AGILE SUPPLY

CHAINS
La nueva estrategia empresaria para ser
competitivo
tasc

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Dr. Martin Christopher

Es Profesor de Marketing y Logstica en
Cranfield School of Management. Su trabajo
en el campo de logstica y Supply Chain
Management ha ganado reconocimiento
internacional. Tiene numerosos trabajos
publicados y sus libros ms recientes son:
Logistics and Supply Chain Management y
Marketing Logistics.
En Cranfield, Martin Christopher dirige el
Centro para la Logstica y el Supply Chain
Management, el ms grande en su tipo en
Europa. Sus investigaciones juegan un rol
clave en el trabajo del Centro y contribuye a
su posicionamiento internacional
El Dr. Christopher es co-fundador del
International Journal of Logistics
Management y es un colaborador regular en
conferencias y workshops en todo el mundo.

tasc

Page 3

La Cadena de
Suministro gil
Profesor Emrito Martin Christopher
Cranfield School of Management
Cranfield University
Cranfield, Bedford, MK43 0AL
Reino Unido

Tel.: 44 (0)1234 751122

Fax.: 44 (0)1234 721225
E-mail: m.g.christopher@cranfield.ac.uk
Web: www.martin-christopher.info

La cadena de suministro gil

Temario

Mercados mucho ms voltiles & menos

predecibles
gil vs. Lean
La clave radica en la compresin del tiempo
La ruta hacia la agilidad

Sube a todas las montaas

Reinhold Messner, el alpinista italiano, es uno de los grandes hroes
deportivos de Europa. Su ascenso a la fama no es tan alto como las
cimas de los 14 picos de las montaas ms altas de Europa a las que
lleg. El principal logro de Messner es haber presentado una forma de
escalamiento totalmente novedosa el acercamiento alpino directo- que
comprende el uso de escaso equipamiento y la prescindencia del apoyo
de oxgeno para trepar a la cima.
La estrategia convencional del alpinismo se basa en la utilizacin de
mucho apoyo, incluido el oxgeno extra, considerado esencial para
escalar alturas superiores a los 8.000 metros. Escaladores como Sir
Edmund Hillary y Chris Bonington confiaron en cientos de guas que
transportaban alimentos, oxgeno y otros suministros; una expedicin
de estadounidenses organizada para escalar el Everest en 1963 incluy
900 cargadores que treparon la montaa con 300 toneladas de equipo.
Messner sostiene que en el contexto de esta estrategia el hombre ms
lento es el que marca el paso. Su objetivo es la velocidad de ejecucin.
Aunque lo asisten guas al pie de la montaa, Messner suele realizar el
asalto final solo, o con un nico acompaante, en un solo da.
Escal la ladera norte del Everest solo, sin oxgeno; uno de los desafos
de escalamiento ms extremos que se haya intentado hasta ahora
Fuente: Joel A Bleeke

La competencia en mercados turbulentos

Los ciclos de vida de los productos y la tecnologa se
estn acortando
La presin de la competencia conduce a cambios ms
frecuentes en los productos
La mayor variedad y la proliferacin de productos
aumentan el riesgo empresario
El caos en la cadena de suministro se crea a travs de
medidas auto-impuestas
La gestin basada en pronsticos ya no es viable: se
debe anticipar la capacidad, y ejecutar las medidas en
funcin de la demanda real

Los ciclos de vida de los productos se

estn acortando
Las mquinas de escribir mecnicas tuvieron un
ciclo de vida de 30 aos
Las mquinas de escribir electro-mecnicas
tuvieron un ciclo de vida de 10 aos
Las mquinas de escribir electrnicas tuvieron
un ciclo de vida de 4 aos
Las computadoras personales tienen un ciclo de
vida de un ao o menos

Los ciclos de vida ms cortos tornan

crucial la administracin del tiempo
Mercado

Ordenes tardas

Ventas

Stock
Obsoleto
Tiempo
Menos tiempo para obtener ganancias
Mayor riesgo de obsolescencia

Agilidad: una definicin

Es la capacidad de responder con rapidez a
cambios impredecibles en la demanda.
La agilidad no es un concepto que
involucra a una nica empresa; se
extiende de un extremo al otro de la
cadena de suministro.

