RELATRIO DE PESQUISA

RP0801
2008

Sumrio Executivo
Estratgia Proativa de Mercado
Resultados da Pesquisa Qualitativa

LEONARDO ARAJO
ROGRIO GAVA

Fundao Dom Cabral um centro de

desenvolvimento de executivos e empresas que h
mais de 30 anos pratica o dilogo e a escuta
comprometida com as organizaes, construindo
com elas solues educacionais integradas.
orientada para formar equipes que vo interagir crtica e
estrategicamente dentro das empresas.
Depois de formar milhares de executivos, em constante integrao
com as empresas, a FDC tornou-se referncia nacional em seu setor,
participando da melhoria do nvel gerencial e do desenvolvimento
empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas
abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de mdio
e grande portes.
A sinergia com as empresas resultado da conexo que faz entre a
teoria e a prtica de efetivas tecnologias de gesto. Essa prtica
reforada pelo trabalho interativo de sua equipe tcnica, que
combina formao acadmica com experincia empresarial. Nos
Ncleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Ncleo Andrade
Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa,
Ncleo CCR de Governana Corporativa, Competitividade, Ncleo
de Desenvolvimento de Liderana, Ncleo de Empreendedorismo,
Ncleo de Gesto Empresarial, Ncleo de Negcios Internacionais e
Ncleo de Inovao) so produzidas pesquisas e outros trabalhos que
do sustentao aos programas da FDC, traduzindo seus avanos
como instituio geradora de conhecimento.
Suas solues educacionais combinam:
Desenvolvimento Empresarial
Solues construdas na perspectiva do cliente, aliando contedo a
estratgia e necessidade das empresas. Atendem pblicos dos
diversos nveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a
formao de massa crtica na busca de resultados para a empresa. O
grande diferencial dos programas valorizar e potencializar o
conhecimento existente na prpria empresa.
Desenvolvimento do Gestor
Com foco no desenvolvimento do indivduo e na sua atuao na
empresa, muitos programas so realizados em parceria com escolas
internacionais e abordam temas de gesto geral e especficos.
Propiciam a aplicao prtica de conceitos, desenvolvendo no
indivduo a capacidade de aprender fazendo.
Ps-Graduao
Fundamentam-se na perspectiva da educao continuada, centrada
na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivduo
como pessoa e gestor. Contemplam nveis diversos de formao de
Especializao a Mestrado e se complementam de forma conveniente
aos participantes.
Parcerias Empresariais
A FDC estimula a troca de experincias entre e intra-empresas,
conciliando, de forma estratgica, conceitos e prticas que
possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de
solues.

Relatrio de Pesquisa

Sumrio Executivo
Estratgia Proativa de Mercado
Resultados da Pesquisa
Qualitativa

Leonardo Arajo
Pesquisador e Professor da FDC

Rogrio Gava
Pesquisador Associado FDC

RP0801
Projeto grfico
Clula de Edio de Documentos

Reviso
Clula de Edio de Documentos

Assessoria editorial
Teresa Goulart

Superviso de editorao
Jos Ricardo Ozlio

Impresso
Fundao Dom Cabral

2008
Reprodues integrais ou parciais deste relatrio somente com a autorizao expressa da FDC.
permitida a citao de dados, tabelas, grficos e concluses, desde que indicada a fonte.
Para baixar a verso digital desta e de outras publicaes de temas relacionados Gesto
Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundao Dom Cabral atravs do link http://
www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento
Copyright 2007, Fundao Dom Cabral. Para cpias ou permisso para reproduo, contatos
pelo telefone 55 31 3589-7465 ou e-mail: teresa@fdc.org.br. Esta publicao no poder ser
reproduzida sem a permisso da FDC.

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a Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos
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Ingleses 34000-000 Nova Lima, MG Brasil Tel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402

Sumrio
Introduo...................................................................................................................................7
A pesquisa...........................................................................................................................9
O Que Significa Ser Proativo em Relao ao Mercado?..............................................11
Do Foco no Produto para o Foco no Cliente......................................................11
Do Foco no Cliente para o Foco no Mercado.....................................................11
No Basta ser Market-Driven!............................................................................13
Por que a Proatividade de Mercado?.................................................................13
Um Modelo para a Proatividade de Mercado...............................................................15
Proatividade de Mercado: O Que ?....................................................................15
Proatividade de Mercado: Como Ocorre?.............................................................16
Entendendo os Trs Tipos Bsicos de Proatividade de Mercado........................17
Proatividade de Mercado: O Que Preciso para Ger-la?......................................19
Antecedentes Organizacionais.............................................................................20
Implicaes Gerenciais...................................................................................................37
Antecedentes da Estratgia Proativa de Mercado............................................37
Implementando uma Estratgia Proativa de Mercado........................................38
Proatividade de Mercado: Uma Nova Maneira de Jogar......................................39
Consideraes Finais....................................................................................................41
Pesquisa Futura...................................................................................................41
Referncias.................................................................................................................43

s
Empresas Parceiras e Executivos entrevistados

A gerao de conhecimento de valor aplicvel ao desenvolvimento e sustentabilidade

das empresas tem sido um dos objetivos estratgicos perseguidos pela Fundao
Dom Cabral ao longo de sua trajetria, sempre marcada pela proximidade com o
mundo corporativo.
No campo especfico do conhecimento em Marketing, o tema Orientao para
Mercado emergiu no final da dcada de 80, representando uma densa e promissora
corrente de investigao acerca dos aspectos determinantes e dos resultados de
uma efetiva orientao para ao mercado. Tal orientao passou a ser entendida - e
investigada - como sendo a capacidade de articulao e de resposta da empresa
face aos requerimentos dos clientes e ao comportamento de concorrentes e de
agentes reguladores. Delineava-se claramente, portanto, um conceito de orientao
reativa para o mercado.
A partir do ano 2000, em contraponto a esse conceito, surge uma instigante corrente
de pesquisa no campo da orientao proativa para o mercado, em que interessa,
fundamentalmente, a articulao de conceitos e investigaes em torno da capacidade
de ao estratgica da empresa em guiar ou modelar o mercado, ao invs de apenas
responder aos seus requerimentos. Por seu carter ativador e modelador, a orientao
proativa para o mercado ganha importncia vital no campo da estratgia de marketing,
em tempos de mudanas freqentes e de grande impacto que ocorrem em ambientes
cada vez mais complexos e competitivos.
Nesse contexto, temos convico de que nossa pesquisa qualitativa para validao
de um modelo de Estratgia Proativa de Mercado abriga um tema de grande
relevncia para as empresas e esperamos avanar, ao longo de 2008, em sua
investigao quantitativa.
Agradecendo a sua valiosa contribuio prestada na primeira fase da pesquisa, com
satisfao convidamos voc e sua empresa para conhecer os resultados j alcanados.
Reiteramos nossa expectativa em torno de sua participao na prxima fase da pesquisa.

