Melhoria do On Time Delivery na EFACEC AMT

Melhoria do On Time Delivery na
EFACEC AMT
Srgio Manuel Gomes da Silva
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Engenheiro Hermenegildo Pereira

Orientador na EFACEC AMT: Engenheiro Tiago Seabra
Faculdade de Engenharia da Uni ve rs idade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2011-02-07
Melhoria do On Time Delivery
Aos meus Pais e

a todos os outros que influenciaram positivamente a minha formao.
ii
Resumo
O presente relatrio o culminar de um projecto desenvolvido com o objectivo de actuar

especificamente sobre um indicador, o On Time Delivery (OTD), da EFACEC AMT.
No contexto actual, de alta concorrncia em todos e mais variados sectores empresariais, a
exigncia por parte dos clientes cada vez mais alta, sendo exigido s organizaes uma
constante melhoria a vrios nveis, sendo um deles as datas de entrega, existindo cada vez
menos espao para longos prazos de entrega e atrasos.
Para melhorar a performance do On Time Delivery na EFACEC AMT comeou-se por
examinar encomendas que foram entregues com atraso para se identificar as causas que
provocam os atrasos. Depois de se encontrarem as principais causas que influenciavam o
indicador procedeu-se a uma avaliao minuciosa de cada uma delas e props-se solues
que, eliminavam ou reduziam o seu efeito.
As principais causas identificadas foram: excessivo lead time do processo Processar
Encomenda, carga mal distribuda no tempo e sensibilidade s rupturas de materiais.
Para a resoluo do excessivo lead time do processo Processar Encomenda foram propostas
alteraes ao processo e a criao de um novo menu no sistema informtico para uma gesto
mais eficaz e integrada do processo. Para o problema da carga mal distribuda no tempo foi
repensado o sistema de previso, planeamento e controlo tendo sido propostas alteraes ao
mtodo utilizado data. No caso da sensibilidade s rupturas de materiais a soluo
encontrada foi a criao de stock de produto semi-acabado na linha que mais contribui com
atrasos para o OTD e consequente reorganizao produtiva.
Com as solues acima descritas espera-se que alm de um melhor planeamento, e por isso
menos derrapagens temporais nos projectos, se consiga reduzir o lead time de resposta aos
clientes com a reduo do lead time do processamento de encomendas e com a criao de
stocks de produto semi-acabado.
Para alm das solues apresentadas anteriormente foram ainda propostas alteraes forma
como se mede o indicador com o objectivo de ser feita uma medio mais rigorosa e que
envolva mais os colaboradores que nele tm influncia.
A realizao deste projecto permitiu a aplicao de muitos temas abordados ao longo do curso
tendo sido por isso uma grande mais-valia na minha formao.
iii
Improvement of the On Time Delivery
Abstract
The present report is the climax of a project developed in order to act specifically on an
indicator, the On Time Delivery (OTD), of EFACEC ATM.
In the current context, of high competition in all and most varied business sectors, the
demand from customers is increasingly high, being required to the organizations a steady
improvement on various levels, being one the delivery dates on which there is less room for
long delivery times and delays.
To improve the performance of On Time Delivery on EFACEC AMT, we started to look for
orders that were delivered late in order to find the causes of delays in orders. Then, after
finding the main causes that were influencing the indicator, was conducted a thorough
evaluation of each of the causes and proposed solutions that eliminated or reduced the effect
of the causes localized.
The main causes that were found were related to excessive lead time of order processing, load
unevenly distributed in time and sensitivity to disruption of materials.
To solve the excessive lead time from order processing has been proposed a reengineering
process and the creation of a new menu in the computer system for more effective
management of the process. For the problems of load unevenly distributed in time, the
forecasting system, as well as the planning and control systems, have been reworked and have
been proposed a system different from those used to date. In the case of the sensitivity to the
disruption of the material solution found was the creation of stock of semi-finished product in
line that contributes most to the delays on OTD and the consequent productive reorganization.
With the solutions described above is expected that in addition to better planning, and
therefore less time overruns in projects, we would be able to reduce the lead time to respond
to customers with the reduction of the lead time order processing and with the creation of
stocks.
The expected improvement with the proposed solutions will improve the performance of the
indicator in question, the OTD.
In addition to the previously mentioned solutions was further proposed changes to the way the
indicator is measured in order to have a more accurate measurement and in order to involve
more employees who have influence on them.
The completion of this project enabled the implementation of many topics discussed
throughout the course.
iv
Agradecimentos
Ao orientador de estgio na EFACEC AMT, Engenheiro Tiago Seabra, por todo o apoio,
orientao e ateno ao longo do projecto.
Ao orientador da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Engenheiro
Hermenegildo Pereira, pela disponibilidade e orientao no decorrer do projecto.
A todos os colaboradores da EFACEC AMT que foram imensamente prestveis, em especial
aos meus colegas de clula de trabalho, Cludia Guimares, Joo Pedro Pinto e Carlos
Azevedo.
ndice de Contedos
1 Introduo........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da EFACEC .............................................................................................................. 1
1.2 O Projecto Melhoria do On Time Delivery na EFACEC AMT .......................................................... 3
1.3 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ........................................................... 3
2 Reviso Bibliogrfica........................................................................................................................... 4
2.1 Organizao da Produo ............................................................................................................... 4
2.1.1 Layout da Produo ........................................................................................................................ 4
2.1.2 Modelos Produtivos......................................................................................................................... 5
2.2 Stocks ............................................................................................................................................ 6
2.2.1 Dimensionamento e Gesto de Stocks ............................................................................................ 6
2.2.2 Vantagens e Desvantagens ............................................................................................................. 6
2.2.3 Quantidade Econmica de Encomenda (QEE) ................................................................................. 7
2.2.4 Classificao dos Artigos em Stock ................................................................................................. 7
2.2.5 Indicadores de Desempenho da Gesto dos Stocks......................................................................... 9
2.2.6 Sistemas de Controlo de Stocks .................................................................................................... 10
2.3 Planeamento e Controlo de Produo............................................................................................ 11
2.3.1 PPC Production Planning and Control......................................................................................... 11
2.3.2 MRP (Material Requirements Planning) ......................................................................................... 13
3 Contextualizao .............................................................................................................................. 15
3.1 Processo Produtivo da EFACEC AMT ........................................................................................... 15
3.1.1 Classificao dos Artigos .............................................................................................................. 15
3.1.2 Planeamento MRP e AMT Pro ....................................................................................................... 16
3.1.3 Bloqueios Financeiros ................................................................................................................... 17
3.2 Processo Satisfazer Pedido de Cliente .......................................................................................... 18
3.2.1 Actividade Elaborar Proposta ........................................................................................................ 19
3.2.2 Actividade Processar Encomenda ................................................................................................. 19
3.2.3 Produo ...................................................................................................................................... 20
3.3 Caracterizao do Ambiente Produtivo .......................................................................................... 21
3.3.1 Secundria ................................................................................................................................... 21
Normafix 24 e 36................................................................................................................................... 21
Fluofix................................................................................................................................................... 21
3.3.2 Primria (Extraveis)...................................................................................................................... 21
3.3.3 Postos de Transformao.............................................................................................................. 22
3.4 O OTD na EFACEC AMT .............................................................................................................. 22
3.5 Identificao das Oportunidades de Melhoria ................................................................................. 25
4 Solues Propostas .......................................................................................................................... 28

4.1 Processo Processar Encomenda ................................................................................................... 28
4.2 Planeamento de Encomendas ....................................................................................................... 33
4.2.1 Estado Actual do Planeamento de Encomendas ............................................................................ 33
4.2.2 Soluo de Planeamento .............................................................................................................. 36
4.2.3 Aplicao da Soluo s Linhas .................................................................................................... 38
4.2.4 Consequncias na Previso e Controlo de Encomendas ................................................................ 39
4.3 Stocks .......................................................................................................................................... 41
4.3.1 Escolha dos Artigos e Dimensionamento do Stock ......................................................................... 41
4.3.2 Indicadores de Desempenho ......................................................................................................... 44
vi
4.4 Melhorias no Indicador .................................................................................................................. 45
5 Concluses e Trabalhos Futuro......................................................................................................... 47

Referncias ........................................................................................................................................... 48
ANEXO A:
Produtos de Alta Tenso da EFACEC AMT ..................................................................... 49
ANEXO B:
Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT .................................................................. 52
ANEXO C:
Organograma da Comisso Directiva EFACEC AMT de Portugal..................................... 54
ANEXO D:
Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT .................................................................. 55
ANEXO E:
Mtodos de Abastecimento de Materiais .......................................................................... 56
ANEXO F:
Anlise ABC entre as linhas de produto e o nmero das linhas de ordem de venda ......... 58
ANEXO G:
Diagrama de Gantt do Processo de Fabricao de um Posto de Transformao.............. 60
ANEXO H:
Informao sobre a durao das actividades dos processos Processar Encomenda F1 e
F2 das ordens de venda analisadas .................................................................................................. 61
ANEXO I:
Propostas para o processo Elaborar Proposta e para o processo Processar Encomenda. 62
ANEXO J:
Previso do Perfil das Vendas para 2011 ......................................................................... 64
vii
ndice de Figuras
Figura 1 - Grfico representativo do clculo da QEE .............................................................. 7

Figura 2 - Grfico "Dentes de Serra" .................................................................................... 10
Figura 3 - Classificao do PPC por nveis ........................................................................... 11
Figura 4 - Abordagens de um PPC ....................................................................................... 12
Figura 5 - Modelo Global do Processo Satisfazer Pedido de Cliente ..................................... 18
Figura 6 - Subprocesso da actividade Elaborar Proposta ....................................................... 19
Figura 7 - Subprocesso da actividade Processar Encomenda ................................................. 20
Figura 8 - Caminho Crtico do Processo de Produo de um Posto de Transformao .......... 25
Figura 9 - Informao utilizada para a anlise do atrasos. Incio da actividade ( esquerda),
Fim da actividade (ao centro), Lead time esperado ( direita) ............................................... 26
Figura 10 - Durao das actividades do processo Processar Encomenda ............................... 28
Figura 11 - Ilustrao do menu "Em Curso" do sistema iWork ............................................. 30
Figura 12 - Ilustrao do novo menu proposto para o sistema iWork .................................... 32
Figura 13 - AMT Charge ...................................................................................................... 34
Figura 14 - Origens dos Tempos No Previstos .................................................................... 37
Figura 15 - Distribuio dos Tempos No Previstos por Linha de Produto ........................... 38
Figura 16 - Stock de Partes Comuns ..................................................................................... 42
viii
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Linhas de produto medidas no OTD .................................................................... 22

Tabela 2 - Resumo do OTD de 2009 por ms ....................................................................... 23
Tabela 3 - Resumo do OTD de 2010 por ms ....................................................................... 24
Tabela 4 - Resumo do OTD de 2009 por linha de produto .................................................... 24
Tabela 5 - Resumo do OTD de 2010 por linha de produto .................................................... 25
Tabela 6 - Previses mensais das celas IS, CIS e SBM SD para o ano de 2011 ..................... 43
Tabela 7 - Procura mdia e procura mxima da procura normal e procura elevada das celas IS,
CIS e SBM SD..................................................................................................................... 43
Tabela 8 - Informaes do clculo do ponto de encomenda .................................................. 44
Tabela 9 - Parmetros de gesto dos stocks .......................................................................... 44
ix
1
1.1
Introduo
Apresentao da EFACEC
O Grupo
A Efacec teve a sua gnese na sociedade Empresa Fabril de
Mquinas Electricas, S.A.R.L., fundada em 1948. O objectivo dessa
sociedade, que tinha como principais accioniastas a ElectroModerna, os ACEC e a CUF, era o exerccio da indstria, comrcio,
instalaes e reparao de material eltrico e mecnico e de todas as
actividades correlativas. apartir de de 1962 que o grupo ganha a
denominao actual de EFACEC.
A Efacec conta neste momento com cerca de 4800 colaboradores e
um volume de encomendas que j ultrapassou os 1000 milhes de euros, o que a torna o
maior Grupo Elctrico Nacional de capitais portugueses. A empresa, neste momento, actua
nos segmentos da Energia, Transportes, Telecomunicaes, Industria e Edificios, Servioes e
Manuteno, Logistica e Ambiente.
Neste momento a EFACEC detida em partes iguais pelos grupos: Grupo Jos de Mello e
Txtil Manuel Gonalves.
A Efacec aposta fortemente na internacionalizao e neste momento est presente, atravs de
sucursais, escritrios e unidades fabris, em mais de 65 pases.
A aposta da Efacec no mercado Internacional, bem como um forte investimento
na Inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulao com as tecnologias
de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente no mercado,
posicionando-a na linha da frente da indstria portuguesa e nos mercados internacionais.
Estes factores so base para o crescimento e desenvolvimento sustentados do Grupo Efacec.
EFACEC Energia
A Efacec Energia a empresa do Grupo Efacec que actua nas reas de Transmisso e
Distribuio de Energia estando vocacionada para o desenvolvimento, fabrico,
comercializao e manuteno de equipamentos nas reas j referidas. A EFACEC Energia
agrega vrias unidades de negcio sendo uma delas a efacec AMT Aparelhagem de Alta e
Mdia Tenso.
EFACEC AMT - Unidade de Negcio de Aparelhagem de Alta e Mdia Tenso