Definiciones del diccionario

Lean:

sin carne o volumen excedente

gil:

de rpidos movimientos : liviano

Orgenes del pensamiento lean

El pensamiento lean surgi del Sistema de
Produccin de Toyota (SPT) desarrollado a
comienzos de la dcada del 70, cuyo principal
objetivo fue la reduccin o eliminacin del
desperdicio (muda).
Ms tarde se lo asoci con los procesos y
estndares de produccin just-in-time,
centrados en la reduccin de la variedad de
procesos a travs de los mtodos Six Sigma.

El concepto lean funciona

mejor cuando
Se deben gestionar grandes volmenes
La variedad es baja
La variabilidad de la demanda es baja
Los riesgos de la cadena de suministro con
bajos

gil o lean?
Alta

El pensamiento
lean brinda mejores
resultados en
entornos predecibles,
con grandes
volmenes y baja
demanda por la
variedad

AGIL
Variedad/
Variabilidad

Se requiere agilidad
en entornos menos
predecibles, con alta
demanda por la
variedad.

LEAN

Baja
Bajo

Alto
Volumen

Las caractersticas de la oferta y la demanda

determinan la estrategia de la cadena de suministro

Largo Tiempo
de Espera

Planear &
ejecutar
(lean)

Configuracin
demorada
(postergacin)

Caractersticas de
la Oferta

Corto Tiempo Reabastecimiento

Continuo
de Espera

Predecible

Reaccionar &
ejecutar
(gil)

Impredecible

Caractersticas de la
Demanda

La distribucin de Pareto

80%

% de la
Demanda
total

Produccin en
funcin de los
pronsticos
Baja prioridad en el
cronograma de
produccin
nfasis en la
eficiencia
Procurar economas
de escala

Lean

20%

gil

% de productos

Anticipar la capacidad,
ejecutar sobre la base
de la demanda
Producir en funcin
de las rdenes
Alta prioridad en el
cronograma de
produccin
Mantener inventario
en forma genrica

Separando Base de Aumento Repentino

Demanda

Aumento Repentino (gil)

Base (lean)
Tiempo

El inventario estratgico y el punto de desacoplamiento

Proveedor
de Materias
Primas

Fabricantes/
Ensambladores

Material

Empujar

Usuario
Final

Retailer

Material

Material

Tirar

Empujar

Tirar

Im
lo pu
s P lsa
ro do
n
st por
ico
s

Empujar

Tirar

Empujar

Im
p
la uls
De ad
m op
an or
da
Tirar

Empujar

Comprar segn
orden (alta postergacin

de produccin)

Fabricar segn
ordenes
Ensamblar segn
ordenes
Fabricar
segn stock

Tirar

Despachar segn
stock (baja

postergacin de
produccin)

Denota punto de
desacoplamiento en
conservacin de stock

El punto de desacoplamiento
Lean

gil

Pronsticos genricos

Pronsticos basados en
la demanda

Cantidades econmicas
de lotes

Configuracin localizada

Maximizacin de las
capacidades

Maximizacin de la
eficiencia
Inventario
Estratgico

Dos puntos clave de desacoplamiento

Impulso por pronsticos

Impulso por rdenes

Menos incertidumbre debido

al enriquecimiento de datos
no distorsionados

Punto de
desacoplamiento de
materiales

Empujar

Tirar

Ventas de
mercado

Fbrica
Punto de
desacoplamiento de la
informacin

Ensamblador

Stock bienes
terminados

Informacin sobre ventas

de mercado directo
Fuente: Mason-Jones & Towill

Minorista

Estrategias hbridas de gestin de

la cadena de suministro

Alta
Variedad/
Variabilidad
Baja

Configurar
segn rdenes
de compra
Centralizar
inventario

Mantener
inventario
genrico
Separar
demanda base
& aumento
repentino

Reabastecimiento
impulsado por
la demanda
Inventario
local, basado
en EOQ

Producir y
despachar
segn los
pronsticos
Procurar
economas
de escala

Bajo
Volumen

Alto

Cun larga es la red de distribucin logstica?

