultante. Associadas a essa deciso
existem implicaes nas polticas de recursos humanos, decises de investimentos e escolhas
comerciais. Para a montadora, o risco de se mover em direo a uma tecnologia desconhecida
reduzido pela dependncia em relao aos fornecedores quanto ao desenvolvimento de
inovaes, uma vez que estes ltimos realizam investimentos em ativos especficos.
Entretanto, os fornecedores possivelmente adquirem tambm ativos no-especficos,
estendendo seus investimentos para os relacionamentos estabelecidos com diversos outros
clientes, incluindo a outros setores industriais.
O fenmeno da modularizao visto atualmente como um distanciamento das
montadoras em relao s atividades produtivas, uma vez que estas atividades, outrora
centralizadas, agora so compartilhadas com seus fornecedores primrios. Contudo, o ponto
onde termina a atuao das montadoras e se inicia a atuao dos fornecedores no evidente
(LAMMING, 1993), uma vez que as primeiras, estrategicamente, ainda detm muito do
conhecimento tcnico de projetos, pois, se assim no o fizessem, estariam abrindo mo de seu
diferencial competitivo a favor de seus fornecedores, os quais assumiriam ento a posio
principal na cadeia produtiva do setor. Este assunto ser melhor detalhado na prxima
subseo.
75
3.5.3 Redefinio dos papis e responsabilidades das montadoras e dos fornecedores
primrios
Desde o incio da dcada de 90, a indstria automobilstica mundial tem passado por
mudanas estruturais no sentido de otimizar as operaes executadas ao longo de toda a
cadeia produtiva. Segundo Gulati, Nohria e Zaheer (2000), a estrutura de um setor industrial
se refere ao padro de relacionamentos estabelecidos entre as organizaes que o integram,
sendo as caractersticas estruturais da cadeia capazes de afetar a lucratividade das
organizaes.
De acordo com estas mudanas, os fornecedores passam a fazer parte da organizao
estendida das montadoras e por isso devem ser estimulados e incentivados a agregar valor
tanto no processo de fabricao como no produto. Em outras palavras, os fornecedores
passam a ser vistos como recursos externos da montadora, fundamentais para os processos de
desenvolvimento de produtos e de manufatura.
A crescente importncia dos fornecedores na indstria automobilstica tem afetado a
estruturao das cadeias produtivas do setor. Alguns dos fornecedores diretos assumem as
responsabilidades pelo projeto e desenvolvimento de sistemas e componentes, e tambm pelo
gerenciamento e coordenao dos demais fornecedores envolvidos no processo de manufatura
destes produtos (VELOSO, 2000).
Montadoras e fornecedores historicamente mantm relaes conflituosas, motivadas
pela definio dos preos dos componentes fornecidos. Atualmente, esse cenrio tem sido
modificado: a fim de agregar maior parcela de valor ao produto final e aumentar a sua
capacidade competitiva no mercado consumidor, as montadoras, no papel de lderes da cadeia
produtiva, devem se concentrar no estabelecimento de relaes estratgicas de longo prazo
com seus fornecedores para alm do plano produtivo, de modo a proporcionar benefcios para
as duas partes.
Em relao s novas estratgias adotadas pelas montadoras, observa-se uma reduo
dos nveis de integrao das operaes produtivas, restrita apenas s operaes de montagem
do produto final, pois elas agora concentram esforos principalmente no reconhecimento das
necessidades impostas pelo mercado consumidor e na execuo das atividades de
desenvolvimento de produtos, controle da qualidade, marketing e servios ps-venda.
Recentemente, tem-se observado na indstria automobilstica mundial a formao de
bases de fornecimento bastante distintas dos padres anteriormente predominantes nessa
76
indstria, as quais se diferenciam de acordo com o grau de terceirizao estabelecido pela
montadora para seus principais fornecedores e com o nvel de colaborao estabelecido para
com eles (ALVES FILHO, 2004).
A desintegrao vertical subcontratao baseada primordialmente nas eficincias
apresentadas pelos mercados fornecedores se mostra relevante para a atual indstria
automobilstica mundial, pelo fato de que as montadoras esto terceirizando muitas das suas
atividades produtivas e focando-se em outras atividades internas, potencialmente capazes de
lhes proporcionar maior valor agregado. Com isso, a responsabilidade pela produo e
montagem de mdulos e sistemas completos ou ainda de determinados componentes e
subsistemas transferida a seus principais fornecedores. Essa redefinio de papis na cadeia
produtiva faz com que no se incorra na duplicidade de esforos (LAMMING, 1993).
Ainda segundo Lamming (1993), as novas responsabilidades dos principais
fornecedores esto concentradas em:
Gerenciamento
da
base
de
fornecedores
situada
montante
na
cadeia,
Fornecimento just-in-time;
77
Isso mostra a importncia da habilidade de saberem trabalhar na coordenao dos nveis
situados a montante da cadeia para a execuo bem-sucedida das prticas colaborativas.
Para Lamming (1993), as capacidades tcnicas dos integradores de sistemas podem ser
expandidas de trs maneiras, medida que passam a agregar maior valor ao produto:
78
estabilidade, proporcionando empresa estar presente em diversas regies globais, atendendo
a mais de um cliente, e atuar em outros setores industriais, de modo a pulverizar riscos
potenciais e os efeitos cclicos negativos de cada indstria em que atua. O estabelecimento ou
manuteno de operaes em outras indstrias proporciona ao fornecedor a sobrevivncia no
caso de ocorrer uma recesso no mercado automotivo.
A necessidade de atuao em outros setores industriais faz com que alguns
fornecedores encarem a indstria automobilstica com um enfoque secundrio, envolvendo-se
apenas parcialmente no setor, que no constituiria a sua diviso mais importante de atuao.
Dessa maneira, acabam no se consolidando como fornecedores diretos das montadoras.
Ainda assim, permanecem em uma posio de destaque na indstria automotiva, ocupando
nveis privilegiados na cadeia de suprimentos, pela influncia que possuem em relao
tecnologia do produto, uma vez que as montadoras precisam envolv-las durante os estgios
de desenvolvimento do produto. Esse o caso de diversos fornecedores de matrias-primas
(LAMMING, 1993).
79
Ainda segundo Lamming (1993), com a racionalizao da base de fornecimento, o
nvel primrio passa a ser composto pelos fornecedores com os quais a montadora desenvolve
relacionamentos de grande proximidade, pelo fato de que estes fornecedores tornaram-se
responsveis pelo projeto e desenvolvimento, fabricao e montagem de mdulos e sistemas
completos, respondendo, portanto, por grande parte do valor agregado ao produto final. Os
fornecedores de componentes e subsistemas que antes pertenciam ao primeiro nvel podem
tanto continuar posicionados nele, caso permaneam fornecendo diretamente montadora,
como passarem para o segundo nvel, fornecendo queles que compem o primeiro nvel.
Independentemente da posio ocupada na cadeia, estes fornecedores agregam menor valor ao
produto em relao aos fabricantes de mdulos e sistemas completos. H ainda os
fornecedores de matrias-primas, em geral situados no terceiro nvel, os quais, apesar de
manterem relaes de fornecimento diretas com a montadora, posicionam-se neste nvel por
fornecerem tambm aos demais nveis da base de fornecimento.
Com exceo dos mdulos e sistemas, muitos dos itens fornecidos diretamente
montadora so comumente vistos como commodities e, por esse motivo, so passveis de
serem adquiridos por meio de operaes simples de compra e venda, ainda assim exigindo-se
excelncia nos nveis de servio, mas sem contar com relaes de grande proximidade entre a
montadora e estes fornecedores.
80
Nestes trabalhos, em especial naquele desenvolvido por Lamming (1993), proposto
um modelo terico, denominado de suprimento enxuto1, o qual compe-se de um conjunto
de elementos estratgicos associados redefinio dos relacionamentos estabelecidos entre
montadoras e fornecedores na indstria automobilstica, resultando no aumento da capacidade
competitiva das respectivas cadeias produtivas em que esto inseridos. O propsito deste
modelo concentra-se na difuso do sistema enxuto de produo indstria automobilstica
mundial, porm adaptando seus elementos constituintes s condies globais.
No entanto, a partir do final dos anos 90, alguns pesquisadores tm confrontado este
modelo terico com a realidade observada na indstria automobilstica, chegando concluso
de que a adoo de seus elementos constituintes no tem sido observada na ntegra,
impedindo, assim, que sejam alcanados os benefcios inicialmente prometidos. Nellore,
Chanaron e Sderquist (2001) conduziram um estudo de caso em empresas pertencentes
indstria automotiva europia, compreendendo montadoras e fornecedores, e constataram que
o modo como as primeiras pem em prtica a estratgia de global sourcing, um de seus
elementos constituintes, se mostra incompatvel ao que preconizado pelo modelo de
suprimento enxuto, pois a sua adoo tem como foco a seleo de fornecedores
primordialmente em termos de preos. Os autores acreditam que o enfoque em menores
preos se mostraria adequado apenas para a aquisio de componentes tecnologicamente
simples, ou commodities, j que a aquisio de componentes complexos implica em impactos
financeiros futuros, os quais superariam as economias iniciais.
Tambm existem alguns estudos desenvolvidos no Brasil que questionam a
aplicabilidade do modelo de suprimento enxuto ao setor automotivo nacional. Como
ilustrao tem-se o estudo conduzido por Roldan e Miyake (2003), que percebe a existncia
de uma lacuna entre as proposies tericas de implementao de prticas enxutas e a sua real
aplicao na indstria automobilstica brasileira, evidenciada pela no-consolidao de
relacionamentos
ganha-ganha
entre
montadoras
fornecedores,
que
estes
81
Um outro estudo compreendendo a indstria automobilstica brasileira foi realizado
por Arkader (1999), no qual so apontados os avanos e barreiras nos relacionamentos
estabelecidos entre clientes e fornecedores em direo ao suprimento enxuto, a partir da
perspectiva destes ltimos. Os avanos identificados contemplam aspectos como, por
exemplo, o recebimento de apoio tcnico e o compartilhamento de informaes por parte das
montadoras, a tendncia prtica de single sourcing, um maior envolvimento dos
fornecedores em atividades de projeto e desenvolvimento de produtos e a realizao de
entregas mais freqentes s montadoras. Quanto s barreiras, alm daquelas relacionadas
economia e a infra-estrutura do pas como, por exemplo, a instabilidade econmica, a
precariedade das vias de transporte, as condies de financiamento e a habilidade da mo-deobra os fornecedores enfatizaram como dificuldades ao modelo de suprimento enxuto a
predominncia de relaes do tipo ganha-perde, a seleo dos fornecedores continua sendo
realizada primordialmente com base no quesito preo e os nveis de comprometimento das
montadoras na soluo conjunta de problemas com os fornecedores, especialmente no que
tange ao compartilhamento de riscos e benefcios, ainda so vistos como limitados.
A anlise destes estudos demonstra que os novos relacionamentos estabelecidos entre
montadoras e fornecedores aparentam no estarem sendo acompanhados da percepo, por
parte das primeiras, do papel estratgico que os fornecedores deveriam assumir no atual
contexto da indstria automobilstica. Alm disso, as barreiras organizacionais, culturais e
econmicas observadas nos diversos pases tambm so vistas como obstculos
implementao e ao xito do modelo de suprimento enxuto.
Esta seo tem o intuito de apresentar o setor industrial estudado neste trabalho a
indstria automobilstica brasileira sendo para isso dividido em duas subsees: a primeira
trata da descrio histrica dessa indstria no pas, enquanto a segunda subseo discorre
sobre aspectos relacionados gesto de suprimentos nesse setor industrial.
82
83
recesso em nvel mundial, com a indstria automotiva brasileira sentindo os efeitos dessa
crise.
J nos anos 80, o Brasil enfrentou uma crise econmica que ps fim ao perodo de
extraordinrio crescimento econmico ocorrido nas trs dcadas anteriores. Ao final da
dcada, o nvel de produo do setor industrial era praticamente igual ao do incio da dcada,
conforme foi mostrado no Grfico 3.1, e por isso o perodo ficou conhecido como a dcada
perdida.
2.000
1.500
Produo
1.000
Vendas
500
0
1959
1964
1969
1974
1979
1984
1989
1994
1999
2004
Ano
Grfico 3.1: Produo nacional e vendas de veculos de passeio no mercado brasileiro (19572004)
Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)
Considerando a indstria automobilstica mundial, ao longo dos anos 80 e 90, diversas
mudanas foram observadas, conforme foi relatado por Salerno et al. (2002) e por Santos
(2001):
84
crescimento dos mercados consumidores dos pases desenvolvidos, levou as grandes
empresas do setor a um processo de internacionalizao das atividades produtivas;
ser fabricados no pas modelos de automveis com motores de baixa cilindrada (1000cc), os
chamados carros populares, que tiveram sua produo favorecida por estarem sujeitos a
menores cargas tributrias, proporcionando a reduo dos preos e o aumento das vendas. O
Grfico 3.2 apresenta a evoluo das vendas destes modelos no mercado interno em
comparao com as vendas dos demais modelos de veculos de passeio. Ao mesmo tempo, o
governo brasileiro abriu o mercado automobilstico para as importaes, tanto de automveis
(vide Grfico 3.3) como de autopeas, a fim de estimular a competio no setor, dando fim ao
protecionismo desfrutado por trs dcadas pelas empresas instaladas no pas, as quais estavam
defasadas em termos produtivo, tecnolgico e organizacional em relao s matrizes e demais
concorrentes internacionais. Em 1994, o Plano Real ps fim aos altos ndices de inflao; com
85
isso, as empresas do setor automotivo viram-se obrigadas a se concentrar em seus core
business, isto , na capacidade de desenvolver e fabricar automveis, e no mais na
explorao dos baixos custos produtivos proporcionados por uma economia inflacionria
(AMATO NETO; DANGELO, 2004).