A unidade de negcio de aparelhagem est inserida na EFACEC Energia, j apresentada
anteriormente, e tem j mais de 50 anos de experincia no desenvolvimento, produo e
comercializao de equipamentos para os sistemas elctricos de energia.
A EFACEC AMT desenvolve a sua actividade baseada num sistema de Gesto da Qualidade
em conformidade com as normas ISSO 9001, 14001 e OHSAS 18001.
Em termos comercial, a EFACEC AMT, disponibiliza produtos e servios relacionados com
Aparelhagem de Alta Tenso e Aparelhagem de Mdia Tenso, como podemos ver no
ANEXO A e ANEXO B, respectivamente. Na Aparelhagem de Mdia Tenso a EFACEC
AMT oferece solues de equipamentos auxiliares MT para a produo e transporte de
energia e subestaes MT/MT, substaes MT/LV e gesto e automao de redes MT para a
distribuio de energia. Estes so, na maior parte das vezes, aplicados na Industria com as
mais variados das aplicaes industriais desde as linhas de produo, s indstrias de processo
ou indstria pesada, em infra-estruturas (Aeroportos, instalaes porturias, ferrovirias,
tneis, etc) e em Edifcios (Hotis, armazns, escritrios, hospitais, urbanizaes, etc). Na
Aparelhagem de Alta Tenso a oferta relaciona-se com a produo de seccionadores de Alta
Tenso (at 420kV) e respectivos rgo de manobra, produo de disjuntores em SF6,
desenvolvimento e projecto de solues dedicadas e prestao de servios ao cliente
relacionados com Disjuntores e Seccionadores de alta tenso.
Como podemos verificar a EFACEC AMT possui uma grande variedade de produtos. Esses
produtos permitem ainda um elevado grau de adaptao s necessidades dos clientes. Isso
apenas possvel, obviamente, pela lgica de produo baseada na produo por encomenda,
sendo isso uma importante vantagem competitiva da empresa.
Como se pode ver no ANEXO C a EFACEC AMT est dividida em 6 grandes
reas/departamentos: Planeamento e Controlo de Gesto, Engenharia, Comercial e Marketing,
IDI & QAS (IDI - Investigao, desenvolvimento e inovao, QAS - Qualidade Ambiente e
Segurana), Operaes industriais e Operaes internacionais.
Existe tambm uma diviso relativamente aos produtos explcita no organograma da empresa
ficando ento os produtos divididos da seguinte forma: Distribuio Primria, Dsitribuio
Secundria, Aparelhagem e GIS, Instalaes & PTs.
O estgio foi desenvolvido no departamento de Engenharia Industrial, que est inserido na
rea de Operaes Industriais, como se pode ver no ANEXO D, no entanto, pela natureza do
objectivo do projecto, existiu uma constante interaco com todos os departamentos da
empresa.
A empresa utiliza o ERP (Enterprise Resource Planning) BaaN como ferramenta de
integrao de dados e processos. A empresa possui ainda uma srie de sistema de informao
paralelos, desenvolvidos internamente, que interagem com o BaaN. Esses sistemas
permitem optimizar a utilizao do sistema base, o BaaN, fazendo com que o sistema se torne
mais user friendly e em alguns casos que as tarefas se tornem mais rpidas. Existe ainda um
sistema informtico, o ProCom, que o configurador de produtos utilizado pela empresa,
tambm de desenvolvimento interno, e que permite ao utilizador configurar os produtos com
o auxlio de uma base de conhecimento.
1.2
O Projecto Melhoria do On Time Delivery na EFACEC AMT
O On Time Delivery o indicador utilizado pela EFACEC AMT para medir a qualidade de
servio prestado aos clientes e por isso um objectivo constante a sua melhoria. O objectivo
do projecto encontrar as diferentes causas que afectam o indicador e propor solues que
faam com que se elimine essas causas aumentando a qualidade de servio prestado.
No ano 2009 o OTD foi de 85% tendo sido traada a meta para o ano de 2010 de 87%. As
solues propostas, que surgem em consequncia deste projecto, devero ser capazes, depois
de implementadas, de introduzir melhorias suficientes para que esse objectivo seja cumprido e
assim conseguir-se melhoria da satisfao dos cliente ao nvel da entrega atempada das
encomendas.
tambm objectivo ter uma noo, o mais clara possvel, de quais as propostas com mais
impacto na melhoria do servio ao cliente para que se optimize a utilizao dos recursos. Com
base no objectivo de optimizao de recursos, isto , obter as melhorias desejadas com o
mnimo de recursos tornou-se claro que se deveria fazer uma anlise para se perceber o estado
actual do OTD em cada linha de produto identificando as que mais contribuem para a
quantidade total dos atrasos, bem como o comportamento tpico do OTD ao longo do ano.
Para se localizar as causas dos atrasos nas encomendas, que leva a uma insatisfao por parte
dos clientes, seria necessrio analisar um grupo de encomendas entregues com atraso e
identificar as oportunidades de melhoria sendo depois criadas solues possveis a nvel dos
processos e dos sistemas para que se melhore o OTD.
1.3
Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio
O presente relatrio constitudo por 5 captulos. No primeiro captulo apresenta-se o grupo

EFACEC e a Unidade de Negcio de Aparelhagem de Alta e Mdia Tenso, unidade em que
foi desenvolvido o projecto. tambm feita uma breve apresentao e explicao do projecto.
No segundo captulo apresentado o estado de arte sobre alguns temas que serviram de base
para o desenvolvimento do projecto.
O terceiro captulo consiste numa contextualizao do problema iniciando-se com
informaes bsicas mas indispensveis compreenso do que em seguida falado. Em
seguida descrito o processo produtivo na empresa para de seguida se descrever o ambiente
produtivo das linhas de produo. No final deste captulo apresentado o estado actual do
OTD na EFACEC AMT para que em seguida se descreva a anlise realizada para se localizar
as oportunidades de melhoria.
No quarto captulo aprofunda-se cada uma das oportunidades de melhoria localizadas no
terceiro captulo e apresentam-se as solues propostas que tm como objectivo eliminar ou
suavizar os problemas encontrados para que se melhore o OTD.
No quinto e ltimo captulo apresentam-se as concluses do projecto e referem-se possveis
projectos futuros.
Reviso Bibliogrfica
Nesta seco so apresentados conceitos que serviram de auxlio ao desenvolvimento do

projecto e que so naturezas variadas como Organizao da Produo, Stocks e Planeamento
e Controlo da Produo.
2.1
Organizao da Produo
Em seguida apresentam-se algumas classificaes que se podem fazer mediante a forma como
a produo est organizada a nvel de layout e a nvel dos modelos produtivos.
2.1.1
Layout da Produo
Existem trs grandes classificaes possveis para o formato do layout de produo:

Workcenter, Assembly Line e Project Layout. Surgindo depois uma quarta classificao,
Manufacturing Cell, que uma verso hbrida do layout Assembly Line e Workcenter.
(Jacobs, et al., 2009)
Project Layout No Project Layout o produto que est a ser fabricado est fixo na fbrica e
as mquinas e outros recursos deslocam-se ao local onde se encontra o produto para que se
realizem as operaes necessrias.
Workcenter O Workcenter, tambm conhecido como Job Shop ou Functional Layout
consiste no agrupamento de equipamentos similares ou de funes similares. O produto que
est a ser fabricado viaja de agrupamento em agrupamento mediante a sua sequncia de
fabrico.
Manufacturing Cells Neste layout existe uma rea (clula) onde os produtos de
caractersticas similares so produzidos. As clulas so desenhadas para que se realize uma
combinao especfica de processos que esto na origem da produo dos produtos que esto
afectos a essa clula.
Assembly Line O layout Assembly Line est associado produo em srie. O produto
desloca-se ao longo dos centros ou postos de trabalho onde so feitas as operaes estando os
centros de trabalho organizados em coerncia com a sequncia de montagem dos produtos. O
caso mais conhecido deste tipo de organizao a linha de montagem automvel usada por
Henry Ford.
2.1.2
Modelos Produtivos
Outra das maneiras de classificar a organizao da produo classificar mediante o modelo

usado, isto , Make-to-Stock ou Make-to-Order. Existem ainda outras classificaes possveis,
como por exemplo, o Assembly-to-Order e o Engennering-to-Order que surgem da
combinao das duas grandes classificaes Make-to-Stock e Make-to-Order ou de alteraes
aos modelos iniciais.
Make-to-Stock (MTS) O modelo MTS baseia-se em previses de procura, organizando o
plano de produo em funo dessas previses, surgem portanto stocks de produto acabado
aguardando a concretizao das encomendas que foram previstas. Este sistema tem o
inconveniente da formao de stocks de produtos acabados e consequentemente custos
inerentes existncia desses stock, no entanto tem a vantagem de ter disponvel para entrega
imediata o produto que o cliente pretende, embora esse facto impea a existncia da
personalizao dos produtos. Aplica-se a produo de produtos standard.
Make-to-Order (MTO) O modelo MTO apenas despoleta necessidades de produo quando
existe efectivamente a procura, isto leva a que no exista stock de produto final (ou pelo
menos este reduzido) e consequentemente que no existam custos inerentes existncia de
stocks mas tem a desvantagem de no ter os produtos para entrega imediata levando a um
lead time de entrega superior ao modelo MTS. Permite a personalizao dos produtos, fazendo
com que os produtos possam responder a necessidades especficas dos clientes.
Assembly-to-Order (ATO) - uma combinao dos modelos Make-to-Stock e Make-to-Order
e consiste em aplicar-se o modelo Make-to-Stock at uma parte do processo antes da obteno
produto final para que posteriormente se aplique o modelo Make-to-Order permitindo a
personalizao do produto mediante as especificaes dos produtos finais podendo o stock
alimentar vrios produtos diferentes. Com este modelo personaliza-se o produto ao mesmo
tempo que se reduz o lead time de entrega.
Engeneering-to-Order (ETO) - uma extenso do modelo Make-to-Order em que existe
desenvolvimento a nvel da engenharia do produto para satisfazer as especificaes dos
clientes existindo assim um elevado nvel de personalizao.
2.2
Stocks
O termo stock um termo de origem anglo-saxnica que significa quantidade acumulada de

algo para uso futuro. inegvel que os stocks tm um papel positivo na regulao do
processo de produo, na medida em que permitem dessincronizar a procura de um produto
da sua produo. (Courtois, et al., 2003)
2.2.1
Dimensionamento e Gesto de Stocks
O dimensionamento de stocks est intrinsecamente ligado a quatro grandes questes que

devem ser respondidas para que existam bases racionais constituio de stock: Que artigos
devem ser mantidos em stock?, Que quantidades encomendar?,Quando colocar as
ordens?, Como controlar os stocks?. O dimensionamento de stocks vive de um trade-off
custo/benefcio que deve ser optimizado, porque se existir elevados nveis de stock os custos
sero mais altos mas o nvel de servio tambm ser melhor, se o nvel de stock for baixo o
nvel de servio tambm ser mais baixo mas os custos associados tambm sero mais baixos.
A gesto de stocks tem por objectivo manter num patamar aceitvel o nvel de servio para o
qual o stock considerado existe (Courtois, et al., 2003). Um stock deve por isso, ser capaz de
dar resposta s encomendas que lhe so solicitadas mantendo o nvel de servio para o qual
foi desenhado.
2.2.2
Vantagens e Desvantagens
Como j foi aqui afirmado os stocks esto e estaro sempre associados a dos conceitos que
so o nvel de servio, que esse stock presta, e os custos, em manter esse nvel de servio. As
potenciais vantagens dos stocks so bastantes: permite cumprir os requisitos do servio ao
cliente, consegue assegurar consumo regular mesmo sendo o seu abastecimento irregular,
ajudar a combater a procura sazonal ou procura inesperada, ajuda a amortecer falhas como
folhas no abastecimento, etc. No entanto existem contrapartidas, que neste caso so os custos.
Os custos associados aos stocks podem dividir-se em trs grupos: custos de
aprovisionamento, custos associados existncia de stocks e custos associados ruptura dos
stocks.
Os custos de aprovisionamento referem-se ao custo do prprio produto, que tem de ser pago
ao fornecedor, e ao custo de processamento das encomendas.
Os custos associados existncia dos stocks tambm conhecidos como custos de posse do
stock podem ser divididos, segundo Zermati (Zermati, 1990), em duas categorias bem
distintas que so os encargos financeiros e as despesas de armazm. Os encargos financeiros
referem-se aos custos de capital enquanto as despesas de armazm a rubricas como a
armazenagem, seguros, perdas por deteriorao entre outras.
Os custos associados ruptura do stock so despesas de, num dado momento, existir procura
e no existir stock para satisfazer essa procura. Quando esta situao acontece existem vrios
cenrios que se podem verificar que comportam custos, como a perda de um cliente, a
6
degradao da imagem, custos de horas extra ou encomendas especiais para satisfazer mais
rapidamente a procura no satisfeita, etc.
2.2.3
Quantidade Econmica de Encomenda (QEE)
com base nos custos descritos anteriormente que definida a quantidade econmica de
encomenda. Este conceito utilizado por alguns sistemas de controlo de stocks como
poderemos ver mais frente. A quantidade econmica de encomenda (QEE) dada pela
quantidade do lote de artigos que minimize a soma das despesas de processamento de
encomendas e de posse (Figura 1). No caso de existirem descontos de quantidade tambm se
dever ter em conta esse facto no clculo da quantidade econmica de encomenda.
Figura 1 - Grfico representativo do clculo da QEE
2.2.4
Classificao dos Artigos em Stock
Como veremos em seguida existem vrias formas de classificar os artigos em stock. Aqui
sero apresentadas trs categorizaes possveis do stock: do ponto de vista da utilidade, do
ponto de vista do estado de transformao do produto e anlise ABC.
Categorizao do stock do ponto de vista da sua utilidade (Gonalves, 2000):
Stocks sazonais - os stocks sazonais so utilizados com o objectivo de combater variaes de
procura ao longo do tempo. Poder ser economicamente vantajoso acumular stocks quando a
procura reduzida para posteriormente utilizar quando existir um pico de procura e com isto
reduzir os custos com horas extras, subcontratao, etc.
Stocks de segurana - os stocks de segurana visam combater a incerteza da procura inerente
sua previso. A qualquer mtodo de previso usado para prever a procura de um
determinado artigo est sempre associado erros de previso e por isso stock de segurana
serve para minimizar os custos associados aos erros de previso.
Stock de lote de fabrico - este tipo de stock existe em sistemas produtivos que utilizem lotes
de fabrico. Os lotes de fabrico so utilizados essencialmente por duas razes: economias de
escala e imposies tecnolgicas.
7
Em curso de fabrico - tambm designados por stock de processo referem-se aos materiais que
esto em fabrico e em transporte entre centros de trabalho.
Outros stocks - existem ainda outros motivas para a existncia de stocks, como por exemplo a
separao de estdios de processo de fabrico. Com a realizao de stocks para cada processo
de fabrico os processos ficam com independncia, at certo ponto, dos processos precedentes
fazendo com que no sejam afectados por problemas nos outros. Uma outra razo para a
realizao de stocks a antecipao do aumento de preo de um determinado artigo.
Segundo Zermati (Zermati, 1990) um stock uma proviso de produtos destinados ao
consumo passando depois a explicar o que se entende por produtos. Encaixando esta
explicao na sua definio, o autor, est a tambm a definir uma forma de classificar os
stocks numa ptica de estado de transformao do produto. Vejamos a sua classificao:
Mercadorias - produtos comprados para serem revendidos sem alterao;
Matrias-primas - produtos que servem de base ao fabrico; encontram-se nos produtos
fabricados;
Matrias consumveis - produtos que concorrem directa ou indirectamente para o fabrico;
podem, como as cavilhas, encontrar-se nos produtos fabricados, ou no se encontrar neles,
como sucede com o leo de corte;
Produtos acabados - produtos fabricados, prontos a vender;
Embalagens;
Resduos - provm do fabrico (aparas de madeira, de ao) ou do aproveitamento de
demolies (ferro velho, chumbo velho);
Anlise ABC (Anlise de Pareto)
O princpio da classificao ABC ou curva 80-20 atribuda a Vilfredo Parretto, um

renascentista italiano do sculo XIX que, em sua primeira obra, Cours d'conomie Politique
(1896-1897), formulou sua polmica lei da distribuio de renda e, por meio de uma frmula
matemtica, demonstrou que a distribuio de renda e riqueza na sociedade no aleatria e
segue padro invarivel no curso da evoluo histrica das sociedades, a Lei de Pareto. A Lei
de Pareto baseia-se na observao de que a uma pequena parcela da populao, 20%, que
concentrava a maior parte da riqueza, 80%.
Esse princpio foi, desde ento, alastrado a muitas outras reas, como a industrial e a
comercial. Passando ento a curva ABC a ser uma forma de classificao de informao que
permite perceber quais os itens de maior importncia ou impacto.
Este conceito amplamente utilizado na classificao de stocks e pode ser usado com vrias
bases, isto , pode-se por exemplo diferenciar os artigos em funo do seu valor de venda, em
funo dos seus custos, em funo das quantidades consumidas, etc. As percentagens que
definem se um artigo tem classificao A, B ou C no so estanques, podem variar de autor
para autor e tambm de situao para situao. A ttulo de exemplo, Pierre Zermati (Zermati,
1990), sugere a diviso artigos A -10%/75%,artigos B - 25%/20% e artigos C - 65%/5% para
consumos anuais.
2.2.5
Indicadores de Desempenho da Gesto dos Stocks
Todos os sistemas de stock necessitam de ser avaliados, isto , medidos, pois o que no se
mede no se melhora. E os stocks devido ao seu peso na organizao podem e devem ser alvo
de um forte acompanhamento para que sejam, ou se tornem, os mais eficientes possveis. Por
isso em seguida so apresentados e descritos alguns indicadores que se podem aplicar gesto
dos stocks.
Os indicadores de desempenho da gesto de stocks podem-se medir a vrios nveis: Nvel de
Stock, Nvel de Rupturas, Investimento, Performance, etc. No entanto os mais referidos na
literatura so os indicadores de nvel de stock e nvel de rupturas.
Jos Fernando Gonalves (Gonalves, 2000) apresenta a taxa de rotao e a taxa de cobertura
para indicadores de nvel de stock.
A taxa de rotao indica o nmero de vezes que o stock foi renovado ao longo de um perodo
de tempo, por exemplo um ano, e calcula-se dividindo o consumo pelo stock mdio como
podemos ver na seguinte expresso.
A taxa de cobertura dada pelo inverso da taxa de rotao e indica o tempo mdio que o stock
consegue responder procura sem que se faa nova encomenda de reposio do stock.
Para o nvel de rupturas referida a taxa de ruptura e o nvel de servio como indicadores.
No descorando os restantes os indicadores de nvel de servio de grande relevncia porque
mede o principal objectivo dos stocks. Citando Ronald H. Ballou (Ballou, 1999)O principal
objectivo da gesto do inventrio assegurar que o produto est disponvel no tempo e
quantidade desejada.
O nvel de servio pode ser medido de vrias formas como podemos ver pelas duas
expresses que se seguem.
2.2.6
Sistemas de Controlo de Stocks
Sistema de reviso contnua e sistema de reviso peridica so os dois tipos fundamentais de