Tiempo de
Demora
Acumulado

(desde
abastecimiento
hasta Pago)

Stock Materias Primas

Stock sub-ensamblado
Stock Intermedio
Ensamble Productos
Stock Prod. Terminados en CD Central
En Trnsito
Stock en CD Regional
Ciclo Proc. Orden Cliente (Orden-Cobro)

Red de Distribucin Logstica Internacional

Organizacin
Ventas

Proveedores
Componentes
Produccin
?

30

Clientes
5

65

35

55

En
Trnsito
10

Stocks de Materiales Stocks Prod. Almacn

Terminados
& WIP

Mayorista

Tiempo Total Distribucin: 200 Das

Minorista

Brecha en el procesamiento de rdenes

Abastecimiento

Entrega

Produccin

Tiempo Proc. Logstico

Ciclo Proc. Orden Cliente

Satisfaccin Orden

Brecha

Error de pronstico y tiempo de procesamiento

de ordenes

+
Error de
Pronstico

to

Tiempo de Procesamiento

tn

El Crculo Virtuoso de Compresin del Tiempo

Compresin del
Tiempo

Reduccin del
tiempo sin
valor agregado

Mayor
productividad

Menos inventario
en canal de
distribucin

Plazos proc.
ms cortos

Mayor respuesta
de clientes
Menos errores
de pronstico
Ms ventas a
mejores precios

Menos stock
de seguridad
Menos
obsolescencia
Menores
costos

Mejor
rentabilidad

Caminos hacia la compresin del tiempo

Lado de la Oferta
Abastecimiento
estratgico

Internos

Lado de la Demanda

Reduccin del tiempo

sin valor agregado

Planificacin Colaborativa

Produccin & secuencias

sincronizadas

Reduccin de la
complejidad

Co-localizacin

Postergacin

Co-gestin del inventario

Visibilidad de la demanda
real

Gestin de la empresa extendida

La Cadena de Suministro gil

Virtual

Sensible al
Mercado

Cadena de
Suministro
gil

Basada en
la Red de
Distrib.

Alineacin
de Procesos

Fundamentos de la agilidad en un mercado de

ciclos de vida cortos
Info. compartida sobre demanda real
Planificacin colaborativa
Visibilidad de un extremo al otro

Virtual

Respuesta diaria a
ordenes de compra
Identificacin de
tendencias emergentes
Atencin a los
consumidores

Sensible
al
mercado

Cadena
Suministro
gil

Alineacin
de
Procesos

Co-gestin de inventarios
Diseo colaborativo de
produccin
Abastecimiento
sincronizado

Basada en
la Red de
Distrib.
Equiparacin de las capacidades de los socios
Concentracin en competencias principales
Actuacin como administrador de la red de distribucin
Basado en el modelo desarrollado originalmente por Harrison, Christopher & van Hoek (1999)

El diseo de la red de valor de Zara lleva la

moda al mercado . con rapidez
3. Los productos textiles
se obtienen de
proveedores
internacionales

1. Los locales de venta de Zara

estn relacionados
digitalmente con la casa
matriz: los empleados
recolectan y comparten
informacin de los clientes a diario

Socios

Zara

1
Flujos Informacin

4. La casa matriz
de Zara realiza las
actividades que
requieren fuertes
inversiones de
capital

Flujos Productos

Los clientes son

jvenes y
exitosos
profesionales
a la moda

2
6

5. Talleres locales
realizan la costura/
ensamble finales

2. Los diseadores de Zara

crean nuevos estilos sobre la
base de preferencias de
clientes y ltimas tendencias
locales de la moda

6. Un nico centro de
distribucin despacha los
productos a los locales de venta
dos veces por semana

Fuente: Mercer Management Consulting

La transicin hacia la agilidad en la

cadena de suministro

Enfoque tradicional
Mltiples grupos conservan el
stock, sobre la base de
consideraciones de titularidad
legendarias y organizacionales
El reabastecimiento se realiza en
funcin del impulso secuencial
de las transferencias
de un grupo a otro

Enfoque gil
Integracin de Procesos

Integracin Virtual

Integracin de Redes

Unidades discretas
planifican la produccin
La mayor parte del stock consiste
en productos terminados a la
espera de ser vendidos