Introduo

presente Sumrio Executivo apresenta os resultados da pesquisa qualitativa para

validao do modelo da Estratgia Proativa de Mercado. Entende-se que a Proatividade
de Mercado, ncleo central do modelo construdo, represente uma nova e promissora
possibilidade no panorama da estratgia em marketing, pelo fato de transcender a histrica
postura de resposta adotada pela prtica mercadolgica desde suas origens.
A pesquisa em foco envolveu um total de 50 entrevistas em profundidade junto a 27
empresas de diferentes indstrias, permitindo, assim, um melhor entendimento dos
antecedentes, construto e resultados vinculados teoricamente ao modelo. Guardado
o carter no-generalizante implcito ao mtodo empregado, acredita-se que o estudo
proporcione um melhor entendimento das possibilidades estratgicas proativas
voltadas para o mercado.
Implicaes gerenciais tambm perfazem o presente sumrio, denotando a importncia
da proatividade de mercado para a prtica empresarial. Ao trmino, consideraes finais
discutem os resultados do estudo enquanto sugerem uma agenda de pesquisa sobre o
tema a partir das proposies relacionadas.
Em suma, pode-se sintetizar o objetivo do estudo realizado por meio das trs questes
fundamentais que nortearam a pesquisa (FIG. 1):

Quais so os antecedentes que facilitam (ou dificultam) a adoo de prticas

mais proativas voltadas ao mercado?

Como uma estratgia proativa de mercado pode ser implementada?

Quais as vantagens de uma estratgia proativa de mercado?

Entendemos que as respostas para essas indagaes possam constituir-se uma

importante ferramenta no contexto competitivo contemporneo e, de modo especial, no
mbito do marketing estratgico.
Nas pginas seguintes, apresentamos o relato da pesquisa foco deste Sumrio e
seus resultados.

Figura 1: As trs perguntas fundamentais relacionadas

pesquisa realizada

A Pesquisa

pesquisa teve como objetivo principal a validao emprica do modelo em estudo.

Noutras palavras, buscou-se comprovar a aderncia - ou no - dos elementos tericos
relacionados ao modelo com as prticas do contexto empresarial. Um melhor
entendimento da pesquisa realizada pode ser obtido visualizando-a a partir de trs
momentos bsicos: (1) reviso de literatura e construo do modelo terico; (2) pesquisa
de campo; e (3) validao do modelo para a Estratgia Proativa de Mercado.
O momento (1) consistiu em reviso bibliogrfica sobre as questes da reatividade e
da proatividade de mercado e suas implicaes no mbito do marketing. Mais
especificamente, aprofundou-se o conhecimento sobre a chamada abordagem marketdriving, campo de pesquisa que desde o incio da atual dcada erige-se como contraponto
viso reativa presente nas abordagens tradicionais de orientao para o mercado. A
reviso aludida permitiu o desenvolvimento do modelo inicial concernente formulao
e implementao da denominada Estratgia Proativa de Mercado, construto
posteriormente refinado por meio da pesquisa qualitativa.
O momento (2) englobou a dimenso de campo, envolvendo 50 entrevistas em
profundidade com diretores e gerentes de 27 grandes empresas atuantes em nvel
nacional. Como a pesquisa teve o objetivo de uma construo terica, atentou-se para
que fossem contemplados diferentes setores econmicos em seu escopo (a amostra
abrangeu 13 setores no mbito da manufatura, comrcio e servios), bem como os
respondentes fossem profissionais atuantes no marketing e tambm em outras reas
de gesto, como inovao e estratgia.
Os dados foram coletados de abril a julho de 2007 por meio de uma srie de entrevistas
em profundidade com durao mdia de 60 minutos. Na quase totalidade das empresas
houve a possibilidade de terem-se respondentes mltiplos (realizao de duas entrevistas
por empresa, sendo que em algumas organizaes foi possvel entrevistar trs
respondentes). poca da pesquisa, 46% dos entrevistados eram diretores e 54%
atuavam em posies de alta gerncia. Das 27 empresas pesquisadas, 11 pertenceram
aos setores de bens de consumo (6) e servios (5); 10 empresas dividiram-se
igualitariamente entre os setores de bens de capital, comunicaes, energia, indstria
digital e telecomunicaes; as 6 empresas restantes inseriram-se nos setores da autoindstria, eletroeletrnico, financeiro, minerao, siderurgia e metalurgia e transportes.
A amostra, assim, refletiu um conjunto diverso de setores, empresas, profissionais e
funes, permitindo um mosaico rico em idias, insights e diferentes pontos de vista
sobre a questo em pauta (FIG. 2).

Figura 2: Caractersticas da amostra de pesquisa

As entrevistas foram iniciadas contextualizando-se a questo da proatividade de
mercado enquanto um novo pensar estratgico. Feito isso, solicitou-se aos entrevistados
que discorressem sobre a formulao e implementao de estratgias voltadas a
modelar o ambiente de negcios de forma proativa. Os participantes, dessa forma,
apresentaram consideraes acerca dos elementos relacionados criao de
oportunidades, bem como sobre os pr-requisitos organizacionais necessrios para o
fomento de posturas proativas orientadas ao mercado.
As entrevistas foram gravadas, transcritas, e, posteriormente, avaliadas pela tcnica
de Anlise de Contedo. As falas dos entrevistados foram classificadas em categorias,
rubricas relevantes relativas ao modelo terico concebido. Sua anlise permitiu
verificar a aderncia, ou no, dos elementos vinculados teoricamente ao modelo
com a realidade das empresas.
Finalmente, o momento (3) constituiu-se na comparao das perspectivas de campo
e empricas, e na validao do modelo para a Estratgia Proativa de Mercado. O mesmo
engloba o construto com seus antecedentes e conseqncias, a ser novamente validado
- agora em rodada quantitativa - em 2008.

10

O Que Significa Ser Proativo

em Relao ao Mercado?

ntender a importncia da Proatividade de Mercado no contexto da estratgia em

marketing requer uma viso retrospectiva sobre as orientaes empresariais ao longo
do tempo. Em outros termos: de que forma as empresas sempre se orientaram - e
continuam se orientando - em relao ao ambiente de negcios? Qual o papel do
marketing nesse sentido?

Do Foco no Produto para o Foco no Cliente

"Atender as necessidades e anseios dos clientes": foi com esse mantra que o marketing
moderno cresceu e se disseminou. Seguiam os anos 50 e o tradicional foco no produto
- cristalizado no exemplo clssico de Henry Ford e seu carro preto - j no mais dava
conta dos novos tempos que se descortinavam, ento marcados pelo acentuado
crescimento da concorrncia. Surgia assim o paradigma customer-led, orientao
estratgica centrada nas necessidades e desejos dos consumidores. Nos anos 60, a
consolidao do marketing e sua importncia solidificam ainda mais essa postura no
cenrio dos negcios; ser "Staying close to the customer" passa a representar a essncia
da ao estratgica de mercado.

Do Foco no Cliente para o Foco no Mercado

No final dos anos 80 um novo paradigma emerge no cenrio do marketing estratgico.
A abordagem de Orientao para o Mercado chega evocando a transcendncia do
simples foco no cliente e a importncia de que outros componentes do cenrio de
negcios - concorrncia, fornecedores, governo - sejam contemplados na construo
estratgica das firmas. Mas o que , em sntese, uma empresa orientada para o
mercado? aquela que realiza trs aes bsicas: (1) captao de informaes sobre
o mercado, (2) disseminao interna das informaes captadas e (3) gerao da
resposta ao mercado a partir das informaes levantadas. Assim, fica claro que a
orientao para o mercado caracteriza-se como uma estratgia baseada na informao
direcionando suas aes ambientais externas ao mercado e respondendo a ele com
base nas informaes geradas (FIG. 3).