1.570
1.600
1.407 1.406
1.295
1.200
690
1.128
805
904
1.212
463
Demais modelos
Automveis 1000cc
597
533
660
920
880
510
554
386
677
400
409
399
411
800
598
1.119
375
1.012
702
1.296
1.229
1.177
531
504
602
703
748
1996
1998
778
820
2000
2002
625
742
707
451
244
23
67
1990
93
1992
1994
2004
Ano
2.000
1.570
1.500
1.407
1.406
1.295
1.212
1.177
1.128
1.219
1.258
1.169
1.012
1.000
Importados
904
533
598
Nacionais
597
500
0
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
86
Na segunda metade dos anos 90, de acordo com os dados apresentados no Grfico 3.4,
a indstria automobilstica brasileira presenciou uma onda de investimentos no setor com a
entrada de novas montadoras no mercado interno e a inaugurao de novas plantas por parte
das empresas anteriormente instaladas, proporcionando, conforme afirmaram Santos e
Gonalves (2001, p. 207), a reduo da defasagem tecnolgica de produtos e processos e a
criao
de
formas
diferentes
de
relacionamento
com
fornecedores.
Renault,
2.500
2.359
2.335
2.092
2.000
1.791
1.694
1.651
1.750
1.500
1.195
1.000
790
645
500
489
530
478
373
526
580
572
880
908
976
886
673
602
293
0
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
Ano
87
acompanhar as tendncias da indstria, mostrando-se dispostas a experimentar mtodos
originais de organizao da produo baseados na adoo de elementos do sistema enxuto e
no desenvolvimento de alianas outras empresas do setor, a fim de dividir custos e
compartilhar tecnologia e conhecimento.
Volume exportado
(milhares de veculos)
250
203
200
165
150
136
2002
123
2003
100
59
50
5
14
67
23
0
Amrica do Sul
Amrica
Central
Amrica do
Norte
Europa
frica
sia
5.000
4.756
4.460
4.046
3.927
4.000
3.000
2.495
2.410
1994
2.157
2003
1.852
2.000
1.588
1.815
1.611
1.545
1.293
1.000
1.195
738
568
536
378
108
39
0
Japo
Alemanha
Frana
Espanha
Canad
Coria do
Sul
EUA
Mxico
Brasil
Pas exportador
Argentina
88
Doravante, o termo autoveculos refere-se a veculos de passeio, comerciais leves,
caminhes e nibus.
At o final da dcada de 80, a produo brasileira de automveis destinada a atender o
mercado interno restringia-se a antigos modelos europeus. As plantas instaladas no pas
estavam defasadas em relao s unidades europias e norte-americanas no que se refere aos
nveis de produtividade e qualidade. Neste mesmo perodo, em funo dos elevados ndices
inflacionrios da economia brasileira, alguns modelos de carros compactos comearam a ser
produzidos no pas para serem exportados para os Estados Unidos e Europa. O Grfico 3.7
evidencia o aumento do volume de exportaes de veculos no perodo. No entanto, estas
exportaes foram logo interrompidas pelas variaes de cmbio e pela baixa qualidade dos
veculos fabricados no Brasil, anulando as vantagens em custos. A renovao dos modelos
produzidos para o mercado interno ocorreu na dcada de 90, a partir da abertura s
importaes e do estabelecimento de novas empresas no pas, atualizando a indstria
automobilstica local aos padres tecnolgicos internacionais (AMATO NETO; DANGELO,
2004).
500
400
300
Automveis
Comerciais leves
200
100
0
1980
1984
1988
1992
1996
2000
2004
Ano
89
regies mundiais continuaria ativo, apesar de no se constituir no principal foco estratgico
das montadoras estabelecidas na regio.
Voltando indstria brasileira, as avaliaes econmicas e financeiras levaram as
montadoras a considerar a localizao de suas novas fbricas em regies distantes dos grandes
centros consumidores do pas (vide Tabela 3.1), dispondo, contudo, de mo-de-obra a um
custo mais baixo. Um dos aspectos mais importantes nessa deciso foi a adoo, por parte das
montadoras, de novos conceitos logsticos e de produo de veculos para as unidades
produtivas estabelecidas nestas regies. A terceirizao de peas e sistemas foi posta em
prtica na concepo das novas fbricas, estimulada pela difuso da prtica de follow sourcing
no setor, onde os principais fornecedores acompanham a montadora nos diferentes mercados
mundiais em que ela venha a atuar. Com isso, o investimento direto nessas plantas passou a
ser dividido entre a montadora e seus fornecedores, direcionando-se agora para a linha de
montagem e para o controle de qualidade (SANTOS; PINHO, 1999).
Tabela 3.1 Distribuio geogrfica das unidades produtoras de autoveculos e motores no
Brasil
Estados / Regies
Bahia
Nordeste
Gois
Centro-Oeste
Paran
Rio Grande do Sul
Sul
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Sudeste
BRASIL
Automveis
1
1
1
1
4
3
7
3
2
11
16
25
Motores e
componentes
0
0
0
0
1
2
3
2
1
4
7
10
90
entre o real e o dlar americano favorecia as importaes, ao mesmo tempo em que
dificultava a exportao da produo interna, quadro este que s foi alterado a partir de 1999,
com a desvalorizao cambial, quando, de acordo com Amato Neto e DAngelo (2004), os
produtos brasileiros, ento adequados aos padres internacionais, passaram a ser
comercializados no mercado internacional.
Seguindo os novos conceitos estratgicos e operacionais das montadoras, verificou-se,
em meados da dcada de 90, a entrada dos grandes fornecedores mundiais de autopeas no
mercado brasileiro, efetivada pela aquisio das empresas locais, consolidando, assim, a
desnacionalizao dos ativos do setor. A maior parte destes fornecedores se instalou no pas
vislumbrando a integrao no Mercosul e at mesmo na Amrica do Sul. Atualmente, muitos
destes fornecedores constituem um grupo extremamente atuante no setor automotivo, em
funo de estarem executando diversas atividades anteriormente realizadas pelas montadoras
de veculos.
Neste ponto importante ressaltar que, a exemplo das montadoras, as empresas de
autopeas esto trazendo alguns de seus fornecedores para o Brasil, embora tambm procurem
desenvolver outros localmente (SANTOS; PINHO, 1999). Ou seja, os processos de
modernizao e reestruturao industrial ocorrem nos nveis situados a montante dos
fornecedores diretos das empresas montadoras, orientando-se para o desenvolvimento de
subfornecedores.
Portanto, segundo Salerno et al. (2002), a indstria automobilstica brasileira no deve
ser caracterizada como internacionalizada apenas em funo do produto final e das empresas
montadoras; a hegemonia na cadeia de autopeas tambm pertence s empresas
transnacionais, as quais ocupam posies estratgicas no relacionamento com as montadoras e
esto aptas a exercer o comando da cadeia de suprimentos.
Apesar das flutuaes na demanda, o potencial do mercado interno brasileiro justifica
os investimentos realizados no pas tanto pelas empresas montadoras como por seus
fornecedores. Esses investimentos comprovam a importncia estratgica do Mercosul e,
particularmente, do Brasil para as grandes empresas do setor, no s pelo potencial de
mercado, mas tambm por ser uma regio de cultura ocidental, que apresenta mo-de-obra
qualificada, disponibilidade de matrias-primas, capacidade exportadora e um grande parque
metal-mecnico instalado (SANTOS; PINHO, 1999).
91
3.7.2 Aspectos gerais da gesto de suprimentos no atual contexto da indstria
automobilstica brasileira
92
abrangendo aspectos polticos, econmicos, legais, e tambm de aspectos especficos da
indstria em questo, como a incerteza associada demanda e ao fornecimento (BECKER;
LALIGI; THIEL, 2004). Os impactos de cada um desses aspectos na indstria automobilstica
brasileira so discutidos a seguir:
a. Incerteza poltica: as crises polticas influenciam negativamente a propenso das
organizaes pertencentes a qualquer setor industrial a realizarem investimentos no pas.
As eleies presidenciais tambm so freqentemente vistas como barreiras aos
investimentos, que acabam sendo postergados para depois do perodo eleitoral.
b. Incerteza econmica:
Infra-estrutura viria: nas regies Sul e Sudeste, principalmente, o Brasil possui uma
estrutura viria comparvel s melhores do mundo. Porm, nas demais regies, muitas
rodovias se encontram em mau estado de conservao;
93
c. Incerteza jurdica (legal): o rigor relativamente mais brando do sistema jurdico brasileiro,
se comparado Europa, por exemplo, pode gerar barreiras ao estabelecimento de
contratos de longo prazo entre as empresas do setor.
d. Incerteza na demanda e no fornecimento: as oscilaes na economia brasileira provocam
instabilidade na demanda. Com isso, os fornecedores so obrigados a aceitar as previses
da demanda feitas pelas montadoras, mas, devido ao fato de que muitos fornecedores no
possuem flexibilidade para trabalhar com as incertezas da demanda, a impreciso pode
causar impactos negativos em toda a extenso da cadeia. As incertezas aumentam ainda
mais para as empresas situadas a montante da cadeia, o que conhecido como efeito
chicote (bullwhip effect), at porque os fornecedores situados nestes nveis no possuem
sistemas de informao interligados com as montadoras. Algumas das conseqncias da
distoro de informaes so: investimento excessivo em estoques, perda de vendas, erros
no planejamento da capacidade de produo, problemas na programao da produo,
entre outros.
Apesar deste conjunto de incertezas com as quais as empresas devem lidar, a produo
de automveis no Brasil se mostra altamente vivel, tanto pelo potencial de crescimento
apresentado pelo mercado consumidor como pelo custo relativamente baixo da mo-de-obra
qualificada, o que faz com que as montadoras venham a estabelecer operaes produtivas no
pas. Assim, a partir da segunda metade da dcada de 90 foram construdas novas unidades
produtivas ou ento reformadas as plantas existentes, e a indstria automobilstica brasileira
se tornou objeto de experimentaes de novos arranjos interorganizacionais, fundamentados
na modularizao da produo (SALERNO et al., 2002).
A modularizao das operaes produtivas mostra-se conveniente para unidades fabris
que realizam poucas operaes internamente, recebendo e estocando boa parte do material j
processado em outras plantas. Desse modo, as operaes executadas pelos fornecedores nos
condomnios industriais so limitadas apenas montagem e adaptao dos mdulos e
sistemas aos automveis, at porque no faz sentido reproduzir investimentos em atividades
94
de manufatura e que estas se direcionem a atender a um nico cliente. Ainda de acordo com
Salerno et al. (2002), so convidados a se estabelecerem nos condomnios os fornecedores de
subsistemas que possam vir a enfrentar dificuldades em termos logsticos, ou que propiciem a
diversificao dos modelos de veculos fabricados ao possibilitarem que a montadora
postergue a entrega do pedido de fornecimento de um subsistema. Essa postergao d
flexibilidade montadora, na medida que possibilita a realizao de alteraes na
programao da produo.
Quanto localizao, conforme j foi exposto na seo 3.2 deste trabalho, a maioria
das unidades produtivas que integram a indstria automotiva no Brasil est concentrada nas
regies Sudeste e Sul, sobretudo no Estado de So Paulo. Todavia, a instalao das novas
fbricas observada a partir de meados da dcada de 90 ocorreu em outros Estados do pas,
como conseqncia das polticas fiscais favorveis praticadas pelos respectivos governadores.
Ainda assim, como o fornecimento modular depende da existncia de uma slida base de
fornecimento de peas e componentes, a geografia da indstria automotiva nacional no se
alterou, uma vez que a maior parte dos fornecedores que integram as cadeias produtivas das
montadoras do setor continuam estabelecidos em So Paulo. As atividades de projeto e
desenvolvimento de produtos so ainda mais concentradas espacialmente, novamente
predominando em So Paulo.
Particularmente s atividades concernentes ao projeto e desenvolvimento, elas se
destacam por envolver alto valor agregado e exigir mo-de-obra qualificada. Na indstria
automobilstica, segundo Salerno et al. (2002), estas atividades simbolizam a relevncia do
pas no contexto da diviso internacional das operaes produtivas.
Uma vez que o conceito de carro mundial restrito, o conceito de plataformas
mundiais possibilita que sejam feitas adaptaes aos modelos de automveis para que sejam
atendidas as particularidades de cada mercado. Essas adaptaes podem ter sua sede de
projeto nas matrizes das empresas do setor ou em suas subsidirias.