sistemas de controlo de stocks.
O sistema de reviso contnua verifica continuamente a quantidade disponvel do artigo
enquanto a reviso peridica faz a verificao periodicamente. Entenda-se por quantidade
disponvel a quantidade existente em stock mais a quantidade que j foi encomendada ao
fornecedor mas ainda no foi recebida menos a quantidade que falta entregar ao cliente (seja
ele interno ou externo).
Existem diversos sistemas que tm por base um destes dois sistemas. Os sistemas
referenciados por Jos Fernando Gonalves (Gonalves, 2000) como os mais utilizados so:
Ponto de Encomenda, Quantidade a Encomendar (s,Q) - este sistema tem por base a reviso
contnua e por isso faz a verificao da quantidade disponvel do artigo continuamente.
Quando essa quantidade for igual ou inferior ao valor definido como ponto de encomenda, s,
feita uma encomenda de quantidade Q.
Ponto de Encomenda, Nvel de Enchimento (s,S) - este sistema tambm utiliza o sistema de
reviso contnua e sempre que a quantidade for igual ou inferior quantidade definida como
ponto de encomenda, s, feita uma encomenda para repor o stock at ao valor do Nvel de
Enchimento, S. Este sistema tambm conhecido como sistema Min-Max.
Ponto de Reviso, Nvel de Enchimento (R,S) - este sistema tem por base a reviso peridica
com um perodo de reviso, R. Isto , de R em R feita uma encomenda de quantidade igual
diferena entre a quantidade disponvel e o Nvel de Enchimento, S. Como facilmente se pode
compreender a quantidade da encomenda pode variar de encomenda para encomenda em
virtude das variaes da procura, por exemplo.
Sistema (R,s,S) - este sistema tambm se baseia em revises peridicas verificando a
quantidade disponvel e se a quantidade disponvel for igual ou inferior a s feita uma
encomenda, que tal como o sistema (R,S), tem quantidade igual diferena entre a quantidade
disponvel e S.
Relacionado com os sistemas de reviso est, tipicamente o grfico que representa a evoluo
dos stocks ao longo do tempo apelidado de grfico em dentes de serra e que podemos
observa-lo na Figura 2.
Grfico "Dentes de Serra"

Stock Nominal
15
10
Stock
5
0
0
Tempo
Figura 2 - Grfico "Dentes de Serra"

10
2.3
Planeamento e Controlo de Produo
O sistema de planeamento e controlo da produo (Production Planning and Control PPC)

determinante nas organizaes e tem impacto directo no desempenho de uma empresa.
2.3.1
PPC Production Planning and Control
O objectivo do PPC fornecer informao para que se possam tomar decises de forma
inteligente visto que o PPC no toma decises nem gere operaes mas gera informao para
que ess as decises sejam feita da melhor forma e com o mximo de conhecimento e
informao possvel. Pretende-se que com essa informao se consiga gerir eficientemente
mquinas, pessoas, fluxos de materiais, fornecedores e clientes.
Tipicamente as tarefas suportadas pelos PPC so:
- Planeamento dos materiais fazendo com que estejam disponveis no momento certo e no
sitio certo para a produo.
- Planear as actividades de produo
- Planeamento da capacidade e da carga da fbrica de forma a satisfazer a procura
- Rastreio de material, pessoas e ordens
- Capacidade de resposta rpida a anomalias
- Stocks actualizados e reais dos vrios produtos (matria-prima, produto acabado, produto
semi-acabado, etc)
Em seguida apresenta-se uma classificao por nveis do PPC, apresentando, como podemos
ver na Figura 3 quatro nveis. (Vollmann, et al., 1997)
Figura 3 - Classificao do PPC por nveis
11
No nvel um encontra-se o Planeamento da Produo e refere-se ao planeamento da produo

a mdio prazo, geralmente a um ano. Este planeamento tambm conhecido como
planeamento agregado de produo porque no so conhecidas em detalhe as previses de
cada produto. Este plano agrega os produtos utilizado um base como por exemplo toneladas a
produzir. Podemos ver na figura neste nvel se faz planeamento de recursos, obviamente a
nvel macro, como por exemplo de espao ou nmero de colaboradores.
No nvel dois encontra-se o Planeamento Director de Produo (PDP), ou vulgarmente
designado por Master Production Scheduling (MPS). Este plano j no agregado. Isto , j
contm especificamente as quantidades de cada artigo a produzir para determinados prazos de
entrega. De forma integrada surge tambm o planeamento director de capacidades que tem
como objectivo planear as capacidades com base no plano director de produo.
No nvel trs est o planeamento das necessidades de materiais. Este planeamento utiliza o
plano director de produo e programa todas as actividades relacionadas com os materiais e
capacidade. Uma das formas de planeamento das necessidades de materiais conhecida pela
sua traduo em ingls Material Requirements Planning (MRP). Para alm do plano mestre de
produo o MRP utiliza informaes sobre os artigos/produtos (listas de materiais, nmero de
existncias, poltica de gesto das existncias, lead time de entrega, etc).
Por ltimo, no nvel quatro, encontramos o controlo fabril, que o planeamento mais fino da
produo e que pretende programar todo e qualquer pormenor da produo podendo ser feito
quase em tempo real.
Figura 4 - Abordagens de um PPC
Como podemos ver na imagem anterior existem diferentes abordagens que uma empresa pode
ter para se realizar o planeamento e controlo da produo. Estas abordagens dependem da
complexidade, do nmero de componentes e do lead time de produo. Em seguida fala-se de
dos sistemas que so indicados
12
2.3.2
MRP (Material Requirements Planning)
O MRP uma metodologia que programa as necessidades de componentes. Para isso o MRP
utiliza, como j foi dito anteriormente, como input as listas de materiais dos artigos, plano
mestre de produo e informaes sobre os artigos. O MRP actua por isso sobre os artigos de
procura independente materializado o conceito da procura dependente.
Os artigos que geralmente seguem os princpios da procura independente so geralmente os
artigos que tm como cliente o consumidor final e devem ser estimados com o recurso a
modelos previsionais. Diz-se que um artigo est sujeito a procura dependente quando a sua
procura depende da procura de um outro artigo. Por exemplo, uma mesa, pode ser um artigo
de procura independente, caso seja vendida individualmente, j os seus apoios tm uma
procura dependente que neste caso depende do nmero de mesas vendidas. No entanto que
referir que um artigo poder ser um artigo de procura dependente e independente. Utilizando
novamente o exemplo da mesa, para o fabricante de mesas a procura do seu artigo
independente mas para a organizao que vende cozinhas que por sua vez incorporam as
mesas do fabricante a procura da mesa uma procura dependente.
Como j ficou claro anteriormente estes dois tipos de procura devem ter um tratamento
diferenciado que so abordados no princpio de Orlicky que afirma que As necessidades
independentes s podem ser estimas com base em previses. As necessidades dependentes,
pelo contrrio, podem e devem ser calculadas. (Courtois, et al., 2003)
A BOM (Bill of Material) um dos mais importantes documentos na fabricao e serve de
principal base de sustentao da metodologia MRP. A importncia da BOM fcil de
perceber, basta pensar nos departamentos de uma empresa em que a BOM interfere, das
Compras Produo e Logstica. A BOM por isso um forte elemento de integrao devido
sua importncia transversal e a forma como gerida pode ditar o sucesso ou insucesso da
empresa.
CPM / PERT
Estas metodologias so amplamente aplicadas na gesto de projectos para realizar o seu

planeamento e controle dada a facilidade de integrao e correlao adequada das actividades
planeadas.
O mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) teve origem, em 1956,durante
a guerra fria, na Oficina de Projetos Especiais da Marinha dos EUA, quando esta comeou a
estudar ideias sobre como controlar o projecto de desenvolvimento do mssil do submarino
Polaris (primeiro mssil submarino intercontinental).
O mtodo PERT tem em conta a incerteza associada ao tempo de execuo de uma tarefa, ou
seja, existe uma caracterizao probabilstica do factor tempo.
O mtodo CPM (Critical Path Method) foi desenvolvido tambm no final dos anos 50 numa
aco conjunta entre a DuPont e a Regmington Rand Corporation e difere do mtodo PERT
no tratamento do factor tempo considerando o tempo de execuo de uma tarefa como
determinstico.
13
Os dois mtodos utilizam o mesmo conceito de caminho crtico apenas divergindo na maneira
como se trata a tempo de durao das actividades levou a uma fuso da denominao, sendo
assim normal a denominao CPM/PERT.
Just-in-time (Cheng, et al., 1996)
O sistema Just-in-time tem como principal objectivo a criao de vantagens competitivas

sustentveis fazendo parte do caminho para esse objectivo a eliminao de todas as formas de
desperdcio, a melhoria da qualidade do produto e da eficincia da produo. A ferramenta
Kanban em muito contribui para a aplicao prtica deste sistema. No entanto este sistema
tem limitaes como a grande dependncia das ligaes com os restantes players da cadeia de
abastecimento.
As metodologias acima apresentadas no so estanques, quer-se com isto dizer que a sua
combinao pode ser uma realidade e uma forma de optimizao mediante as especificidades
produtivas de cada organizao.
MRP II e ERP
O MRP II (Manufacturing Resource Planning) surge de evolues sucessivas dos sistemas

MRP e torna o sistema mais global visto que este sistema faz uma gesto dos recursos da
produo enquanto o MRP apenas calcula necessidades lquidas. Este sistema integra funes
comerciais e de produo permitindo que haja uma linguagem comum nos processos
produtivos.
O ERP por sua vez surge da evoluo do MRP II e unifica todas as reas da empresa
(Marketing, Finanas, RH, etc) fazendo que exista uma centralizao da informao muito til
ao fornecimento de informao forma correcta e fivel.
APS
A grande diferena do sistema APS para o sistema ERP a integrao de programao linear
e heursticas que so utilizadas para que o sistema atenda s exigncias dos servios
projectadas ao mesmo tempo que minimiza o custo e se mantm dentro das restries de
recursos. (Bowersox, et al., 2002)
O papel de deciso continua a ser realizado pelo homem e no pelo sistema. No entanto o
APS ajudar o homem nas suas decises permitindo modelizar os condicionalismos das
decises.
O APS poder ser utilizado no apenas na internamente mas tambm externamente, isto , na
restante cadeia logstica permitindo uma maior integrao e uma viso de conjunto da cadeia
logstica em tempo real que pode abarcar todas as organizaes envolvidas. (Courtois, et al.,
2003)
14
Contextualizao
3.1
3.1.1
Processo Produtivo da EFACEC AMT
Classificao dos Artigos
Comprado/Fabricado
A palavra artigo serve para classificar qualquer produto que consumido ou vendido pela
organizao e a ele est sempre associado um cdigo denominado de cdigo de artigo. Os
artigos podem ser comprados ou fabricados. Os artigos comprados, como o prprio no indica,
so artigos comprados a parceiros fornecedores. Os artigos fabricados podem ser fabricados
interna ou externamente quando um artigo fabricado externamente atravs de parceiros
fornecedores subcontratados geralmente a EFACEC AMT compra os materiais necessrios
sua fabricao abastecendo o parceiro responsvel pela fabricao. Esta aco realizada
quando existem vantagens econmicas que se reflectem directamente no preo do produto. A
vantagem econmica que conseguida na compra dos materiais surge do superior poder
negocial da EFACEC AMT face aos seus parceiros fornecedores de material fabricado.
Standard/Personalizado
Os artigos tambm podem ser classificados como standard ou personalizados, quer eles sejam
comprados ou fabricados. Um artigo standard um artigo que tem aplicabilidade em vrios
produtos, por isso realiza-se stock desses artigos tendo por base os conceitos de ponto de
encomenda, stock de segurana e quantidade econmica. Por sua vez os artigos
personalizados so artigos que so comprados ou fabricados para serem incorporados num
projecto especfico, projecto esse que deu origem necessidade de compra ou produo
desses artigos com caractersticas especiais. Pela sua utilizao espordica e s vezes nica,
consequncia da sua especificidade, no feito stock destes artigos.
Fantasma/No Fantasma
Outra classificao possvel para os artigos fantasma ou no fantasma. Os artigos fantasma
so artigos que, embora presentes na BOM dos artigos fabricados, no so criadas
necessidades desse artigo em especfico mas sim dos seus filhos caso estes sejam no
fantasma. Quando um artigo no fantasma criada uma necessidade desse artigo, e nesse
caso se o artigo for comprado sugerida uma ordem de compra ou uma ordem de fabrico no
caso de ser fabricado. Como podemos verificar pela explicao esta classificao muito
importante para o funcionamento do MRP e pode causas bastantes problemas se os artigos
no tiverem bem classificados. Esta classificao aplica-se independentemente de os artigos
serem comprados ou fabricados, standard ou personalizados.
15
Planeamento Manual/Planeamento Automtico

