Cap.

02 - Sistema de Informaes Gerenciais - S I G

SUMRIO
I DEFINIO

II CONCEITOS BSICOS

III EVOLUO DO SIG

IV IMPORTNCIA DO SIG NAS EMPRESAS

V FORTALECIMENTO DO SIG DENTRO DA EMPRESA

VI MODELO PROPOSTO

10

VII ASPECTOS DECISRIOS

12

VIII ABORDAGENS ESTRATGICA, TTICA E OPERACIONAL

19

Entrada
Processamento
Sada
IX - ESQUEMA BSICO DO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
9.1 rea funcional: Administrao Financeira
9.2 rea funcional: Administrao de Marketing
Figura 7. Atividades da rea funcional de marketing
9.3 rea funcional: Administrao da Produo
9.4 rea funcional: Administrao Financeira
X - ESTRUTURAO DOS RELTORIOS GERENCIAIS

3
17
18
19
20
21
22
36

XI TECNOLOGIAS DE APOIO

38

XII APLICATIVOS GENERICOS

39

XIII - CARACTERSTICAS BSICAS DO ADMINISTRADOR DO SIG

40

CONCLUSO

41

BIBLIOGRAFIA

42

I - SIG: DEFINIO
Existem diversas definies para explicar o que um SIG, mas o que melhor se
encaixa nos padres da administrao de empresas o seguinte: SIG um processo
de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da
empresa.
O Sistema de Informaes Gerenciais, um mtodo que torna disponvel para a
administrao da empresas informaes essenciais para o processo de tomada de
deciso e dar maior suporte para que as funes de planejamento, controle e operao
da organizao possam ser executadas eficazmente, fornecendo informaes sobre o
passado, o presente e o futuro projetado sobre os efeitos relevantes dentro e fora da
organizao.

II CONCEITOS BSICOS

Para entender melhor o funcionamento de um SIG, primeiramente necessrio

compreender alguns de seus conceitos bsicos:

Ambiente: tambm chamado de meio externo, onde a empresa est

inserida;

Sistema: o que est sendo estudado ou considerado;

Subsistema: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o

sistema;

Ecossistema: o todo, onde o sistema o subsistema dele.

Ecossistema
Sistema
Subsistema

Subsistema

Figura 1. Nveis de um sistema

Sistema: um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
uma determinada funo.

Todo sistema composto por um esquema bsico:

Entrada

Processamento

Sada

No caso do SIG a entrada sempre ser em dados, que iro passar por um
processamento e sairo como produtos de informao. Assim, este esquema fica
assim:
3

Entrada de
Recursos
de Dados

Processamento
de Dados

Sada de
Produtos de
Informao

Feedback
Figura 2. Esquema bsico de um Sistema de Informao
Entrada de Dados: so fatos ou observaes crus, que no tem contexto
significativo. Ex: quantidade de produo, custo da matria-prima, etc.
Processamento: onde os dados so analisados e transformados em
informaes.
Sada de Informao: o resultado do processamento, onde os dados so
convertidos e passam a ter um significado lgico. Ex: capacidade de produo,
custo de venda do produto, produtividade do funcionrio, etc.
Feedback: tambm chamado de realimentao, a reintroduo de uma sada
sob a forma de informao.

III EVOLUO DO SIG

Mesmo sem ser reconhecido como tal, a maioria das empresas sempre tiveram
algum tipo de SIG, onde no passado esses sistemas eram muito informais em sua
montagem e utilizao. S aps a inveno dos computadores, com sua capacidade de
processar e condensar quantidade de dados, o projeto do sistema de informao
gerencial se tornou um processo formal e um campo de estudo.
PED ou CPD (Centro de Processamento de Dados): Quando computadores
comeam a ser introduzido nas organizaes, foram usados principalmente para
processar dados para algumas poucas funes da organizao usualmente
contabilidade e faturamento. Devido s habilidades especializadas que eram requisito
para operar os equipamentos caros, complexos e algumas vezes temperamentais, os
computadores eram localizados em Departamentos de Processamento de Dados (PED)
conhecido como Centro de Processamento de Dados (CPD). medida que crescia a
velocidade e a facilidade de processar dados, outras tarefas de processamento de
dados e gerncia de informaes foram computadorizadas. Para lidar com essas novas
tarefas, CPDs desenvolveram relatrios padronizados para o uso dos seus gerentes de
operaes.
SAD (Sistema de Apoio s Decises): um sistema de computao interativo
que facilmente acessvel e operado por pessoas no especializadas em
computadores, que podem usar o SAD para ajud-las a planejar e a tomar decises.
(Muitos sistemas de informao criados por praticantes de cincia operacional so, na
verdade, sistemas de apoio deciso). O uso dos SAD tem crescido significativamente,
mediada que avanos recentes de hardware e software de computadores permitem
que os administradores tenham acesso on-line ou em tempo real aos bancos de
dados dos sistemas de informaes baseados em computadores. O uso disseminado
5