11

Figura 3: O padro clssico de orientao para o mercado

E justamente sobre essa natureza determinista da orientao para o mercado
que E justamente sobre essa natureza determinista da orientao para o mercado
que se lana o contraponto em foco. De forma especfica, entende-se que a
estratgia de orientao para o mercado sempre refletiu uma abordagem
acentuadamente reativa, justamente pela nfase excessiva no mercado presente
em sua prpria essncia. Captar informaes sobre o ambiente, process-las e
agir com base nas informaes apreendidas configura um processo responsivo,
limitando aes inovadoras pelo fato de posicionar o mercado e suas variveis
como uma realidade "dada".

No Basta ser Market-Driven!

Dessa forma, cada vez mais se acentua o entendimento de que "no basta ser marketdriven", ou seja, buscar somente responder ao que o mercado solicita. preciso tambm
ser market-driving1. Entende-se, a partir daqui, que as empresas possam tambm

O termo "Market-Driving" designa a postura proativa em relao ao mercado, num claro

contraponto abordagem clssica de orientao (Market-Driven), tida como de natureza
acentuadamente reativa e determinista.

12

transformar as estruturas e os comportamentos do ambiente de negcios, tendo aquilo

que se denomina Escolha Estratgica. Em outras palavras, estratgias market-driving
seriam aquelas orientadas para o mercado de forma proativa, contrastando de forma
objetiva com o modelo tradicional de resposta ao mercado (FIG. 4).

Figura 4: O processo proativo: uma nova possibilidade estratgica

Por que a Proatividade de Mercado?

Entende-se que um novo horizonte para o campo do marketing descortine-se justamente
na passagem do modelo estratgico reativo para uma proposta que premie a
proatividade de mercado. Nesse sentido, reconhece-se a lacuna emprica atualmente
existente no campo e a necessidade de se ampliar a compreenso a respeito de como
a proatividade possa ser posta em prtica. Foi com esse objetivo que se partiu para a
construo do modelo terico para a proatividade de mercado, o qual foi posto prova
na pesquisa de campo aqui em relato.

13

14

Um Modelo para a
Proatividade de Mercado
Proatividade de Mercado: o Que ?

bvio que uma estratgia dita proativa tenha o elemento proatividade em seu
mago. Mas o que significa proatividade no mbito empresarial? Nesse estudo, partiuse do entendimento de que atitudes proativas podem se consubstanciar em dois
tipos distintos de comportamentos: (1) aes que buscam influenciar o ambiente e
iniciar a mudana e (2) aes de antecipao aos primeiros sintomas de mudanas
que se anunciam. Destarte, adota-se aqui a seguinte definio para a proatividade
de mercado: a habilidade de criar oportunidades ou de se antecipar s oportunidades
(ou ameaas) que se anunciam no ambiente externo. Assim, a proatividade de mercado
vista compreendendo ao mesmo tempo a criao da mudana, bem como a ao
antecipada a tnues indcios de mudanas que se fazem perceber. Proatividade
criar a mudana no mercado ou agir antes que seus efeitos sejam sentidos; por
corolrio, a ao posterior s mudanas caracteriza a postura reativa, voltada a
responder s mudanas aps o seu acontecimento.
Essa noo sobre a natureza da proatividade foi construda a partir da literatura e
encontrou respaldo na pesquisa exploratria realizada, como se pode observar nas
transcries que seguem:
Proatividade, no meu modo de ver, est muito associada a voc ter a
capacidade de se antecipar ao mercado, ou moldar o mercado ao seu desejo.
Ao desejo da empresa. - Diretor de uma empresa de transportes
Ser Proativo responder de forma muito mais rpida a mudanas que se
anunciam, no esperar acontecer para depois voc sair correndo atrs do
prejuzo. perceber antes onde estaro acontecendo as mudanas e traz-las
para discusso, antes que elas causem impacto positivo ou negativo no ambiente
de negcios.- Gerente de uma empresa global de servios

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Proatividade de Mercado: Como Ocorre?

Em relao s formas como uma atitude proativa possa manifestar-se, a pesquisa
propiciou o seguinte entendimento: a Proatividade de Mercado pode ocorrer a partir
de trs dimenses distintas assim denominadas (Figura 5): (1) Proatividade de
Oferta; (2) Proatividade de Indstria e (3) Proatividade de Cliente. Novamente tevese respaldo no campo emprico para esse postulado, como se observa nas seguintes
falas dos entrevistados:
De uma forma proativa voc pode inovar dentro do seu escopo de
comercializao ou de produo, ou ainda na tecnologia ou no produto. Gerente de Inovao de uma empresa mundial no segmento de
eletroeletrnicos
Eu penso que a proatividade no ocorre somente no lanamento de produto; a
proatividade pode assumir a forma de mudanas na distribuio, ou em outras
frentes do negcio. - Gerente de Marketing de uma empresa mundial
de bens de consumo

De Oferta

De Indstria

De Cliente

Figura 5: Os trs tipos bsicos de proatividade de mercado.

16

Entendendo os Trs Tipos Bsicos de

Proatividade de Mercado
Proatividade de Oferta
A proatividade de oferta busca criar a mudana ou antecipar a ao sobre mudanas
anunciadas, por meio de aes focadas em produtos, servios e benefcios. Em outras
palavras, representa a criao de padres de oferta at ento inexistentes. A importncia
dessa dimenso no mbito de estratgias de natureza proativa tem sido destacada pela
literatura, atentando para os efeitos das aes de inovao na oferta como capazes de
influenciar de forma marcante o comportamento dos consumidores. A citao de um gerente
de marketing de uma empresa de telecomunicaes ilustra essa questo de forma objetiva:
Um tipo de inovao na oferta a de uso, que eu particularmente acho super
interessante. As companhias que conseguem fazer esse tipo de inovao so
as que ganham mais dinheiro. Por exemplo: elas usam o mesmo produto,
modificam sua utilidade e criam assim uma nova categoria.

A relevncia das inovaes em posturas voltadas a antecipar as mudanas no mercado

acentua-se ainda mais em indstrias de alta tecnologia, marcadas por ciclos de vida
de produtos cada vez mais efmeros. Nesse cenrio, comum as empresas
anteciparem-se s demandas latentes do mercado, adotando um posicionamento
proativo e voltado a criar a mudana. A fala de um diretor atuante no mercado da
indstria digital denota essa questo:
O mercado no sabe o que a tecnologia pode ou no pode fazer. Ele imagina
que a tecnologia pode surpreend-lo, sim, mas ele no sabe exatamente o que
quer. Os consumidores no sabem se aquilo que eles podem querer possvel,
tecnologicamente falando. Cabe muitas vezes empresa mostrar isso,
apresentar o novo.

Em convergncia com essas constataes, entende-se que agir proativamente na oferta

significa entender as preferncias dos consumidores como variveis dependentes do
contexto onde se inserem. Se as escolhas (demanda) encontram-se condicionadas pelas
opes de produtos, servios e benefcios disponveis (oferta), ento a criao de um
novo contexto competitivo a partir de estratgias voltadas a modelar a oferta torna-se
uma tarefa fundamental para a criao de vantagem competitiva sustentvel.

Proatividade de Indstria
A proatividade de indstria representa as aes que buscam criar a mudana ou agir
sobre os sintomas de mudanas anunciadas, visando alterar a natureza da competio
vigente. De forma mais especfica, envolve a modificao da estrutura e/ou os
comportamentos subjacentes cadeia de valor, seja em relao concorrncia, aos
fornecedores ou distribuidores.