Um artigo pode ainda ser de planeamento manual ou planeamento automtico. Quando um
artigo de planeamento automtico significa que quando criada uma necessidade o sistema
sugere automaticamente uma ordem de compra ou ordem de fabrico mediante o artigo seja
comprado ou fabricado, respectivamente. J no caso de artigos de planeamento manual,
quando criada uma necessidade no sugerida nenhuma ordem de compra nem ordem de
fabrico pelo sistema. Para os artigos de planeamento manual feita uma gesto manual.
Todos estes conceitos acima referidos e explicados so informaes necessrias ao

funcionamento do MRP, para que ele faa as suas sugestes. Por isso uma boa parametrizao
dos artigos importantssima para que seja feita uma boa gesto dos artigos e das suas
necessidades de compra e fabrico.
Gamas Operatrias
Existem dois tipos de Gamas Operatrias as Gamas operatrias MONTAG e as Gamas
operatrias 0, as gamas operatrias MONTAG representam o tempo de montar/incorporar
um componente numa estrutura enquanto as Gamas Operatrias 0 representam o tempo de
produzir o componente em si. Todos os artigos fabricados no fantasma tm obrigatoriamente
de possuir gama operatria para que todas as ordens de produo possuam os respectivos
tempos previstos necessrios sua execuo.
Celas Embaladas e Partes Comuns
Existem dois conceitos que sero importantes explicar visto a sua relevncia na organizao
do processo produtivo da EFACEC AMT. Refiro-me aos conceitos de cela embalada e parte
comum. Uma cela embalada uma soluo previamente construda com as caractersticas
mais pedidas pelos clientes e seria objectivo constituir stock destes artigos para que fosse
possvel dar uma resposta rpida s solicitaes dos clientes que pretendessem um produto
com aquelas caractersticas. Uma cela embalada tem uma estrutura de materiais apenas com
dois nveis, isto , abaixo do artigo que codifica a cela embalada existem uma lista de
materiais sem organizao. As partes comuns so produtos semi-acabados. Estes artigos
mereceram relevncia porque constituem a base dos artigos personalizados sendo possvel
deles configurar inmeras solues. Eles so por isso parte da lista de materiais de um artigo
personalizado.
3.1.2
Planeamento MRP e AMT Pro
O Planeamento de Materiais pode ser realizado de duas formas: MRP e AMT Pro. O MRP o
mtodo que, por defeito, actua no BaaN. O BaaN mediante as ordens de venda nele
registadas, sugere ordens de produo que quando so aceites, por sua vez, do origem a
sugestes de ordens de compra mediante as necessidades de materiais para satisfazer as
ordens de produo. O MRP para determinar as necessidades de determinado projecto utiliza
as listas de materiais previamente concebidas e comea por analisar a lista de materiais do
projecto. Dessa lista de materiais o MRP identifica os que so comprados e os que so
fabricados. Para os artigos comprados, o MRP consulta o nmero de existncia em stock e
determina se so ou no suficientes para as necessidades que foram despoletadas, caso no
sejam suficientes ou caso o stock restante fique abaixo do stock mnimo definido para o artigo
16
o MRP sugere uma ordem de compra com base no lote econmico definido para o artigo em
questo. Este procedimento decorre exactamente da mesma forma caso o artigo seja fabricado
com a pequena diferena de sugerir ordens de fabrico em vez de ordens de compra. Quando
criada uma ordem de fabrico quer pelo artigo ser personalizado quer por clculo de
necessidades lquidas nos artigos standard o MRP faz o mesmo percurso de percorrer a lista
de materiais do artigo a que a ordem se refere com as mesmas regras que foram descritas atrs
at que estejam sugeridas todas as ordens de fabrico e ordens de compra necessrias para
concretizar a encomenda e para repor os stocks se for caso disso. O planeamento temporal das
ordens de fabrico realizado com bases nas gamas operatrias, e as ordens de compra com
base no lead time de entrega dos artigos. Quando se configura uma ordem de fabrico pode-se
utilizar duas modalidades: planeamento futuro ou planeamento retroactivo. Com o
planeamento futuro dito quando se deve iniciar a produo da ordem de fabrico e o sistema
calcula com base nessa indicao. No planeamento retroactivo indicada a data que se deseja
que a ordem de fabrico esteja terminada.
O mtodo de planeamento atravs do AMT Pro as ordens de produo so criadas pelo
prprio operador no momento em que ir iniciar a produo. Tendo em conta que no existe
um planeamento prvio da ordem de produo tambm no existe um reserva de material
previamente. Por isso os artigos que so lanados atravs do AMT Pro tm de cumprir um
conjunto de regras: os materiais necessrios tm de ser kanban e no caso de serem Kanban do
tipo Ulises devem ter parmetros de stock que permitam o seu reaprovisionamento no
armazm sem roturas.
3.1.3
Bloqueios Financeiros
Os bloqueios so feitos sobre as ordens de venda e existem dois motivos para que ocorra o
bloqueio financeiro: limite de crdito excedido e factura(s) vencida(s) relativas ao cliente.
Esses bloqueios so aplicados entrada da encomenda e sua sada, caso o motivo de
bloqueio no tenha sido resolvido. Isto quer dizer que uma encomenda fica bloqueada logo
depois de ser criada, quando o cliente se encaixa numa das duas situaes referidas atrs. Esse
bloqueio faz com que o MRP no tenha em conta essa encomenda e por isso no proponha
OFs nem OCs. Quando uma encomenda j est em produo e fica bloqueada tem como
consequncia no poder ser expedida enquanto o motivo do bloqueio no for resolvido e
consequentemente a encomenda desbloqueada. Na grande maioria das vezes, quando uma
encomenda vem do departamento Comercial para a G.E. significa que h grandes
probabilidades de resoluo do motivo do bloqueio e por isso possvel prescindir do
bloqueio entrada em caso de solicitao ao departamento financeiro. Isto acontece para que
o no exista atraso na produo e se cumpra o prazo estabelecido com o cliente. No caso de a
encomenda j estar pronta para expedir e o motivo do bloqueio persistir a encomenda no
expedida at que se resolva a questo.
17
3.2
Processo Satisfazer Pedido de Cliente
Nesta seco explicar-se- o processo Satisfazer Pedido de Cliente visto que a medio do
OTD mede os atrasos que ocorrem nesse processo. Este processo complexo e tem vrios
intervenientes. Para melhor se perceber este processo apresenta-se na
5 o modelo global do fluxo do processo em questo e posteriormente apresentam-se os
subprocessos mais importantes das actividades contidas no processo.
Figura 5 - Modelo Global do Processo Satisfazer Pedido de Cliente
18
3.2.1
Actividade Elaborar Proposta
A adjudicao de uma encomenda EFACEC AMT pode acontecer de vrias formas: escolha
de um produto presente no catlogo de produtos, consulta prvia de um cliente com requisitos
especficos e posterior adjudicao ou por vitria de um concurso. Nos dois ltimos casos,
sem dvida os mais frequentes, necessrio elaborar uma proposta de teor tcnico e
comercial para ser avaliada por parte do cliente. Essa actividade est presente no processo
Satisfazer Pedido de Cliente e tem um subprocesso associado que est descrito no modelo de
fluxo (swimlane) da Figura 6.
Figura 6 - Subprocesso da actividade Elaborar Proposta
3.2.2
Actividade Processar Encomenda
Depois de uma encomenda ser adjudicada EFACEC AMT d-se inicio realizao das
actividades necessrias produo da encomenda. Essa actividade de grande relevncia
porque quanto se realiza a definio dos parmetros produtivos da encomenda como datas,
materiais, etc. Pode-se observar o modelo de fluxo da actividade Processar Encomenda na
Figura 7.
19
Figura 7 - Subprocesso da actividade Processar Encomenda

3.2.3
Produo
Depois do planeamento vem a produo e para tal necessrios alimentar os centros de

trabalho com o material necessrios atravs dos vrios tipos de abastecimento de materiais
explicados no ANEXO E. medida que realizada a produo do projecto vo sendo
consumidos os materiais e imputados tempos s ordens de fabrico. Quando termina a
produo necessrio submeter o produto a ensaios especficos que permitem validar certas
caractersticas crticas para o funcionamento do produto. Se o produto for dado como
20
aprovado pela equipa responsvel pelos ensaios ento o equipamento est em condies de ser
embalado e, caso no o seja realizada uma ficha de no conformidade (FNC) que
posteriormente ser analisada pelo departamento de qualidade sendo necessrio obviamente
eliminar as causas que levaram no aprovao.
3.3
Caracterizao do Ambiente Produtivo
Nesta seco explica-se o ambiente produtivo das principais linhas de produo para que
posteriormente se perceba mais facilmente os problemas encontrados e as solues propostas.
3.3.1
Secundria
Normafix 24 e 36
A linha do Normafix 24 funciona numa lgica que combina vrios processos produtivos
dependendo das solicitaes realizadas pelo cliente. Como j foi explicado nesta linha existem
os conceitos de cela embalada e parte comum. Quanto s celas embaladas, embora tenham
sido pensadas para funcionar numa lgica de Make-to-Stock elas esto a funcionar numa
lgica de Make-to-Order, isto , quando existe a procura de celas que possam ser produzidas
como celas embaladas so lanadas ordens de produo e so produzidas as celas embaladas
desde o inicio. As partes comuns so produzidas mediante a entrada de projectos que as
consumam, ou seja, projectos de produtos personalizados. Quer-se com isto dizer que as
partes comuns tambm esto a funcionar numa lgica de Make-to-Order. Existe ainda a
prtica da lgica de Engeneering-to-Order nos casos dos projectos em que necessrio
realizar-se desenvolvimentos a nvel de engenharia especficos para determinado projecto. O
lead time mdio de entrega destas duas linhas de cerca de um ms.
Nesta linha de produto o layout utilizado est muito prximo com Project Layout. Existindo
apenas uma movimentao entre a rea reservada produo das partes comuns para a rea
reservada personalizao das celas.
Fluofix
A linha do Fluofix funciona unicamente com a lgica Make-to-Order e Engeneering-to-Order

mediante as necessidades de personalizao dos produtos, no entanto na esmagadora maioria
no necessrio realizar desenvolvimento da engenharia utilizando-se assim j artigos
previamente concebidos. O lead time de entrega de um projecto de Fluofix de cerca de 1
ms.
Nesta linha de produto o layout utilizado aproxima-se bastante do Assembly Line . Esta
disposio um bocado forada pelo facto de existir um ensaio que no pode ser realizado
por ferramentas mveis e pelo motivo de ser mais estreita a gama de produtos produzida.
3.3.2
Primria (Extraveis)
Nos Extraveis existem muitos mais casos de Engeneering-to-Order do que no resto das
linhas no entanto tambm existem produtos j previamente concebidos que so produzidos
desde o inicio quando realizada uma encomenda. Tipicamente nesta linha os projectos so
21
de nmero reduzido e complexidade elevada o que leva a um longo lead time de entrega na
ordem dos 4 meses.
Em todas as linhas difcil obter um lead time de produo standard para cada cela porque
dentro de cada linha de produto a complexidade das solues podem variar bastantes
mediante as especificaes do cliente.
Na linha de produto dos extraveis, e como j se pode calcular pela descrio realizada at
agora da linha o layout coincide com o tpico layout de Assembley Line.
3.3.3
Postos de Transformao
Nos Postos de Transformao usado o modelo produtivo Make-to-Order devido s grandes

dimenses do produto que dificulta e torna bastante dispendioso a sua armazenagem. Pelo
mesmo motivo o layout utilizado coincide com o Project Layout. O lead time de entrega ao
cliente deste tipo de produto cerca de 7 semanas.
3.4
O OTD na EFACEC AMT
A EFACEC AMT utiliza o OTD (On Time Delivery), que indica a percentagem de
encomendas que so entregues atempadamente aos clientes, como indicador para medir a
qualidade do servio prestado. por isso alvo de uma superviso regular, sendo calculado no
incio de cada ms referente s encomendas entregues no ms anterior e divulgado para os
responsveis dos departamentos intervenientes no processo de produo. O OTD tem um
objectivo anual e global embora seja medido todos os meses e fragmentando pelas linhas de
produto. A fragmentao feita em conformidade com a Tabela 1.
Tabela 1 - Linhas de produto medidas no OTD

Produto
Descrio
H10
Disjuntores SF6 < 72,5 kV
H25
Seccionadores < 72,5 kV
H30
Seccionadores >72,5 <170 kV
H35
Seccionadores >170 < 245 kV
H40
Seccionadores > 245 kV
M10
Aparelhagem Corte SF6
M15
Disjuntores
M25
Instalaes Outros Serv Apar
M30
Interruptores Seccionadores
M35
M40
Quadros Extraveis
M45
Quadros Fixos Fluofix
M50
Quadros Fixos - Normafix 24
M55
22
As unidades medidas so as linhas de ordem de venda. As linhas de ordem de venda so as

subdivises das encomendas e cada linha de ordem de venda corresponde a um projecto que
codificado de forma diferente mediante as linhas de produto a que se refere. considerado
atraso quando a diferena entre a data da guia de remessa e data de entrega acordada com o
cliente superior a 7 dias. No caso de a entrega ser feita gradualmente a data que entra no
clculo a data de entrega da ltima tranche. No ano de 2009 o OTD foi de 85% e o objectivo
para o ano de 2010 foi de 87%. Para melhor perceber as dinmicas do OTD realizou-se uma
anlise no inicio do projecto usando-se os dados referentes ao ano de 2009 e os dados de 2010
recolhidos at data de inicio do projecto. As concluses dessa anlise so os comentrios
apresentados em seguida e foram baseados nas Tabelas 2 e 3.
No ano de 2009 at ao final de Agosto o nmero de linhas de ordem de venda entregues foi de
1548. No ano de 2010 esse nmero aumentou para 1770, um aumento na ordem dos 15%. No
entanto esse maior nmero de linhas de ordem de venda no influenciou o OTD dos oito
primeiros meses de 2009 e 2010, que se situou nos 86% para os dois anos.
Note-se tambm que, em de 2009, cerca 40 % das entregas localizaram-se nos ltimos 4
meses. Talvez em consequncia dessa concentrao de entregas o OTD desse perodo baixou
para os 83%.
Se esta tendncia se mantiver os ltimos 4 meses do ano de 2010 vo ser fundamentais para o
OTD do ano e a sua tendncia ser tambm baixar.
Tabela 2 - Resumo do OTD de 2009 por ms

OTD 2009
Ms
No atraso
Atraso Linhas
OTD
No Atraso (YTD)
Atraso (YTD)
Linhas (YTD)
OTD (YTD)
Janeiro
87
52
139
63%
87
52
139
63%
Fevereiro
129
Maro
202
22
151
85%
216
74
290
74%
29
231
87%
418
103
521
80%
Abril
277
43
320
87%
695
146
841
83%
Maio
250
18
268
93%
945
164
1109
85%
Junho
196
15
211
93%
1141
179
1320
86%
Julho
368
60
428
86%
1509
239
1748
86%
Agosto
39
46
85%
1548
246
1794
86%
Setembro
232
40
272
85%
1780
286
2066
86%
Outubro
252
32
284
89%
2032
318
2350
86%
Novembro
229
67
296
77%
2261
385
2646
85%
Dezembro
287
61
348
82%
2548
446
2994
85%
TOTAL
2548
446
2994
85%
23
Tabela 3 - Resumo do OTD de 2010 por ms

OTD 2010
Ms
No atraso
Atraso Linhas OTD
No Atraso (YTD)
Atraso (YTD)
Linhas (YTD)
OTD (YTD)
Janeiro
177
42
219
81%
177
42
219
81%
Fevereiro
246
44
290
85%
423
86
509
83%
Maro
317
27
344
92%
740
113
853
87%
Abril
Maio
194
18
212
92%
934
131
1065
88%
245
37
282
87%
1179
168
1347
88%
Junho
202
37
239
85%
1381
205
1586
87%
Julho
280
61
341
82%
1661
266
1927
86%
Agosto
109
32
141
77%
1770
298
2068
86%
TOTAL
1770
298
2068
86%
Fez-se tambm uma anlise orientada para o produto e concluiu-se que no ano de 2009 as
linhas com pior OTD foram: Quadros Fixos Normafix 36, Disjuntores, Quadros Extraveis e
Quadros Fixos Normafix 24. J os produtos que mais contriburam para o OTD global com
atrasos foram: Quadros Fixos - Fluofix, Quadros Fixos Normafix 24, Quadros Fixos
Normafix 36 e Postos de Transformao. No ano de 2010 os produtos com pior OTD foram:
Instalaes Outros Serv Apar, Postos de Transformao,Interruptores Seccionadores e
Quadros Fixos Normafix 24.Sendo que os que mais contriburam foram: Quadros Fixos
Normafix 24, Postos de Transformao, Quadros Fixos Fluofix e Instalaes Outros Serv
Apar. Estas concluses foram fundadas nos dados presentes nas Tabelas 4 e 5. As anlises e
as melhorias dever-se-o centrar nas linhas que tm mais peso no OTD para que centre os
recursos em projectos com o maior impacto possvel no OTD. Para melhor perceber o peso de
cada linha de produto no total das linhas de ordem de venda realizou-se uma anlise ABC que
est presente no ANEXO F.
Tabela 4 - Resumo do OTD de 2009 por linha de produto

