MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PERU

Funciones del Administrador de Empresas

(Monografa)

ALUMNA

Mara Esther Cazas Paiva

AREA

Administracin Empresarial

PROFESORA

Jorge Chacabana

Puerto Maldonado - Per

2014
1

INDICE

INTRODUCCIN

CAPTULO I
LA ADMINISTRACIN

1.1 Universalidad de la Administracin

1.2 Definicin de reas Funcionales

1.3 Modelo del Proceso Administrativo

1.3.1 Previsin

1.3.2 Organizacin

1.3.3 Direccin

1.3.4 Coordinacin

10

1.3.5 Control

10

1.4 Principios de la Administracin

11

CAPTULO II
EL ADMINISTRADOR Y SUS FUNCIONES

12

2.1 Perfil del Administrador

13

2.2 Principales Funciones del Administrador

14

2.2.1 Representacin

15
2

2.2.2 Liderazgo

15

2.2.3 Planificador

16

2.2.4 Enlace

16

2.2.5 Base de Datos y Centro de Informacin

17

2.2.6 Distribuidor

17

2.2.7 Vocero

18

2.2.8 Intrapreneur

18

2.2.9 Administrador de conflictos

19

2.2.10 Facilitador de Recursos

19

2.2.11 Negociador

20

CONCLUSIONES

21

BIBLIOGRAFA

22

INTRODUCCIN
El surgimiento de la administracin como profesin es un acontecimiento de
primera importancia en la historia econmica y social de la humanidad. La
administracin es una organizacin social encargado de hacer que los recursos
sean productivos, cuya responsabilidad es organizar el desarrollo econmico de
toda empresa. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde los inicios de su historia. Sin
embargo, la teora de la administracin se suele considerarse un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo; adems posee cinco variables principales
que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura.
El administrador cuanto ms conozca cmo se ejecutan las tareas, ms preparado
estar para actuar en la empresa que administra. Cuanto ms desarrolle
conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la
empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de
gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo
grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control
de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la
administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo
utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
4

CAPTULO I

1. LA ADMINISTRACION
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con
personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados
Gerente, administradores etc.

1.1. Universalidad de la administracin:

Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de

negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos,
deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en
la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el
proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la
solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin. Esta
universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino
tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin
es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la
organizacin.

1.2. Definicin de las reas funcionales:

Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr

ciertas operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las
cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio
se tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la divisin de trabajo dentro
de las organizaciones actuales. A continuacin mencionaremos los grupos
correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudi en su
momento.

Operaciones o reas de
la organizacin
Tcnica
Comercial
Financiera
Seguridad
Contabilidad
Funciones administrativas

Funcin especfica
Elaboracin de los productos o servicios.
Comprar y vender.
Obtiene y aplica el capital necesario
Salvaguardar los bienes
Genera informacin sobre la situacin econmica
Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
funciones anteriores

1.3. Modelo del proceso administrativo:

Segn

Fayol, la

funcin

administrativa

est

estructurada por cinco

componentes:

Previsin

Define un programa de accin

Organizacin

Construye una estructura dual de trabajo

Direccin

Encauza todos los esfuerzos al objetivo en comn

Coordinacin

Armoniza todas las actividades del negocio

Control

Comprueba los resultados con base en lo planeado

Estos cinco componentes integran el proceso administrativo. Este modelo,

creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena como
objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y
pensamiento sistematizado. El proceso administrativo de Fayol ha sido un
modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los
autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que
describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha
sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan
comando o implementacin, mas sigue siendo la misma etapa. Otra
observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de
acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el
grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque
tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso,
actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin,
organizacin, direccin y control. A continuacin analizaremos cada una de las
etapas o fases que componen el primer modelo del proceso administrativo
creado por el ingeniero Henry Fayol.
1.3.1. Previsin:
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es
obrar. Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de
conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de
cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn
vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin se encuentra
asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo. El programa de
accin se basa en: a) Los recursos de la empresa. b) La naturaleza e
importancia de las operaciones en curso. c) Las posibilidades futuras; y, en
parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y financieras. El programa de
accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga
duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen
programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no
7

se puede aplicar ms que un programa a la vez. La accin directiva debe ser

continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso.
1.3.2. Organizacin:
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen
gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un
administrador. Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la
organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales mencionamos a
continuacin.

Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y

firmemente ejecutado.
Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin
con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
Establecer una direccin nica y competente.
Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
Formular decisiones claras y precisas.
Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
Definir claramente las funciones.
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
Remunerar equitativamente.
Imponer sanciones contra faltas y errores.
Observancia de la disciplina.
Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la
empresa.
Poner especial atencin a la unidad de mando.
8

 Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).

Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de
empresa son los siguientes:
Salud y vigor fsico.
Inteligencia y vigor intelectual.
Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades;
sentimiento del deber; preocupacin por el inters general.
Slida cultura general.
Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin,
parte de manejo de personal, armona de actos, nociones generales de
todas las funciones esenciales.

1.3.3. Direccin:
Conduce la organizacin, su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de
todo empleado en el inters de los aspectos globales, adems encauza todo
esfuerzo del personal hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses del
grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa
en ciertas cualidades personales y en conocer principios generales de
administracin. Se manifiesta en todo tipo empresas y debe: El jefe encargado
de una direccin debe:
Conocer a fondo su personal.
Eliminar a los incapaces.
Estar informado de acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.
Dar un buen ejemplo.
Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con
cuadros sinpticos (cartas organizacionales).

 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se

prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos.
No dejarse absorber por los detalles.
Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
1.3.4. Coordinacin:
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los
medios a los fines. La coordinacin de los servicios de cada uno de los
departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto,
responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los
niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales)
con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de
trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro
de la empresa.
La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora
de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est
en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. El ejecutivo,
adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y
mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro
que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la
rodea

1.3.5. Control:
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los
principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las
personas, a los actos. A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama
verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e
imparcial. El ser competente no necesita demostracin, ya que tiene un don
10

para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de

fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe
contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa
independencia del interventor respecto al intervenido. El control es
sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del
intervenido.
1.4. Principios de la administracin:
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados
con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la
empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones
que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin

de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de
manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el
o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los
principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia
y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.

Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa;

pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y
las condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo
de principios universales que nos servirn de base para crear ciertos
lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.

Divisin de trabajo

La autoridad
11

La disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin del inters particular al inters general

Remuneracin del personal

Centralizacin

Jerarqua o cadena escalar

Equidad

Estabilidad del personal

Unin del personal o espritu de equipo

CAPTULO II
2. EL ADMINISTRADOR Y SUS FUNCIONES

Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir
en dos grupos:

Los operativos que son personas que trabajan directamente en un

puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo
de otros empleados.

Los administradores natos que dirigen las actividades del personal de la

organizacin.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva,
estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que el
personal realice sus mejores aportes a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
12

Administradores de primera lnea por lo general llamados supervisores.

Administradores de mando medios que pueden ostentar ttulos como de

jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad,
gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente,

presidente, canciller, director administrativo, director general etc.
2.1.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR:

Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el

personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos
de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura,
conocimientos especiales y experiencia.

La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est

en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas
artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad,
contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas,
la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.

En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores

es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad
esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil
deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:

Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.

Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender de

cada ocurrencia en la empresa, juicio, vigor y agilidad intelectual, con
capacidad de extraer aspectos positivos de experiencias negativas.

13

Cualidades

morales:

voluntad

reflexiva,

energa,

firmeza,

perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa,

sacrificio, tacto, dignidad.
Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de
la funcin ejercida.

Capacidad administrativa:

Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.

Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.

Direccin. Arte de manejar a los hombres.

Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los

esfuerzos.

Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados.

Anlisis de datos y elaboracin estndares para determinar
correcciones (si es que se requieren).

Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya

sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un
administrador que se est desarrollando en el rea de mercadotecnia
deber capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad,
intermediarios, productos, etctera.
Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios.
Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.

2.2.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o
14

aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo,

debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en
una organizacin, llamada de bienes o de servicios.
Nos es comn observar que cualquier organizacin se encuentra poblada por
un conjunto de hombres con diversas jerarquas y funciones; es as que
vemos interactuar al Presidente de la compaa, al Gerente General, a los
distintos gerentes, jefes, etc. muchos individuos con tareas dismiles, pero qu
tienen en comn dichos hombres. La tarea que lleva a cabo un administrador
ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un
repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro
accionar como ejecutivo.
Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las
mismas son:
2.2.1.

Representacin.

Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. Una
organizacin est constituida por un grupo de hombres y como consecuencia
de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento
aglutinante, de nexo ante la comunidad. El administrador en todo momento
est representando a la organizacin.
Por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la
consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza
y utiliza en la elaboracin de los juicios de valor para con el individuo que los
realiza y de la organizacin donde l se encuentra involucrado.
2.2.2.

Liderazgo.

El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la

organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos

15

necesarios, entre los cuales (constituyndose en el ms importante) se lo

responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres.
El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los
objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria.
Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de
autoridad y as dicho hombre se convierte en jefe.
En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el
ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero lder; es decir, disponer de
la autoridad que otorga la organizacin informal.
Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la jefatura y el
liderazgo tendr el 100 % de la conduccin del grupo dado que har uso
autoridad que le otorga la jerarqua formal y el poder que se desprende del
liderazgo del grupo social
2.2.3.