Sensibilidad de Clientes

Pocos grupos conservan el stock, si es que

se conserva alguno, para su distribucin
directa al cliente final
En todos los grupos el reabastecimiento
se realiza en funcin de datos sobre
ventas reales recopilados en la interfase
de clientes
La produccin se planifica cruzando
lmites funcionales de compradores
a clientes, con cortos tiempos de espera
La mayor parte del stock consiste en
trabajos en proceso de ejecucin
a la espera de instrucciones
sobre concrecin o configuracin
provenientes del cliente final

Mapa de ruta hacia actividades responsivas

Economas
de escala

Lean

Respuesta
Flexible

Produccin
sincronizada

Reduccin de
desperdicios

Produccin

Gestin de la
Capacidad

Gerenciamiento
del inventario
por el vendedor

Estandarizacin/
organizacin
modular

Desacoplamien
to de la cadena
de suministro

Oferta
gil
Gestin de
procesos

Actividades
Responsivas
Agilidad
organizativa

Reduccin del
tiempo de
organizacin

Reduccin del
tiempo sin valor
agregado

Respuesta
Rpida

Impulsadas
por la
demanda

Reingeniera
de procesos
Visibilidad de
la demanda
real

Equipos
Interfuncionales
Programas de
reabastecimiento
permanente

Siete pasos para lograr agilidad

Sustituir inventarios por informacin
Trabajar con mayor inteligencia, no ms (eliminar o reducir
las actividades que no agregan valor)
Asociarse con proveedores para reducir tiempos internos de
procesamiento de rdenes
Procurar reducir la complejidad (no necesariamente la
variedad)
Postergar la configuracin /ensamble final de los productos
Gestionar los procesos, no solo las funciones
Utilizar las mediciones sobre desempeo en forma
apropiada, por ej., tiempo de procesamiento de rdenes de
un extremo al otro del canal de distribucin

Gestin Estratgica
de los Tiempos
de Espera

Gestin estratgica de tiempos de espera

Temario
El crtico impacto del tiempo
Reduccin del tiempo sin valor agregado
Mapeo de la cadena de suministro
Substituyendo inventario por informacin

La agilidad tiene la clave

Si los aos 1980 se centraron en la
calidad y los 90 en la reingeniera, la
primera dcada del siglo XXI se
centrar en la velocidad

Bill Gates, 1999

Business @ the Speed of Thought

El concepto de velocidad
Velocidad

Distancia
-----------Tiempo

Para aumentar la velocidad es necesario

comprimir el tiempo

El pensamiento del da

La prdida de tiempo difiere de una

prdida material en que aquella no tiene
solucin.

Henry Ford, 1926

Tiempo con valor agregado vs. tiempo

sin valor agregado
Una actividad de valor es la que crea un
beneficio que el cliente est dispuesto a pagar.

Una actividad sin valor agregado es aquella

cuya eliminacin no reduce los atributos que el
cliente advierte en el producto (por ejemplo,
rendimiento, funcin, calidad, valor percibido).

Definicin de actividad con valor agregado

Una actividad agrega valor si el cliente se
interesa por ella.

Una actividad agrega valor si cambia fsicamente

el tem en cuestin.

Una actividad agrega valor si crea tiempo y

espacio tiles.

Anlisis de la cadena de suministro

Logstica
de Ingresos

Gestin
Materiales

Produccin
Ensamble

Depsito

Qu actividades agregan valor?

Qu actividades agregan costos?

Transporte

Qu actividades agregan valor y cules

agregan costos?
Producto
Terminado
Produccin
VALOR
AGREGADO

Tiempo,
Lugar &
Forma
tiles

En
Trnsito

Stock
Ciclo
Regional Orden
Cliente

Stock Materias
Primas

COSTO AGREGADO
Costos de Produccin, Depsito y Transporte y Costo del Tiempo en dinero

Eficiencia de la produccin logstica

=

Tiempo con valor agregado

-------------------------Tiempo de espera total

La tpica medicin de la eficiencia de la

produccin es inferior al 10%
En algunas empresas este porcentaje baja al
2% - 5%

Los procesos crean inventario y demoras

<<<<<<<< Cadena de Procesos

Tiempo de
Transmisin
espera
de Ordenes
Produccin

WIP

Inventario
Productos
Terminados

Nuevas
Ordenes
Depsito

Procesamiento
de Ordenes

En Trnsito

Inventario
en Depsito

Cadena de Suministro>>>>>>>>

Procesamiento de rdenes en Ahlstrom

A. Antiguo Diseo
Secretaria Documentacin
Ventas Nacionales
Ventas
1
6

8 10

Ventas
Exportacin 7

V
Re ent
pu as
es
to
s

Depto
Finanzas

Despacho
Ingeniera de
Aplicacin

2
Ingreso Orden

Invest. & Des.