2009
Produto
No Atraso
Atraso Linhas
OTD
150
16
166
90%
123
129
95%
24
24
100%
78
78
100%
37
39
95%
75
13
88
85%
Disjuntores
65
22
87
75%
31
32
97%
100
18
118
85%
276
48
324
85%
Quadros Extraveis
179
40
219
82%
864
147
1011
85%
437
83
520
84%
109
50
159
69%
2548
446
2994
85%
TOTAL
24
Tabela 5 - Resumo do OTD de 2010 por linha de produto

2010
Produto
Atraso Linhas
OTD
78
83
94%
116
121
96%
14
14
100%
31
35
89%
100%
34
34
100%
Disjuntores
32
37
86%
28
24
52
54%
56
15
71
79%
141
73
214
66%
Quadros Extraveis
73
82
89%
800
52
852
94%
299
81
380
79%

TOTAL
3.5
No Atraso
75
11
86
87%
1784
284
2068
86%
Identificao das Oportunidades de Melhoria
De forma a tomar conhecimento sobre os motivos que levam aos atrasos nas entregas de
encomendas foram analisadas as linhas de ordem de venda referentes linha de produto que
mais atrasos tiveram na ltima medio do OTD, que neste caso referia-se ao ms de Agosto e
linha dos Postos de Transformao que tinha contribudo com 11 entregas atrasadas.
Analisou-se o processo que uma encomenda de Postos de Transformao percorre desde que
d entrada na empresa at que entregue ao cliente. A figura seguinte mostra as actividades
que pertencem ao caminho crtico e que se pode ver com mais detalhe no ANEXO G.
Processamento
da Encomenda
Produo do
QMT
Electrificao
do PT
Expedio
Figura 8 - Caminho Crtico do Processo de Produo de um Posto de Transformao

J no decorrer da anlise ficou claro que se deveria dividir o processo Processar Encomenda.
Foi notrio que esse processo era afectado principalmente por duas causas que ocorriam em
fases distintas do processo e por isso decidiu-se dividir esse processo a que se deu o nome de
Processar de Encomenda F1 e F2. Na Figura 9 esto presentes as actividades crticas que se
utilizaram, bem como os lead times esperados (em dias teis) e as datas que foram utilizadas
para calcular os lead times reais.
25
Processamento da Encomenda F1
Entrada da Encomeda
Criao da OV no BaaN
3 dias
Processamento da Encomenda F2
Criao da OV no BaaN
Configurao da OF
3 dias
Produo do QMT
Configurao da OF
Expedio do QMT
20 dias
Electrificao
Expedio do QMT
PT Pronto
5 dias
Expedio
PT Pronto
Guia de Remessa do PT
5 dias
Figura 9 - Informao utilizada para a anlise do atrasos. Incio da actividade (

esquerda), Fim da actividade (ao centro), Lead time esperado ( direita)
Os lead times esperados foram utilizados para contrapor com os lead times reais das 11 linhas
de ordem de venda localizando-se as actividades que ultrapassaram os lead times esperados
para de seguida se procurar a causa desse acontecimento.
Aps analisar-se as encomendas pelo mtodo atrs relatado concluiu-se o seguinte:
Processo de clculo do OTD - 2 / 11 linhas de ordem de venda continham erro de clculo do
OTD e por isso no deveriam ter sido consideradas como atrasadas. Por esse motivo no se
continuou com a anlise dessas duas linhas.
Processamento de encomendas - Apenas 1 / 9 linhas de ordem de venda cumpriu
simultaneamente os lead times esperados para o processamento de encomendas F1 e F2.
Foram 7 as linhas de ordem de venda que transpuseram o lead time esperado para o processo
Processar Encomenda F1 e 5 no cumpriram o processo Processar Encomenda F2. O motivo
que provoca atraso no processo Processar Encomenda F1 so picos de trabalho e frias de
pessoas-chave do processo que levam a uma sobrecarga de trabalho. J o motivo que causa
os atrasos do processo Processar Encomenda F2 o bloqueio financeiro.
Produo do QMT - 4 / 9 linhas excederam o lead time esperado para a produo do QMT. Os
motivos foram a sobrecarga de trabalho que em certas alturas do ano se abate sobre a fbrica e
os atrasos por parte dos fornecedores na entrega de materiais necessrios produo.
Electrificao - 2 / 9 linhas excederam o lead time esperado para a electrificao do quadro.
As razes encontradas foram o atraso no envio de informao necessria por parte do cliente.
Expedio - 4 / 9 linhas excederam o lead time esperado para a expedio. A razo para estes
atrasos a falta de condies por parte do cliente para receber o produto. O produto
geralmente entregue em obras e requer determinadas condies, relacionadas com o estado da
obra (fundaes, terreno em bom estado, etc) para que seja possvel a sua entrega, que nem
26
sempre esto criadas quando se acaba a produo da encomenda. Este motivo algo que est
fora de controlo da empresa, e pode-se dizer que nestes casos no existe uma insatisfao por
parte do cliente visto que o atraso foi provocado por ele.
Plano de Aces
Foi a partir da anlise atrs relatada que se definiram os principais objectivos para se melhorar
o OTD baseados nos motivos que levaram ao atraso de certas fases da encomenda e que se
perceberam que eram causas habituais e recorrentes. Portanto definiram-se 4 frentes de
ataque:
Processamento de encomendas data da anlise este processo estava com uma performance
bastante abaixo das expectativas e foi por isso alvo de uma anlise minuciosa ao processo
para que fosse possvel reduzir o lead time de execuo e consequentemente os atrasos.
Planeamento das encomendas com melhorias ao nvel do planeamento espera-se conseguir
combater a sobrecarga de trabalho bem como ter uma maior assertividade no abastecimento
de materiais.
Stock atravs de stocks de produtos semi-acabados ou acabados espera-se reduzir o lead
time de entrega ao mesmo tempo que amortece atrasos por parte dos fornecedores na entrega
de materiais.
Alterao ao indicador como ficou provado com as duas linhas mal classificadas o indicador
poder ser objecto de melhorias para que seja mais real.
27
Solues Propostas
4.1
Processo Processar Encomenda
Como j se viu anteriormente o processo Processar Encomenda est com um lead time
elevado e com implicaes directas no lead time global da encomenda. Para se reduzir o lead
time deste processo, que j foi exaustivamente descrito anteriormente, prope-se uma
reengenharia do processo e uma gesto integrada do mesmo. A reengenharia do processo tem
como objectivo tornar o processo mais rpido e gil reformulando-o e eliminando actividades
que no acrescentam valor. J a gesto integrada do processo serve para diminuir as
ineficincias entre departamentos.
Um dos principais motivos identificado para o excessivo lead time do processo foi o bloqueio
financeiro que afecta desnecessariamente algumas encomendas. Para avaliar o seu impacto foi
calculado o tempo mdio de bloqueio de uma amostra de encomendas. Foi utilizada uma
amostra de 23 linhas de ordem de venda em que 11 foram indicadas como linhas com atraso
pelo OTD e as restantes 12 como no atraso. Para essa anlise mediu-se a durao do
processo Processar Encomenda F1 e F2, da soma dos quais obtm-se o lead time total do
processo, e posteriormente verificou-se se existiu bloqueio e qual a sua durao. Os resultados
obtidos so apresentados na Figura 10.
VN23
VN22
VN21
VN20
VN19
VN18
VN17
VN16
VN15
VN14
VN13
VN12
VN11
VN10
VN9
VN8
VN7
VN6
VN5
VN4
VN3
VN2
VN1
Durao F1
Bloqueio
Durao F2 (s/ Bloqueio)
10
15
20
25
Figura 10 - Durao das actividades do processo Processar Encomenda
28
Os dados apresentados na Figura 10 e no ANEXO H ajudam a perceber o peso que o bloqueio

financeiro tem em determinadas encomendas. Como podemos ver na tabela do ANEXO H
cada encomenda que bloqueada financeiramente quando criada permanece neste estado
em mdia 5,18 dias teis. Tendo em conta que esta uma actividade crtica pode-se afirmar
que um atraso nesta actividade se reflecte num atraso integral na execuo da encomenda.
Para complementar a informao de forma a dar uma real noo do peso dos atrasos calculouse o nmero de encomendas, que no ano de 2010, at data do clculo, tiveram bloqueadas
pelo menos uma vez. Os resultados encontrados foram de 323 ordens de venda bloqueadas
num universo de 1044 ordens de venda criadas, o que representa 31% das encomendas.
Reengenharia dos processos Elaborar Proposta e Processar Encomenda

Para se diminuir o lead time foram analisados os processos e foi elaborada uma lista de causas
que provocam o excessivo lead time e a variabilidade. A lista de causas que se obteve foi a
seguinte:
- O lead time do processamento de encomendas muito sensvel a picos de trabalho e as
frias de pessoas-chave no processo;
- Existe excesso de carga na G.E., o que est a levar a uma transferncia de trabalho no
especializado para Engenharia;
- As encomendas ficam demasiado tempo espera de serem tratadas em cada posto de
trabalho;
- As encomendas circulam entre postos de trabalho demasiadas vezes.
Para que se eliminem estas causas foi proposto as seguintes alteraes aos processos Elaborar
Proposta e Processar Encomenda:
- Elaborar-se o carregamento tcnico das encomendas em ProCom aquando a consulta e
anlise do caderno de encargos. Este mtodo j utilizado pelo departamento de Engenharia
quando tem que realizar a proposta tcnica mas o departamento Comercial utiliza outro
mtodo para realizar as propostas. O sistema ProCom permite criar automaticamente as
propostas tcnicas e comerciais caso seja feito o carregamento tcnico previamente. Estima-se
que este mtodo no aumenta nem reduz o tempo o lead time da actividade Elaborar Proposta
no entanto permite reduzir o lead time da actividade Processar Encomenda porque aps
adjudicao a encomenda j se encontra carregada tecnicamente. Esta alterao alm de
reduzir o lead time do processo Processar Encomenda retira carga ao departamento Gesto de
Encomendas e uma forma de combater a sensibilidade aos picos de trabalho porque o
trabalho que realizado actualmente por um nico colaborar na Gesto de Encomendas
distribudo por vrios no departamento Comercial.
- Prope-se tambm que realizao da actividade Fazer Pr-Lanamento seja realizada pelo
departamento que realizou o carregamento da encomenda no sistema para evitar a ida da
encomenda Gesto de Encomendas quando se trata de uma actividade que demora segundos
a realizar-se e no acrescenta valor.
No ANEXO I esto presentes os modelos de fluxo das actividades com as alteraes
propostas.
29
Gesto do Processo
Actualmente no existe uma gesto integrada do processo o que faz com que existam casos de
encomendas que sejam vtimas da ineficincias de comunicao interdepartamental. O
paradigma actual leva a que os colaboradores tenham uma viso muito estreita e confinada s
suas funes fazendo com que no exista ningum que tenha uma viso global dos processos,
fazendo com que as maiores ineficincias se localizem nas interfaces entre as unidades
funcionais e no no trabalho que realizado em cada unidade.
O processo Processar Encomenda um processo crtico que tem influncia no lead time de
industrializao da encomenda. Tendo o processo de passar por muitos e variados
intervenientes sem dvida o processo que mais afectado pelas ineficincias
interdepartamentais. Os atrasos registados neste processo repercutem-se integralmente no lead
time de entrega da encomenda visto que a produo s tem conhecimento da encomenda a
partir do momento em que este processo termina alm de s serem geradas as necessidades
aps a configurao da OF que quando termina o processo em questo.
A proposta de resoluo deste problema foca-se na criao de um responsvel pelo controlo
do processo que ter o objectivo de controlar e servir de catalisador para que o processo
decorra dentro do previsto diminuindo ineficincias e eliminando lacunas como a questo do
bloqueio. Para que esse controlo seja eficiente prope-se que se desenvolva uma interface que
auxilie a gesto do processo pelo j referido responsvel.
Props-se desenvolver um novo menu no sistema informtico que permita uma gesto mais
integrada dos subprocessos das actividades do processo Satisfazer Pedido de Cliente. Este
menu pretende mostrar as encomendas que esto dentro do processo em vez de mostrar as
encomendas que esto dentro de determinado departamento, que como podemos ver na Figura
11 o que se sucede actualmente. A Figura 11 mostra a organizao de um menu denominado
Em Curso e que integra o sistema informtico iWork. Esse menu utilizado para se
consultar as encomendas que esto a cada momento em determinado departamento.
Figura 11 - Ilustrao do menu "Em Curso" do sistema iWork
O menu que est a ser proposto no pretende substituir mas sim complementar o menu Em
Curso. Ser certamente uma boa ferramenta de trabalho para os responsveis pelos
processos.
30
Processar Encomenda o processo que est a ser analisado nesta seco e por isso a proposta
foi aprofundada mais para este processo do que para as restantes. A aba respectiva a esta
actividade dever conter informao suficientemente clara para que seja possvel uma leitura
rpida e realista do estado actual de cada encomenda. Por isso prope-se que a interface
contenha as seguintes informaes referentes a cada encomenda:
- Proposta, Ordem de Venda, Posio, Projecto;
- Fase;
- Departamento, Responsvel;
- Bloqueio financeiro;
- Data de entrada, Data esperada de concluso, Diferena entre data esperada de concluso e a
data no momento da consulta.
Proposta, Ordem de Venda, Posio, Projecto

As informaes Proposta, Ordem de Venda, Posio e Projecto tm como objectivo a
identificao dos registos que aparecem na aba mostrando a que proposta que pertence, qual
a ordem de venda e posio e qual o cdigo do projecto. Note-se que a informao da Ordem
de Venda, Posio e Projecto s vai surgir quando o carregamento da encomenda validado.
Fase
Neste momento as encomendas so caracterizadas com os seguintes estados: Comercial,
Tcnico, Pr-lanamento e Produo. O estado comercial significa que se encontra no
departamento comercial, o tcnico significa que est no departamento de Gesto de
Encomendas ou em Engenharia e que ainda no se encontra no estado de Pr-lanamento ou
em Produo. J o estado de Pr-lanamento significa que se encontra em processo de
validao por parte do validador responsvel por aquela encomenda. Quando a encomenda
validade lanada em Produo e passa ao estado de Produo.
Com a caracterizao actual surge um problema, por exemplo, quando uma encomenda se
encontra em Pr-lanamento e por algum motivo no validada e volta G.E., ela passa ao
estado Tcnico. Nesse momento, algum que veja o estado da encomenda no consegue
decifrar de uma forma instantnea se ela se encontra a ser carregada tecnicamente ou se est a
ser corrigida. Entende-se que, face a estes problemas, necessria uma caracterizao da
encomenda que no seja to ambgua e para isso props-se a criao do conceito Fase. As
fases propostas so: Carregar Projecto, Validar Projecto, Validar OF, Criar Reviso.
Note-se que a nomenclatura usada na busca das razes dos atrasos do processo Processar de
Encomenda F1 e F2 est aqui implcito coincidindo o processo Processar de Encomenda F1
com a soma das Fases Carregar Projecto e Validar Projecto e o processo Processar de
Encomenda F2 com a Fase Validar OF. A Fase Criar Reviso acontece quando aberta uma
reviso de um projecto o que faz com que o projecto volte a percorrer parte do processo
Processar Encomenda. Aps se realizar a alterao que necessria ao projecto realizado
novamente o Pr-lanamento percorrendo depois o resto do processo at ser validada a OF
associada reviso.
31
Com a criao da Fase o colaborador que gere o processamento de encomendas consegue de

forma instantnea saber em que fase est a encomenda.
Dever ser definido um lead time para o processamento de encomendas para que neste painel
fique claro as encomendas de esto a demorar mais do que o esperado.
Departamento e Responsvel
Para complementar a informao transmitida pela Fase deve-se juntar a informao da pessoa
que tem em mos a encomenda e a que departamento pertence. A informao do
Departamento em conjunto com a informao da Fase entende-se que seja suficiente para
fazer transparecer qual o verdadeiro estado da encomenda.
Bloqueio Financeiro
A informao sobre o bloqueio financeiro da encomenda muito importante para que se
localizem essas situaes o mais rpido possvel esperando-se com isto uma grande reduo
na sua durao.
Datas e Diferenas entre Datas