dos microcomputadores permitiu que os administradores criassem seus prprios

bancos de dados e manipulassem eletronicamente informaes de acordo com a
necessidade, em vez de esperar relatrios dos SIG ainda serem necessrios para
monitorar as operaes em andamento, os SAD permitem o uso menos estruturado dos
bancos de dados medida que surge a necessidade de decises especiais.

IA (Inteligncia Artificial): Uma das reas de crescimento mais rpido na

tecnologia de informao nos EUA, a inteligncia artificial, usa o computador para
simular algumas caractersticas do processamento humano. Os sistemas especialistas
usam tcnicas de inteligncia artificial para diagnosticar problemas, recomendar
estratgicas para enviar ou resolver esses problemas e oferecer uma explicao lgica
para as recomendaes. De fato, o sistema especialista age como um expert humano
na analise de situao no estruturadas.

IV IMPORTNCIA DO SIG NAS EMPRESAS

O SIG tem como funo principal guiar o executivo para que este tome a deciso
a melhor deciso possvel, visando sempre o bem da empresa como um todo. Entre os
principais benefcios causados direta ou indiretamente pelo SIG, podemos destacar:
-

reduo dos custos operacionais;

melhoria no acesso s informaes, com relatrios mais precisos e rpidos;

melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;

melhoria nos servios realizados e oferecidos, otimizando a prestao de

servios ao cliente;

melhoria nas tomadas de decises;

estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso;

fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises;

melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes;

melhoria na estrutura do poder, dando maior poder queles que entendem e

controlam o sistema;

reduo do grau de centralizao de decises na mepresa;

melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no

previstos;

melhor interao com os fornecedores;

melhoria nas atitudes e atividades dos funcionrios dentro da empresa,

aumentando a motivao das pessoas envolvidas;

reduo da mo-de-obra burocrtica; e

reduo dos nveis hierrquicos.

V FORTALECIMENTO DO SIG DENTRO DA EMPRESA

Para que o SIG funcione de forma correta e eficaz, ajudando o executivo no

exerccio das funes de planejamento, organizao, direo e controle na gesto das
empresas necessrio que existam alguns aspectos que colaborem com este sistema.
Entre estes aspectos podemos destacar os seguintes:
-

envolvimento adequado da administrao com o SIG, sabendo que este

funciona apenas como um instrumento de apoio otimizao dos resultados e
no como uma soluo imediata;

competncia das pessoas envolvidas no processo, que devem saber utilizar o

sistema e saber interpretar os seus resultados;

uso de um plano-mestre, que deve ser implantado e adaptado todas as reas

da empresa, tendo sempre em vista as estratgias e objetivos estabelecidos;

ateno especifica ao fator humano da empresa, onde todos os funcionrios

envolvidos devem ter participao efetiva e responsvel;

habilidade dos executivos, tanto para identificar a necessidade e a importncia

do SIG quanto para saber tomar as decises baseadas nele;

apoio global tanto dos vrios planejamentos da empresa (estratgico, ttico e

operacional), quanto de toda a estrutura organizacional, e tambm o apoio
catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade, custos e
oramentos);

conhecimento e confiana no SIG por parte de todos os usurios e

administradores do sistema;

manter sempre os dados e informaes relevantes e atualizados, para que no

haja descrdito no sistema; e

boa relao de custo X beneficio, tendo um custo abaixo dos benefcios que
este SIG proporciona empresa.

Todos estes aspectos citados acima proporcionam uma situao adequada para a
implementao, desenvolvimento e sustentao do SIG na empresa, fazendo com que
desta forma as vantagens deste sistema possam ser melhor usufrudas pelos seus
executivos, os quais devem estar cientes de que as necessidades e a importncia das
informaes podem crescer independentemente do crescimento da empresa, como
8

pode ser observado no grfico abaixo, onde A significa o crescimento da empresa e B

significa a evoluo da necessidade de informaes, dentro da relao volume e
freqncia.
Crescimento

B
A

Tempo

Figura 3. Crescimento da necessidade de informaes.

