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Nombre de la Corporacin
: Xerox Corporation.S.A.
Fecha de fundacin
: julio, 1970.
Nombre y fecha en que inicio operaciones : Copicentro S.A., por dificultades Legales.
Diciembre, 1970.
Poltica de XEROX Corporation, S.A.
Cansancio.
y posteriormente
(porque era un
Construccin de la Formulacin
de la Toma de Decisin_______________________________
Para La toma de decisiones la Sra. Verona, despus de haber revisado el resultado del
Diagnstico que realizo el Dr. Bolaos, se ve obligada a formularse una serie de
cuestionamientos que son necesarios, en este paso consiste en cuestionar todas las
alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Para presentar mejor la situacin o alternativas de solucin se vuelve importante
presentar el contexto en que se presentaba la Gerente Somarriba.
Decidi poner en marcha para apreciar entre la inseguridad provocada por la situacin
del pas y que debilidades se encontraron en el ambiente organizacional de la
compaa; y que a lo mejor ya haba sucedido en otras empresas y que adems Xerox
se haban instalado en Nicaragua para esas fechas, es necesario encontrar una
solucin para encontrar la estabilidad que necesita la filial en Nicaragua:
a) Decidi contratar al Dr. Alejandro Bolaos, consultor especializado en
Comportamiento Humano en las Organizaciones; con el objeto de encontrar
soluciones para mantener una moral alta, aun en tiempos de adversidad y
depresin econmica.
b) Para pagar la consultara, decidi utilizar los Fondos $6,000.oo dlares US
presupuestados y destinados para viajar al evento de Xerox en Espaa, el cual
haba sido invitada a participar, pero ella encontr de este modo no tramitar
trasferencias del presupuesto de la filial, que no fueron contemplados en este
presupuesto para costearse este tipo de servicios.
c) por la experiencia adquirida la Sra. Verona, no poda ser indiferente ante los
resultados obtenidos en la evaluacin del personal y de la empresa y despus de
haber reflexionado, tomar una actitud pro activa, esto le resultara para la
compaa un costo excesivo e innecesario; por lo que realiza acciones, prefiri
asumir riesgos y enfrentar el desafi a quedarse de brazos cruzados y esperar
lo peor.
d) La Sra. Verona G. de Somarriba, reacciono como una excelente lder, que busco
la mejora continua y mejorar la calidad de servicios de la compaa a travs de
un clima organizacional agradable y un personal motivado e interesado en la
para obtener
Si, la filial de Xerox Nicaragita, S.A., debe optar por modelo de gerencia ms
flexible, menos autocrtica.
Direccin:
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Segn el Diagnostico, debe ser:
- Empoderndolos.
- Manejar un liderazgo orientado al trabajo en Equipo.
- Escuchar a los empleados.
- Realizar capacitaciones para mejorar la comunicacin y la autoestima entre
empleados y jefes.
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VALORACIN DE CRITERIOS
Variable
cualitativa
A
B
C
Variables
cuantitativas
10
6
2
12
Primera Alternativa No
Segunda Alternativa
13
1
2
Alternativas de Solucin
al Problema
No hacer nada.
Contratar consultor experto y
hacer un diagnstico para
diseo de actividades
posteriores.
Pedir ayuda a Xerox
Corporacin.
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
Total
40
200
80
Facilidad de Ejecutar
Equidad
Total
40
200
80
Evaluacin Cualitativa, Es aquella donde se juega a valorar ms la calidad tanto del proceso como el nivel de
aprovechamiento alcanzado.
2
Evaluacin Cuantitativa, Se orienta por el uso de registros con escala de calificacin numrica, de los logros, avances.
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Decisin de la mejor
Alternativa de Solucin
utilizando la Ponderacin de Criterio_____________________
Aunque el proceso de seleccin queda completado, la decisin puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer que la
evaluacin de las alternativas genera confianza y se les da a conocer al grupo de
gerentes y se espera lograr que todos se comprometan con la misma.
