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DE
RECURSOS HUMANOS
CAO/QOS-2004
Instrutor: Major PM
Marcio Pereira Basílio
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SUMÁRIO:
1. ORGANIZAÇÕES
2. PESSOAS
3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
4. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
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ORGANIZAÇÕES
3
ORGANIZAÇÃO
4
Variedade de organizações: existem vários tipos de
organização como por exemplo:
• Empresas industriais;
• Empresas comerciais;
• Organizações de serviços ( Bancos; Hospitais;
Universidades, etc...)
• Organizações militares;
• Organizações públicas; e
• etc....
Atividade da organização: Bens ou produção e serviços
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Características de uma organização:
• Complexidade;
• Anonimato;
• Rotinas padronizadas;
• Estrutura personalizada e não oficial;
• Tendência à especialização e à proliferação de funções; e
• Tamanho.
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EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Modo de lidar Pessoas como fatores de Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
produção, inertes e estáticos, organizacionais que precisam ser proativos, dotados de
Com as pessoas sujeitos a regras e a administrados inteligência e habilidades e que
regulamentos rígidos para serem devem ser impulsionados
controlados.
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OS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTO
Saídas
Entradas
ou
ou Processamento resultados
Ambi insumos ou Operação Ambi
ente ente
(Conversão ou
Transformação)
(Exportação)
(Importação) Retroação
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AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA ABERTO
Conjuntura econômica
Conjuntura política
Cultura e educação
Condições geográficas e climáticas
Densidade populacional
Padrão de vida
RETROAÇÃO 9
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
SOCIOTÉCNICO
1
Administração
organizacional
SISTEMA GERENCIAL
Relações
Desempenho
de
tarefas de
tarefas
Risco 2
3
complexidade Conceitos
Ciências
incertezas de sistemas
comportamentais
Processos
de tarefas
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OS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
11
OS PARTICIPANTES DA ORGANIZAÇÃO
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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
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EFICÊNCIA x EFICÁCIA
EFICIÊNCIA:
EFICIÊNCIA
• Ênfase nos meios;
• Fazer corretamente as coisas;
• Resolver problemas; e etc....
EFICÁCIA:
CIA
• Ênfase nos resultados;
• Fazer as coisas corretas;
• Atingir objetivo; e etc...
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ANÁLISE DA EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
BAIXA ELEVADA
Baixo retorno de investimento, pois os recursos Elevado retorno do investimento, pois os
são precariamente utilizados (desperdício de recursos são utilizados intensiva e racionalmente
materiais, de equipamento, de mão-de-obra e de sem o menor desperdício (graças a métodos e
tempo, com elevados custos operacionais). procedimentos bem planejados e organizados),
Baixa Dificuldades no alcance dos objetivos redundando em baixos custos operacionais.
organizacionais (redundando em perda de Apesar disso, há dificuldades no alcance dos
mercado, baixo volume de vendas, reclamações objetivos organizacionais. Apesar de as coisas
EFICÁCIA dos consumidores, prejuízos elevados). serem bem feitas dentro da organização, o
(alcance sucesso organizacional é precário.
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGICOS
PLANOS TÁTICOS
EFICÁCIA
OPERACIONAIS
POLITICAS
AÇÃO
RESULTADOS
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Era Industrial Clássica
•Muitos níveis hierárquicos e coordenação
centralizada
•Departamentalização funcional para
assegurar especialização
•Padrões rígidos de comunicação e cargos
definitivos e limitados
•Pequena capacidade de processamento da
informação
•Cargos individuais especializados com
tarefas simples e repetitivas
•Ênfase na eficiência da produção, no
método e na rotina
•Adequado para ambiente estável e imutável
e tecnologia fixa e permanente
•Nenhuma capacidade para mudança e
inovação
Desenho mecanístico 17
Era Industrial Neoclássica
Desenho híbrido: estrutura funcional
acoplada e estrutura de P/S
Coordenação descentralizada sob dupla
subordinação: autoridade funcional e
autoridade de projeto (produto/serviço)
Padrões duplos de interação em cargos
mutáveis e inovadores
Aumento da capacidade de
processamento da informação
Cargos adequados para tarefas mais
complexos e inovadoras
Ideal para ambiente instável e mutável e
tecnologia mutável
Razoável capacidade para mudança e
inovação
Desenho Matricial 18
Era da informação
Ênfase em equipes autônomas e não mais em
órgãos ou departamentos
Elevada interdependência entre as redes internas
de equipes
Organização ágil, maleável, fluída, simples e
inovadora
Intensa interação através de cargos autodefinidos
e mutáveis
Cargos flexíveis e adequados a tarefas
complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da
informação
Ênfase na mudança, na criatividade e na
inovação
Ideal para ambiente mutável e dinâmico e
Desenho Orgânico tecnologia de ponta
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AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE
20
AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE
21
AMBIENTE DE TAREFA OU
MICROAMBIENTE
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AS FORÇAS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU
MICROAMBIENTE
(entradas)
(saídas)
Agências regulamentadoras
(outras restrições e limitações)
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ORGANIZAÇÃO, AMBIENTE DE TAREFA E
AMBIENTE GERAL .