A data de entrada a data em que a encomenda entra no processo. A data esperada de
concluso a data de entrada acrescida de um lead time predefinido para o processo. Esse
lead time predefinido dever ser inicialmente de 5 dias teis e dever ser objectivo de aces
de melhoria. O clculo da diferena entre a data esperada de concluso e a data no momento
da consulta serve para mostrar de forma expedita se a encomenda se encontra com atraso ou
no e quantos dias isso acontece.
Materializando a proposta descrita at agora, o menu que se propes e mais propriamente a

aba da actividade Processar Encomenda dever ter um aspecto semelhante Figura 12.
Figura 12 - Ilustrao do novo menu proposto para o sistema iWork
Esta proposta dever reduzir o tempo do bloqueio financeiro a zero sendo espectvel obter um
incremento de 1% no OTD. Este valor foi calculado simulando a inexistncia de bloqueios
financeiros nas encomendas entregues.
32
4.2
4.2.1
Planeamento de Encomendas
Estado Actual do Planeamento de Encomendas
Como se poder ver pelas descries realizadas em seguida dos sistemas de planeamento
existem formas muito diferentes de planear as encomendas. Alm disso o planeamento
realizado por diversas pessoas sem existir uma centralizao da informao numa nica
pessoa. No entanto o cerne da questo as informaes do sistema a nvel do plano de
produo no corresponderem realidade, isto a informao que est no sistema em muito
inferior, em quantidade e qualidade, comparando com a informao que as pessoas tm nos
seus apontamentos pessoais. As actuais prticas de planeamento tm tambm consequncias a
nvel do controlo e das previses. A nvel do controlo ser fcil de perceber que, se as
diversas operaes da encomenda no so programadas com rigor e o plano de produo sofre
alteraes frequentemente difcil controlar as encomendas. A nvel de previses torna-se
difcil a previso necessria por parte dos comerciais para os prazos que colocam nas
propostas que emitem. Torna-se tambm difcil a previso a nvel da carga da fbrica ao longo
do tempo no permitindo decises estratgicas que tm impacto no prazo desejado como por
exemplo formao de colaboradores em determinada rea para aumentar a capacidade em
determinado sector ou a negociao da subcontratao de parte das encomendas.
O planeamento, neste caso em concreto, pode e deve-se dividir em duas fases ou dois tipos de
planeamento, se quisermos: o planeamento pr OF e ps OF. Chamou se planeamento pr
OF ao planeamento feito antes da configurao da OF e que deveria planear e prever o lead
time dos processos at configurao da OF fazendo com que exista uma data limite de
concluso deste processo mediante a complexidade da encomenda. A proposta de se realizar
este planeamento e o mtodo de controlo j foi apresentada na seco dedicada a este
processo. J o planeamento ps OF refere-se a todo o planeamento que realizado aquando a
configurao da OF e que se refere ao planeamento da prpria OF e de todas as actividades
necessrias para as concretizar. Actualmente este planeamento tem vrias formas de se
realizar podendo ser diferente de linha para linha ou at dentro da mesma linha de produto.
Em seguida explica-se o planeamento ps OF realizado em cada uma das linhas.
Aparelhagem (High Voltage)

O planeamento na Aparelhagem (HV) est concentrado numa nica pessoa que faz o
planeamento de uma forma manual usando o mtodo retroactivo e tendo em conta a data de
entrega. Nesta linha de produto os artigos comercializados podem ser subcontratados ou
produzidos na fbrica. Como os artigos produzidos na fbrica funcionam numa lgica kanban,
no so sugeridas ordens de compra por parte do ERP. Quando criada a ordem de produo,
o BaaN sugere outras ordens de produo caso existam produtos filho caracterizados como
planeamento automtico e no fantasma. Como as GOPs relativas aos produtos no esto
actualizadas nem os centros de trabalho devidamente dimensionados as informaes
temporais que o BaaN sugere no so possveis e por isso necessrio alterar esses campos de
uma forma manual.
33
Secundria - Normafix 24 e 36
O planeamento na linha Normafix 24 e 36 realizado numa reunio semanal com o auxilio de
uma folha de Excel que inicialmente actualizada com as novas encomendas que entraram no
ltimo perodo. Nessa reunio est presente o engenheiro de linha que actualiza o estado dos
objectivos que foram traados na sesso anterior, obtendo assim o estado actual da carga que
existe sobre a linha ao longo do tempo. Com base nessa informao e na capacidade
previamente definida so traados os objectivos para o prximo perodo, fazendo-se repercutir
as alteraes nas encomendas que esto para l do perodo em que traado o objectivo.
Neste momento a unidade usada para esse clculo o nmero de celas, isto admite-se, por
exemplo, que a capacidade da linha Normafix 24 de 100 celas/semana e depois mediante o
nmero de celas de cada projecto distribuindo-se a carga ao longo do tempo. Este sistema
paralelo ao ERP, e no comunica com ele.
A utilizao do nmero de celas como unidade de medida j tinha sido usada numa aplicao
denominada de AMT Charge que foi proposta em 2008 pelo Eng. Tiago Seabra e que tinha o
objectivo de ilustrar a carga da linha ao longo do tempo propondo um nivelamento da carga
com base na capacidade da linha (em nmero de celas) como podemos ver na figura seguinte.
J
Linha
Cap.
Extraveis
12
10
22
12
12
M
6
10
Figura 13 - AMT Charge
Secundria - Fluofix (EDF)

A EDF e a EFACEC AMT trabalham consignao e por isso as venda so feitas em dois
passos. Primeiro existe a produo que gerida por uma ordem de venda iniciada por VE com
preo zero e posteriormente realizada a facturao atravs de uma ordem VF. O processo de
gesto de encomendas vindas da EDF inicia-se com a colocao de uma encomenda por parte
da EDF ao gestor de contrato e posteriormente enviada uma confirmao de encomenda por
parte da EFACEC AMT para o cliente. Esse gestor de contrato d entrada da encomenda no
sistema e paralelamente constri, recorrendo ao Excel, uma inteno de plano de produo
(IPP EDF). Essa inteno de plano de produo um plano produtivo contendo as datas de
entrega e os artigos que so necessrios para satisfazer as encomendas da EDF. Esse ficheiro
est permanentemente on-line e vai sendo actualizado com a entrada de novas encomendas.
Quando acabam as encomendas pedidas para uma determinada semana essa informao segue
para o engenheiro de linha e para o departamento de compras para que se faa a gesto
sincronizada dos componentes que assim so geridos. A inteno de plano de produo serve
tambm para posteriormente ser preenchida com nmeros de srie e o cdigo da ordem de
fabrico que est associada encomenda, isto deve-se ao facto das ordens de fabrico para estas
encomendas serem lanadas atravs do AMT Pro. O engenheiro de linha utiliza o ficheiro online como fonte de informao para definir o plano de produo.
34
Secundria - Fluofix (EEE e SELMA)

Estes dois clientes tambm tm um processo prprio de tratamento das encomendas, existindo
tambm um gestor de contrato. Neste processo o gestor de contrato quando recebe as
encomendas destes clientes d conhecimento ao departamento de planeamento e insere os
dados na inteno de plano de produo da EEE e SELMA (IPP EEE e IPP SELMA). O
departamento de planeamento carrega a encomenda no sistema e o sistema sugere as ordens
de fabrico passando as ordens de fabrico ao estado planeado. Tambm neste processo existem
os ficheiros on-line que j aqui foram referidos como IPP EEE e IPP SELMA que so
utilizados como fonte de informao por parte do engenheiro de linha e pelo departamento de
compras.
Secundria - Fluofix (Outros Clientes)

Para os outros clientes a encomenda tratada de uma forma normal atravs do planeamento
que posteriormente d entrada da encomenda ficando assim as ordens de fabrico no estado
planeado. Depois essa informao ser usada pelo departamento de compras e pelo
engenheiro de linha.
O engenheiro de linha agrega a informao proveniente destes trs processos (EDF, EEE e
SELMA e Outros Cliente) e realiza o plano produo semanal.
Primria (Extraveis)
O planeamento na Primria realizado de uma forma manual e personalizada visto que os
projectos so mais longos e em menor quantidade. O gestor de produto, com a informao das
encomendas ganhas vindas dos comerciais e tambm com os concursos com alta
probabilidade de serem ganhos, faz um primeiro planeamento indicando os projectos, as datas
de entrega e os materiais considerados crticos que sero necessrios para satisfazer cada uma
das encomendas. Depois essa informao trabalhada pelo engenheiro de linha com maior
detalhe a nvel de capacidade de mo-de-obra e tambm de espao pois os produtos so de
elevadas dimenses. H que realar que este planeamento no passa pelo departamento que
responsvel por maior parte do planeamento da produo.
Um posto de transformao constitudo por celas de distribuio secundria e por artigos
comprados (beto, quadro de baixa tenso e transformador) depois de reunir todos estes
artigos necessrio electrificar o posto de transformao. As encomendas percorrem o seu
percurso normal sendo as celas necessrias carregadas pela G.E. seguindo depois para a
engenharia do produto para que seja carregado o resto dos componentes. Depois de carregada
a encomenda e completo o circuito o MRP sugere as necessidades, ordens de compra e ordens
de fabrico. As ordens de fabrico so planeadas mediante o planeamento feito para a linha de
produto.
35
Dimensionamento por nmero de celas

Como j foi dito, actualmente a carga e a capacidade so medidas mediante a quantidade de
celas que uma determinada linha de produto capaz de produzir, tendo sido esta estimativa
realizada pelo engenheiro de linha. Esse valor no entanto muito questionvel pois foi
baseado na sua experincia operacional, existindo uma grande dificuldade de estimar este
nmero visto que os produtos que so produzidos podem ter lead times de produo bastante
diferentes, consequncia da vasta variedade e complexidade dos produtos produzidos em cada
linha de produto. Por esse motivo extremamente difcil estimar a capacidade e a carga com
base no nmero de celas o que leva a que o planeamento no seja realista o suficiente para se
gerir a produo e toda a sua envolvente. Este facto leva a uma incerteza nas datas de
finalizao encomendas que por vezes torna difcil a gesto do comercial ou gestor de
contrato junto do cliente.
4.2.2
Soluo de Planeamento
A soluo para o sistema de planeamento que se prope e que se pensa ser aplicvel
realidade da empresa tem por base a utilizao de duas metodologias ligeiramente diferentes
mas que funcionam de maneira integrada. As duas metodologias so propostas como forma de
combater as diferentes realidades vividas nas diversas linhas de produo como j foi
explicado anteriormente.
O primeiro mtodo proposto baseia-se em utilizar o BaaN para gerar automaticamente o plano
de produo. Para que esse sistema seja possvel e faa um planeamento realista existem
algumas condies, que foram apontadas como potenciais fontes de problemas, que tm de
estar garantidas partida que o caso das GOPs realistas e do conhecimento por parte do
sistema da carga e capacidade existente em cada linha de produo.
O segundo mtodo proposto no utiliza o BaaN para elaborar o plano de produo sendo essa
tarefa feita manualmente. A grande diferena entre esta metodologia e algumas metodologias
utilizadas actualmente que nesta a introduo de informao no BaaN ter de espelhar
integralmente o planeamento que feito manualmente. Mas a nvel de planeamento no
acrescenta melhorias. Para que existam melhorias a nvel do planeamento ter de se actuar na
metodologia utilizada pela pessoa que tem a responsabilidade de elaborar o plano de
produo.
Pretende-se com estes dois mtodos que o BaaN seja uma fonte de informao fivel e
integrada.
O que decide a escolha por um dos mtodos a resposta questo: Qual dos dois mtodos
produz o plano de produo mais real? Tentar-se- responder a esta pergunta para cada linha
de produo comeando por analisar o estado actual das GOPs nas vrias linhas.
36
Anlise das Gamas Operatrias (GOPs)

Para estudar a fiabilidade das GOPs utilizou-se como indicador os Tempos No Previstos
(TNPs) atribudos s ordens de fabrico. As TNPs so alvo de uma forte ateno por parte da
Engenharia Industrial visto que quanto menor forem os Tempos No Previstos maior ser
fiabilidade das GOPs e consequentemente maior a assertividade das previses de durao dos
projectos.
Como podemos ver na ilustrao abaixo os Tempos No Previstos podem ser solicitados por
diversas causas. Essas causas so divididas em dois grupos: Projectos de Encargos e Projectos
Cliente/Standard. Os Projectos de Encargos englobam tempos no previstos devido a
existncia de no conformidades em material comprado, trabalhos em produtos devolvidos
por accionamento de garantias por parte de clientes da EFACEC AMT ou por trabalhos em
projectos de investimento e que por isso sai fora das funes normais da produo. Os
Projectos Cliente/Standard englobam as GOPs desajustadas/desatualizadas e os Trabalhos
No Previstos que so trabalhos que por vezes so difceis de prever e antecipar devido
grande variedade de projectos desenvolvidos.
Com isto podemos afirmar que apenas aquilo que rotulado com Trabalhos No Previstos
que so inerentes ao processo/negcio, isto , so TNPs que mais dificilmente sero
minimizadas.
TNPs
Projectos de
Encargos
Fornecedor
Garantia
Projecto de
Cliente
Projectos de
Investimento
GOPs
Desajustadas
Trabalhos
No Previstos
Figura 14 - Origens dos Tempos No Previstos
Devido a algumas correces elaboradas a este nvel, as melhorias j se fizeram sentir e de

2009 para 2010 houve uma reduo de 30% na mdia de TNPs por ms.
Passando agora discriminao percentual das principais linhas de produo da empresa.
Como podemos ver na figura seguinte, e que de certa forma j era espectvel, Extraveis a
linha com maior peso representando 43% das horas atribudas. Este facto j era espectvel
devido grande variabilidade entre os projectos desta linha.
37
Distribuio das TNP's por linha