17

No mbito da concorrncia, entende-se que a proatividade possa dar-se por meio da

eliminao de players (via aquisio ou fuses, por exemplo), por alianas ou parcerias
firmadas entre empresas adversrias, e tambm pela conduo estratgica exercida
por determinada empresa (quando um modelo de ao torna-se extremamente vitorioso
e "fora" os concorrentes a obrigatoriamente responderem na mesma direo).
No escopo dos fornecedores, aes proativas podem ser representadas por integraes
para trs (eliminando assim um player da cadeia de valor), por parcerias e pela diminuio
do poder de negociao dos fornecedores. J em relao aos distribuidores, integraes
para frente, parcerias e diminuio do poder de negociao dos revendedores ilustram
aes voltadas a modificar a natureza da competio em voga. Os comentrios que
seguem, colhidos no curso da pesquisa exploratria, descrevem algumas dessas aes:
Eu acho importante a proatividade sob a tica dos canais de venda. Eu acho
que cada vez mais existem maneiras de voc abordar o consumidor de formas
diferentes. De maneiras diferentes e em horas diferentes. um campo de
inovao muito frtil. Sair de canais de distribuio mais tradicionais para
voc conseguir canais mais inovadores, mais proativos. - Gerente de
Marketing de uma empresa de telecomunicaes
Eu penso que voc tem que conhecer a cadeia de valor, voc tem que perceber
e ser proativo naqueles pontos-chave que vo agregar mais valor cadeia,
mudando a forma como as coisas so feitas ali. - Gerente de Marketing
de uma empresa do setor de alimentao.

Proatividade de Cliente
Por fim, a proatividade de cliente representa o conjunto de modificaes que podem ser
impetradas no comportamento dos clientes e consumidores, com o intuito de ali criar
oportunidades ou se antecipar a oportunidades (ou ameaas) potenciais. Ilustrando,
tem-se, inicialmente, que essas modificaes podem envolver a alterao das preferncias
e/ou restries (constraints) relacionadas ao consumo. Um aspecto fundamental na
formao das preferncias dos clientes, por exemplo, admite que os mesmos possam
ser "educados" pelas empresas, sendo persuadidos por elas de forma a adotarem as
inovaes lanadas; observa-se que o aprendizado dos consumidores a partir de suas
experincias de consumo pode ser sensivelmente influenciado pelas organizaes.
Clientes tambm podem ter seu comportamento radicalmente alterado impetrandose as chamadas restries ao consumo, entendidas aqui como o conjunto de
estruturas que dificultam o acesso oferta. Explicando melhor, restries podem ser
estrategicamente eliminadas - como o que acontece quando se ofertam novos meios
de acesso ao mercado, a exemplo da venda eletrnica - ou construdas, a exemplo
das livrarias-cafeterias, onde o ato de comprar transformado em entretenimento e
lazer, induzindo os clientes a permanecerem mais tempo no ambiente de consumo.

18

O construto da Estratgia Proativa de Mercado posto, assim, a partir das trs

dimenses de proatividade destacadas. Cada dimenso engloba as aes pelas quais
uma organizao possa posicionar-se perante o mercado de forma proativa. A construo
terica e o respaldo da pesquisa de campo propiciaram, tambm, raciocinar em termos
de antecedentes e conseqncias relacionadas Estratgia Proativa de Mercado
Mercado.
Mais especificamente: que elementos facilitam (ou dificultam) a adoo de uma postura
mais proativa em relao ao mercado por parte de uma empresa? E quais as
conseqncias da proatividade para a performance das firmas? Sobre essas questes
encaminham-se as consideraes posteriores.

Proatividade de Mercado: o Que Preciso

para Ger-la?
Pensar em elementos necessrios para a gerao da proatividade de mercado pensar
em seus Antecedentes. Esses so entendidos aqui como os pr-requisitos
indispensveis para a adoo de posturas proativas em relao ao ambiente de negcios.
A anlise prvia da literatura, respaldada pelos insights de campo, propiciou visualizar
os antecedentes a partir de duas dimenses bsicas: (1) Alta-Gerncia e (2) Sistema
Organizacional, conforme pode ser visto no diagrama na seqncia (FIG. 6).

Figura 6: Modelo conceitual para a estratgia proativa de mercado

19

Antecedentes Organizacionais
Como j destacado, os Antecedentes representam os fatores tidos como cruciais para
a formulao e implementao da Estratgia Proativa de Mercado, reunidos aqui nos
dois grupos bsicos descritos.

(1) Alta Gerncia

A anlise da literatura e dos insights do campo permitiu vislumbrar cinco fatores da
alada gerencial tidos como pr-requisitos para agir proativamente em relao ao
mercado, os quais podem ser vistos na FIG.7.

Figura 7: Antecedentes da alta gerncia para a estratgia proativa de mercado

Liderana Proativa
Denominou-se liderana proativa o estilo de comando pautado pelo fomento
criatividade, antecipao e experimentao (FIG. 8). A liderana proativa articulase sobre entendimentos presentes na literatura acerca da chamada liderana
transformacional. Em seu cerne, est a noo de que o lder deva instilar em todos
os membros da organizao uma imagem de futuro, ao mesmo tempo em que
promove sua estimulao intelectual, encorajando-os ao contnuo reexame das
prticas de trabalho e criatividade. Esses aspectos so tidos como crticos no mbito
de estratgias voltadas a antecipar o mercado, que requerem a formao de um
ambiente em que a curiosidade, a gerao de idias e o encorajamento
experimentao promovam uma cultura voltada inovao constante.

20

A liderana proativa aqui entendida guarda sintonia tambm com o conceito de lder
lateral, voltado a criar um clima de criatividade e encorajando as pessoas tomada de
risco. Ainda, esse tipo de liderana fomenta a inovao e o livre curso de idias, objetivando
a quebra de paradigmas e a construo de novas formas de raciocnio sobre a realidade.
As facetas de liderana descritas apareceram com relevncia nas falas dos executivos:
Eu entendo que as aes de proatividade esto muito ligadas ao estilo de
liderana de cada organizao. Eu acho que nas organizaes em que o lder
olha para o futuro, se preocupando com os cenrios que esto por vir, abrindo
espao para aes de inovao, essas organizaes devem ter uma maior
predisposio para a proatividade, com certeza. - Diretor de Marketing de
uma empresa de comunicao
comunicao.
Lderes proativos levam a organizaes mais proativas. - Diretor Comercial
de uma empresa de energia.
A proatividade principalmente estimulada pelo gestor. A gente percebe que
existem reas na empresa que so mais proativas, mais inovadoras do que
outras. E eu acredito que isso tem muito a ver com o lder da rea. - Gerente
de Comunicao com o Mercado de uma empresa de servios
servios.