Alguns projetos de automveis so desenvolvidos no Brasil, conferindo maior
importncia estratgica para as operaes executadas no pas a partir da capacidade de
desenvolvimento de produto, uma vez que isso aumenta a possibilidade de ter a base de
fornecimento destes modelos composta por empresas de capital nacional. Para Salerno et al.
(2002, p. 12), sediar projeto atrai co-design, atrai projeto por parte de fornecedores e atrai
fornecimento de empresas radicadas no pas, e possibilita maiores chances de que empresas
locais ganhem pedidos. Para a montadora, ser sede de projeto significa ser a unidade gestora
do projeto; significa sediar a engenharia responsvel pela seleo de fornecedores e que
95
analisa propostas e solicitaes de adaptao e de modificao dos produtos oriundas de
outras unidades.
Dadas as caractersticas das montadoras radicadas no Brasil, as atividades de projeto e
desenvolvimento no pas so realizadas levando em considerao um cenrio intermedirio
entre o projeto autnomo de um automvel e a adaptao simples em um projeto j definido.
Como resultado, so criados automveis substancialmente modificados em relao ao modelo
original concebido no exterior, adaptados s preferncias da demanda, ou mesmo um
automvel de nicho especfico.
O diferencial em termos de implantao local de atividades est entre os projetos das
montadoras que so sediados no Brasil e os que no so. As montadoras que atualmente
mantm projetos sediados no pas so aquelas que esto aqui radicadas h mais tempo, ou
seja, General Motors, Volkswagen, Ford e Fiat, e que por esse motivo detm maior
conhecimento das preferncias da demanda interna. Estas montadoras tm interesse no
desenvolvimento de automveis voltados para nichos especficos de mercados emergentes,
capazes de atingir volumes considerveis de vendas. Como exemplo destes modelos de
automveis destacam-se o Celta (GM), Gol e Fox (VW), Fiesta (Ford) e Palio (Fiat). Por
outro lado, as montadoras que se instalaram no Brasil a partir dos anos 90 ainda no
estabeleceram atividades significativas de projeto de produto no pas.
Quanto aos fornecedores, as atividades de projeto de produtos se concentram nos
nveis primrios da cadeia. Ao contrrio, os fornecedores de commodities, plsticos ou de
peas de reposio no detm tecnologia de ponta, o que evidencia que no h empresas
nacionais detentoras de tecnologia automotiva autnoma (SALERNO et al., 2002, p. 30).
Ao considerar os principais fornecedores que compem as bases de fornecimento das
montadoras, nota-se que a participao das subsidirias brasileiras cresce na medida em que
se caminha em direo s atividades de adaptao do produto ou do processo s condies
locais, ou seja, a engenharia brasileira se concentra em atividades de projeto do processo, e
no em projeto do produto. Assim, tal como ocorre com as montadoras, as fases mais nobres
do projeto de produtos so executadas nas matrizes dos fornecedores.
Por fim, novamente de acordo com Salerno et al. (2002), os fatores que induzem,
estimulam e favorecem atividades de projeto de automveis no Brasil so:
96
atendimento das necessidades dessa demanda. Os automveis desenvolvidos no pas
so voltados para atender s necessidades da maior parcela do mercado interno e por
isso correspondem aos volumes mais altos de produo das montadoras em questo;
Capacitao existente: o fato de haver capacitao no pas ajuda a atrair projetos, seja
de veculos de nicho ou mesmo a participao em projetos de produtos mais
sofisticados a serem lanados nos pases centrais. Isso significa competncia tcnica e
gerencial local, assim como custos baixos e rpida capacidade de resposta s
demandas dos centros de projeto das matrizes;
97
atividades de projeto de produto desenvolvidas no Brasil, integradas aos centros das
matrizes;
abriu espao para a apresentao dos estudos de caso realizados em duas empresas
montadoras em operao no pas, os quais, por constituem o principal objeto de anlise deste
trabalho, so descritos no prximo captulo.
98
4 ESTUDOS DE CASO
Este captulo contempla a apresentao dos estudos de caso, de acordo com o mtodo
proposto na seo 1.4 deste trabalho. Primeiramente so exibidos os resultados obtidos pelos
estudos individuais das empresas1 X e Y, respectivamente, e depois se faz uma anlise
cruzada entre eles, a qual permite identificar semelhanas e diferenas entre as prticas
seguidas pelas duas empresas. A fim de facilitar esta anlise, adotou-se a mesma estrutura
para ambos os estudos individuais, fundamentada nos seguintes tpicos:
Na descrio dos estudos de caso foram adotados nomes fictcios para ambas as empresas.
99
4.1 Empresa X
100
Carroceria;
101
apenas em uma de suas plantas motor e transmisso so acoplados em uma nica estrutura
antes mesmo de ir para a linha; nas demais plantas, chegam como estruturas separadas.
Das principais atividades produtivas recentemente terceirizadas, destacam-se aquelas
relacionadas ao acabamento interno do automvel, ou seja, fabricao dos bancos e de
tapearia, do painel e de estampados de pequeno porte em relao a este ltimo, a
terceirizao evidenciada pelo aumento observado nos ltimos anos das compras de
pequenas peas plsticas.
Quanto aos modelos de automveis de passeio produzidos pela montadora no Brasil,
eles se agrupam em trs plataformas:
ao mercado interno, sendo que o volume restante voltado praticamente para os mercados dos
demais pases latino-americanos. Considerando apenas os automveis de passeio produzidos
no Brasil em 2004, os modelos pertencentes plataforma A correspondem a 47% do total; os
modelos da plataforma B, 39%; e os modelos da plataforma C, 14%.
Tomando cada uma destas trs plataformas de automveis de passeio, na Tabela 4.1
so apresentados os percentuais correspondentes ao montante mdio de capital anualmente
despendido na aquisio de peas e componentes, considerando as compras efetuadas no
mercado nacional e as importaes:
Tabela 4.1 Diviso percentual do capital despendido na aquisio de peas e componentes
pela empresa X
Plataforma
A
95%
5%
Plataforma
B
80 a 85%
15 a 20%
Plataforma
C
75 a 80%
20 a 25%
Mdia
ponderada2
88%
12%
A mdia ponderada foi calculada com base no produto: valor mdio para cada uma das plataformas x
percentual de produo de cada plataforma em relao ao volume total de automveis produzidos.
102
Tabela 4.2 Diviso percentual da quantidade total de peas e componentes adquiridos pela
empresa X
Plataforma
A
90%
10%
Plataforma
B
80%
20%
Plataforma
C
75%
25%
Mdia
ponderada
84%
16%
Componentes / matrias-primas
Operaes de montagem
Plataforma
A
58 a 60%
40 a 42%
Plataforma
B
65 a 68%
32 a 35%
Plataforma
C
70 a 75%
25 a 30%
Mdia
ponderada
64%
36%
A anlise dos percentuais exibidos nas tabelas acima indica que a base de
fornecimento para a produo dos modelos de automveis populares pertencentes
plataforma A est mais concentrada no pas, se comparada base de fornecimento para a
produo dos demais modelos. Com isso, os custos de aquisio de componentes e matriasprimas para estes modelos so menores, uma vez que as importaes estariam sujeitas a
tributos adicionais. Por outro lado, os custos correspondentes s operaes de montagem
destes modelos de automveis so relativamente maiores e, conseqentemente, o valor
agregado pelas operaes de montagem ao produto final tambm o so. Apesar disso, pelo
fato de que um automvel popular vendido a um preo inferior no mercado em comparao
aos demais modelos de automveis, sua margem unitria de lucro pequena, e ganhos
considerveis s so obtidos em larga escala.
Adicionalmente, tambm se perguntou ao gerente de compras da empresa quais seriam
os percentuais correspondentes aos custos de cada mdulo na composio do custo total dos
modelos de automveis pertencentes s trs plataformas, desconsiderando os custos de
montagem. No entanto, ele no foi capaz de responder questo, justificando que o sistema
de custeio financeiro no executa tal diviso, e o processo de compras no efetua a quebra por
plataforma ou modelo.
103
4.1.3 Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos
independentemente uma das outras, mas todas se reportam Diretoria Geral de Compras.
Todas as decises de fornecimento so tomadas por esta Diretoria global, composta pelas
divises de compras de cada um dos sete mdulos principais que compem os automveis.
No entanto, estas divises no esto estabelecidas necessariamente em um nico pas.
Na subsidiria brasileira, a funo compras se divide em dois departamentos: o
Departamento de Compras propriamente dito, responsvel pelos procedimentos de aquisio,
e o Departamento de Supply Chain, responsvel pela coordenao da cadeia de suprimentos,
questes logsticas, seleo e desenvolvimento de fornecedores, prestao de suporte aos
fornecedores, etc. Ambos se reportam Global Purchasing and Supply Chain da diviso
macrorregional onde se insere a subsidiria brasileira, a qual, por sua vez, se reporta
Diretoria Geral de Compras. A Figura 4.1 ilustra esta estrutura.
DIRETORIA GERAL
DE COMPRAS
(composta pelas divises de
compras de cada mdulo)
Global Purchasing
& Supply Chain 1
Global Purchasing
& Supply Chain 2
Global Purchasing
& Supply Chain 3
Global Purchasing
& Supply Chain 4
Subsidiria
brasileira
Depto.
Compras
Depto.
Supply Chain
104
Quanto estratgia de negcio da montadora, de acordo com as informaes de seu
gerente de compras, ela se baseia primordialmente em dois pilares: qualidade, pelo fato de ser
esta a imagem repassada ao mercado consumidor sobre o produto, e custo, pois a competio
entre as montadoras muito acirrada, j que a margem unitria pequena, especialmente para
os carros da categoria popular. Assim, a contribuio da funo compras para o cumprimento
da estratgia de negcio se d em selecionar e desenvolver fornecedores que contribuam para
a manuteno e, no longo prazo, superao dos nveis de qualidade do produto, e tambm
para a reduo dos custos dos componentes fornecidos, a fim de proporcionar montadora
melhores condies para competir em termos de preos com seus concorrentes.
Em relao ao impacto dos objetivos de desempenho3 sobre as atividades da gesto de
suprimentos, o enfoque dado pela montadora qualidade se posiciona em um patamar um
pouco mais elevado em relao aos demais objetivos, pelo fato de que a empresa repassa ao
mercado consumidor a imagem de que seus automveis se diferenciam dos produtos
concorrentes pela sua alta qualidade. Alis, a ateno dada a este objetivo tanta que, caso
potenciais fornecedores apresentem problemas srios de qualidade, acabam sendo descartados
logo no incio do processo de seleo, no sendo-lhes dada a oportunidade de trabalhar para a
resoluo de tais problemas.
Quanto aos demais objetivos, a confiabilidade da entrega monitorada pela
montadora, e pode ser vista, assim como a qualidade, como um critrio de excluso do
fornecedor, caso seja negligenciada, constituindo, portanto, o segundo objetivo competitivo
da montadora, por ordem de prioridade. Os custos relacionados ao fornecimento estariam
posicionados logo em seguida, pelo motivo j citado anteriormente: a competio entre as
montadoras em termos de preos muito acirrada. A flexibilidade, considerada em geral, no
se mostraria to importante como os objetivos anteriores, sobretudo a flexibilidade de
produto, j que na maior parte dos casos o projeto e as especificaes tcnicas so de
responsabilidade da prpria montadora; a flexibilidade de volume, concernente capacidade
de atender s quantidades requeridas, e a flexibilidade de processo, fundamentada na
existncia de procedimentos alternativos capazes de atender efetivamente s necessidades do
cliente, poderiam ser mais ou menos priorizadas, dependendo do contexto em que se
aplicariam. Por ltimo est a velocidade de entrega, o que justificado pelo fato de que se o
planejamento for bem feito, no necessrio que a entrega seja feita com velocidade.
105
4.1.4 Mapeamento da base de fornecimento
A empresa X considera como seus fornecedores diretos todos aqueles com quem
possui contratos firmados. Os demais so considerados indiretos, ocupando o segundo e
terceiro nveis de fornecimento. Entre os fornecedores de primeiro nvel, a montadora mantm
um relacionamento mais prximo com aqueles que fornecem mdulos completos, sendo que
em uma das trs unidades produtoras de veculos eles realizam entregas diretamente na linha
de montagem, trabalhando em esquema de condomnio industrial. importante destacar que a
montadora no detm o controle acionrio de nenhum de seus fornecedores.
O primeiro nvel possui 605 fornecedores, sendo que a maior parte deles (cerca de
62%) possui controle acionrio estrangeiro. Destes, 14 fornecem mdulos completos, os quais
atuam em esquema de condomnio em uma das plantas da empresa X. J o segundo nvel
composto por 6.000 a 6.500 fornecedores, sendo que mais de 50% deles so de capital
estrangeiro. O gerente de compras da empresa no soube informar sobre a extenso do
terceiro nvel. Alis, tambm no soube dar informaes sobre a distribuio dos fornecedores
de cada nvel entre os principais setores de atuao: metal-mecnico, eletro-eletrnico ou
polmeros plsticos. Cabe ressaltar que a empresa considera como integrantes de sua base de
fornecimento apenas os fornecedores de bens tangveis, no incluindo os prestadores de
servios.