B. Nuevo Diseo

Depto.
Finanzas
Orden

Celda
Para
Ventas
Medio y
Lejano
Oriente

5 1

Celda para
ventas
nacionales

Celda para ventas Europa

& USA

Control
Produccin
Ingeniera de
Aplicacin

% de Costo Total agregado por Procesos Logsticos

30%
20%
10%

11

13

15

Packaging
17

19

21

Seleccin Centro Distrib.

40%

Conversin
Secundaria

50%

Ingreso Materiales

Tiempo Espera Proveedor

60%

Conversin Primaria

70%

Despacho

80%

23

25

27

29

31

33

35

Despacho a cliente

Distribuidor

Valor agregado a travs del tiempo

37

Semanas en la Cadena de Suministro

6.2% del tiempo con valor agregado a lo largo de 40

semanas en la cadena de suministro
Buffering contra proceso comercial y variabilidad en cada
etapa - ningn buffer es irrazonable

39

Cadena de suministro para fundas de asientos

de automviles

Proveedor Hilo

Fabricante Tela
Fabricante Asiento
Planta Ensamble
Automvil
10

20

30

40

50

60

Tiempo Flujo Fsico (das)

Inventario, queues, repeticin de tareas, etc.
Tiempo con valor agregado

70

Tiempo a lo largo de la cadena

Tiempo Horizontal
El tiempo horizontal es el TIEMPO DE LOS PROCESOS, es decir, el
que insume el movimiento, la produccin, el abastecimiento, el
procesamiento de rdenes, etc. Es una mezcla de tiempo con y
sin valor agregado
Tiempo Vertical
El tiempo vertical es el TIEMPO OCIOSO, es decir, el tiempo que
insume el inventario de una u otra forma. Es tiempo sin valor
agregado.

Mapeo de la cadena de suministro

Tiempo
Vertical
(Inventario)

Materias Prod. SemiProd. Inventario Stock

Primas Terminados Terminados Regional Local
Tiempo Horizontal
(Tiempo de Procesos)
TIEMPO HORIZONTAL + TIEMPO VERTICAL = VOLUMEN TRAYECTO CADENA

Ejemplo de mapeo de la cadena de suministro

(20)

Duracin 60 Das

Volumen 175 Das

(20)

(15)

(15)

(10)
(5)

Mercado
Commodities

Hilado (15)

(10)

(10)Corte
componentes(5)
(5)
Tejido10)

Teido &
Acabado (7)

(5)
(2)
Costura (18)

Buffer tareas
Depsito corte
Fibra
Stock Gris Tela
Materias
Depsito
Tienda prod.
terminada
Primas
Productos
terminados hilo
Tienda hilo
Terminados
Hilado

Proveedor Tela

Fabricante Ropa Interior

Usuario
Final

Punto de
Venta
Centro
Distribucin
Minorista

Mapeo de la Cadena de Suministro:

el efecto de la variedad
Duracin - 36 das Volumen - 121 das

Algodn Crudo
(10)

nico
Stock
Hilo
(10)

Stock Gris
(12)

(30) Depsito
Central
Productos
Terminados
Stock
Consignaciones
Europeas
(14)

Stock teido
(5)
Hilo
(3)
Terminado Depsitos
Reino
(1)
(1)
(1)
Mercado
Fabricantes
(15)
(2) (4) (1) (4)
(5)
(1) Unido
Commodities
Textiles
(3)
Preparacin Trnsito TrenzadoTintura Acabado
Europeos
& Hilado

El embudo de la variedad
Materias Primas
(15)
Hilo Trenzado
(38)

Stock Gris
(74)