Si los empleados que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
De las alternativas o criterio evaluado anteriormente, decisivamente la segunda
alternativa es la mejor valorada, ya que rene los requisitos que unidos a los diversos
factores; la hacen la mejor opcin, tomando en cuenta las condiciones del pas y las
que afectaban de manera directa a la compaa, es decir la filial Nicaragense.
La evaluacin del Dr. Bolaos, realizada por medio de entrevistas y seminarios,
identifico causas que perjudicaban el clima organizacional y laboral; entre las cuales
estaban:
Los resultados expresan que no existe ningn tipo de liderazgo, solo jefaturas.
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Los empleados expresaron que la filial, no cuenta con la opinin de los empleados,
que son quienes conocen los problemas y soluciones tantos de la empresa como
de los clientes.
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Toma de Decisin____________________________________
La Tcnica Gerencial, utilizada de Ponderar con valor al criterio de la Calidad, ante el
planteamiento de Alternativa, deja de manifiesto que:
Se implement:
La Contratacin del experto consultor para crear un Diagnstico e identificar los
diferentes factores que estn generan conflictos, la baja moral de los empleados,
porque se sientes cansados y desanimados en la empresa; as mismo poner en marcha
el plan de accin, en cuanto a entrevistas, capacitaciones de reintegracin
motivacional del personal, entrenamiento en las actividades que realizan, Talleres
prcticos que ayudan a que los empleados se sientan identificados con la empresa para
trabajar por conviccin, comprometidos por los mismos objetivos.
Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los
aleatorios se les representa con crculos.
19
En primer lugar
En cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la
naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin.
En segundo lugar
Cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a
un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o
coste.
La Tcnica de Resolucin
(Mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir determinando los valores
monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por los ms prximos a los
resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las aristas.
El resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se
escogera el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales
situados al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial.
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No
Hacer nada
Contratar al
experto en
comportamiento
humano en las
organizaciones,
para que realice
un diagnstico y
diseo de
procesos y
actividades ms
productivos
------------------------------------------------------------------------------------------------
Clima Organizacional
------------------------------------------------------------------------------------------------
Cansancio y Desmotivacin de
los empleados
------------------------------------------------------------------------------------------------
NO
Decisin N 3
SI
Decisin N 2
NO
Decisin N 1
Pedir ayuda
a la oficina
central de
Xerox
Corporation
USA
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rbol De Decisiones
DECISIONES
Contratar al Experto en
Comportamiento Organizacional
para que realice un diagnstico
y diseo de procesos y
actividades productivas
Realizacin de seminarios
Se elevaran las ventas, la moral, creando as un
ambiente laboral armnico bien orquestado.
22
Toma de Decisin____________________________________
econmica,
de
los
empleos,
donde
surgen
muchas
variables
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Plan de Accin_____________________________________________________________
Estrategias
-
Programas
Liderazgo a
- Desarrollando Programas
travs de la
de Administracin de
calidad.
Acciones
Inmediatas
-
Recursos
Necesarios
-
Comportamiento
Organizacional.
alcanzados gracias a la
informacin oportuna y
exacta.
- Fijacin de
Objetivos y
Negocio.
Metas
Enfoque en el Cliente y En el
Mercado.
Anules
- Logros en 9
Utilizacin de Informacin y
meses, el
progreso
en RR.HH, como:
asumieran
de 2 aos.
Seleccin y
responsabilidades en
Parmetros Competitivos.
la bsqueda constante
Herramientas Generales de
Trabajo.
Desarrollando Programas de
Plazo
Reclutamiento.
Desarrollo de personal.
Desarrollo Gerencial.
de mejorar la calidad.
-
Recompensas y
Calidad.
Dedicar tiempo a
satisfaccin de
Reconocimientos.
Herramientas Estadsticas y
Gerenciales.
requerimientos de los
Involucramiento del
Empleado.
clientes.
Herramientas especializadas y
Avanzadas.
Ofrecer soluciones a
Administracin de la Informacin.
Ambiente Laboral.
Valor de la Diversidad.
clientes.
- Enfoque en el Cliente y en
el Mercado.
El Cliente es primero.
Base de Datos del
Cliente.
Segmentacin del
Mercado.
Comunicacin con el
Cliente.