Na Tabela 4.4 so exibidos os resultados obtidos quanto distribuio geogrfica dos
fornecedores diretos em relao planta-sede da montadora:
Tabela 4.4 Quantidade de fornecedores diretos estabelecidos dentro de cada faixa de
distncia em relao planta-sede da montadora
Controle acionrio
nacional
Multinacionais
Na mesma cidade
180
210
20
45
De 150 a 300 km
10
15
Mais de 300 km
20
25
80
230
375
No exterior
Total
106
Questionado sobre a ocorrncia de uma reduo da base de fornecimento durante os
ltimos cinco anos, o gerente afirmou que no houve progressos nesse perodo no sentido de
racionaliz-la, ou seja, no houve variao significativa da quantidade total de fornecedores.
Afirmou tambm que no existem planos de grandes redues para o futuro, a no ser a
diminuio do nmero de fornecedores de commodities, pelo menos na diviso
macrorregional na qual se inclui a subsidiria brasileira. Nas demais macrorregies, o nmero
total de fornecedores que integram a base de fornecimento maior, em funo do maior
nmero de marcas e modelos e, conseqentemente, do maior volume de produo nas
subsidirias destas divises. Ressaltou ainda que os esforos para a racionalizao da base de
fornecimento so feitos por cada uma das divises de maneira independente, sem incorrer em
qualquer forma de comparao entre elas.
107
exemplo, nos produtores de commodities: os fornecedores que atendem s subsidirias
instaladas em pases emergentes, por exemplo, so tecnologicamente defasados em relao
aos fornecedores das subsidirias em operao na Europa ou na Amrica do Norte.
Aos fornecedores que eventualmente estejam enfrentando problemas, a montadora
lhes proporciona a oportunidade de se adequarem aos padres desejveis. Aps um tempo,
caso um destes fornecedores continue a no corresponder s expectativas da montadora, ela
buscaria desenvolver um novo fornecedor.
Ao contrrio, quando um fornecedor eficiente, a empresa X tenta prioriz-lo no
processo de seleo para novas oportunidades de negcio, apesar de no existirem empecilhos
seleo de um novo fornecedor. A empresa preza pela eficincia de suas operaes, e para
isso ir selecionar o fornecedor que se mostrar mais adequado para cada operao. Os
fornecedores das operaes no Brasil, por exemplo, no so rigorosamente os mesmos nas
trs plantas onde so executadas as operaes de montagem de automveis. Adicionalmente,
em funo dos elevados custos de desenvolvimento e manuteno de fornecedores no Brasil,
a montadora, em algumas situaes, acaba importando determinados componentes, ao invs
de desenvolver um fornecedor j estabelecido no pas.
J em relao s atividades de projeto e desenvolvimento de produtos, a montadora
costuma avaliar seus fornecedores, pela ordem, em termos do volume financeiro investido,
dos custos de desenvolvimento de produtos e da quantidade de profissionais envolvidos nestas
atividades.
Aos fornecedores que apresentarem uma boa avaliao, a empresa X lhes garante
grandes volumes de negcios, alm de poder inclu-los em planos de novos negcios que
venham a ser futuramente realizados. Por outro lado, caso um fornecedor que tenha
apresentado um mau desempenho, a empresa tentaria atuar conjuntamente com ele de modo a
auxili-lo na resoluo. Este fornecedor s seria definitivamente eliminado caso se mostrasse
incapaz de solucionar o problema. De qualquer maneira, o rigor da montadora dependeria do
histrico do fornecedor e da gravidade do problema.
108
4.1.6 Gesto de fornecedores
109
fornecedores concorrentes em conflito direto. Por outro lado, o principal risco est associado
ocorrncia de eventuais problemas que resultariam em atrasos no fornecimento, apesar de
existirem fornecedores potenciais previamente homologados capazes de atender demanda.
Cabe ressaltar que no existem na cadeia fornecedores exclusivos da empresa X, isto
, fornecedores que sejam os nicos produtores de determinado item no mercado ou ento que
produzam unicamente para a montadora. Todos tm concorrentes no mercado, e todos
trabalham para outros clientes, pertencentes ou no indstria automobilstica.
Sobre as entregas de peas e componentes nas plantas da montadora, elas so
executadas por operadores logsticos terceirizados, sendo que um deles trabalha em esquema
milk run, retirando os componentes dos fornecedores posicionados em sua rota de coleta.
Ainda assim, a prtica do milk run, apesar de ocorrer nas trs plantas onde so montados
automveis, no est totalmente implementada na cadeia, j que a empresa X trabalha com
pelo menos seis operadores logsticos executando servios diferentes, no restritos coleta de
peas podem, por exemplo, fazer a distribuio ao mercado consumidor. Destes operadores,
somente um responsvel pela coleta em esquema milk run.
A freqncia de entregas depende do componente fornecido, podendo ocorrer, em um
extremo, em um intervalo de poucas horas, at mesmo, no outro extremo, em uma freqncia
mensal. importante destacar que toda a produo da montadora controlada por kanban,
embora no seja comum a utilizao de kanban externo, a no ser em casos raros de produo
seqenciada, como no fornecimento de bancos, por exemplo. Quanto aos custos incorridos no
transporte e na entrega dos componentes, estes costumam ser divididos igualmente entre a
montadora e o fornecedor.
Sobre a gesto de estoques, a montadora costuma trabalhar com nveis mnimos. No
entanto, as informaes referentes disponibilidade de estoques no so compartilhadas com
seus fornecedores. A cobertura varia dependendo do componente em questo, mas em geral
de um dia.
Os pedidos aos fornecedores, realizados em freqncia semanal, so feitos via EDI,
sob a responsabilidade de um prestador de servios que fica encarregado de transmitir as
informaes relevantes aos fornecedores. Desde que os pedidos sejam enviados dentro dos
prazos estabelecidos com cada fornecedor, cabe a estes sinalizar montadora uma eventual
impossibilidade de aceitao.
Acerca da troca de informaes entre os membros da cadeia de suprimentos, a
empresa X disponibiliza informaes referentes previso da demanda para todos os seus
fornecedores diretos, alm de repassar tambm informaes sobre projetos e especificaes
110
tcnicas. Os fornecedores dos principais componentes so um pouco mais favorecidos que os
demais, pois tm acesso a informaes mais detalhadas.
A responsabilidade pelas atividades de projeto e engenharia de peas e componentes,
na maior parte dos casos, fica a cargo da empresa X, embora seja comum repassar em seguida
as atividades de manufatura aos fornecedores, a fim de reduzir os investimentos em ativos, os
custos relacionados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos e tambm os custos das
prprias atividades de manufatura. Apesar desta tendncia, podem ocorrer excees, em
funo tanto da complexidade do projeto como da capacidade tcnica do fornecedor. No
desenvolvimento do sistema de injeo eletrnica dos automveis bicombustveis, por
exemplo, as etapas iniciais do projeto e engenharia ficaram sob a responsabilidade do
fornecedor, e a montadora s comeou a participar das atividades em um estgio mais
avanado do projeto, ainda assim em conjunto com o fornecedor. De qualquer forma, so
muito poucos os fornecedores que executam integralmente seus prprios projetos, sem o
auxlio da empresa X: menos de 2% do total de seus fornecedores diretos se encaixam nesta
categoria, sendo que nenhum deles tem controle acionrio nacional. Alis, comum que estes
poucos fornecedores no divulguem detalhes sobre seus projetos e processos montadora, ou
seja, so black box.
111
Mesmo assim, a montadora realiza a seleo destes fornecedores, inclusive dos fornecedores
de matrias-primas, indicando-os para os fornecedores diretos.
A empresa X promove ainda reunies rotineiras com alguns representantes de seus
fornecedores diretos, os quais constituem o Supply Council, com o intuito de discutir o
relacionamento, procurando-lhes dar um feedback em relao aos resultados passados e s
expectativas e planos futuros. Para os relacionamentos estabelecidos entre os fornecedores, a
montadora recomenda que adotem iniciativas similares, mas no realiza aes de estmulo ou
monitoramento sobre eles neste sentido.
Outro aspecto caracterstico do relacionamento entre a empresa X e seus fornecedores
a possibilidade de haver o compartilhamento de recursos fsicos (instalaes, mquinas e
equipamentos), tecnolgicos (sistemas) e humanos entre ambos, nas duas direes. No
entanto, no h compartilhamento de recursos financeiros.
112
113
tambm para as demais operaes mundiais. A empresa s se importa realmente quando a
situao do fornecedor atinge um estado crtico.
Com estas observaes encerra-se o estudo de caso da empresa X. Na prxima seo
apresentado o estudo de caso que contempla a empresa Y, redigido de acordo com os mesmos
padres estruturais.
4.2 Empresa Y
114
4.2.2 Informaes gerais sobre os produtos fabricados
115
na composio do custo total dos automveis produzidos, desconsiderando os custos de
montagem, pois o sistema de custeio da empresa no se utiliza desta abordagem.
116
esta funo tem como misso garantir e assegurar lucro empresa pela aquisio de peas na
qualidade requerida, no tempo exigido e a um custo competitivo, j que as atividades de
aquisio respondem hoje por aproximadamente 80% do custo mdio total de seus
automveis.
GLOBAL
PURCHASING
CENTER
Subsidiria
brasileira
Departamentos de
Compras
Departamento de
Compras
Peas e
componentes
Matrias-primas,
peas em geral
e logstica
Administrao
e planejamento
Peas e
componentes
Matrias-primas,
peas em geral
e logstica
Administrao
e planejamento
117
velocidade de entrega o objetivo de menor importncia para a efetiva gesto de suprimentos,
j que no necessrio que um fornecedor seja veloz, bastando apenas ser confivel.
A empresa Y classifica como diretos todos os fornecedores que lhe entregam produtos
no sujeitos a uma posterior transformao por outras empresas, exceto pela prpria
montadora. A base de fornecimento total da subsidiria brasileira composta por
aproximadamente 300 empresas, das quais 106 se classificam como fornecedores diretos.
Deste total, dez empresas so prestadoras de servios, dispostas nos trs nveis de
fornecimento. Adicionalmente, a empresa Y conta com trs fornecedores exclusivos, ou seja,
tm a montadora como seu nico cliente, alm de deter participao no controle acionrio de
seis de seus fornecedores diretos de componentes.
No foi possvel obter junto ao gerente de compras da empresa informaes referentes
distribuio geogrfica de seus fornecedores, bem como o nmero exato de fornecedores
que integram o segundo e terceiro nveis de fornecimento.
Ao comparar a atual extenso de sua base de fornecimento em relao ao ano 2000,
nota-se que houve um crescimento de aproximadamente 50% no nmero de fornecedores
estabelecidos no pas. No entanto, isso no significa que houve expanso considervel da base
de fornecimento nesse perodo, pois, apesar do crescimento do nmero de fornecedores locais,
estes passaram a substituir os fornecedores estabelecidos no exterior.
A montadora no possui planos de reduo ou expanso de sua base de fornecimento.
Porm, existem planos de fortalecimento dessa base, com o intuito de incentivar os
fornecedores a melhorarem suas operaes no sentido de atingirem os objetivos estabelecidos
conjuntamente com a montadora. Estes planos podem interferir indiretamente na extenso da
base de fornecimento, aumentando-a ou diminuindo-a.
118
4.2.5 Seleo e avaliao de fornecedores
Decises de seleo tomadas pela matriz, que indicaria para todas as subsidirias quais
so os fornecedores de determinado componente;
119
apresentados anteriormente. A empresa responsabiliza-se pela seleo de todos os integrantes
de sua base de fornecimento, independente dos nveis que venham a ocupar.
importante destacar que este sistema de avaliao utilizado especificamente para a
seleo de fornecedores. No entanto, a empresa Y promove tambm uma outra avaliao,
envolvendo os fornecedores titulares, com base nos critrios mencionados, e os classifica em
um ranking nico.
Ao solicitar o desenvolvimento de um novo produto junto aos fornecedores, a empresa
Y preferencialmente procura desenvolver um fornecedor pertencente sua base de
fornecimento, desde que este fornecedor se mostre capaz de atender s especificaes de
projeto do novo produto. No entanto, se este novo produto no fizer parte do core business do
fornecedor, a montadora buscaria um novo fornecedor.
Apesar de atualmente contar com a maior parte de sua base de fornecimento instalada
no Brasil, embora a grande maioria dos fornecedores tenha controle acionrio estrangeiro, os
motivos que levam empresa Y a importar peas e componentes, ao invs de desenvolver
fornecedores j estabelecidos no pas, residem principalmente no no-atendimento s
especificaes tcnicas e, em importncia um pouco menor, s especificaes voltadas para a
reduo de custos do fornecimento.
Sobre a avaliao dos fornecedores, a montadora promove premiaes queles que
apresentarem um desempenho destacado em relao aos demais, atingindo as metas prestabelecidas ou, caso isso no seja possvel, tendo se empenhado em atingi-las. Alm disso,
tambm premia como fornecedores do ano os trs primeiros colocados entre todos os
titulares. Adicionalmente, a empresa Y pode ainda aumentar o volume de negcios
concedidos a seus melhores fornecedores. O objetivo da empresa com tais atitudes premiar
os esforos de seus fornecedores, incentivando-os a continuarem adotando prticas voltadas
para a melhoria contnua de suas operaes e, conseqentemente, de seus produtos.