VI MODELO PROPOSTO
Pode-se considerar como vlido o modelo de um sistema de informaes
gerenciais, conforme apresentado pela figura:

RESULTADOS

AES

DECISES
INFORMAES
TRATAMENTO
DADOS

C
O
N
T
R
O
L
E

E
A
V
A
L
I
A

Figura 4. Modelo proposto do sistema de informaes gerenciais.

O administrador , antes de tudo, um tomador de decises independentemente de

seu nvel hierrquico na empresa. Portanto, este administrador ou tomador de decises
precisa de elementos que lhe permitam:

caracterizar o problema;

compreender o ambiente que cerca as decises;

identificar os impactos que essas decises podero provocar na empresa.

Portanto, o processo administrativo apresenta a tomada de decises como

elemento bsico; e para um adequado processo decisrio, necessrio ter um sistema
de informao eficiente.
H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo
decisrio.
necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de
decises.
A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao.
10

A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e

tratamento da informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e
influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.

11

VII ASPECTOS DECISRIOS

Quando se consideram as decises nas empresas, necessrio verificar alguns
aspectos que facilitam o seu melhor entendimento.
O sucesso de uma deciso pode depender de um processo de escolha adequado,
inclusive quanto s suas fases bsicas.
Uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio apresentada:

identificao do problema;

anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema.

Tratar o problema como um sistema;

estabelecimento de solues alternativas;

anlise e comparao das solues alternativas (vantagens e desvantagens de

cada uma);

seleo das alternativas mais adequadas, de acordo com critrios prestabelecidos;

implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das

pessoas envolvidas;

avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos

pela empresa.

7.1 Classificao das Decises

As decises podem ser classificadas em:

Decises Programadas - decises caracterizadas pela rotina e repetitividade tm j um procedimento-padro para ser acionado cada vez que ocorra sua
necessidade.

Decises No Programadas - so as no estruturadas e caracterizam-se,

basicamente, pela novidade.

12

7.1.2 Elementos do Processo Decisrio

A incerteza - conhecimento da situao do ambiente que envolve a deciso e

identificao e avaliao das possveis conseqncias decorrentes da opo por uma
ao em relao outra.

Os Recursos - recursos normalmente so limitados, o que prejudica a

correspondente ao. Essa uma das razes da necessidade de estabelecer planos de
ao inerentes s principais decises da empresa.

Na realidade, o administrador tem visualizado uma situao de crescente

dificuldade na tomada de decises.
Uma tomada de deciso pode ser considerada como uma seleo criteriosa de um
curso preferencial de ao a partir de duas ou mais alternativas viveis.
O processo de tomada de deciso tem alguns fatores de influncia, entre eles:

complexidade evolutiva do mundo moderno

reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso

velocidade das comunicaes

melhoramentos nos processos de informaes e com expectativa de resultados a

curto prazo.

7.1.3 Condies de tomada de decises

Considera-se a tomada de deciso como a busca de alternativas que satisfaam a

determinado nvel mnimo objetivo, no buscando, necessariamente, a maximizao
dessa situao.
As situaes em que as decises so tomadas podem ser:

Tomada de deciso sob condio de certeza, em que cada curso de ao

possvel conduz, invariavelmente, a um resultado especfico;

Tomada de deciso em condies de risco, em que cada alternativa possvel

conduz a um conjunto de resultados especficos associados a probabilidades
conhecidas; e
13

Tomada de deciso em condies de incerteza, quando as probabilidades

associadas aos resultados so desconhecidas.

14

VIII ABORDAGENS ESTRATGICA, TTICA E OPERACIONAL

A abordagem do SIG pode ser considerada em 3 nveis:
-

Estratgico;

Ttico; e

Operacional.