Stock Teido
(6,000)
Hilo Terminado
(15,000)

La variedad a travs del tiempo

Grfico de Variedad a lo largo de la Cadena de Suministro
25
20

Cantidad
15
de
Variantes 10
5
0

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39

Semanas en la Cadena de Suministro

El perodo ms prolongado corresponde al mximo
nivel de variedad
Se dispone de la mayor flexibilidad cuando el
producto es genrico

Tradicional interaccin en la cadena

de suministro

Inventarios
Punto de Venta

Inventario
Prod. Terminados Uno o dos Niveles de
Proveedor
Inventarios Distribuidos

PLANIFICACION
PLANTA

Accin secuencial hacia atrs

Fuerte filtro de la demanda real por el inventario
Significativa actividad de formacin de partidas
Considerable ruido en los patrones de la demanda
Dependencia de pronsticos

El inventario oculta la demanda

Nivel del
Inventario

Punto de
Nueva Orden

Centro
Distribucin
Nacional

Punto de
Nueva Orden

Centro
Distribucin
Regional

Punto de
Nueva Orden

Stockist

Cliente

Las cadenas de suministro de mayor extensin

ponen en riesgo a los proveedores

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

-100%
Empresa A
100%

Empresa E

Capacidad
Requerida *
1

* Forrester - Industrial Dynamics

-40%
3

Tiempo

Cliente

Dinmica de la cadena de suministro: el

efecto Forrester

Empresa A

Empresa B

Empresa C
Empresa C
180%

Capacidad
requerida

100%
40%

Empresa A
Empresa B

Fuente: Adaptado de Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961

Causas de desigual demanda a nivel de planta

DC1

Demanda
1 1 1 1 1 1 1
Independiente

DC2

DC3

DC4

5 5 5 5 5 5 5

3 3 3 3 3 3 3

11 11 11 11 11 11 11

Ordenes
Colocadas (A) 5

15

10

25

15

15

10

10

RDC 1

25

25

25

RDC 2

Demanda
Combinada

20

15

5 15

35

25 10 25

35

Ordenes
Colocadas (B)

25

25

25

50

50

50

PLANTA

Ordenes
Recibidas

75

50 25

75

(A) Polticas de reabastecimiento de lotes en mltiplos de 5 (cantidad superior a un pack)

(B) Polticas de reabastecimiento de lotes en mltiplos de 25 (pallet/camin)

El efecto aceleracin
Dire
cci
n
A m de amp
edid
l
a qu ificacin
e la
form de orde
Las fluctuaciones
ne
a de
la ol s y cre
de rdenes aqu
cien
a se
aumentan tpicamente Las fluctuaciones
t
m
u
eve e incert
a (+/-) 40%
de rdenes aqu
id
haci
a ar umbre
aumentan tpicamente Las fluctuaciones
r i ba
a (+/-) 20%
de rdenes aqu

(Ergo la distorsin
aqu = 222 = 8
veces mayor que la
variacin del
mercado)

Fabricante
Tela

Fabricante
Prenda de
Vestir

Flujo de rdenes hacia arriba

Flujo de materiales hacia abajo

Minorista

Consumidores

Fabricante
Hilo

aumentan tpicamente
Las fluctuaciones
a (+/-) 10%
de rdenes aqu
son tpicamente de
(+/-) 5%

El iceberg de la informacin

Ciclo
Tiempo
Orden

Uso / Demanda Real

El equilibrio de la planificacin

I
P

Clave
D : Demanda
P : Plan
I : Inventario
C : Capacidad

Creacin de un crculo virtuoso a travs

de una respuesta rpida
Ms ganancias
para
los minoristas

Menos devoluciones:
ms espacio en
estanteras

Ms negocios
para proveedores

Menos inventario
para
los minoristas

Posible precio
premium

Menos stocks
agotados

Mayores ingresos
por ventas

RESPUESTA
RAPIDA

Mejor utilizacin de la
capacidad de produccin y
logstica

Mayor atractivo
para
consumidores

Ms ganancias
para
proveedores

Menores
Costos

Mas inversin en
Construccin de Marca

AGILE SUPPLY
CHAINS
La nueva estrategia empresaria para ser
competitivo
tasc

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