Por outro lado, aos fornecedores que apresentam um mau desempenho, em primeiro
lugar a empresa Y os incentiva a identificarem a causa-raiz de seus problemas para
posteriormente solucion-los, podendo inclusive atuar em conjunto com eles nesse sentido.
Porm, caso o problema persista, a montadora avaliaria o comprometimento do fornecedor,
tomando as medidas cabveis em funo do resultado desta avaliao. Caso o mau
desempenho decorra de problemas financeiros, a montadora procura prestar auxlio a fim de
san-los.
120
4.2.6 Gesto de fornecedores
De acordo com o Lean Institute Brasil, o Hoshin Kanri o processo de gerenciamento que alinha, tanto vertical
quanto horizontalmente, as funes e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratgicos. desenvolvido
um plano especfico, geralmente anual, com objetivos, aes, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.
121
as metas mensais de volume de produo so estabelecidas em funo destes tempos mdios.
Em suma, as metas so determinadas mensalmente, com base em previses de horizonte
anual, as quais, por sua vez, podem ser revisadas em um horizonte de seis meses. De qualquer
modo, a fim de permitir aos fornecedores se planejarem antecipadamente, a empresa Y
procura realizar o nivelamento de sua produo, segundo a filosofia heijunka5.
Em funo do estabelecimento destas metas mensais de produo, no preciso que a
montadora envie pedidos individuais aos fornecedores, uma vez que eles j teriam
conhecimento das necessidades da empresa. Por isso tambm no faz sentido se falar em
aceitao do pedido por parte do fornecedor.
No que tange s entregas de componentes empresa Y, tais atividades so executadas
por operadores logsticos terceirizados, com um deles trabalhando internamente planta no
transporte dos componentes linha de montagem. Os custos destes servios ficam a cargo da
prpria empresa Y, por apresentar, em funo de seu porte e de sua condio no mercado, a
maior capacidade entre todas as empresas da cadeia para reduzi-los, assim como o faz ao
adquirir os insumos necessrios s operaes produtivas de seus fornecedores.
A cobertura dos estoques de componentes da empresa Y de seis horas. Em funo de
ter seus nveis pr-determinados, no h variaes que exijam alteraes no planejamento do
ritmo de produo dos fornecedores. As entregas, realizadas pelos operadores logsticos, so
feitas em esquema milk run, associado a kanban externo. De acordo com tal esquema, os itens
a serem entregues pelos fornecedores montadora, uma vez produzidos, so colocados em
reas destinadas expedio, at que seja atingida, em poucas horas, a quantidade prestabelecida, sendo despachados em seguida.
As entregas planta da montadora ocorrem em uma freqncia mdia de oito vezes
dirias pelos fornecedores externos e doze vezes ao dia pelo fornecedor interno assim
chamado por se tratar de uma outra unidade produtiva da empresa Y, responsvel pela
fabricao de componentes estampados.
Sobre as atividades de projeto e desenvolvimento de novos componentes, a empresa Y
tem como poltica participar de todas elas conjuntamente com seus fornecedores, sendo o seu
grau de envolvimento no mnimo equivalente ao deles. Apesar de sua participao ativa, a
montadora no tem a pretenso de executar tais atividades individualmente, estimulando,
portanto, os fornecedores a se envolverem nelas.
Conforme definio dada pelo Lean Institute Brasil, a filosofia heijunka consiste na criao de um cronograma
nivelado por meio do seqenciamento dos pedidos em um padro repetitivo e na conseqente eliminao das
variaes cotidianas nos pedidos totais, de modo a corresponder demanda de longo prazo.
122
A empresa Y adota duas metodologias distintas na execuo destas atividades. A
primeira consiste na elaborao de todos os detalhes e desenhos do produto desejado pela
prpria empresa montadora, cabendo ao fornecedor apenas as operaes de produo do
componente, enquanto a segunda, denominada Solicitao de Projeto e Desenvolvimento de
Produto (Request for Design and Development of Product), implica em maior envolvimento
dos fornecedores, sendo mais adotada em situaes nas quais a montadora detm pouco
conhecimento dos processos industriais, que estariam um pouco mais distantes de seu core
business, o setor mecnico por exemplo, fabricao de pneus, especficos do setor qumico.
Nessa situao, a montadora ainda estabelece as especificaes tcnicas, mas deixa o projeto
do produto a cargo do fornecedor. Independentemente da metodologia adotada, a empresa Y
se envolve nas atividades de projeto e desenvolvimento dos componentes, porm em graus
variveis, dependendo do seu interesse no negcio. Alis, por este motivo, a empresa no
conta com fornecedores black box em sua base de fornecimento, pois, de acordo com o
gerente de compras da subsidiria brasileira, o interesse estratgico da montadora reside em
deter o know-how da fabricao de seus automveis e dos componentes que os constituem.
No caso da montadora iniciar um projeto voltado para o desenvolvimento de um novo
modelo de automvel, os fornecedores podem atuar de duas formas, dependendo das
necessidades da montadora: participam do desenvolvimento de modelos de automveis
especficos, criando peas e componentes especialmente para estes modelos a partir de uma
das metodologias acima descritas, ou desenvolvem os componentes de maneira independente,
adaptando-os posteriormente aos modelos nos quais sero acoplados. Nesta segunda
alternativa, os fornecedores devem submeter seus projetos aprovao da montadora.
Quanto gesto da qualidade das operaes de seus fornecedores, a empresa Y no
exige certificaes de qualidade, exceto em situaes determinadas pelas legislaes
nacionais. Isso justificado pelo fato de que, na viso da empresa, a qualidade de seus
automveis no depende da existncia de tais certificaes; pelo contrrio, tal reputao
resultaria do estabelecimento de metas de qualidade junto aos fornecedores e do planejamento
efetivo de suas operaes. No entanto, a certificao ambiental (ISO 14000) exigida pela
empresa, por se tratar de uma poltica interna.
123
4.2.7 Relacionamento com os fornecedores
124
4.2.8 Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos
A subsidiria brasileira da empresa Y, na opinio de seu gerente de compras, destacase em relao matriz no que se refere gesto de suprimentos por se mostrar capaz de
aproveitar oportunidades de realizar bons negcios em termos de custos, tanto pelo acesso
favorvel s matrias-primas, j que muitos destes fornecedores esto instalados no pas,
como tambm pela abundncia de mo-de-obra qualificada e barata, j que isso proporciona a
reduo dos custos produtivos dos fornecedores e, conseqentemente, dos preos finais dos
itens fornecidos.
Segundo o prprio gerente, a principal medida que vem sendo adotada pela subsidiria
nacional em prol da melhoria dos relacionamentos com seus fornecedores consiste na criao
da Supply Association local. Ainda sobre tais relacionamentos, considerando apenas os
fornecedores estabelecidos no pas que possuem controle acionrio estrangeiro, a empresa Y
se relaciona com eles do mesmo modo como o faz no exterior.
Ainda de acordo com o entrevistado, a empresa Y no toma medidas no sentido de
aumentar seu poder de barganha junto a seus fornecedores, pois isso geraria uma situao
desconfortvel entre as partes, conduzindo a uma situao de ganha-perde. Mesmo nos casos
de existirem relacionamentos conflituosos com alguns fornecedores, a montadora estaria se
impondo sobre eles, j que a sua inteno desenvolver relacionamentos de longo prazo,
fundamentados em direitos e deveres recprocos s partes envolvidas, capazes de proporcionar
ganhos a ambas.
Quanto capacitao da base de fornecimento da subsidiria brasileira segundo os
critrios bsicos de seleo e avaliao, mencionados na subseo 4.2.5, na opinio do
entrevistado, no haveria diferenas significativas em relao s bases de fornecimento das
demais operaes mundiais da empresa, j que a montadora procura selecionar e desenvolver
fornecedores em condies equivalentes aos estabelecidos nas demais regies globais onde
atua. Portanto, no so evidenciadas grandes diferenas entre eles, mesmo em questes
tecnolgicas.
A fim de manter lucrativas as operaes de seus fornecedores, a empresa Y incentivaos a realizar melhoria contnua (kaizen) em todas as operaes de seu negcio,
independentemente do cliente favorecido. A empresa Y no se importa em indiretamente
desenvolver seus fornecedores para os negcios realizados outros clientes; ao contrrio,
125
deseja que estes fornecedores se fortaleam em todas as suas operaes, pois impossvel que
uma organizao se desenvolva apenas parcialmente, em departamentos individuais.
Uma outra medida adotada pela montadora na tentativa de garantir a lucratividade das
operaes de seus fornecedores a realizao de compras centralizadas, a fim de aumentar o
poder aquisitivo da cadeia produtiva em geral, reduzindo os custos de fornecimento e,
conseqentemente, dos automveis, medida esta que pode proporcionar maiores margens de
lucro a todos os seus membros. Alm disso, esta centralizao permite que a empresa Y
consiga ter conhecimento detalhado dos custos de todos os insumos utilizados na fabricao
dos veculos.
Com isso se encerra o segundo estudo de caso, sendo na seo seguinte apresentada a
anlise cruzada entre os dois estudos individuais.
126
Na Tabela 4.6 feita uma comparao entre as estruturas das bases de fornecimento
das duas empresas montadoras, fundamentalmente a partir de informaes quantitativas
relacionadas ao mapeamento das respectivas bases de fornecimento.
Em seguida, na Tabela 4.7, faz-se a comparao das atividades de seleo e gesto de
fornecedores por parte das montadoras, assim como a maneira como ambas se relacionam
com estes fornecedores.
Finalmente, na Tabela 4.8, so confrontadas as percepes e perspectivas dos gerentes
de compras das duas empresas no que diz respeito s atividades de gesto de suprimentos.
Tabela 4.5 Caracterizao geral das empresas
Itens de anlise
Apresentao
Empresa X
- Ocidental consolidada
- Multi-plantas
Empresa Y
Produtos
- 10 modelos
- 7 mdulos
- Fundio
- Montagem do powertrain
- Componentes estampados
- Capital despendido na
aquisio de componentes
(mdia ponderada):
88% mercado interno
12% importaes
- Volume de compras (mdia
ponderada):
84% mercado interno
16% importaes
- Custos (mdia ponderada):
64%
aquisio
de
componentes
36%
operaes
de
montagem
- 2 modelos
- 3 agrupamentos gerais de
componentes
- Montagem de motores
- Componentes estampados
- Capital despendido na
aquisio de componentes:
85% mercado interno
15% importaes
- Volume de compras:
80% mercado interno
20% importaes
- Custos:
70%
aquisio
de
componentes
30%
operaes
de
montagem
Funo compras
e
gesto
de
suprimentos
- Oriental
- Planta nica
127
128
aquisio de componentes e o setor responsvel pelas atividades logsticas e administrativas
do departamento e pela aquisio de insumos no relacionados diretamente s operaes
produtivas.
Na opinio dos dois gerentes, a gesto de suprimentos de ambas as empresas contribui
para as respectivas estratgias de negcio corporativas ao proporcionar a reduo dos custos
produtivos, propiciando a elevao de suas margens de lucros. Os objetivos de desempenho
priorizados pelas duas empresas tambm so coincidentes, compreendendo, pela ordem:
qualidade, confiabilidade na entrega e custos. Em funo disso, supe-se que o mercado
consumidor, antes de tudo, preza pela qualidade do bem adquirido, at porque um automvel
trata-se de um bem de consumo durvel. A confiabilidade tambm fundamental, uma vez as
montadoras produzem seus automveis com base nos pedidos efetuados pela demanda, isto ,
o cliente final executa a compra do produto antes mesmo dele ter sido fabricado. Por fim,
graas enorme variedade de modelos de automveis para nichos de mercado especficos, os
preos tornam-se relevantes para a deciso de compra dos consumidores, justificando a
preocupao das montadoras em termos de custos.
Tabela 4.6 Estrutura da base de fornecimento
Itens de anlise
Mapeamento da
base
de
fornecimento
Empresa X
- 1 nvel: 600 a 650
fornecedores
- 2 nvel: 6.000 a 6.500
fornecedores
- Maioria de capital estrangeiro
- Prestadores de servio no
pertencem
base
de
fornecimento
65%
concentrados
geograficamente prximos
planta-sede no Brasil
- No houve variao no
nmero de fornecedores em
relao a 2000
- Planos de reduo de
fornecedores de commodities
Empresa Y
- 1 nvel: 106 fornecedores
- Base de fornecimento total:
300 fornecedores
- Maioria de capital estrangeiro
- Detm controle acionrio de 6
fornecedores do 1 nvel
- 3 fornecedores exclusivos
- Inclui prestadores de servio
- Aumento (50%) do nmero de
fornecedores no pas
- No houve variao do
nmero total de fornecedores
em relao a 2000
- No h planos para expanso
ou reduo da base de
fornecimento
129
e componentes montadas ou estocadas no interior do condomnio so na verdade produzidas
nas prprias plantas-sede destes fornecedores, a maioria delas localizadas no Estado de So
Paulo. J o segundo nvel composto por aproximadamente 6.500 fornecedores. Seu gerente
de compras no soube estimar a quantidade de fornecedores no terceiro nvel. A base de
fornecimento da empresa Y, por outro lado, bem menos extensa em nmeros absolutos,
sendo composta por aproximadamente 300 fornecedores divididos nos trs nveis, com 106
deles integrando o primeiro nvel. As informaes sobre a distribuio geogrfica de seus
fornecedores no foram disponibilizadas pelo seu gerente de compras, porm acredita-se que
a maior parte deles esto localizados geograficamente prximos de suas unidades produtivas,
as quais esto instaladas no Estado de So Paulo, onde existe alta concentrao de indstrias
pertencentes ao setor de autopeas.