As diferenas entre esses 3 nveis de influencia esta no sistema a ser considerado

como foco de analise, pois se considerarmos a empresa como sistema, por exemplo, o
ambiente externo ser o ecossistema e os setores da empresa os subsistemas; j se
considerarmos o setor financeiro como sistema, a empresa ser o ecossistema e a
tesouraria, contabilidade, etc, ser os subsistemas; e assim sucessivamente.
Com isso, fica difcil definir as fronteiras dessa decomposio, provocando
diferentes interpretaes entre os executivos, que devem considerar todos os nveis e
dar preferncia sua ordem natural de desenvolvimento, onde primeiramente vem o
nvel estratgico, depois o nvel ttico e posteriormente o nvel operacional, como
podemos observar na figura abaixo:

Estratgico (SIE)
Ttico (SIT)
Operacional (SIO)

Figura 5. Nveis de Abrangncia do SIG

Nvel

Estratgico:

corresponde

ao

SIE

(Sistema

de

Informaes

Estratgicas), que considera a interao entre as informaes externas e

internas da empresa; e analisa: os fatores e subfatores externos, como a
concorrncia; a misso e os objetivos estratgicos e polticos da empresa.

Nvel Ttico: corresponde ao SIT (Sistema de Informaes Tticas), que

considera a interao das informaes de uma rea de resultado, como
finanas, produo, marketing e RH, e no da empresa como um todo.

15

Nvel

Operacional:

corresponde

ao

SIO

(Sistema

de

Informaes

Operacionais), que o detalhamento do nvel ttico, onde h a formalizao

que possibilita a identificao de atividades especificas, principalmente atravs
de documentos escritos, das diversas informaes estabelecidas na empresa.
Esta separao dos 3 nveis de influencia do SIG proporciona uma situao de
interligao com os 3 nveis de planejamento nas empresas:

Planejamento estratgico: que a metodologia gerencial que permite

estabelecer a direo que deve ser seguida pela empresa, visando uma maior
interao com o ambiente;

Planejamento ttico: que a metodologia gerencial que tem a finalidade de

otimizar uma situao futura desejada por uma certa rea da empresa;

Planejamento operacional: que a formalizao das metodologias acima, de

desenvolvimento e de implementao de resultados especficos a serem
alcanados pelas reas funcionais da empresa.

16

IX - ESQUEMA BSICO DO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias
contribuio dos cadastros de cada subsistemas. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funes e atividade, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)

Marketing;

Produo;

Administrao financeira;

Administrao de materiais;

Administrao de recursos humanos;

Administrao de servios;

Gesto empresarial.

Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa, pois,

por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem
definidos.
Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um
fluxo formal racional de atividades.

Descrio das funes e atividades

Inicialmente, efetuam-se a identificao e a caracterizao das funes e

atividades bsicas, bem como seu agrupamento em dois tipos de reas funcionais: fim
e meio.
Servem, basicamente como exemplo e no como uma abordagem esttica.

17

reas funcionais fim

Funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao.
Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais:

Marketing: a funo relativa a identificao das necessidades de mercado, bem

como colocao dos produtos e servios junto ao consumidor.

Produo: a funo relativa a transformao da matria-prima em produtos e

servios a serem colocados no mercado.

reas funcionais meio

Funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao
de recursos.
Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais:
9.1 rea funcional: Administrao Financeira

Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao,

oramentao e gesto de recursos financeiros, envolvendo tambm os registros
contbeis das operaes realizadas na empresa.

Administrao de materiais: a funa relativa a suprimento de materiais,

servios e equipamentos, normatizao, armazenamento,e movimentao de
materiais e equipamentos na empresa.

Administrao de recursos humanos: a funo relativaao atendimento de

recursos humanos da empresa, planejamento e gesto de recurso, de seus
desenvolvimentos, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de servios: funo relativa ao transporte de pessoas,

administrao de escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa,
servios jurdicos, segurana etc.

18

Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao

desenvolvimento o sistema de informaes.

Figura 6. reas funcionais bsicas de uma empresa.

A figura demonstra as reas funcionais bsicas de uma empresa, que devem ser
analisadas quanto as suas existncias e interaes. Cada rea funcional formada por
um conjunto de funes, em cada uma existem grupos de atividades especificas e interrelacionadas.
9.2 rea funcional: Administrao de Marketing
Funo produto:
Desenvolvimento dos produtos atuais;
Lanamento de novos produtos;
Estudo de mercados;
Forma de apresentao dos produtos; e
Embalagem.

19

Funo distribuio:
Expedio;
Venda direta;
Venda por atacado; e
Venda por atacado.

Funo promoo:
Material promocional;
Promoo;
Publicidade;
Propaganda; e
Amostra grtis.

Funo preos:
Estudo e anlises; e

Estrutura de preos, descontos e prazos.