Quejas y Requerimientos
del Cliente.
Satisfaccin y Lealtad
del Cliente.
Manejo de la Relacin con
Clientes.
Compromiso del Cliente.
Crear un ambiente de
trabajo disciplinado.
Orientar a los
empleados a trabajar
en Equipos para
alcanzar mximo
potencial.
Proveer un Ambiente
de empleados
autodirigidos al logro,
productivos
Empleados que se
anticipan a la
Responsabilidad
- Todos los
Empleados de
XEROX, S.A.,
de Nicaragua.
Resultados
- xito en Resultados
de Negocio a nivel
Mundial, logrado a
travs de darle
Valor agregado a las
soluciones que
requieren los
clientes.
Satisfaccin de
Clientes.
Motivacin y
satisfaccin de
empleados.
Participacin
de Mercado.
Retorno sobre
Activos.
Productividad.
Incrementos
sobre Ingresos
Rentables.
Balance
General y Flujo
de Efectivo.
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Conclusin
De lo observado en el caso se deduce que el Sistema de Informacin era Informal y
que era importante lograr que los empleados adquirieran las siguientes
caractersticas:
Participacin activa.
Benchmarking3, es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
Los elementos que hace cambiar la estrategia de Xerox de los aos 70, 80 hasta los
90, no son precisamente factores sociales, polticos o condiciones de mercado
desfavorables; si no por el contrario resultan ser factores fundamentales en toda
organizacin como La Comunicacin.
Con ello Xerox desarrolla una estrategia de calidad denominada Liderazgo a travs de
la calidad, donde sus componentes ms importantes son:
1.- El proceso de mejora de la Calidad.
2.- Implicacin de todos los empleados.
3.- Benchmarking competitivo.
Con esto se utilizan medidas operativas como Evaluaciones, para medir la participacin
de mercado, medir la satisfaccin del cliente, y varias estadsticas para medir la
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calidad ya sea del servicio como de los productos, todo con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente y as lograr la fidelizacin de ellos a largo plazo.
La importancia de la cultura de la informacin es que le da a cada unidad feedback del
cmo est realizando la implantacin de su estrategia, esto quiere decir cmo se
encuentran los resultados de los indicadores de los cuales espera llegar a una meta.
Lo ms importante en Xerox, especficamente Nicaragua, es como construyo en las
distintas reas (operaciones, financiera, ventas) reportes de las unidades en
particular que estaban unidos al gran objetivo. Con esta informacin se logr crear un
marco de control y establecer predicciones necesarias para crear el cambio. Con esto
se tomaron medidas que fueron necesarias de combinar para lograr objetivos
financieros y operacionales.
Tema importante es que Xerox logra entender que la red formal no es suficiente para
el direccionamiento de la estrategia, por lo que se gana la confianza la Gerente
General de XEROX, Nicaragua y promueve la confianza entre los empleados ganado el
apoyo a implementar un programa en cada unidad, ellos conocan de mejor manera los
problemas y riesgos de cada unidad, con esto se logra una relacin fluida de discusin
abierta, dndole forma a la lnea discontinua de la informacin, manejando la red
informal y obteniendo valor agregado.
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Recomendacin:
Promocionar el Liderazgo.
Comprender al cliente.
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Anexos____________________________________________
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
-
Nivel de calidad:
El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes
necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad:
Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa
cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
Tipos de benchmarking
Interno:
Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin.
Competitivo:
Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos
con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de
llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus
procesos.
Funcional:
Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria;
con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa.
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TOMA DE DECISIONES
XEROX DE NICARAGUA S.A.
TECNICA MEDIOAMBIENTAL EMPRESARIAL (FODA)
Factores Internos
Fortalezas
Aspectos
Positivos
Aspectos
Negativos
Factores Externos
Oportunidades
- Implementacin de la Nueva Estrategia de liderazgo a travs de la calidad.
- Elevar la moral y desarrollar una estrategia local de liderazgo a travs de la calidad.
- Incentivos a mejorar la calidad de las organizaciones, otorgando premios.