Figura 8: Caractersticas da liderana proativa

21

Capacidade de Assumir Riscos

Estratgias voltadas inovao radical e quebra dos paradigmas de mercado
confrontar-se-o, inexoravelmente, com a questo do risco. Argumenta-se aqui que o
encorajamento experimentao e tolerncia ao risco devem ser prticas fundamentais
para as organizaes que pretendam transformar as condies do mercado. A
capacidade de assumir riscos (riskiness) como um elemento importante na dimenso
estratgica proativa e como uma gesto eficaz dos riscos de mercado pode contribuir
para a performance organizacional. Esse um aspecto salientado pelos entrevistados:
Para que a proatividade acontea, o incentivo tomada de risco um fator
importante. Voc no vai acertar todas as vezes... Voc precisa ter um ambiente
que estimule a tentativa. - Diretor de Novos Negcios de uma empresa
de TTelecomunicaes.
elecomunicaes.
Voc no pode querer ser proativo e no ter riscos associados. Se voc pensar
que assumir riscos vai te gerar prejuzos, voc no proativo, voc no faz
coisas diferentes. - Gerente de Marketing de uma empresa global de
bens de consumo.

Dessa forma, defende-se aqui a idia de que organizaes propensas ao risco oferecem
continuamente novos produtos e servios ao mercado, no necessariamente
correspondendo aos desejos atuais dos clientes. Essas inovaes, por justamente
envolverem possibilidades potenciais de fracasso, necessitam de uma cultura no
avessa ao risco para florescerem, em que o desafio e a busca incessante de novas
oportunidades constituem-se premissas bsicas (FIG. 9).

Figura 9: Caractersticas de uma cultura no avessa ao risco

22

Viso de Futuro
Organizaes voltadas a modificar as regras do mercado so guiadas mais por uma
viso de futuro do que pela pesquisa de mercado tradicional. O que isso significa?
Ter viso de futuro representa a habilidade gerencial de enxergar oportunidades
"onde os outros [concorrentes] no as enxergam", perscrutando necessidades
latentes que o prprio mercado desconhece. A preponderncia da viso de futuro
sobre a pesquisa de mercado tradicional ganha relevncia, considerando-se a
dimenso latente das necessidades dos consumidores. Os clientes muitas vezes
tm dificuldade em imaginar inovaes radicais na oferta; ter uma viso de futuro
significa ter a habilidade de vislumbrar essas potencialidades latentes antes que a
concorrncia o faa (FIG. 10). As consideraes de um gerente de marketing atuante
na indstria de servios expem essa questo:
Eu creio que precisa transmitir de forma muito clara a estratgia da empresa, ou
seja, o que que a empresa aspira ser no futuro, qual sua viso a esse
respeito. Deve-se criar um mecanismo de envolvimento de todos os funcionrios,
uma misso que cabe aos gestores e alta direo: conseguir envolver os
empregados na misso e na viso de futuro da empresa.

Figura 10: Elementos inerentes viso de futuro

23

Tolerncia ao Erro
Defende-se aqui a idia de que desenvolver uma organizao voltada a antecipar
as demandas de mercado requer uma gerncia tolerante a eventuais falhas de
percurso. O desenvolvimento da experimentao e o livre curso da criatividade essenciais numa estratgia voltada antecipao - englobam maiores
possibilidades de fracasso; a tolerncia ao erro ganha nessa realidade uma
importncia fundamental.
A tolerncia ao erro um antecedente vital no mbito de uma cultura inovadora, em
que o risco de falhas no lanamento de novos produtos e servios sempre presente.
O encorajamento experimentao e proliferao de novas idias requer uma cultura
que no estigmatize a questo do erro, tendo-o como um fato natural no
desenvolvimento de estratgias mais ousadas (FIG. 11).
A aceitao do erro inerente ao processo de criatividade e inovao empresarial.
A liberdade de inovar e a experimentao devem ser acompanhadas da liberdade
de errar. Nesse contexto, a gesto do erro - distinguir entre erros recorrentes da
experimentao e aqueles derivados da simples ineficincia - e o conseqente
aprendizado da advindo, so vitais a empresas que querem gerar novas formas de
competir no mercado. As consideraes emitidas por alguns entrevistados refletem
bem essa questo:
Uma coisa que a gente fala sempre aqui na companhia sobre a cultura do
erro e do culpado. Isto no pode existir, porque seno voc inibe totalmente
qualquer tentativa de inovao. - Diretor de Planejamento Estratgico
de uma empresa de telecomunicaes.
Na minha viso, a tolerncia ao erro uma caracterstica de empresas que
permitem a proatividade.- Gerente de Marketing de uma empresa de
servios.
Eu percebo que a empresa inovadora e proativa tem que acreditar no
seguinte: para acertar uma vez, ela vai errar, talvez, dez vezes. Ela deve ter
a aceitao do erro em sua cultura. Aceitar que o resultado no veio desta
e de Mar
keting de uma em
presa
vez, mas na prxima poder vir.- Gerent
Gerente
Mark
empresa
de bens de consumo.

24

Figura 11: A tolerncia ao erro como elemento crucial no mbito da proatividade

Fomento ao Canibalismo
Por fim, h o juzo de que a alta gerncia de uma organizao proativa em relao
ao mercado deva promover o canibalismo da prpria oferta (FIG. 12). De forma
genrica, o canibalismo ocorre quando uma empresa introduz um novo produto no
mercado, o qual passa a competir com seus prprios produtos ali oferecidos.
Entendendo-se que mais cedo ou tarde as ofertas acabaro inexoravelmente sendo
destitudas pelas da concorrncia, entende-se que melhor antecipar esse processo,
tornando as prprias ofertas obsoletas.
Visto na maioria das vezes como uma "disfuno" estratgica, ocorre que o
canibalismo pode representar ganhos potenciais para a organizao. Nesse sentido,
passa a ser uma estratgia para o crescimento. Cita-se o exemplo da Sony, empresa
com caractersticas proativas e que trabalha sistematicamente na busca da
obsolescncia dos prprios produtos. A filosofia de empresas como Microsoft, Intel
e Gilette tambm se direciona para a canibalizao constante das prprias ofertas,
fornecendo ao mercado produtos que, muitas vezes, substituem outros ainda em
posio de liderana. Sobre essa questo assim se pronunciou um diretor de
marketing de uma empresa de comunicao:

25

O canibalismo acontece o tempo inteiro. A questo a seguinte: eu quero que o

cliente esteja comprando comigo 100, que ele continue, deixe de comprar 100
com este produto, mas continue comprando 100 com outro produto da gente,
do que comprar 80 com a gente e 20 com a concorrncia.

Outras observaes tambm convergem a esse entendimento:

Eu gosto deste tipo de ao, que num dado momento ela seja destrutiva,
canibalizando o que voc j fez. Ou seja, voc, com um produto novo, voc
destri um produto que foi objeto de criao sua no passado, buscando
com isso se sustentar na liderana. - Gerente de Relaes com o
Mercado de uma empresa de Energia.
Criar uma canibalizao dentro da sua prpria gama de produtos com alguma
coisa que funcione melhor do que o que est l. No h dvida que ser
proativo tambm significa lidar com isso. - Diretor de Marketing de uma
companhia internacional do setor automotivo.

Figura 12: O canibalismo da oferta e suas caractersticas

26

(2) Sistema Organizacional

O segundo conjunto de antecedentes foi denominado "Sistema Organizacional",
abrangendo caractersticas ligadas estrutura e cultura organizacionais que impactam
a formulao e implementao de uma estratgia proativa em relao ao mercado
(FIG. 13). As caractersticas imputadas a essa dimenso foram: (1) Capacidade de
Inovao, (2) Cultura Flexvel, (3) Capacidade de Educar o Mercado e (4) Competio
Interna. Na seqncia, discorre-se sobre esses antecedentes e suas caractersticas.