Figura 7. Atividades da rea funcional de marketing

20

9.3 rea funcional: Administrao da Produo

Funo fabricao:
Processo produtivo;
Programao; e
Controle.

Funo qualidade:
Programao; e
Controle.

Funo manuteno:
Preventiva; e
Corretiva.

Figura 8. Atividades da rea funcional de produo.

21

9.4 rea funcional: Administrao Financeira

Funo planejamento de recursos financeiros:

Oramentos;
Programao das necessidades de recursos financeiros;
Projees financeiras; e
Anlise de mercados de capitais.

Funo captao de recursos financeiros:

Ttulos;
Emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); e
Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao
de contas aos orgos financiadores, amortizao, correo e encargos
financeiros dos contratos).

Funo gesto de recursos disponveis:

Contabilidade patrimonial Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de
vencimentos, borders, reajustes de preo);
Recebimento (controle de recebimentos, registros);
Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias,
conciliaes);
Fluxo de caixa;
Acompanhamento do oramento financeiro.

Funo seguros:
Anlise do mercado securitrio;
Contratao de aplices; e
Liquidao de sinistros.

Contbil:
Contabilidade

patrimonial

(anlise,

registro

patrimonial,

correo

monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo);

22

 Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); e

Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contrato de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas).

Figura 9. Atividades da rea funcional de administrao financeira.

9.5 rea funcional: Administrao de Materiais

Planejamento de materiais e equipamentos:

Programao das necessidades de materiais e equipamentos;
Anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de
segurana etc);
Normatizao e padronizao; e
23

 Oramento de compras.

Aquisies:
Seleo e cadastramento de fornecedores(contratos, coleta de dados
sobre fornecedores, avaliao e etc);
Compra de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,
acompanhamento de entrega);
Contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos

Inspeo

recebimento

(verificao

de

qualidade,

quantidade,

especificao etc);
Movimentao de materiais (transporte);
Alienao de materiais e equipamentos;
Controle de estoque (localizao fsica, controle de entradas, requisies,
quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem e etc); e
Distribuio e armazenagem de equipamentos (entrega ao requisitante ou
a outros almoxarifados).

24

Figura 10. Atividades da rea funcional de administrao de materiais.

9.6 rea funcional: Administrao de Recursos Humanos

Planejamento:
Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde,
quantos );
Anlise de mercado de trabalho;
Pesquisa de recursos humanos; e
Oramento de pessoal.

Suprimentos do quadro:
25

 Cadastramento de candidatos a emprego;

Recrutamento;
Seleo (exames psicotcnicos, mdicos, testes de conhecimento
profissional);
Registro e cadastramento; e
Contratao de mo-de-obra de terceiros.

Gesto de recursos humanos:

Movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao
de vagas, admisses, demisses);
Cargos e salrios;
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivos, controle de
produtividade);
Acompanhamento e oramento de pessoal; e
Relaes com sindicatos.

Desenvolvimento de recursos humanos:

Avaliao de desempenho;
Acompanhamento de pessoal; e
Treinamento.

Pagamentos e recolhimentos:
Folha de pagamento;
Encargos sociais;
Recises de contrato de trabalho; e
Auxlios.

Benefcios:
Assistncia mdica;
Emprstimos e financiamentos;
Lazer; e
Assistncia social.
26

Obrigaes sociais
Medicina do trabalho;
Segurana do trabalho;
Aes trabalhistas; e
Relatrios fiscais.

27

Figura 11. Atividades da rea funcional de Administrao de recursos humanos.

9.7 rea funcional: Administrao de Servios

Transporte:
Planejamento de frotas de veculos (incluindo a normatizao do uso
dos transportes da empresa); e
Administrao

da

frota

de

veculos

(controles,

alienaes,

programaes do uso, relatrios sobre acidentes etc).

28

Servios de apoio
Manuteno, conservaes e reforma dos locais, instalaes civis,
eltricas e hidrulicas;
Administrao de mveis e equipamentos de escritrio (normatizao,
padronizao, controle fsico, oramento , inventrio);
Planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
Servios de zeladoria, limpeza e copa;
Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio
e classificao, servios de malote);
Administrao

dos

arquivos

(normatizao,

padronizao,e

organizaode arquivos);
Servios de grfica;
Relaes pblicas;
Servios jurdicos; e
Informaes tcnicas e acervos bibliogrficos.