Aparelhagem
(HV)
18%
Normafix
17%
Fluofix
22%
Extraveis
43%
Figura 15 - Distribuio dos Tempos No Previstos por Linha de Produto
Como podemos verificar pelos resultados obtidos as linhas de produo do Normafix (24 e
36), Fluofix e Aparelhagem (HV) esto claramente melhor preparadas para que o plano de
produo utilize o primeiro mtodo do que a linha de produto Extraveis.
4.2.3
Aplicao da Soluo s Linhas
Depois de se analisar as GOPs associadas a cada linha de produo e de se descrever as

metodologias de planeamento utilizadas actualmente, nesta seco indicamos qual o mtodo
mais indicado para cada uma das linhas e quais as alteraes necessrias ao planeamento
actual da linha.
Para que o sistema seja conhecedor da carga de cada uma das linhas de fabrico no podero
existir encomendas que no dem origem ao planeamento atempado das ordens de produo,
isto , no podero existir ordens de produo em carteira que o sistema desconhea. Para
que isso acontea todos os artigos produzidos na linha tm de ser classificados com
planeamento automtico. Isto implica acabar com algumas prticas como a criao de ordens
de produo atravs do AMT Pro.
Passando agora para as linhas de produo, sugere-se que se aplique o primeiro mtodo de
planeamento nas linhas de produo do Normafix (24 e 36), Fluofix e Aparelhagem (HV).
Sugere-se este mtodo porque as a anlise que foi realizada s GOPs mostrou que o BaaN,
utilizando as actuais GOPs poder planear de forma mais assertiva que o mtodo actual.
Para que este mtodo seja implementado na linha de produo Normafix (24 e 36) e para a
Aparelhagem (HV) as nicas alteraes a proceder-se ser a correcto dimensionamento dos
centros de trabalho e a garantia que todos os artigos fabricados no fantasma, actuais e
futuros, nesta linha esto com planeamento automtico para que o MRP sugira as ordens de
fabrico para que posteriormente faa o planeamento com base nessas ordens de fabrico no
estado planeado.
Na linha do Fluofix ser necessrio uniformizar a forma como so planeadas as encomendas e
terminar com a criao de ordens de produo atravs do AMT Pro porque s assim
possvel o sistema ter a informao suficiente para estimar a carga e a capacidade disponvel
de forma credvel. Isto quer dizer que na prtica todas as encomendas devem seguir um
38
percurso igual ao percurso descrito em Outros Clientes para que todas as encomendas sejam
planeadas. Tambm nesta linha se deve realizar as mesmas alteraes descritas para a linha de
produto Normafix.
Nos Extraveis recomenda-se que se utilize o segundo mtodo devido ao estado actual das
GOPs, como foi dito anteriormente este mtodo no altera o mtodo de planeamento mas
ajuda a ter uma viso geral da carga destas linhas. Para melhorar o planeamento propriamente
dito, e tendo em conta a variabilidade e unicidade dos projectos nesta linha desenvolvidos,
deve-se aplicar conceitos de CPM/PERT para que exista um melhor planeamento.
Na linha dos Postos de Transformao apenas ser necessrio dimensionar os centros de
trabalho visto que o procedimento utilizado actualmente j o correcto.
parte dos mtodos de planeamento propostos recomenda-se tambm a prtica de reservar
capacidade para encomendas em que existe elevado grau de certeza de serem ganhas para que
se reserve capacidade para a encomenda de forma a aumentar a probabilidade de ser entregue
na data referida na proposta. Alm disso esta prtica permite dar seguimento compra de
materiais crticos execuo da encomenda.
4.2.4
Consequncias na Previso e Controlo de Encomendas
As alteraes dos sistemas de planeamento tm consequncias a outros nveis como por

exemplo ao nvel da previso e do controlo das encomendas.
Previso
A previso feita aquando a elaborao da proposta. Sendo a proposta consequncia de um
pedido de cotao por parte de um cliente e consiste em estimar o lead time de realizao da
encomenda a partir do momento em que o cliente aceita a proposta. Geralmente utilizado
um intervalo de tempo (7 a 9 semanas p.e.) para ser mencionado na proposta. Essa proposta
tem uma validade (30 dias p.e.). A previso mencionada na proposta dever ser vlida durante
o perodo de validade visto que foi esse o compromisso da EFACEC AMT perante o cliente.
At h pouco tempo a previso era baseada em um documento que contm uma lista de lead
times tpicos baseados em cronogramas ou ento consultando o engenheiro de linha
responsvel, isto porque com a folha de lead times no existia a noo da carga da fbrica,
com a informao do engenheiro de linha a previso mais assertiva mas ainda no o
suficiente. Mais recentemente surgiu a prtica de usar a folha que utilizada para o
planeamento para ser consultada por parte do departamento comercial para consultarem a
carga da fbrica e assim fazerem as previses e obterem as data para os clientes. Com um
sistema de planeamento mais assertivo tambm possvel fazer previses mais acertadas.
Alm disso com a centralizao de toda a informao num s sistema ser claramente mais
fcil o acesso informao. Estas duas melhorias levam no s a uma melhor previso mas
tambm a uma previso mais rpida.
39
Controlo
O controlo no um acto pontual como a previso e o planeamento inicial. Ele deve ser feito
ao longo de todo o processo desde que a encomenda chega at que os projectos so dados
como concludos e expedidos.
O controlo tem como misso a anlise dos dados que a realizao das actividades necessrias
concretizao da encomenda transmitem e consequentemente alertar situaes de desvios
para que as pessoas responsveis consigam tomar aces correctivas para evitar atrasos na
entrega da encomenda. Actualmente torna-se difcil fazer o controlo das encomendas porque
as operaes das ordens de fabrico no so programadas com detalhe apenas o seu incio
programado para servir de due date para a chegada de materiais. Se no se sabe com rigor em
que estado deveria estar uma encomenda a cada momento difcil dizer com rigor se ela se
encontra em atraso ou no.
Por isso antes de se efectuar o controlo ter-se- obviamente de melhorar o sistema de
planeamento. Com as melhorias no sistema de planeamento ser possvel fazer um controlo
mais eficaz e actuar de uma forma mais rpida aos desvios encontrados.
40
4.3
Stocks
Como j foi dito aquando a anlise do OTD que foi feita, as linhas com maior peso no OTD,
isto , com maior nmero de atrasos, so: Normafix 24 (M50), Postos de Transformao
(M35), Fluofix (M45) e Instalaes Outros Serv Apar (M25). Sabendo que os atrasos
relacionados com os Postos de Transformao tm, grande parte das vezes, origem nas linhas
do Normafix e que as Instalaes Outros Serv Apar tambm so em grande parte
influenciadas pelo atraso dos produtos que vo ser instalados, o grupo reduz-se ao Normafix
24 e ao Fluofix. Tendo em conta que a linha de Fluofix est a ser alvo de um projecto lean que
tm objectivos a vrios nveis nomeadamente a nvel do prazo de entrega e da variabilidade
das operaes escolheu-se a linha Normafix 24 para se centrar as atenes da implementao
dos stocks.
As celas embaladas, conceito j explicado neste relatrio, foram criadas com o objectivo de se
realizar stock para que se pudesse dar aos clientes uma resposta rpida e para que se
conseguisse amortecer os problemas da produo (rupturas, atrasos, etc). No entanto a
realizao deste stock nunca chegou a ser realizado e actualmente estes produtos so geridos
como um stock em permanente ruptura.
Neste momento, existe algo que se torna um obstculo aos stocks das celas embaladas. Esse
obstculo a no possibilidade de carregamento, a nvel do sistema, de quadros constitudos
por celas standard e celas personalizadas. Esta restrio existe porque as celas embaladas
seriam para realizar venda directa e individual o que levava a que possussem material que
consumiria uma segunda vez quando associadas a celas personalizadas. Apenas quando todo o
projecto/quadro constitudo por celas embaladas que os artigos so introduzidos no
sistema como tal. Isto fazia com que, num quadro em que coexistissem celas standard e celas
personalizadas todas elas fossem carregadas como celas personalizadas. Com isto, caso
existisse stock de celas embaladas, aconteceriam casos de existir stock de um determinado
artigo e no se poder consumir tendo de se produzir um exactamente igual ao artigo em stock,
o que comprometeria seriamente a rotao do stock para alm de no permitir reduzir o lead
time e amorteer as ineficincias da produo.
Recentemente iniciou-se a implementao de uma segunda gerao de celas. Essa segunda
gerao, entre outras coisas, permitiu tornar os produtos mais standards a nvel dos seus
componentes, ou seja, actualmente existe um nico artigo que substitui vrios outros artigos
utilizados na gerao anterior. Este facto cria oportunidades sendo uma delas a evoluo das
partes comuns que passam a poder posicionar-se mais perto do produto final.
4.3.1
Escolha dos Artigos e Dimensionamento do Stock
Para se decidir quais os tipos de celas para stock tentou-se perceber a tipologia das vendas
porque, como j foi dito, as vendas no Normafix 24 semelhana de outras linhas centra-se
essencialmente na venda de quadros, ou seja, na venda de vrios tipos de celas de forma
conjunta. Por isso, alm de uma anlise ABC, realizou-se o estudo de uma amostra de
quinhentas encomendas para se perceber qual o perfil das vendas. No ANEXO J podemos ver
os resultados do estudo. Com base nesses dados decidiu-se realizar stock de celas IS, CIS e
SBM SD pois so as celas que se prev que estejam com maior frequncia presentes em
projectos (IS 446, CIS - 375 , SBM 207). Segundo o estudo dos projectos podemos
41
afirmar que a combinao destes 3 tipos de celas representam 53% dos projectos. Se
admitirmos que no existiro rupturas de stock, que este stock permitir dar uma resposta
mais rpida a cerca de metade dos projectos da linha de produto Normafix 24, que
relembrando foi a linha com maior peso nos atrasos das encomendas. Com esta melhoria
estima-se que se obtenha um incremento de 2% no OTD.
Depois de se decidir o tipo de celas que se iria realizar o stock das partes comuns foi
necessrio analisar a fundo as listas de materiais das celas deste tipo para se perceber o quanto
finais podem ser as partes comuns e qual a melhor forma de organizar o produo utilizando o
stock das partes comuns. Depois de se analisar as listas de materiais dos novos produtos
concluiu-se que para se produzir as celas standard a partir da parte comum basta realizar os
ensaios s celas e reunir o material anexo (material que apenas reunido e enviado
juntamente com encomenda mas que no montado no produto). Este facto permite que, para
a produo de celas standard a partir das partes comuns, no seja necessria nova interveno
da equipa de produo, intervindo apenas a equipa de ensaios e a equipa de expedio.
Tornando-se apenas necessrio existir nova interveno da equipa de produo nas elas
personalizadas como podemos ver em seguida na Figura 16.
Figura 16 - Stock de Partes Comuns

Para que seja possvel esta nova organizao produtiva ser necessrio alterar as listas de
materiais das celas standard para que a sua produo consuma um artigo de parte comum,
que como j vimos no estava a acontecer.
Ponto de Encomenda e Quantidade Econmica do Lote

Para se definir o Ponto de Encomenda dos artigos em stock so necessrias vrias
informaes como por exemplo as previses da procura para 2011 que podemos observar na
Tabela 6.
42
Tabela 6 - Previses mensais das celas IS, CIS e SBM SD para o ano de 2011
Previses 2011
Celas IS
MS
Celas CIS
Celas SBM SD
QTD/Ms QTD/dia QTD/Ms QTD/dia QTD/Ms QTD/dia
Jan
150
85
15
Fev
150
85
15
Mar
290
14
165
30
Abr
130
75
15
Mai
220
10
125
20
Jun
185
105
15
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
TOTAL
290
14
165
30
300
70
180
135
2100
14
4
9
7
170
40
105
80
1200
8
2
5
4
30
10
20
15
215
2
1
1
1
Tendo em conta as previses da procura para 2011 e a sua distribuio ao longo dos meses,
para a definio do stock foram considerados os meses de Maro, Julho e Setembro como
procura elevada (pico de procura) e os restantes meses como procura normal afectados por
uma certa variabilidade. Como no era conhecido a variabilidade a procura referente a cada
ms foi considerada determinstica para efeitos de clculo. Para se combater a variabilidade
ser definido um stock de segurana e para os picos de procura ser proposta a alterao do
ponto de encomenda para que no existam rupturas provocadas pelo aumento da procura.
Como j se podia concluir pela utilizao do conceito ponto de encomenda foi escolhida a
reviso continua como mtodo de controlo do stock por permitir uma gesto mais eficaz dos
artigos, sendo o nvel do stock controlado pelo ERP. Quando a quantidade do artigo atinge o
ponto de encomenda o ERP sugere uma ordem fabrico para que se produza uma quantidade
do artigo igual quantidade econmica definida.
Usando os dados presentes na Tabela 6 procedeu-se ao clculo da procura mdia e da procura
mxima com os dados referentes aos meses de procura normal e procura elevada. Essa
informao est presente na Tabela 7 juntamente com a informao do lead time e da
quantidade econmica de encomenda.
A quantidade econmica da encomenda e o lead time j se encontrava definida na
parametrizao dos artigos nas verses equivalentes da primeira gerao.
Tabela 7 - Procura mdia e procura mxima da procura normal e procura elevada das
celas IS, CIS e SBM SD
Cela
IS
CIS
SBM SD
Lead Time
1 dia
1 dia
1 dia
QEE
15
10
6
PNM
7
4
1
MPN
10
6
1
PEM
14
8
2
MPE
14
8
2
PNM Procura Normal Mdia, MPN Mximo da Procura Normal, Procura Elevada Mdia, MPE Mximo da Procura Elevada, QEE Quantidade Econmica de Encomenda
43
Com base nos dados da tabela foi calculado o ponto de encomenda para procura normal e para
procura elevada. Para o clculo do ponto de encomenda foi tido em conta a taxa de consumo
que a procura mdia, o stock de segurana que neste caso foi considerado a diferena entre
mximo da procura e a procura mdia. O ponto de encomenda calculou-se multiplicando o
lead time pela taxa de consumo e adicionando o stock de segurana.
Tabela 8 - Informaes do clculo do ponto de encomenda

Cela
IS
CIS
SBM SD
Procura Normal
Lead Time (dias) TC SS
PE
1
7
3
10
1
4
2
6
1
1
1
2
Procura Elevada
TC
SS
PE
14
0
14
8
0
8
2
0
2
TC Taxa de Consumo, SS Stock de Segurana, PE Ponto de Encomenda
Com a informao presente na Tabela 8 e com a quantidade econmica de encomenda fica

assim definido o stock das partes comuns das celas IS, CIS e SBM SD.
Em seguida apresentamos uma tabela que resume os parmetros de gesto dos stocks
Tabela 9 - Parmetros de gesto dos stocks
Cela
IS
CIS
SBM SD
4.3.2
Procura Normal
PE
QEE
10
15
6
10
2
6
Procura Elevada
PE
QEE
14
15
8
10
2
6
Indicadores de Desempenho
Os stocks anteriormente dimensionados devero ser acompanhados atravs de indicadores de