Planificador.

Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se

requiere de una visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo, se
refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles
(actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las
necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados.
De no cumplimentar dicha gestin, la organizacin, se encontrara actuando
en forma reactiva (reacciona en funcin del estmulo directo) y no pro-activa; lo
que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la
dependencia al estmulo exterior. La planificacin requiere la interpretacin de
las necesidades operativas y estratgicas y la disposicin de los medios para
satisfacer a las mismas, solo aquel que se encuentra en el centro neurlgico
de la organizacin, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y
limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno
16

puede llevar a buen trmino esta tarea. El administrador es el nico hombre

que tiene dicha capacidad.
2.2.4.

Enlace.

Muchas veces en diversas pelculas de guerra se ve a un Oficial que cumple la

funcin de Oficial de Enlace operando en otra fuerza a los efectos de ser un
elemento de comunicacin y coordinacin.
El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de
enlace con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas
personas. La gran mayora de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la
organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus papeles y obligaciones
funcionales.
El ejecutivo, adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de
desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo
perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse
con el mundo que la rodea.

2.2.5.

Base de Datos y Centro de Informacin.

El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a

un pulpo donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita,
verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple
especulacin; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz.
Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las
decisiones que le permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con
sus objetivos; ergo, la informacin es el combustible indispensable de tal
gestin. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender en gran parte
el xito.
2.2.6.

Distribuidor.
17

La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso.

Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado
convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea.
Por ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a
la organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada
sector e individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan
maestro.
El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores
directores e indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando
capacidad de respuesta a su empresa.
Nadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los
miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso
o poco transparente la visualizacin de la problemtica exterior y cmo se
interpreta sta a la luz del plan estratgico.
2.2.7.

Vocero.

Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se

constituye en el vocero oficial de la compaa.
La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar.
Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal,
como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del
administrador una de las formas de comunicacin de la organizacin.
El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto
y no tanto a sus intrnsecas caractersticas de personalidad.
2.2.8.

Intrapreneur.

El administrador es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas

por el tiempo que solo le indican que no se puede hacer aquello; que no se
18

tiene el presupuesto necesario; que no es lgica tal o cual medida; que el

mercado no va a responder; etc..
El administrador es un soador que embriaga a la organizacin con su
sueo, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los
procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano.
Para ello el administrador debe compartir sus pensamientos y permitir
enriquecer los mismos mediante la participacin de sus colaboradores.
As mismo muchas veces debe modular su plan en pequeos proyectos que
son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de
hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la
satisfaccin de los objetivos mximos.
2.2.9.

Administrador de conflictos.

La organizacin; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso

de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un
constante flujo y reflujo de estmulos (positivos y negativos); en otras palabras,
vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin
del status quo es lo nico que se mantiene fijo; estas crisis originan conflictos,
que son la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta
especie.
Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del
administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal
magnitud que alcance proporciones crticas; an al administrador ms capaz y
habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las
acciones o decisiones que encaran.
No existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y
contingencias posibles (Teora de la Racionalidad Limitada); por tal, todo
administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solucin a los
conflictos; de no cumplirse con tal misin, la organizacin caera en un
19

profundo caos que la paralizara y desintegrara por completo, impidiendo as

el logro de los objetivos propuestos.
2.2.10. Facilitador de recursos.
Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los
recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a
facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar
para cumplir su misin.
2.2.11. Negociador.
Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido
con la negociacin, dado que es l la persona que puede disponer de los
recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar por sus
hombros; por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin.
La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas
estratgicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que
comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del
administrador, por ende, l estar comprometido en la resolucin del
conflicto.
Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de
las innumerables tareas que realiza un administrador en una organizacin
moderna.
El concepto de administrador clsico ya caduc. Este se asocia a la idea de
mantener un esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una
funcin eminentemente dinmica, competitiva y exigente.
El administrador actual se debe asociar al Capitn de buque en el medio de
una violenta tormenta, donde adems de lidiar con la problemtica interna de
su organizacin debe evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su
nave al puerto (objetivo) deseado.
20

Ninguna funcin dentro de la organizacin tiene la importancia como la del

administrador. Es el nico responsable de llevar a destino a la empresa.

CONCLUSIONES

El buen administrador es aquel con capacidad de aprender de toda

experiencia en la organizacin sean buenos o malos.

El buen Administrador es aquel que se actualiza continuamente.

La rentabilidad de una organizacin depende de cuan eficaz y eficiente

sea el rea de administracin.

21

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