Patrimnio imobilirio:
Cadastro do patrimnio imobilirio;
Alienao

locao

modificaes,construes

do

patrimnio
de

imobilirio

edificaes,

(reformas,

documentao,

regularizao); e
Administrao do patrimnio imobilirio.

29

Figura 12. Atividades da rea funcional de administrao de servios.

9.8 rea funcional: Gesto Empresarial

Planejamento e controle empresarial:

Planejamento (estratgico, ttico e operacional);
Acompanhamento das atividades da empresa; e
Auditoria.

Sistema de informaes:
Planejamento do sistema de informaes;
30

 Desenvolvimento e manuteno do sistema de informaes; e

Processamento de dados.

Figura 13. Atividades da rea funcional de gesto empresarial

31

X - ESTRUTURAO DOS RELTORIOS GERENCIAIS

Para estruturao dos relatrios gerenciais, o analista de sistemas, organizao
e mtodos pode considerar alguns aspectos bsicos:

Nmeros
Os nmeros devem apresentar a situao atual e tambm pode mostrar:
O perodo anterior;
O mesmo perodo no ano (exerccio) anterior; e
Situao desejada.

Os nmeros devem apresentar uma situao de relatividade,principalmente

percentual.

Grficos
Os grficos tm a finalidade de facilitar o entendimento do assunto por meio de
melhor visualizao.
Devem apresentar os nveis de tomada de deciso mediante a indicao das
situaes mxima, mdia ou mnima.

Comentrios
As pessoas podem ter, algumas vezes, diferentes interpretaes dos relatrios
gerenciais, o que pode gerar problemas no processo decisrio. Portanto, so vlidos os
comentrios sobre o contedo apresentado no relatrio.

Decises e aes
Deve ser o ponto mais importante do relatrio gerencial.
A explicitao das decises e das aes tomadas em relao a determinado
assunto fora o executivo a tornar claro seu procedimento.
Outro aspecto a ser considerado o das decises e das aes alternativas que o
executivo poder adotar no desenvolvimento dos trabalhos.
Recursos

32

Fica evidente a necessidade de explicitar os recursos de que as decises e as

aes vo necessitar.

Resultados
O executivo est em constante busca de otimizao dos resultados. Portanto
deve explicitar os resultados que pretende alcanar por meio das decises e das aes
tomadas com base nas informaes apresentadas por meio de nmeros e grficos.

Planos

Relatrio gerencial (modelo geral)

rea:
Assunto:
Nmeros
Grficos
Comentrios
Decises/ Aes

Recursos

data

Resultados

Figura 14. Relatrio gerencial (modelo geral).

33

XI TECNOLOGIAS DE APOIO

Podemos citar os seguintes:

Leitura tica = Tecnologia e sistemas de leitura automtica, normalmente.
Efetuada por meio do conceito de cdigo de barras.
Scannerizao = Tecnologia para copiar documentos, com palavras, nmeros
ou imagens, transformando os em entradas de dados para os sistemas de
informao.
Coletores Eletrnicos de Dados = Tecnologia de Sistemas de coleta de dados
de diversas origens, tipo carto de ponto de trabalho automtico, sistemas de controle
de pessoal (crach eletrnico), etc.
Edi Troca Eletrnica de Dados = Tecnologias e sistemas de transmisso e
retransmisso de informao. Ferramentas importantes para o processo de venda das
empresas, bem como de identificao de produtos e pessoas.
Multimdia = Incorporao de som e imagem (vdeo, televiso) aos sistemas de
informao. Ferramentas importantes para o processo de venda das empresas, bem
como de identificao de produtos e pessoas.
Telecomunicaes e Satlites = Incorporao de sistemas e tecnologias para
comunicao entre empresas e dentro da empresa, tais como palestras e conferncias
eletrnicas, reunies distncia, via rdio, circuito de televiso, sistemas de segurana
etc.

34

XII APLICATIVOS GENERICOS

Workflow = Sistema de Gerenciamento e distribuio de informaes de forma

eletrnica de um processo, dentro de uma organizao.
Data Warehousing = um sistema complementar de banco de informaes,
organizado para permitir que todas as empresas realizem a busca e coleta de dados
oriundos de diversas bases e sistemas operacionais. um armazm organizado de
informaes de todos os sistemas acessvel de forma pretensamente inteligvel para
qualquer usurio dentro da empresa.
Internet =

Rede mundial de computadores que se comunicam entre si,

utilizando uma linguagem comum.