desempenho. atravs desses indicadores que se poder analisar o comportamento dos stocks
e geri-los da melhor forma para que atinjam os objectivos para que foram criados ao menor
custo possvel.
Para controlar os stocks prope-se o uso da Taxa de Ruptura e Taxa de Rotao como
indicadores de desempenho. Com estes dois indicadores consegue-se concluir se o stock foi
bem dimensionado ou no.
44
4.4
Melhorias no Indicador
Como foi dito no inicio do relatrio o OTD utilizado para medir a qualidade do servio
prestado pela EFACEC AMT ao seus clientes no entanto ao longo do projecto foi-se notando
algum afastamento por parte de vrios intervenientes do processo. Foram alguns os motivos
encontrados para este afastamento e por isso neste captulo far-se- uma reflexo sobre o
indicador e como melhorar o envolvimento dos colaboradores que nele tm influencia.
Um dos motivos que leva ao afastamento referido o indicador ser cego s especificidades
de certas linhas de produto. Isto , o OTD mede de igual forma todas as linhas de produto o
que em alguns casos faz com que os resultados que se obtm no transmitam verdadeiramente
a qualidade de servio prestado. Por exemplo, o caso especfico de um cliente da Linha de
Fluofix em que a data acordada com ele a data de recepo no seu armazm, como no
sistema essa a data que est presente com essa data que calculado o OTD, tendo em
conta que existe uma tolerncia de sete dias como j foi referida faz com que existam casos
em que so entregues encomendas com duas semanas de atraso (uma semana de transporte
para o armazm do cliente mais os sete dias de tolerncia) e que o clculo do OTD considera
no atraso. O exemplo anterior um dos casos que faz com que o valor do OTD seja mais
elevado do que o real, no entanto tambm existem situaes que tm o efeito contrrio, o que
se quer aqui sublinhar que existem situaes que fazem com que por vezes o OTD no
transparea a realidade. Isso leva ao afastamento dos colaboradores mas tambm dificulta a
localizao de oportunidades de melhoria que levem a uma melhoria efectiva do servio
prestado.
Para combater esta situao prope-se a fragmentao do actual OTD para que se passe a
medir de forma diferente, caso necessrio, as diferentes linhas de produto. Ou seja, cada linha
teria as suas regras de medio para que essa medio conseguisse ter em conta as
especificidades de cada uma das linhas de produto e tornasse o indicador mais real do que
actualmente. Esta aco tem como objectivo um maior rigor na sua medio que levar a uma
identificao mais fcil dos problemas de cada linha e a um maior envolvimento dos
colaboradores.
Prope-se tambm que se trace objectivos diferentes para as diferentes linhas de produto em
conformidade com a sua realidade. Isto levar certamente a um maior empenho por parte dos
colaboradores pois o trabalho de cada um ganha uma maior importncia no seu objectivo. Isto
no significa que se deixe de medir o OTD geral e que exista um objectivo para o OTD geral,
at porque a definio do objectivo de cada uma das linhas dever ter por base o objectivo do
OTD geral. Para um determinado objectivo do OTD geral e tendo em conta o peso das linhas
de produto no OTD verificado no ano anterior o objectivo da linha definido. Juntamente
com a definio do objectivo deve-se definir um conjunto de aces que permitam melhorias
operacionais que por sua vez provoquem uma melhoria no servio prestado ao cliente.
Cada colaborador deve ser avaliado com base no OTD Geral e no OTD da linha de produto
em que tem interveno, se o seu trabalho for direccionado para uma das linhas. Se a aco do
colaborador tiver interveno em todas as linhas deve ser avaliado apenas pelo OTD geral.
Isto leva a que os colaboradores sintam-se mais capazes de influenciar a sua avaliao de uma
forma mais directa podendo esse facto ser motivador.
Como complemento avaliao do servio prestado ao clientes dever-se- desenvolver
inquritos de satisfao aos clientes. O inqurito de satisfao uma das ferramentas do
45
marketing relacional e tem como objectivo perceber qual a percepo dos clientes do servio
da EFACEC e o que mais valorizado por cada um dos clientes para que a organizao se
foque no que realmente importante. Os inquritos devero ser constitudo por duas partes:
uma primeira com questes para responder mediante uma escala que dever ser idealmente
constituda por um nmero de opes par para que seja evitada a tendncia da escolha da
opo central e uma segunda parte onde dada a liberdade ao cliente de fazer observaes
que a primeira parte no permite fazer.
46
Concluses e Trabalhos Futuro
O projecto desenvolvido na EFACEC AMT teve uma durao de quatro meses e meio e foi
desenvolvido no departamento de Engenharia Industrial com o objectivo da melhoria da
performance do indicador On Time Delivery.
Infelizmente no foi possvel proceder-se s implementaes a tempo de se conseguir medir

os efeitos das propostas realizadas e confirmar que influenciou positivamente o servio ao
cliente. No entanto como mostrado ao longo deste documento as propostas realizadas tm
potencial para introduzir melhorias tendo j existido decises de encontro s solues
propostas.
A implementao da nova organizao da produo com a elaborao de stocks dos produtos
definidos est agendada para o final do ms de Janeiro do presente ano aguardando se apenas
as alteraes s listas de materiais necessrias para o correcto funcionamento da nova
organizao da produo. Estima-se que esta medida afecte positivamente cerca de metade
dos projectos da linha de produto Normafix 24. Devido facilidade de implementao e ao
seu impacto foi decidida a sua implementao de forma imediata. O menu proposto para a
gesto integrada do processo Processar Encomenda encontra-se espera de validao para
que de seguida possa integrar a lista de tarefas do departamento informtico. A soluo de
reengenharia do processo ser tida em conta durante a profunda reestruturao a decorrer
data na EFACEC AMT. As restantes solues apresentadas esto a ser analisadas para se
avaliar a possibilidade de implementao.
Ao longo do relatrio foi mostrada as melhorias esperadas de parte das solues propostas.
No conjunto das solues possveis de mensurar as suas melhorias espera-se uma melhoria de
3% no OTD. Este valor no conta com as melhorias das solues de planeamento e
reengenharia do processo. No entanto depois da implementao das propostas espera-se obter
uma melhoria superior requerida do ano 2009 para o ano 2010 que foi de 2%.
A grande dificuldade do projecto, que ao mesmo tempo funcionou como motivao e enorme
oportunidade de aprendizagem, foi a sua grande abrangncia, tendo sido desenvolvidas
solues para vrios problemas bastante diferentes entre eles.
Para trabalhos futuros recomenda-se o seguinte:

- Estudar minuciosamente cada linha de produto e se desenvolvam uma nova ferramenta de
medio do OTD para que esta medio se torne mais fivel e continue fcil e rpida.
- Intensificar as aces de melhoria das GOPs para que o planeamento da produo realizado
pelo BaaN seja cada vez mais eficaz e que o planeamento da produo que no realizado
pelo BaaN tenha condies para que passe a ser o BaaN a faz-lo.
- Melhorar o OTD dos fornecedores para que se diminua as rupturas de artigos.
47
Referncias
Ballou, Ronald H. 1999. Business Logistics Management. s.l. : Prentice Hall International,
1999.
Bowersox, Donald J., Cooper, M. Bixby and Closs, David J. 2002. Supply Chain Logistics
Management. New York : McGraw Hill, 2002.
Cheng, T. C.E. and Podolsky, S. 1996. Just-in-Time Manufacturing. London : Chapman &
Hall, 1996.
Courtois, Alain, Pillet, Maurice and Martin-Bonnefous, Chantal. 2003. Gesto da
Produo. Paris : Lidel - edies tcnicas, 2003.
Gonalves, Jos Fernando. 2000. Gesto de Aprivisionamentos. Porto : Publindstria,
Edies Tcnicas, 2000.
. 2000. Gesto de Aprivisionamentos. Porto : Publindstria, Edies Tcnicas, 2000.
Jacobs, F. Robert, Chase, Richard B. and Aquilano, Nicholas J. 2009. Operations &
Supply Management. New York : McGraw-Hill/Irwin, 2009.
Vollmann, Thomas E., Berry, William L. and Whybark, D. Clay. 1997. Manufacturing
Planning and Control Systems. s.l. : McGraw-Hill/Irwin, 1997.
Zermati, Pierre. 1990. A Gesto de Stocks. Lisboa : Editorial Presena, 1990.
Carvalho,Dinis (2001), Planeamento das Necessidades de Materiais, ltimo acesso:
Dezembro 2010, http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/CAP05_MRP.pdf
.
48
ANEXO A: Produtos de Alta Tenso da EFACEC AMT
Seccionador Pantgrafo
Disjuntores e Blocos Extraveis
49
rgos de Manobra
Seccionadores Horizontais
50
Seccionadores de Terra
Seccionadores Verticais
51
ANEXO B: Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT
Quadros Blindados para Distribuio Primria
52
Quadros Modulares e Compactos para Distribuio Secundria
53
ANEXO C: Organograma da Comisso Directiva EFACEC AMT de

Portugal
54
ANEXO D: Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT
55
ANEXO E: Mtodos de Abastecimento de Materiais

Na EFACEC AMT existem nove mtodos de abastecimento de materiais linha de produo.
Segue-se a sua apresentao e explicao do mtodo.
Kanban do Tipo Contrato
Este mtodo aplica-se a materiais com um consumo significativo e regular em que os
fornecedores so de qualidade garantida, com variabilidade reduzida e com um lead time de
entrega do artigo inferior a uma semana.
Kanban do Tipo Ulises
O Ulises o armazm central da empresa e este mtodo aplica-se tambm a materiais de
consumo regular mas que por motivos como quantidades mnimas de encomenda ou distncia
do fornecedor fbrica ainda no foi possvel contratualizar com o fornecedor a reposio
como no Kanban do tipo contrato.
Kanban Interno
Este o terceiro e o ltimo mtodo que utiliza a filosofia kanban. O Kanban Interno usado
para a transferncia de materiais entre postos de trabalho que tenham origem num deles, como
o caso das peas em resinas, cablagens elctricas, etc.
MRP Armazm Ulises
Este mtodo aplica-se a materiais que esto armazenados no Ulises e so entregues
especificamente para uma ordem de produo em que o pedido de aviamento feito pela
equipa de produo.
MRP Armazm de Linha
Utiliza-se este mtodo nos casos de materiais com um consumo espordico e irregular. Esses
produtos no esto armazenados e quando so recepcionados, so encaminhados para a linha
de produo mais concretamente para o armazm de linha de onde foram reservados os
materiais
Gesto Visual
A Gesto Visual aplicada a materiais que j apresentaram irregularidades no abastecimento
com alguma frequncia e por isso opta-se por uma gesto mais pessoal do seu abastecimento
linha acompanhando a evoluo do stock existente na linha de produo e as encomendas em
curso com os fornecedores, contrapondo com as necessidades futuras de forma a antecipar
potenciais roturas.
Planeamento Sincronizado
O Planeamento Sincronizado utilizado nos casos de materiais de elevado valor e dimenso e
por esse motivo tm uma gesto dedicada, baseada na anlise das necessidades da produo.
56
Acessrios de Fixao
Os Acessrios de Fixao como parafusos, anilhas e porcas so disponibilizados produo
em armrios sendo previamente contratualizado com o fornecedor a sua reposio.
Planeamento do Fornecedor
O Planeamento do Fornecedor baseia-se na lgica VMI (Vendor Managed Inventory) sendo
responsabilidade do fornecedor controlar o stock do artigo tendo autonomia para fornecer o
material respeitando parmetros de stock mnimo e mximo. Neste caso o cliente, que a
EFACEC AMT, no efectua as encomendas ficando ao critrio do fornecedor quando e
quanto repor desde que respeite os parmetros previamente estabelecidos.
57
ANEXO F: Anlise ABC entre as linhas de produto e o nmero das

linhas de ordem de venda
Produto
M45
M50
M35
M40
H10
M55
H25
M30
M10
M15
H35
H40
M25
H30
TOTAL
2009
Atraso
147
83
48
40
16
50
6
18
13
22
0
2
1
0
446
No Atraso
864
437
276
179
150
109
123
100
75
65
78
37
31
24
2548
Linhas
1011
520
324
219
166
159
129
118
88
87
78
39
32
24
2994
% Acumulada
34%
51%
62%
69%
75%
80%
84%
88%
91%
94%
97%
98%
99%
100%
Anlise ABC 2009

120%
100%
80%
60%
% Acumulada
40%
20%
H30
M25
H40
H35
M15
M10
M30
H25
M55
H10
M40
M35
M50
M45
0%
58
2010
Atraso Linhas
52
852
81
380
73
214
5
121
11
86
5
83
9
82
15
71
24
52
5
37
4
35
0
34
0
14
0
7
284
2068
Produto No Atraso
M45
800
M50
299
M35
141
H25
116
M55
75
H10
78
M40
73
M30
56
M25
28
M15
32
H35
31
M10
34
H30
14
H40
7
TOTAL
1784
% Acumulada
41%
60%
70%
76%
80%
84%
88%
91%
94%
96%
97%
99%
100%
100%
Anlise ABC 2010

120%
100%
80%
60%
% Acumulada
40%
20%
H40
H30
M10
H35
M15
M25
M30
M40
H10
M55
H25
M35
M50
M45
0%
59
ANEXO G: Diagrama de Gantt do Processo de Fabricao de um Posto

de Transformao
60
Sem Atraso
Com Atraso
ANEXO H: Informao sobre a durao das actividades dos processos

Processar Encomenda F1 e F2 das ordens de venda analisadas
Ordem de
Venda
Durao F1
Bloqueio
VN1
VN2
VN3
11
VN4
VN5
10
VN6
10
VN7
10
VN8
VN9
VN10
VN11
VN12
10
VN13
VN14
VN15
VN16
VN17
VN18
VN19
15
VN20
18
VN21
VN22
VN23
Mdia
6,09
5,18
Durao F2
(s/ Bloqueio)
Durao
F2
Durao
Total
3
1
2
3
2
2
1
2
4
1
1
6
4
2
1
3
4
3
8
1
1
2
8
10
Sim
No
13
No
14
Sim
12
No
12
No
11
No
Sim
No
Sim
Sim
16
18
Sim
No
13
Sim
16
Sim
13
Sim
12
17
Sim
11
16
Sim
23
No
21
Sim
No
No
No
5,30
11,39
Bloqueada?
61
ANEXO I: Propostas para o processo Elaborar Proposta e para o

processo Processar Encomenda
62
63
ANEXO J: Previso do Perfil das Vendas para 2011

O estudo do perfil das vendas para 2011 consistiu em analisar um grupo de 500 projectos de
2010 e ver em quantos projectos entra cada tipo de cela. Descriminou-se tambm os projectos
que so apenas constitudas por um determinado tipo de celas. Calculou-se ainda o nmero de
celas mdio de cada tipo de cela que entra nos projectos. Por exemplo, quanto ao tipo de celas
IS sabe-se que 293 projectos (dos 500 analisados) continham celas IS. Sabe-se tambm que,
desses 293, existiram 92 projecto que apenas continham celas do tipo IS e que esses projectos
tinham uma mdia de 8,0 celas cada um. Com base no grupo de projectos analisados e nas
previses de vendas para cada tipo de cela para 2011 fez a previso. A previso foi calculada
considerando que a quantidade mdia de cada cela em cada projecto se mantm igual.
Dividindo a quantidade prevista para 2011 pela quantidade mdia em cada projecto calcular o
nmero de projectos em que cada cela vai entrar em 2011.
TIPO
IS
CIS
M
SBM SD
CD
SBM SE
PBA
DC
DB
Qtd prevista 2011

2100
1200
230
215
95
80
70
65
15
64
Celas
Ano
2010
IS
2011
2010
CIS
2011
2010
M
2011
2010
SBM SD
2011
2010
CD
2011
TOTAL
S com a funo
Com a funo e com outras
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
N. de Projectos Mdia
293
4,7
92
8,0
201
3,2
446
4,7
140
8,0
306
3,2
242
3,2
73
6,0
169
2,0
375
3,2
113
6,0
262
2,0
21
3,0
21
3,0
0
0,0
78
3,0
78
3,0
0
0,0
45
1,0
0
0,0
45
1,0
207
1,0
0
0,0
207
1,0
32
1,5
15
1,9
17
1,2
62
1,5
29
1,9
33
1,2
65
Celas
Ano
2010
SBM SE
2011
2010
PBA
2011
2010
DC
2011
2010
DB
2011
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
TOTAL
S com a funo
N. de Projectos Mdia
84
1,4
42
1,6
42
1,1
58
1,4
29
1,6
29
1,1
55
1,0
0
0,0
55
1,0
67
1,0
0
0,0
67
1,0
91
2,2
25
2,2
66
2,2
30
2,2
8
2,2
22
2,2
9
1,2
2
2,0
7
1,0
12
1,2
3
2,0
10
1,0
66

Melhoria do On Time Delivery na EFACEC AMT

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4 Solues Propostas .......................................................................................................................... 28

Melhoria do On Time Delivery

4.4 Melhorias no Indicador .................................................................................................................. 45

5 Concluses e Trabalhos Futuro......................................................................................................... 47

Produtos de Alta Tenso da EFACEC AMT ..................................................................... 49

Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT .................................................................. 52

Organograma da Comisso Directiva EFACEC AMT de Portugal..................................... 54

Produtos de Mdia Tenso da EFACEC AMT .................................................................. 55

Mtodos de Abastecimento de Materiais .......................................................................... 56

Diagrama de Gantt do Processo de Fabricao de um Posto de Transformao.............. 60

Propostas para o processo Elaborar Proposta e para o processo Processar Encomenda. 62

Previso do Perfil das Vendas para 2011 ......................................................................... 64

Melhoria do On Time Delivery

Figura 1 - Grfico representativo do clculo da QEE .............................................................. 7

Melhoria do On Time Delivery

Tabela 1 - Linhas de produto medidas no OTD .................................................................... 22

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