Figura 13: Os antecedentes do sistema organizacional

Capacidade de Inovao
A capacidade de inovao um antecedente essencial para a implementao de
estratgias voltadas a dirigir os movimentos do mercado; a gerao de conceitos e
produtos ou servios inovadores deve ser a tnica em empresas que buscam moldar
o mercado em que atuam (FIG. 14). A inovao, por exemplo, perpassa as aes
voltadas a modelar as estruturas e comportamentos do mercado, em que mudanas
no modo de interagir com o meio externo aparecem como requisitos tcitos para o
sucesso dessa estratgia. As observaes da pesquisa focalizam essa questo:

27

Sim, uma empresa que quer ser proativa obrigatoriamente tem que
Dire
k e ting de uma em
presa atuant
e na
inovar. -Dire
Dirett or de Mar
Mark
empresa
atuante
indstria digital.
Mas eu diria para voc o seguinte: eu no vejo como uma empresa
possa ser proativa se ela no inovadora. Eu acho muito difcil! Inovar
no necessariamente colocar produto no mercado. Voc pode inovar
em processos; Voc pode inovar em produtos; Voc pode inovar em
mtodos; Voc pode inovar em uma srie de coisas e ser proativo a
partir da - G e r e n t e d e R e l a e s c o m o M e r c a d o d e u m a
empresa de energia.

Figura 14: Aspectos relacionados capacidade de inovao

Cultura Flexvel
Argumenta-se aqui que uma cultura organizacional marcada pela flexibilidade, em que
dominam aspectos como criatividade, empreendedorismo, inovao e tomada de risco,
benfica para a construo de uma estratgia de mercado proativa. A cultura flexvel aqui
entendida alinha-se com o conceito de adhocracia, o qual espelha uma cultura pautada
pela competitividade, ao mesmo tempo em que abre espao para criao de um ambiente
informal, marcado pela flexibilidade e espontaneidade. O estilo de liderana empreendedor

28

e aberto ao risco, bem como a nfase estratgica voltada inovao, tpicos de uma
cultura flexvel, so reconhecidos como antecedentes fundamentais de uma estratgia
direcionada a modelar as condies de mercado (FIG. 15).
O tipo de cultura flexvel abre espao para a inclinao empreendedora, um elemento
determinante no contexto de estratgias orientadas ao mercado. Nesse sentido, a
predisposio a prticas inovadoras, proativas e de tomada de risco, inerentes ao
posicionamento empreendedor, justamente amplia o foco para alm da mera adaptao
s necessidades atuais do mercado. Conforme concebeu um gerente de produtos
atuante na indstria de bens de capital:
Eu penso que a burocracia, a falta de flexibilidade atrapalha os movimentos
proativos. A hierarquia tambm atrapalha.

A fala de um diretor de uma empresa de servios ecoa esse entendimento:

Evidentemente que uma empresa s consegue ser proativa se ela tiver uma
cultura mais malevel. Ento preciso que a empresa tenha esta cultura da
proatividade, uma poltica de estmulo inovao... e que isto seja uma coisa
impregnada na empresa... impregnada em todos os funcionrios.

Figura 15: A cultura flexvel e seus elementos

29

Capacidade de Educar o Mercado

A inovao liga-se de forma inexorvel gerao de aprendizado interativo. Nesse
contexto, pensa-se que a organizao no s aprende a partir do mercado, mas tambm
esse ltimo pode aprender a partir da organizao. Em outras palavras, organizaes
proativas em relao ao mercado educam os clientes a respeito do valor das inovaes
radicais ofertadas, aumentando as possibilidades de sucesso nos lanamentos de novos
produtos e servios (FIG. 16).
A educao do mercado um aspecto essencial no mbito de estratgias proativas
em relao ao ambiente de negcios, pois prepara o terreno para as inovaes, as
quais muitas vezes podem no ser bem recebidas pelo pblico consumidor. A esse
respeito assim se manifestou o diretor de uma empresa atuante na indstria digital:
Quando lano algo novo tenho que fazer um esforo de convencimento junto aos
clientes e consumidores, porque eu vendo basicamente um conceito, uma idia.
E voc tem que enderear a mente do cliente, ele tem que sair do modelo tradicional
dele e aceitar aquilo que voc est ofertando. Voc tem que educ-lo.

Argumenta-se que o verdadeiro aprendizado sobre o mercado deva dar-se de forma a

transcender as condies dadas, sendo gerador (generative learning) e no
simplesmente adaptativo. Esse aprendizado de natureza proativa facilita a gerao de
inovaes radicais, capazes de transformar o comportamento existente no mercado.

Figura 16: A capacidade de educar o mercado e seus aspectos inerentes

30

Competio Interna
Finalmente, aventam-se os benefcios da competio interna no mbito da
proatividade de mercado (FIG. 17). Nesse contexto, a existncia dos chamados
times competitivos - grupos competindo internamente dentro de um mesmo projeto
- tida como fundamental.
Assume-se que a competio entre grupos internos, fsica e organizacionalmente
separados, fomente e encoraje o intra-empreendedorismo e a inovao radical,
vitais no mbito de estratgias pautadas pela proatividade.
A concorrncia entre equipes de trabalho, ventila-se, aumenta a possibilidade de que
a organizao torne, ela prpria, seus prprios produtos obsoletos, uma das
caractersticas imputadas proatividade de mercado. Ainda, a existncia de times
competitivos destacada em pesquisa exploratria junto ao setor de alta tecnologia.
Retrata a importncia da competio interna entre grupos autnomos trabalhando
no mesmo projeto, e o impacto positivo de tal estrutura sobre a capacidade de
inovao organizacional.
Observao de um gerente de marketing de uma empresa do setor de comunicao:
Eu penso que uma competitividade salutar sempre boa. Porque o que que vai
acontecer: cada um vai tentar desenvolver o melhor resultado possvel para que o dele
seja o vencedor. Ento eu acho que isto pode ser fantstico. A competio pelo melhor
projeto eu entendo que super salutar.

Convergente a essa fala encontra-se o pensamento de um diretor de produto atuante

na indstria de alimentao:
Ento, quando voc fala que dentro da companhia possam existir clulas de inovao,
que possam competir de forma saudvel pelo melhor projeto, eu sou absolutamente
adepto e acho muito benfico para a proatividade.

31

Figura 17: A competio interna como antecedente da proatividade de mercado

A Dinmica Reatividade - Proatividade

Um aspecto que emergiu da pesquisa foi a noo de complementaridade existente
entre posturas reativas e proativas em relao ao ambiente de negcios. Salientese que, embora o senso comum visualize a reatividade e a proatividade como
extremos de um construto dicotmico, a literatura tem avanado no sentido de
consider-los pontos sobre um mesmo continuum. Noutras palavras, se a
proatividade engloba tambm a reao a sintomas de mudanas anunciadas - como
sustentado na definio apresentada neste trabalho -, ento coerente conceber
as firmas alterando comportamentos mais ou menos proativos (e em conseqncia
menos ou mais reativos), dependendo da contingncia que se coloca e, importante,
dos recursos disponveis.
Dessa forma, sustenta-se aqui o carter complementar e no substituto da
proatividade em relao reatividade de mercado. Nesse sentido, enfatiza-se que
as firmas devam equilibrar aes reativas e proativas em sua relao com o ambiente