- XEROX Nicaragua, tiene una fuerte presencia en el mercado
- El liderazgo de Somarriba era muy bueno.
- XEROX Nicaragua, goza de la fidelidad del pblico.
- Contaban con personal capacitado pero a la vez desmotivado.
- La Contratacin del Dr. Bolaos, para realizar un diagnstico de la situacin
- Apoyo de la Gerencia hacia el personal.
- Generar en el personal un sentido de responsabilidad.
- Garantizar la estabilidad laboral en los empleados.
- Crear mecanismos de comunicacin efectiva entre Jefes y Subalternos.
- Crear un clima organizacional agradable.
- Crear los perfiles de cada puesto de trabajo del personal de la empresa.
- Considerar el traslado de la compaa a otro pas de la regin.
Debilidades
Amenazas
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retirarse pero la junta convencido que se quede en Thoman ya era un extrao. Como un
guio al CFO Barry D. Romeril y William F. Buehler, que eran leales Allaire que
terminaban hasta pasado sobre la planificacin de la sucesin, Allaire pidi que se les d
puestos en el consejo como vicepresidente. [3] [9 ]
Allaire y Thoman tanto compartieron la visin de que Xerox necesitaba reinventarse a
s misma para tener xito en la era digital, y el historial de Thoman de trabajar con
Gerstner en cambio de IBM le hacen la persona ideal para liderar la transformacin.
Sin embargo, se ha informado de que muchos de los altos ejecutivos de Xerox
incluyendo Romeril y Buehler permanecieron leales a Allaire y mirado Thoman como un
extrao. La autoridad de stos socavado Thoman como director general, ya que slo fue
capaz de hacer algunos cambios de direccin, [10] y la burocracia atrincherada como
Xerox (apodado "Burox") proporcionan una resistencia pasiva a las iniciativas de
Thoman. Esto a su vez puede haber contribuido a varias reorganizaciones mal hechos
bajo su mandato. [9]
Despus Thoman fue despedido en 2000, Allaire fue nuevamente nombrado CEO, y
promovi Anne M. Mulcahy al presidente y director de operaciones. [9] [11] Allaire
retir como CEO el 1 de agosto de 2001, siendo sucedido por Mulcahy. [12] Allaire
permaneci presidente de la junta hasta el final de 2001.
Despus de salir de Xerox, Allaire se convirti en el presidente del comit de
remuneracin de GlaxoSmithKline, donde permaneci hasta su jubilacin en 2003, que
fue forzado como parte de un acuerdo con la SEC. [13] l es tambin un ex miembro del
Comit Directivo del Grupo Bilderberg . [14]
Allaire, Thoman, Romecil, y otros tres altos ejecutivos de Xerox pag la SEC
22.000.000 dlares para resolver acusaciones por los reguladores de valores que haban
participado en un fraude contable de gran tamao que permiti a la empresa a exagerar
sus ganancias por $ 1,4 mil millones de 1997 a 2000. A medida que la "Xerox seis "no
fueron declarados culpables de algn delito, Xerox dijo que reembolsara los ejecutivos
para todos menos $ 3 millones de los $ 22 millones y cubrir sus gastos legales. Los $ 3
millones se clasifican como una multa por la SEC y no pueden ser reembolsados en
virtud de sus normas. [15]
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Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los
resultados.
Cmo hacer un rbol de decisin
Es muy sencillo, se llama rbol de decisin porque se busca generar cules son las
alternativas sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. Pon atencin!
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los factores que
la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Enlista: costos,
trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas de pago, etc.
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la lista
anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si
de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,
enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero uno, en
segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y as
sucesivamente.
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate de
comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo
que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron
cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto te ayudar a profundizar
en lo ms conveniente. Pon atencin en este ejemplo donde se evala el costo beneficio
de proveedores.
Nota. Si el resultado es incierto, identifcalo con un pequeo crculo, si el resultado es
otra decisin, identifcalo con un cuadro ms. Lo importante de esto, es crear tu propio
lenguaje de anlisis e identificacin, de esta forma ser ms sencillo analizarlo y
mostrar los resultados.
Paso 5. Selecciona una alternativa
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