A grande diferena observada na extenso das bases de fornecimento das duas
empresas pode ser justificada pelos seguintes motivos:
130
no fornecimento: todos trabalham para outros clientes, tanto no setor automotivo como
tambm em outros setores industriais. Novamente, as formas de organizao da produo
fundamentadas em contextos operacionais e culturais distintos constituem o principal motivo
para as diferenas observadas em termos das estratgias de controle da base de fornecimento
adotadas por cada uma das montadoras. Adicionalmente, a empresa Y considera os
prestadores de servios (por exemplo, os operadores logsticos) como integrantes de sua base
de fornecimento, mas a empresa X no adota a mesma abordagem.
importante ressaltar ainda que, apesar de no ter ocorrido variao significativa do
nmero total de fornecedores de ambas as empresas nos ltimos anos, a empresa Y, por ter
iniciado as operaes de montagem de automveis no pas h apenas uma dcada, estimulou o
estabelecimento de muitos de seus fornecedores em territrio brasileiro, pois nos primeiros
anos de suas operaes era suprida por estes fornecedores por meio de importaes.
Tabela 4.7: Relacionamento, seleo e gesto de fornecedores
Itens de anlise
Seleo
e
avaliao
de
fornecedores
Empresa X
Critrios
de
seleo:
qualidade, nvel de servio,
tecnologia e custos
- Seleo dos fornecedores
indiretos
- Critrios de avaliao:
qualidade, nvel de servio e
custos
- Premiao: aumento do
volume de negcios
Empresa Y
- Critrios de seleo e
avaliao:
qualidade,
tecnologia, custos e entrega
- Decises de suprimento:
subsidiria / matriz / hbrido
- Premiaes aos fornecedores
que mais evoluram, aos
fornecedores
do
ano,
aumento do volume de
negcios
Gesto
de
fornecedores
(continua)
131
Itens de anlise
Gesto
de
fornecedores
Relacionamento
com
fornecedores
(continuao)
Empresa X
- Freqncia de entregas
varivel (diria at mensal)
- Cobertura do estoque: 1 dia
Atividades
de
P&D
majoritariamente centralizadas
pela montadora
- 2% dos fornecedores so
black box
- Negociaes baseadas em
leiles reversos
- No h diferenciao nos
relacionamentos
Pouca
interao
com
fornecedores indiretos
- Supply Council envolvendo
fornecedores diretos
- Disponibilizao de recursos
fsicos, tecnolgicos e humanos
aos fornecedores
Empresa Y
- Freqncia de entregas: 8 a 12
vezes ao dia
- Participao em todas as
atividades de P&D
- No h fornecedores black
box
- No h diferenciao nos
relacionamentos
Supply
Association
abrangendo toda a base de
fornecimento (em formao)
- Disponibilizao de recursos
fsicos, tecnolgicos, humanos
e financeiros aos fornecedores
132
A empresa Y, alm de premiaes simblicas aos fornecedores melhor classificados
em suas avaliaes anuais, pode tambm aumentar a participao destes fornecedores em seus
negcios; a empresa X, por sua vez, adota apenas esta segunda medida. Nenhuma das
montadoras eliminaria de imediato um fornecedor que eventualmente viesse a apresentar um
mau desempenho; ao contrrio, trabalhariam em conjunto com este fornecedor na tentativa de
solucionar seus problemas, descartando-o apenas no caso de ficar evidente uma falta de
comprometimento para com a montadora.
Sobre a gesto de seus fornecedores, as duas montadoras tm como prtica estabelecer
contratos com todos eles. No entanto, a empresa X firma contratos de vigncia anual apenas
com seus fornecedores diretos, enquanto a empresa Y os estabelece, sem durao prdefinida, com todos os membros de sua base de fornecimento, o que se justifica pelo fato de
que a montadora costuma participar diretamente das negociaes com todos os integrantes de
sua base de fornecimento, inclusive os fornecedores indiretos, pertencentes ao segundo e
terceiro nveis. Tal fato induz a concluir que o relacionamento estabelecido pela empresa Y
para com seus fornecedores est mais prximo de ser considerado como uma parceria
fundamentada na confiana mtua do que no caso da empresa X, a qual, por sua vez, adotaria
a limitao do prazo de vigncia dos contratos como uma maneira de se precaver contra
fornecedores problemticos, simplesmente no renovando seus contratos.
A empresa X no estabelece metas aos seus fornecedores em termos de custos ou
nveis de qualidade. J a empresa Y as estabelece, incluindo tambm metas concernentes
confiabilidade de entrega, e acompanha as operaes dos fornecedores no sentido de garantir
que cumpram as metas acordadas. Por outro lado, a empresa X exige que seus fornecedores
apresentem certificaes de qualidade (ISO e QS), enquanto a empresa Y exige apenas
certificao ambiental (ISO 14000), no exigindo a certificao de produtos e processos, uma
vez que tais padres seriam definidos pela prpria montadora.
As duas montadoras enviam informaes acerca da previso da demanda para seus
fornecedores, a fim de auxili-los no planejamento e programao de suas operaes. A
empresa X envia pedidos aos seus fornecedores semanalmente via EDI. A empresa Y, porm,
no trabalha dessa forma, pois seus fornecedores so informados sobre suas necessidades em
reunies mensais realizadas com representantes da prpria montadora. Alm disso, as
entregas empresa Y so realizadas diariamente, de oito a doze vezes ao dia, visto que seus
nveis de estoques tm cobertura de seis horas, enquanto as entregas empresa X ocorrem em
freqncia varivel desde diria at mensal apesar da cobertura de seus estoques ser de um
dia, em mdia, podendo variar dependendo do componente em questo. As entregas
133
empresa Y so totalmente realizadas em esquema milk run, associadas a kanban externo, ao
passo que na empresa Y so feitas apenas parcialmente em milk run, sendo raros os casos de
kanban externo. Nos dois casos as atividades de coleta, transporte e entrega dos componentes
so realizadas por operadores logsticos terceirizados, sendo que a empresa Y assume todos os
custos associados a tais atividades, enquanto a empresa X divide-os igualmente com seus
fornecedores. Nota-se com isso que a organizao da produo da empresa Y norteada pela
filosofia just-in-time, o que j era esperado, pois se trata de uma montadora oriental, tendo sua
produo organizada segundo os preceitos do sistema enxuto de produo.
Quanto s atividades de projeto e desenvolvimento de produtos, as duas montadoras
costumam assumir o seu controle quando se trata de um componente relacionado ao seu core
business, repassando aos fornecedores as especificaes j detalhadas, aos quais caberia
apenas a funo de produzi-lo. Por outro lado, quando se trata de um produto desenvolvido
por empresas de outros setores industriais, as montadoras repassariam os projetos para os
fornecedores, embora ainda assim atuassem conjuntamente com eles. Contudo, a empresa X
possui alguns fornecedores black box, os quais no divulgam detalhes de seus projetos. A
empresa Y, por outro lado, no admite trabalhar com este tipo de fornecedor, pois tem
interesse em conhecer as operaes de fabricao de todos os componentes de seus
automveis.
No que se refere ao modo como as montadoras se relacionam com seus fornecedores,
ambos os gerentes de compras afirmaram que no h qualquer espcie de distino entre eles.
A empresa X mantm um conselho de fornecedores (Supply Council) a fim de discutir o
relacionamento com seus fornecedores diretos, enquanto a empresa Y est trabalhando na
criao de um rgo similar na subsidiria brasileira (Supply Association), o qual abrangeria
todos os membros da base de fornecimento, independentemente de serem fornecedores diretos
ou indiretos. Quanto ao compartilhamento de recursos, a empresa X se mostra disposta a
compartilhar recursos fsicos, tecnolgicos e humanos com seus fornecedores diretos. A
empresa Y, alm destes, tambm se mostra disposta a oferecer recursos financeiros a seus
fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, evidenciando novamente um maior
comprometimento desta ltima na gesto de sua base de fornecimento.
134
Tabela 4.8: Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos
Itens de anlise
Percepes
e
perspectivas
Empresa X
- Flexibilidade frente s
incertezas do ambiente local
- Fornecedores de 2 nvel
locais
so
defasados
tecnologicamente
- No faz uso do poder de
barganha
- Pouca preocupao com a
lucratividade das operaes dos
fornecedores
Empresa Y
- Oportunidades em termos de
custos
- Similaridade dos fornecedores
em
termos
competitivos,
independentemente de serem
locais ou estrangeiros
- No faz uso do poder de
barganha
- H preocupao em manter as
operaes dos fornecedores
lucrativas
135
Como se pode observar, embora existam semelhanas, h muitas diferenas entre as
prticas de gesto de suprimentos adotadas pelas duas empresas montadoras aqui analisadas.
Supe-se que estas diferenas se devem s suas culturas corporativas, extensamente
comentadas no referencial terico que sustenta este trabalho, por pertencerem a diferentes
contextos operacionais da indstria automobilstica mundial: a empresa X representa a
indstria automobilstica ocidental, a qual se caracteriza por ser o bero do sistema de
produo em massa, ao passo que a empresa Y representa indstria automobilstica oriental,
mais especificamente a japonesa, onde foi concebido sistema enxuto de produo. Portanto,
de se esperar que as prticas adotadas por estas montadoras no que se refere gesto de
suprimentos sejam influenciadas pelos elementos que constituem tais sistemas, embora no
existam mais montadoras de automveis operando sob um sistema de produo em massa
genuno, mas que ainda assim poderiam adotar alguns de seus elementos na organizao de
suas operaes produtivas.
A seguir so apresentadas as consideraes finais desse trabalho, onde se discute um
pouco mais sobre as diferenas encontradas entre as duas empresas montadoras no que se
refere s prticas de gesto de suprimentos por elas adotadas.
136
5 CONCLUSO
Em funo das mudanas que vm sendo observadas durante os ltimos anos nos
diversos setores industriais, a importncia estratgica da funo compras para as organizaes
evidenciada pela constante perseguio reduo de seus custos operacionais. A efetiva
gesto de suprimentos contribui para o sucesso das organizaes na medida em que lhes
proporciona uma srie de vantagens relacionadas ao processo de fornecimento, tais como a
reduo de custos, a melhoria nos nveis de qualidade dos produtos, a agilidade nas entregas e
a troca de informaes entre as organizaes envolvidas.
Este trabalho se mostrou relevante ao contemplar um estudo sobre as prticas de
gesto de suprimentos adotadas por duas empresas montadoras de automveis instaladas no
Brasil. A importncia do setor industrial estudado reside no fato de se tratar de uma das
maiores indstrias, seno a maior, voltada para a fabricao de produtos comercializados em
massa. O desenvolvimento da indstria automobilstica brasileira se mostra fundamental para
a economia do pas, uma vez que uma parcela considervel do nvel de produo industrial
nacional depende do desempenho das empresas do setor. Assim, a realizao de estudos que
se concentram na anlise das prticas gerenciais e estratgicas, ao se preocuparem em
identificar os pontos fortes e as limitaes de tais prticas, se mostram importantes para o
desenvolvimento da indstria em geral e, conseqentemente, da economia nacional.
A importncia da gesto de suprimentos para a indstria automobilstica evidenciada
pelo fato de que uma parcela considervel das operaes executadas pelas empresas centrais
da cadeia produtiva do setor isto , as montadoras restringe-se execuo de atividades de
137
montagem de peas e componentes j processados. Por esse motivo, a gesto de suprimentos
mostra-se fundamental para as montadoras ao contribuir para o xito de suas estratgias de
negcio, pois, considerando um cenrio hipottico em que os preos de mercado dos
automveis disponibilizados ao consumidor final permaneam inalterados, quanto menores os
custos associados ao fornecimento, maior o valor agregado pelas atividades de montagem,
garantindo a lucratividade destas empresas. Assim, as redues so possveis de serem obtidas
por operaes de fornecimento mais eficientes. A reduo destes custos depende do
desenvolvimento de operaes de fornecimento mais eficientes, as quais se mostrem capazes
de garantir o suprimento de peas e componentes com a qualidade desejada, na quantidade
requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos.