32

externo. Saliente-se que a capacidade de gerenciar simultaneamente as

necessidades do hoje (reatividade) e as oportunidades do amanh (proatividade)
tem sido alada como o estado-da-arte da estratgia de mercado. Postula-se que
as organizaes podem - e devem - simultaneamente, impetrar esforos no sentido
de atender o mercado de forma reativa, ao mesmo tempo em que procuram
modificar as regras e comportamentos ali presentes.
Refora-se o argumento em curso, constatando-se que estratgias orientadas para
o mercado sejam formadas por dois conjuntos de comportamentos: o primeiro,
englobando aes responsivas s necessidades e expectativas dos clientes; o
segundo, voltado a antecipar os desejos latentes dos consumidores. Essa
complementaridade espelha o conceito existente na Teoria Ambiental de que
posies deterministas e de escolha estratgica complementem-se no mbito da
adequao ao ambiente.
A realidade apresenta as organizaes lidando simultaneamente com a adaptao
e a criao de mercados; nfases maiores ou menores na reatividade ou na
proatividade sero dependentes das caractersticas e dos recursos de cada
organizao. Nesse sentido convergem tambm os comentrios oriundos da
pesquisa de campo:
Primeiro voc proativo (driving). Voc antecipa. E a na hora que voc coloca a
oferta na praa e vai puxar o mercado voc precisa ser um pouco reativo (driven),
porque voc tem que ouvir o mercado nessa hora, at para voc ajustar a sua
proatividade. - Diretor de uma empresa da indstria digital.
E ento ns temos que ter um p no presente, mas ns temos que ter um p
tambm no futuro. - Diretor Comercial atuante numa empresa de
bens de capital.
Eu acho que no d para ser 100% puro do lado da proatividade e nem do lado
esq
uisa e TTecnologia
ecnologia de uma em
presa
da reatividade. - Dire
Dirett or de P
Pesq
esquisa
empresa
de bens de consumo
consumo.

Vantagens da Estratgia Proativa de Mercado

Entende-se que a adoo da Estratgia Proativa de Mercado promova performances
superiores nas organizaes. Assim, postula-se aqui a relao direta entre as aes
voltadas a modelar o mercado e a construo de vantagem competitiva sustentvel.
Uma maior sustentabilidade estratgica, o incremento no sucesso de novos produtos
e a fuga de mercados congestionados so alguns dos impactos da Estratgia Proativa
de Mercado sobre o desempenho (FIG. 18).

33

Figura 18: Resultados da proatividade de mercado

Nesse ponto, essencial no perder de vista a natureza multidimensional do construto
performance; trazida ao debate em curso, essa constatao permite inferir que uma
postura proativa poder influenciar positivamente o desempenho em algumas
dimenses e negativamente em outras. Por exemplo, altos investimentos em inovao
podero aumentar o sucesso de novos produtos no mercado e, dali, resultar num
incremento nas vendas a mdio e longo prazos. Em contrapartida, os investimentos
necessrios para manter essa conduta inovadora podero afetar de forma negativa a
lucratividade num primeiro momento. Esse aspecto refora a noo de que empresas
proativas tambm tenham de ter uma viso de resultados a longo prazo.
Alm do incremento em relao aos indicadores financeiros tradicionais (como a
lucratividade e a rentabilidade), espera-se que a adoo de uma Estratgia Proativa de
Mercado aumente a probabilidade de sucesso para novos produtos. Isso porque uma
orientao voltada a dirigir e transformar as condies de mercado tende a aumentar as
chances de aceitao de novas tecnologias, pelo fato de preocupar-se com a educao
do consumidor; empresas proativas buscam reduzir a incerteza tecnolgica via educao
dos clientes, aumentando a probabilidade de que novas ofertas sejam aceitas.

34

Implicaes Gerenciais

pesquisa realizada traz importantes implicaes para a prtica gerencial.

Entendendo-se que a caracterstica essencial da estratgia repouse em sua relao
direta e contnua com o ambiente externo, de grande valia aprimorar o entendimento
de como essa relao possa se dar. Assim, de vital importncia que gerentes e
profissionais ligados construo de estratgias avaliem as possibilidades de atuar-se
em relao ao ambiente externo de forma proativa, questo para a qual o modelo
apresentado com suas respectivas proposies - e suas conseqentes administraes
na seara empresarial - poder servir de substrato. De forma mais especfica, a pesquisa
realizada permitiu considerar aspectos relevantes no mbito dos antecedentes e das
aes relativas a uma estratgia proativa de mercado.

Antecedentes da Estratgia Proativa de

Mercado
A pesquisa trouxe entendimentos sobre os pr-requisitos fundamentais s organizaes
que pretendam atuar em relao ao mercado de forma proativa. Partindo-se da premissa
de que esses elementos sejam controlveis, argumenta-se que seu reconhecimento e
mensurao permitam s firmas atuar de forma positiva sobre eles, aumentando a
eficcia de futuras aes voltadas a antecipar as demandas do mercado.
A anlise da pesquisa denota, por exemplo, que a proatividade em relao ao mercado
necessita de culturas no avessas tomada de risco e tolerantes a eventuais falhas
de percurso para florescer. Assim, firmas que reconheam sua inaptido em gerenciar
essas questes devem, antes de tudo, criar mecanismos que incorporem esses
aspectos em sua agenda estratgica. Ainda, reconheceu-se o papel fundamental da
alta gerncia da organizao nesse sentido. Parte dos lderes da organizao adotar
e disseminar comportamentos no defesos ao risco e ao erro, como ficou claro nas
entrevistas realizadas.
O aspecto da cultura organizacional tambm ganha contornos importantes a partir da
pesquisa feita. Nesse sentido, observou-se a importncia da flexibilidade organizacional
em contraponto a estruturas burocrticas que inibem, entre outras coisas, o livre curso
de idias e a inovao. Fomentar a proatividade de mercado passa, portanto, tambm
pela criao de uma cultura flexvel, que permita a autonomia, a criatividade e a quebra
de paradigmas estabelecidos.

35

No campo do sistema organizacional, entende-se que a identificao da inovao como

um pr-requisito basilar da proatividade tenha importantes implicaes para os
praticantes do marketing estratgico. Reconhecer que a ausncia de inovao possa
comprometer de forma marcante as possibilidades estratgicas proativas torna-se um
primeiro passo para que organizaes com baixa capacidade inovadora revejam e
alterem essa situao.
Ainda em relao ao aspecto da educao do mercado, outro componente do sistema
organizacional emergente na literatura e respaldado pela incurso no campo denota
uma mudana de paradigma a ser fomentada no mbito da prtica de marketing.
Tradicionalmente, as firmas convergem esforos unicamente em aprender a partir do
mercado, numa postura j definida como de aprendizado adaptativo (exploitation
learning). Em contrapartida, assumem-se os benefcios advindos de uma aprendizagem
voltada explorao e experimentao (exploration learning).