Browser = Software que permite e facilita a pesquisa e capacitao de
informaes dentro de um sistema ou rede de computadores. utilizado para as redes
de Internet e Intranet ou mesmo para sistemas ou subsistemas empresariais.
Carto de Crdito = O acoplamento da rede mundial de cartes de crdito,
junto com a Internet, permite a empresa agilizar o processo de pagamento e
recebimento de contas distncia.
Correio Eletrnico = Variaes do tema de comunicao e pesquisa eletrnica
dentro e fora da empresa. Complementos aos sistemas de comunicaes existentes.
E Mail = Servio de troca de mensagens entre dois usurios, por meio de
computador.
Intranet = Disponibilizao de informaes da empresa utilizando o padro
WWW (da Internet).

35

XIII - CARACTERSTICAS BSICAS DO ADMINISTRADOR DO SIG

Normalmente, os SIG que do certo tm uma ajuda de executivos com

caractersticas de empreendedor interno, entre quais podem ser citadas
Elevada dose de energia e fora pessoal;
Elevado grau de autoconfiana;
Compromisso com a estrutura da administrao de projetos e objetivos
de longo prazo;
Enfoque para alcance de resultados previamente estabelecidos,
negociados e aceitos;
Persistncia na soluo de problemas;
Estabelecimentos de objetivos e metas claras, desafiadores e
mensurveis, com prioridades;
Elevada preocupao com o tempo alocado;
Incorporao de riscos moderados;
Capacidade de usar insucessos como experincia que geram
aprendizagem;
Uso adequado de feedback para corrigir e melhorar o desempenho;
Busca de situaes nas quais ficam pessoalmente responsveis pelo
sucesso e fracasso da deciso e da ao;
Orientao para busca de ajuda externa ou interna de especialidades
de que necessitam;
Autocompetio visando superar seu ltimo melhor resultado;
Crena de que o sucesso no apenas uma questo de sorte e de
algumas circunstncias; e
Tolerncia ambigidade e incerteza no processo de tomada de
decises.

36

CONCLUSO
Aps o termino deste trabalho pudemos ter uma noo mais ampla do que
um SIG, que nada mais do que um sistema que processa os dados da empresa,
transformando-os em informaes que servem de apoio s decises gerenciais,
visando facilitar este processo de analise do andamento da empresa; e de como aplicalo dentro da empresa.
Atualmente, no mundo globalizado em que vivemos saber conduzir e
interpretar corretamente as informaes e da forma mais rpida e eficaz possvel
extremamente fundamental para o bom andamento dos negcios. Com tantas
empresas disputando um espao neste novo mercado, uma empresa que tenha uma
boa equipe administrativa deve saber conduzir esta nova situao, sabendo conquistar
seus clientes, e para isso necessrio Ter uma empresa bem organizada que possa
corresponder a todas as expectativas do cliente. Exemplo: o cliente sempre busca
qualidade e rapidez no atendimento, assim, se sua empresa no tiver um sistema que
mostre exatamente qual o seu estoque para que possa informar ao seu cliente se voc
tem o produto procurado e qual ser o prazo de entrega, este cliente certamente
procurara outro fornecedor mais atualizado.
exatamente a que entra a necessidade de ter um SIG em sua empresa, pois
ele alem de melhorar sua relao com o cliente e de lhe mostrar mais detalhadamente
como anda cada rea de sua empresa, ainda uma importante ferramenta que auxilia
nas tomadas de decises empresariais.
Portanto, o SIG um instrumento indispensvel para qualquer empresa, seja
de pequeno ou de grande porte, pois ele se ajusta as necessidades especificas de cada
empresa. Mas, para que este sistema funcione corretamente necessria a
colaborao de todos os usurios deste sistema, desde as reas operacionais at as
administrativas, que devem interagir entre si para o melhor resultado do processo.
Um bom administrador deve saber interpretar corretamente essas informaes
fornecidas pelo sistema, baseando-se nelas para tomar decises importantes, visando
sempre a melhoria da empresa, tanto nas relaes internas (entre os setores da
empresa), quanto nas relaes externas (com seus clientes e fornecedores).

37

BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA, D. P. Rebouas. Organizao, Sistemas e Mtodos: Uma Abordagem Gerencial;

Ed. Atlas - So Paulo-2005

38