Quanto aos estudos de caso, a empresa Y, ao ser comparada empresa X, se mostra
mais envolvida nas atividades de gesto de seus fornecedores, o que pode ser evidenciado por
aspectos como:
Participao nas operaes produtivas de todos os seus fornecedores, uma vez que no
admite a existncia de fornecedores black box;
da empresa Y permite a ela exercer um controle mais efetivo sobre seus fornecedores,
abrangendo todos os nveis situados a montante na cadeia produtiva. A presena de
fornecedores exclusivos e a participao acionria no capital de alguns de seus fornecedores
constituem outros aspectos que tambm podem ser vistos como evidncias do maior controle
da empresa Y sobre sua base de fornecimento em comparao empresa X. Adicionalmente,
a inteno da empresa X no sentido de reduzir o nmero total de fornecedores de commodities
evidencia uma suposta preocupao em termos gerenciais com o nmero excessivo de
fornecedores presentes no segundo e terceiro nveis de fornecimento.
138
A empresa X, por outro lado, restringe seu envolvimento apenas s operaes de seus
fornecedores diretos, alm de no se responsabilizar individualmente pelos custos associados
s atividades de aquisio, mesmo apresentando um poder de compra superior ao de seus
fornecedores, e de no ter definidas polticas no sentido de lhes proporcionar lucros. Ainda
assim, deve-se levar em considerao a maior extenso de sua base de fornecimento em
comparao empresa Y, o que poderia dificultar a adoo de tais prticas.
Contudo, as subsidirias brasileiras das duas montadoras seguem as estratgias
corporativas adotadas mundialmente, o que faz supor que atuem da mesma forma em suas
demais operaes mundiais, inclusive nos pases onde fabricam mais modelos e em maiores
volumes, podendo aumentar a quantidade de fornecedores nas respectivas bases de
fornecimento. Considerando que tais suposies sejam verdadeiras e que as polticas se
mantenham inalteradas, a empresa Y realmente demonstraria uma participao mais ativa na
gesto de sua base de fornecimento em comparao empresa X.
Mais uma similaridade encontrada entre as empresas reside no fato de que em ambas a
funo compras est estruturada em dois departamentos distintos: um destinado
exclusivamente para a gesto da base de fornecimento e o outro s atividades-fim, ou seja, de
aquisio, indicando a importncia estratgica e operacional, respectivamente, da funo de
compras nas empresas estudadas.
Ambas as empresas tambm se assemelham por possurem a maior parte de seus
fornecedores instalados no pas, apesar do controle acionrio estrangeiro da maioria deles, o
que aponta para uma tendncia estratgica comum na indstria automobilstica de consolidar
seus parques fornecedores no Brasil. A concentrao de um parque de fornecedores no pas se
mostra importante para garantir a rapidez e confiabilidade da entrega e a reduo de custos,
pois so eliminados os tributos relacionados importaes, alm de possibilitar tambm a
reduo dos custos produtivos dos fornecedores, por haver no pas mo-de-obra qualificada a
um custo relativamente mais baixo do que em outras regies do globo, e um acesso
privilegiado, em termos geogrficos, s matrias-primas.
Mesmo assim, apesar do maior comprometimento da empresa Y na gesto de seus
fornecedores, o escopo deste estudo no permite evidenciar os reais resultados da poltica do
ganha-ganha em nenhum dos casos, at porque no se tem conhecimento das percepes da
outra parte envolvida nestes relacionamentos, ou seja, os fornecedores. Pelo lado da empresa
X, o no-comprometimento em prticas que proporcionem lucratividade a seus fornecedores
faz com que tal poltica seja posta em xeque, enquanto os benefcios oriundos da prtica das
compras centralizadas pela empresa Y so questionveis, uma vez que no h garantias de que
139
os ganhos obtidos por tal medida sejam realmente repassados aos fornecedores. Assim, tal
prtica poderia ser vista como uma forma da empresa Y controlar os custos de toda a cadeia
produtiva, atuando, portanto, em benefcio prprio, e no da cadeia produtiva, como
divulgado.
Cabe ainda destacar que a maneira como a empresa Y organiza suas operaes
produtivas permite a ela trabalhar com baixos nveis de estoques, estratgia esta sustentada
pela realizao de entregas freqentes. No entanto, isso exige uma sincronia com as operaes
produtivas de seus fornecedores. Este sincronismo s alcanado por meio da adoo de
prticas efetivas relacionadas gesto de suprimentos por parte da montadora. Portanto,
confirmando os resultados de estudos encontrados na literatura que relacionam a gesto de
suprimentos na indstria automobilstica aos sistemas produtivos utilizados pelas empresas
montadoras, o sistema enxuto de produo, que tem como um de seus expoentes a empresa Y,
se mostra mais adequado s atividades de gesto de suprimentos na indstria automobilstica
do que o sistema de produo em massa, da qual a empresa X pode ser vista um de seus
representantes, mesmo com este sistema no sendo praticado atualmente em sua forma
genuna.
Por fim, conclui-se que a abordagem metodolgica adotada permitiu responder
questo central que fundamentou este estudo, assim como tambm se mostrou adequada para
alcanar os objetivos anteriormente propostos.
Apesar dos resultados obtidos com este trabalho se mostrarem relevantes para a
indstria automobilstica brasileira, foram contempladas apenas duas de suas empresas
representantes as montadoras X e Y embora elas representem duas das maiores empresas
do setor em nvel mundial. No entanto, a indstria automobilstica brasileira conta, na poca
da realizao deste trabalho, com nove montadoras em operao considerando apenas o
segmento automveis de passeio das quais quatro se encaixam na categoria ocidentais
consolidadas, trs na categoria ocidentais novas entrantes e duas na categoria orientais;
por isso, as concluses devem se limitar apenas s subsidirias nacionais das empresas X e Y.
140
Assim, haveria novas possibilidades de anlise desde que existissem mais fontes de
evidncias, tais como a realizao de mais estudos de caso englobando, por exemplo, uma
montadora pertencente categoria ocidental nova entrante ou, talvez, de estudos de caso
que evidenciassem o ponto de vista de representantes de alguns dos fornecedores das
empresas estudadas.
Adicionalmente, um outro fator restritivo comparao entre as empresas X e Y
reside no fato de que a primeira se constitui em uma montadora multi-plantas, ou seja, suas
operaes de montagem de automveis em territrio nacional so realizadas em mais de uma
unidade produtiva, ao passo que a empresa Y executa as mesmas operaes em apenas uma
planta. Caso os estudos de caso contemplassem empresas montadoras possuindo o mesmo
nmero de unidades produtivas, os resultados poderiam ser diferentes, uma vez que prticas
distintas poderiam ser notadas em uma base de fornecimento multi-plantas.
Por fim, por no ser uma atividade pertencente rotina de seus trabalhos, os gerentes
de compras das duas empresas destinaram ao estudo um tempo de ateno limitado, o que
pode t-los impedido de transmitir ao pesquisador informaes completas sobre algumas das
questes que compuseram o roteiro de pesquisa.
141
Por outro lado, adotando um mtodo diferente, talvez fundamentado em uma anlise
quantitativa, seria possvel efetuar um estudo capaz de analisar, em termos de
competitividade, os resultados obtidos pelas empresas que tm seu sistema produtivo
organizado segundo os preceitos do sistema enxuto de produo.
Em suma, espera-se que os resultados obtidos neste trabalho sejam teis no sentido de
contribuir para a formulao de novas idias que conduzam realizao de futuros estudos
acadmicos.
142
REFERNCIAS*
ALVES FILHO, A. G. et al. Formas de organizao da produo nas cadeias de
suprimentos de motores para automveis. So Carlos, 2004. Projeto de pesquisa do Grupo
de Estudos da Indstria Automobilstica Departamento de Engenharia de Produo
UFSCar.
AMATO NETO, J.; DANGELO, F. The influence of automakers in industrial
organization of their suppliers: the case of the Brazilian automobile complex. 2004.
Disponvel em: <http://portal.vanzoliniead.org.br/siteBuilder/upload/br/site_160/arquivos/secao_922/02_POMS%202004%20FL%C
3%81VIO%20FULL.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2004.
ARKADER, R. Avanos e barreiras ao fornecimento enxuto na indstria automobilstica
brasileira. Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v. 3, n. 1, p. 7-21, 1999.
ASSOCIAO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VECULOS AUTOMOTORES.
Anurio da indstria automobilstica brasileira. 2005. Disponvel em:
<http://www.anfavea.com.br/Index.html>. Acesso em: 07 set. 2005.
BALLOU, R. H. Gerenciamento de cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e
logstica empresarial. Traduo: Elias Pereira. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. 532 p.
BECKER, A.; LALIGI, H.; THIEL, C. Effective supplier management in the Brazilian
automotive industry. 2004. p. 279-313. Disponvel em:
<http://www.whu.edu/intman/Veroeffentlichungen/Becker%20Laligi%20Thiel_LAM_Suppli
er%20Management%2010_2004.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2005.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. Traduo: Adalberto Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2001.
594 p.
BOYER, R.; FREYSSENET, M. El mundo que cambi la mquina. Sociologa del Trabajo,
Madrid, n. 41, p. 3-45, 2000/2001.
BRITTO, J. Cooperao interindustrial e redes de empresas. In: KUPFER, D.;
HASENCLEVER, L. Economia industrial: fundamentos tericos e prticos no Brasil. Rio de
Janeiro: Campus, 2002. p. 345-388.
*
De acordo com:
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023: informao e documentao:
referncias: elaborao. Rio de Janeiro, 2002.
143
CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para
a reduo de custos e melhoria dos servios. Traduo: Francisco Roque Monteiro Leite. So
Paulo: Pioneira, 1997. 240 p.
COLLINS, R.; BECHLER, K.; PIRES, S. Outsourcing in the automotive industry: from JIT
to modular consortia. European Management Journal, Oxford, v. 15, n. 5, p. 498-508,
1997.
COOPER, M.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: more than a new
name for logistics. The International Journal of Logistics Management, Vedra Beach, v. 8,
n. 1, p. 1-13, 1997.
CROOM, S. et al. Supply chain management: an analytical framework for critical literature
review. European Journal of Purchasing & Supply Management, Oxford, n. 6, p.67-83,
2000.
DOLL, W. J.; VONDEREMBSE, M. A. The evolution of manufacturing systems: towards the
post-industrial enterprise. International Journal of Management Science, v. 19, n. 5,
p. 401-411, 1991.
DYER, J. H.; SINGH, H. The relational view: cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, Ohio, v. 23,
n. 4, p. 660-679, out. 1998.
GARCIA-PONT, C.; NOHRIA, N. Local versus global mimetism: the dynamics of alliance
formation in the automobile industry. Strategic Management Journal, Chichester, v. 23,
n. 4, p. 307-321, abr. 2002.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1989. 206 p.
GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, mar./abr. 1995.
GULATI, R.; NOHRIA, N.; ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management
Journal, Chichester, v. 21, n. 3, p. 203-215, mar. 2000.
GULATI, R.; SINGH, H. The architecture of cooperation: managing coordination costs and
appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly, Ithaca,
v. 43, n. 4, p. 781-815, dez. 1998.
144
HANDFIELD, R. B.; NICHOLS, E. L. Introduction to supply chain management.
New Jersey: Prentice Hall, 1999. 183 p.
______. Key issues in global supply base management. Industrial Marketing Management,
New York, v. 33, p. 29-35, 2004.
KAUFMANN, L. Purchasing and supply management a conceptual framework. 2002.
Disponvel em: <http://www.whu.edu/intman/Kaufmann_Framework_HIB2.pdf>.
Acesso em: 27 jan. 2006.
KHLER, H. D. La mquina que cambi el mundo cumpli diez aos. Sociologa del
Trabajo, Madrid, n. 41, p. 75-100, 2000/2001.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation
issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management,
Vedra Beach, v. 9, n. 2, p. 1-18, 1998.
LAMMING, R. Beyond partnership: strategies for innovation and lean supply.
Hertfordshire: Prentice Hall International, 1993. 299 p.
LEENDERS, M. R. et al. The challenge of purchasing and supply management. 2002.
Disponvel em:
<http://www.mhhe.com/business/management/leenders12e/information/leenders_ch01.pdf>.
Acesso em: 27 jan. 2006.
LEMKE, F. et al. Supplier base management: the contrast between Germany and the UK.
1999. Disponvel em: <https://dspace.lib.cranfield.ac.uk/retrieve/1407/SWP0100.pdf>.
Acesso em: 27 jan. 2006.
LIMA, J. C. S. Um estudo sobre a reconfigurao da funo compras em empresas do
setor automotivo. 2004. 172 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2004.
MIRANDA, N. G. M.; CORRA, H. L. Uma anlise parcial da rede de suprimentos da
indstria automobilstica brasileira. Revista de Administrao, So Paulo, v. 31, n. 1,
p. 5-13, jan./mar. 1996.
NELLORE, R.; CHANARON, J. J.; SDERQUIST, K. E. Lean supply and price-based
global sourcing the interconnection. European Journal of Purchasing & Supply
Management, Oxford, n. 7, p. 101-110, 2001.
145
OLAVE, M. E. L.; AMATO NETO, J. Redes de cooperao produtiva: estratgias de
competitividade e sobrevivncia para pequenas e mdias empresas. Gesto & Produo,
So Carlos, v. 8, n. 3, p. 289-303, dez. 2001.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 362 p.