Implementando uma Estratgia Proativa

de Mercado
No mbito especfico da implementao, as contribuies da pesquisa aqui em relato
tambm so julgadas relevantes. Entende-se que as dimenses de proatividade
destacadas possam servir de guia para as firmas que busquem atuar de forma proativa.
Isso porque se vislumbra a possibilidade de que as organizaes avaliem em que
dimenso (ou dimenses) podero ter maior sucesso em futuras tentativas estratgicas,
considerando seus recursos e estrutura.
Entende-se tambm, que, identificada a dimenso (ou dimenses) conforme o relato
precedente, o construto facilite ainda a tomada de deciso em termos das aes pelas
quais a proatividade possa ser implementada. De forma ilustrativa, uma organizao
pode concentrar seus esforos de raciocnio estratgico tentando construir modos de
atuar proativamente no mbito da oferta, no desperdiando energia e recursos em
dimenses que depois poder descobrir que lhe so incuas.
Finalmente, a comprovao no campo de que aes reativas e proativas devam
combinar-se refora o entendimento terico j destacado de importncia inconteste
no mbito da estratgia empresarial. Entender a reatividade e a proatividade como
pontos numa escala gradual - ao invs de elementos dicotmicos e excludentes - pode
aproximar as organizaes do estado-da-arte estratgico, no sentido de que as firmas
possam - e devam - combinar e equilibrar aes proativas e reativas em seu escopo.
Em sntese, o pice da estratgia de mercado reside em "cuidar das necessidades do
hoje sem descuidar das possibilidades do amanh". Ou, para utilizar a expresso
salientada por um executivo entrevistado: " um olho no peixe e outro no gato".

36

Proatividade de Mercado: Uma Nova Maneira de Jogar

Grande parte dos esforos das empresas - para no dizer a sua quase totalidade reside em tentar ser o melhor player do mercado. Trata-se de estar na frente dos
concorrentes, buscando ser o vencedor do cada vez mais complexo e difcil "jogo
competitivo". Isso muito importante, mas suficiente nos tempos atuais?
Acreditamos que no.
A Estratgia Proativa de Mercado nasce justamente dessa resposta negativa,
entendendo possvel que as firmas tambm possam "quebrar as regras do jogo", ao
invs de somente responder a elas. A idia bsica aqui : quem define novas regras sai
na frente dos demais, que tero de se adaptar nova realidade implementada. Noutros
termos: a proatividade de uns faz que com que outros sejam ainda mais reativos.
A metfora do jogo auxilia a compreender melhor a essncia da Estratgia Proativa de
Mercado, e por isso que a utilizamos. Ao invs de tentar jogar cada vez melhor - o que
na prtica torna-se quase impossvel - pode-se crescer mudando as regras do jogo,
muitas vezes gastando-se menos tempo, esforo e recursos. uma questo de ir alm
da competio existente; crie novas oportunidades de mercado ou antecipe
oportunidades e ameaas que ningum ainda vislumbrou no horizonte. Ser proativo
enxergar antes e alm.

37

38

Consideraes Finais

presente sumrio executivo teve como objetivo central apresentar os resultados

do estudo terico-emprico que objetivou a construo do modelo para a Estratgia
Proativa de Mercado.
A primeira concluso advinda da pesquisa traduz-se na visualizao dos antecedentes
organizacionais, tidos como pr-requisitos de sustentao de uma estratgia proativa
em relao ao mercado. Nesse sentido, observa-se primeiramente a importncia da
alta gerncia e seu papel na criao de um contexto em que a proatividade estratgica
possa germinar. Elementos como a liderana proativa, a tolerncia ao erro e uma viso
de futuro, para citar alguns, emergem nesse particular.
No mbito do sistema organizacional, vislumbraram-se a relevncia da capacidade de
inovao, de uma cultura flexvel e da capacidade de educar o mercado, aspectos
fundamentais para organizaes que pretendam transcender a mera atitude reativa
perante o cenrio de negcios.
A anlise da literatura pertinente seu estgio atual, complementada a partir dos subsdios
trazidos das entrevistas, propiciou erigir-se o construto de proatividade de mercado.
Sua aplicao no campo em pesquisas futuras poder refinar as definies que lhe
so correlatas em termos da proatividade estratgica.
A nfase na complementaridade entre estratgias reativas e proativas de orientao
para o mercado permitiu deduzir a importncia de que essas abordagens possam - e
devam - ter palco simultneo no contexto da estratgia de marketing. Esse um aspecto
que permeia toda a literatura pesquisada e que teve sua aderncia na esfera da realidade
corporativa fortemente validada. No basta ser (somente) reativo; no basta ser
(somente) proativo: preciso ser reativo e proativo ao mesmo tempo. O quanto de
cada um depender das condies internas e externas vigentes.

Pesquisa Futura
Como agenda futura, articula-se o refinamento do modelo proposto por meio de etapa
descritiva estruturada a ser realizada em 2008 (FIG. 19). Para tanto, ser construdo
um instrumento de mensurao para o construto da proatividade de mercado,
ferramenta ainda inexistente e explicao para a lacuna emprica observada na rea.

39

Esse desenvolvimento ser de extrema valia para o estudo em curso, pois poder
ajudar a responder a questes bsicas e vitais como:
(1) Por que algumas organizaes possuem mais habilidade em dirigir proativamente o
mercado do que outras?
(2) Quais os efeitos de uma orientao proativa de mercado sobre a performance e
que indicadores so mais adequados para medi-los?
(3) Sob que contingncias ambientais a estratgia proativa de mercado mais (ou
menos) eficiente?

Figura 19: A pesquisa 2008

A resposta a essas e outras indagaes que com certeza sero levantadas auxiliaro
a compreender ainda mais a natureza da proatividade de mercado. Por isso, afirmamos
com convico que a concretizao desse trabalho e o avano dos objetivos ligados ao
tema contribuem desde j para a produo de conhecimento sobre a orientao
estratgica de mercado, e, to importante quanto, para a prtica gerencial das empresas.

40

Referncias
Seguem algumas referncias bsicas julgadas relevantes para o estudo desenvolvido
e que podem ser consultadas para um maior aprofundamento do tema. Para facilitar a
busca, os artigos e livros citados esto separados por assunto.

Abordagem Customer-led
CONNOR, Tom. Customer-led and market-oriented: a matter of balance. Strategic
Management Journal, v. 20, p. 1157-1163, Dec. 1999.
SLATER, Stanley F.; NARVER, John C. Customer-led and market-oriented: let's not
confuse the two. Strategic Management Journal, v. 19, n.10, p. 1001-1006, 1998.

Abordagem Market-Driven
DAY, George S. The Capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing,
v.58, p.37-52, Out. 1994.
KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research
propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, v. 54, p. 1-18,
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NARVER, John C.; SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on business
profitability. Journal of Marketing, v. 54, n.4, p. 20-35, Out. 1990.

Abordagem Market-Driving
CARRILLAT, Franois A.; JARAMILLO, Fernando; LOCANDER, William. B. Market-driving
organizations: a framework. Academy of Marketing Science Review, v. 2004, n. 5, p. 114, 2004.
HILLS, Stacey B.; SARIN, Shikhar. From market-driven to market driving: an alternate
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JAWORSKI, Bernard. J.; KOHLI; Ajay. K.; SAHAY, Arvind. Market-driven versus driving
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41

KUMAR, Nirmalya.; SCHEER, Lisa; KOTLER, Philip. From market-driven to market-driving.

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NARVER, John C.; SLATER Stanley F.; MacLACHLAN, Douglas. Responsive and proactive
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ARAGON-CORREA, Juan A. Strategic proactivity and firm approach to the natural
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BATEMAN, Thomas S.; CRANT, J. Michael. The proactive component of organizational
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Reatividade no Marketing
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing.
Harvard Business Review, p. 81-92, Jul./Aug. 1991.

42

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Centro Alfa Av. Princesa Diana, 760
Alphaville Lagoa dos Ingleses
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