Ambiente
geral
Fatores econômicos
Sociais Ambiente de
tarefa
outras organizações
Tecnológicos
Fornecedores
Organização
Legais Clientes
Agências Culturais
reguladoras
Concorrentes
Políticos Demográficos
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CAPITAL HUMANO
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PESSOAS
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PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO
RECURSOS
Pessoas
Tratamento
Como Habilidades, capacidades,
Experiências, destrezas e
Pela média,
Igual e
recursos Conhecimentos necessários
genérico
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PESSOAS – A VARIABILIDADE HUMANA
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Clube
Família
Escola
Grupos
PESSOAS
religiosos
Profissão
Política
Trabalho
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FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O
COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Pressões
Estados do
de energia superior Influência
interna Dos
colegas
Mudanças
Programas na
de treinamento tecnologia
e desenvolvimento
Demanda
da
família
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MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO
A PESSOA
Necessidade
Estímulo (desejo) Objetivo
(causa) Tensão
Desconforto
Comportamento
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CICLO MOTIVACIONAL
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AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL,
ENVOLVENDO A SATISFAÇÃO DE UMA
NECESSIDADE
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CICLO MOTIVACIONAL, COM
FRUSTAÇÃO OU COMPENSAÇÃO
Estimulo
Equilíbrio
ou Neces- Frustração
interno sidade
Tensão Barreira
incentivo
Outro
compor- Compensação
tamento
derivativo
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Mecanismos de Defesa
Segundo Vergara(2000), quando as pessoas realizam um trabalho,
seja ele qual for-jardinagem, modelo de nave espacial, decisão
mercadológica, serviço de rádio patrulha, POG etc. -, colocam nele
seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa
coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse
sentido que aqui estou dando, o trabalho pertencente à pessoa que
nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser humano
gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai
buscar a recompensa por aquele esforço que fez.
Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o
ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar
preenchê-los.Como? Por meio de mecanismos de defesa que quase
sempre, são inconscientes. Tais mecanismos podem se agrupados em
quatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.
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Mecanismos de Defesa Psicológicos
Racionalização;
Fantasia;
Projeção;
Deslocamento;
Simbolismo;
Sublimação;
Isolamento;
Compensação;
Regressão;
Apatia;
Generalização;
Somatização.
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Mecanismos de Defesa Sociológicos
CONSUMISMO EXARCEBADO
CONTAS
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Mecanismos de Defesa Químicos
São concernentes ao uso de :
Fumo
Drogas Álcool
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Mecanismos de Defesa Tecnológicos
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
SEGUNDO MASLOW
Auto- Necessidades
Realização secundárias
Estima
Sociais
Necessidades
Segurança primárias
Necessidades fisiológicas
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Realização
Auto-estima
Crescimento
Desenvolvimento
Sociais pessoal
Sucesso
Status
Profissional
Segurança Amizade Prestigio
Auto-respeito
Amor
Auto-confiança
Fisiológicas Proteção Pertencer Reconhecimento
Abrigo ao grupo
Fome Inexistência Atividades
Sede de perigo sociais
Sono
Etc..
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A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Em linhas gerais, a Teoria de Maslow apresenta os seguintes
aspectos:
– Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.
Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o
comportamento;
– O individuo nasce com certa bagagem de necessidades
fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias;
– A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa
trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades;
– A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades
fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente as
necessidades mais elevadas;
– As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida
que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as
mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades;
– As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
relativamente rápido, enquanto as necessidades mais elevadas
requerem um ciclo motivacional extremamente longo.
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A Teoria dos Fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades
humanas, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo.
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
– Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho:
• salário;
• os beneficios sociais;
• as politicas da empresa;
• o tipo de supervisão recebida;
• o clima de relações entre a direção e os empregos;
• os regulamentos internos, etc...
– Fatores motivacionais: referem-se ao: conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres
relacionadas com o cargo em si:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• enriquecimento do cargo, etc...
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Provocando a Motivação nas Pessoas
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Provocando a Motivação nas Pessoas
continuação...
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Provocando a Motivação nas Pessoas
continuação...
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MORAL
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MORAL - Continuação
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Moral - Continuação
Moral elevado Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Moral baixo Agressão
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Liderança
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Reflexão
O poeta D. Mallock alertou-nos um dia:
“Se você não puder ser uma árvore frondosa
No alto de uma montanha,
Seja um pequeno arbusto na beira do rio
Mas seja o melhor arbusto que você puder ser.”
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Reflexão
Conta uma parábola chinesa que no século III o Rei Ts’ao mandou seu filho,
o Príncipe T’ai, para um templo onde iria estudar sob a orientação do
Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria
instruí-lo para tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito Pan Ku
mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e só
retornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os
sons da floresta.
Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalha das folhas, o zumbido
dos beijas-flores e das abelhas e o som dos ventos.
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Reflexão - (continuação)
ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro
noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum diferente dos que
já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores,
começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido
até então. Sentindo-se profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o
templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:
Mestre, ao prestar mais atenção pude ouvir o inaudível: o som das flores se
abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim absorvendo o
orvalho da manhã.
Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:
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