ROLDAN, F.; MIYAKE, D. I. A cadeia de suprimentos enxuta explorando indcios na
indstria automobilstica brasileira. In: SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO,
10., 2003, Bauru. Anais... Bauru: Departamento de Engenharia de Produo/UNESP, 2003.
p. 1-10.
SALERNO, M. S. et al. A nova configurao da cadeia automotiva brasileira. So Paulo:
Departamento de Engenharia de Produo/ Escola Politcnica/ USP, 2002. 36 p.
Pesquisa desenvolvida junto ao BNDES.
SANTOS, A. M. M. M. Reestruturao da indstria automobilstica na Amrica do Sul.
BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 14, p. 47-64, set. 2001.
SANTOS, A. M. M. M.; GONALVES, J. R. J. A. Evoluo do comrcio exterior do
complexo automotivo. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 13, p. 205-218, mar. 2001.
SANTOS, A. M. M. M.; PINHO, C. M. A. Plos automotivos brasileiros. BNDES Setorial,
Rio de Janeiro, n. 10, p. 173-200, set. 1999.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. Traduo: Dante Moreira
Leite. 3. ed. So Paulo: EPU, 1974. 687 p.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICROS E PEQUENAS EMPRESAS.
Empreendimentos coletivos. Disponvel em:
<http://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescer/empreendimentoscoletivos.asp>.
Acesso em: 03 nov. 2005.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. Traduo: Ailton Bomfim Brando et al.
So Paulo: Atlas, 1997. 726 p.
TAN, K. C. et al. Supply chain management: an empirical study of its impact on performance.
International Journal of Operations & Production Management, Bradford, v. 19, n. 10,
p. 1034-1052, 1999.
146
TRIPODI, T.; FELLIN, P.; MEYER, H. J. Anlise da pesquisa social. 2. ed. Rio de Janeiro:
Francisco Alves, 1981. 338 p.
VELOSO, F. The automotive supply chain organization: global trends and perspectives.
Cambridge, 2000. Disponvel em:
<http://in3.dem.ist.utl.pt/master/00networks/fveloso_2000.pdf>. Acesso em: 04 ago. 2005.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. Traduo:
Ivo Korytowski. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 345 p.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduo: Daniel Grassi. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001. 205 p.
147
ANEXOS
148
Plataforma B
Plataforma C
Plataforma B
Plataforma C
Plataforma B
Plataforma C
Componentes / matrias-primas
Operaes de montagem
7. Para cada uma das plataformas de modelos produzidos pela montadora no Brasil, qual o
custo percentual de cada mdulo / sistema na composio do custo total do automvel?
Desconsiderar o valor agregado pela atividade de montagem, considerar apenas os custos
dos componentes.
Mdulo / sistema
% no custo total
Plataforma A
Plataforma B
Plataforma C
149
II. Caracterizao da gesto de suprimentos na empresa
1. A gesto de suprimentos est subordinada a qual setor / departamento da empresa? Como
este departamento estruturado?
2. Como a gesto de suprimentos contribui para a estratgia de negcio da montadora?
3. Como seriam ordenadas as dimenses competitivas listadas abaixo para as atividades da
gesto de suprimentos, de acordo com seu grau de importncia? (1 a mais importante)
( ) Preo / custo
( ) Qualidade
( ) Flexibilidade de produto (capacidade de adaptao aos requisitos da demanda)
( ) Flexibilidade de volume (capacidade de atender s quantidades requeridas)
( ) Flexibilidade de processo (existncia de procedimentos alternativos)
( ) Velocidade de entrega
( ) Confiabilidade na entrega
4. Ainda em relao questo anterior, considerando a dimenso competitiva que constitui o
principal foco de ateno para as atividades da gesto de suprimentos, por qual motivo
ocorre tal enfoque?
5. A subsidiria brasileira tem autonomia para decidir sobre a operacionalizao das
atividades da gesto de suprimentos ou segue as decises tomadas pela matriz?
150
7. A empresa utiliza Kanban externo?
8. A empresa compartilha informaes referentes disponibilidade de estoques com seus
fornecedores?
9. Qual o perodo de tempo compreendido nas previses de demanda enviadas aos
fornecedores?
1 nvel
Cap. nac.
Multinac.
2 nvel
Cap. nac.
Multinac.
3 nvel
Cap. nac.
Multinac.
1 nvel
2 nvel
3 nvel
Controle
Controle
Controle
MultiMultiMultiacionrio
acionrio
acionrio
nacionais
nacionais
nacionais
nacional
nacional
nacional
Na mesma cidade
Outra cidade (at 150 km)
De 150 a 300 km
Mais de 300 km
No exterior
4. A montadora detm participao no controle acionrio de algum de seus fornecedores na
cadeia de suprimento? Quais os nveis ocupados por estes fornecedores na cadeia
produtiva?
5. Considerando o nmero atual de fornecedores diretos, qual a variao percentual (positiva
ou negativa) em relao a 2000? Que fatores determinaram esta variao?
151
6. H planos de reduo ou expanso do nmero de fornecedores diretos / primrios? E do
nmero total de fornecedores na cadeia?
7. H na cadeia de suprimentos empresas exclusivamente prestadoras de servios? Em qual
nvel elas esto posicionadas e qual o tipo de servio prestado (p. ex., P&D, engenharia,
TI, etc.)? Descreva o relacionamento da montadora com estes fornecedores.
V. Gesto de fornecedores
1. Quais so os principais itens abordados nos contratos firmados entre a montadora e seus
fornecedores (quantidades mnimas, preos, prazos de entrega, vigncia do contrato, etc.)?
2. Nestes contratos so estabelecidas metas visando a reduo de custos e melhorias nos
ndices de qualidade do produto fornecido? Em caso de resposta afirmativa, quais os
volumes percentuais anuais desejados para reduo? A vigncia dos contratos depende do
cumprimento destas metas?
3. Com quantos fornecedores no so firmados contratos? Nesse caso, como a empresa
monitora o relacionamento?
4. Existem documentos voltados para o monitoramento da relao entre a montadora e seus
fornecedores (p. ex., ANS / ANO)? Comente.
5. Como a montadora atua na gesto de seus fornecedores indiretos? Em que aspectos a
relao com estes fornecedores difere das relaes mantidas com os fornecedores
primrios?
6. Observando toda a cadeia de suprimentos, a montadora trabalha, em mdia, com quantos
fornecedores por item? Quais os benefcios e os riscos associados a tal prtica?
7. Com quantos fornecedores a montadora pratica a estratgia de follow / global sourcing?
Quais seriam e o que produzem?
8. A responsabilidade pelo transporte / entrega de componentes na linha de montagem cabe
montadora, a seus fornecedores ou a um operador logstico terceirizado? No caso deste
ltimo, quem se responsabiliza pelos custos do servio prestado? Existe alguma estratgia
especfica (p. ex., milk run)?
9. Quantos fornecedores participam diretamente das atividades de montagem de automveis
na montadora, em esquemas como consrcio ou condomnio (internos ou prximos
planta)? Algum deles tem controle acionrio nacional?
10. Quando a empresa inicia um projeto voltado para o desenvolvimento de um novo modelo
de automvel, como os fornecedores so integrados em cada uma das etapas do projeto e
qual o grau de participao da montadora em cada etapa?
11. Com quantos fornecedores a montadora realiza co-design (parcerias em projetos e
desenvolvimento de produtos)? Quantos tm controle acionrio nacional?
152
12. Quantos fornecedores produzem componentes a partir de um projeto desenvolvido
exclusivamente pela montadora?
13. Quantos fornecedores executam integralmente seus prprios projetos, sem auxlio da
montadora? Destes, quantos so black box, ou seja, no divulgam detalhes sobre seus
projetos e processos? Algum deles tem controle acionrio nacional?
14. Pela ordem, quais os objetivos da montadora ao transferir as atividades de manufatura
para seus fornecedores primrios?
( ) Reduo de investimentos em ativos
( ) Reduo de custos relativos gesto da cadeia de suprimentos
( ) Reduo dos custos das atividades de manufatura
( ) Melhoria dos nveis de qualidade do produto
( ) Reduo do lead time do produto
( ) Aperfeioamento dos nveis de eficincia das operaes de venda
( ) Outros:
15. At qual nvel da cadeia h troca de informaes on line entre a montadora e
fornecedores? Quais os tipos de informaes envolvidas (p. ex., estratgias, projetos,
especificaes tcnicas, programao da produo, etc.)?
16. A montadora promove leiles reversos para negociar com seus fornecedores previamente
selecionados?
17. De forma geral, qual a influncia que a montadora exerce na adoo e implementao
dos sistemas de gesto da qualidade dos fornecedores?
18. A montadora exige a certificao da qualidade para fornecedores de quais componentes?
Quais so as normas exigidas?
19. Como a empresa trata os problemas de qualidade de seus fornecedores? Cite um exemplo.
153
3. Assinale os tipos de recursos que os fornecedores disponibilizam montadora:
( ) Fsicos (instalaes, mquinas e equipamentos)
( ) Financeiros
( ) Tecnolgicos (sistemas)
( ) Humanos
4. A montadora mantm relacionamentos diferenciados com os grandes fornecedores de
matrias-primas, com o intuito de garantir o fornecimento mesmo em perodos de escassez
de oferta?
5. H reunies rotineiras entre a montadora e seus fornecedores com o objetivo de discutir o
relacionamento? E a montadora estimula os fornecedores a promoverem tais reunies
entre si? De que modo capaz de interferir nesse sentido?
6. Como a montadora trabalha no sentido de garantir o sigilo e a confidencialidade de
informaes por parte dos fornecedores ao desenvolver projetos conjuntos com eles?
154
5. Em que situaes a montadora busca um novo fornecedor ao invs de desenvolver um
fornecedor integrante de sua cadeia produtiva?
6. Quais os motivos que levam a montadora a importar peas e componentes, ao invs de
desenvolver um fornecedor j estabelecido no Brasil?
7. A montadora tem participao na seleo de fornecedores de matrias-primas para os
demais fornecedores que integram a cadeia produtiva?
8. Como feita a avaliao do desempenho dos fornecedores? O sistema de avaliao o
mesmo para todos os fornecedores? Existe uma abordagem voltada para a classificao
destes fornecedores? Comente.
9. Quais dos indicadores listados a seguir so utilizados para avaliar o desempenho dos
fornecedores, por ordem de importncia?
( ) Custos de fornecimento (materiais, processos de manufatura, mo-de-obra, logstica,
manuteno, etc.)
( ) Qualidade dos produtos (conformidade s especificaes)
( ) Flexibilidade de volume (capacidade de atender s quantidades requeridas)
( ) Flexibilidade de produto (adaptao do produto aos requisitos da demanda)
( ) Velocidade de entrega (tempo decorrido entre a emisso do pedido e a entrega do
produto)
( ) Confiabilidade na entrega (cumprimento dos prazos estipulados)
( ) Preciso de entrega (entrega dos itens corretos nas quantidades certas)
( ) Inovao e capacidade em P&D
( ) Capacidade tcnica em engenharia e processos de manufatura
( ) Tecnologias utilizadas
( ) Investimentos realizados
( ) Outros:
10. Quais os indicadores utilizados pela montadora na avaliao do comprometimento dos
fornecedores em atividades de P&D? Preencher respeitando a ordem de importncia,
deixando em branco os indicadores no aplicveis:
( ) Volume financeiro investido
( ) Tempo despendido em P&D
( ) Nmero de profissionais envolvidos nas atividades
( ) Custos de desenvolvimento de produtos
( ) Outros:
11. Que tipos de incentivos / benefcios a montadora oferece aos fornecedores que apresentam
bom desempenho?
12. Em um primeiro momento, o que pode acontecer com um fornecedor que tenha
apresentado um mau desempenho ou uma m classificao?
155
VIII. Percepes e perspectivas quanto gesto da cadeia
1. Quais so as competncias referentes estratgia de gesto de suprimentos em que a
subsidiria brasileira tem se destacado em relao a matriz?
2. De modo geral, o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores multinacionais
estabelecidos no Brasil se assemelha ao relacionamento praticado com estes mesmos
fornecedores no exterior?
3. O que a montadora tem feito para melhorar a relao com os fornecedores?
4. Como a montadora atua no sentido de manter lucrativas as operaes de seus
fornecedores?
5. A maior parte dos fornecedores do primeiro nvel se encontra em posio de igualdade
competitiva em relao aos demais fornecedores primrios com os quais a montadora
possui vnculo no mundo? E os fornecedores secundrios? E quanto aos fornecedores de
matrias-primas, o que se pode afirmar sobre eles?
6. Quais as principais prticas / medidas tomadas pela montadora para aumentar seu poder
de barganha perante seus fornecedores?
7. H algum fornecedor capaz de se posicionar em igualdade de condies com a montadora
em uma negociao, em funo de seu poder de barganha?
8. Existe inteno da empresa em manter um relacionamento com seus fornecedores baseado
em relaes de igualdade e responsabilidade? Existe algum planejamento para se atingir
esta condio?
156
2000
2005
Modelo A
Modelo B
Modelo C