Adopta las mejores prcticas.

Las tcnicas que sustentan las buenas prcticas (por ejemplo, PMBOK Guide del PMI, Prince2 y
otras), han demostrado que son la forma eficiente para Dirigir y Gestionar Proyectos, cuando existen
restricciones relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y
termino del proyecto, la calidad esperada por los interesado y el costo autorizado para el desarrollo del
proyecto y una nueva variable, el medio ambiente.

Gestiona los Riesgos

La gestin de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones de planifica, sin embargo, no se
controla.
En contexto ideal la incertidumbre no sera una variable relevante en la toma de decisiones, el xito
estara garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisin implica un
riesgo. El riesgo se produce cuando quien toma las decisiones carece del conocimiento perfecto - el
ideal -. El gerente del proyecto es el responsable identificar y mitigar los riesgos inherentes a un
proyecto y reducir al mnimo razonable sus efectos negativos.

Ofrece retroalimentacin orientada hacia los objetivos

Proporciona a tus empleados opiniones rpidas que se enfocan en su trabajo puede ayudarlos a
fomentar la mejora. Renete con equipos pequeos o uno a uno y repasa tus comentarios en detalle.
Fija un horario para retroalimentacin. Ofrcelo regularmente para que tus empleados sepan cuando
esperarlo y puedan hacer espacio en su flujo de trabajo.

En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ah el dilema

Esta frase tan socorrida y tan usada, no tiene cabida en la Direccin de Proyecto. La planificacin
detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecucin y el control; esta ltima
fase es la garanta del xito del proyecto, por su puesto si se ejecuta correctamente.
Si el proyecto es pequeo, igualmente planifique. En la Direccin de proyecto no existe argumento
vlido que lo exima de la planificacin.

Cualquiera puede guiar el barco en aguas tranquilas

Lo que te distinguir en tu carrera es como te desenvuelves durante los tiempos difciles. No caigas en
la complacencia y te relajes solo porque las cosas van bien. Planea con anticipacin para enfrentar la
crisis.

Di a las personas lo que quieres, no cmo hacerlo

Te dars cuenta de que las personas son ms sensibles y menos defensivas si les das una gua, no
instrucciones. Tambin vers ms iniciativas, ms innovacin y ms actitud de propietario
desarrollndose con el tiempo.

Establece Objetivos S.M.A.R.T

Los objetivos que te fijas a ti mismo o a los dems deben ser especficos, medibles, alcanzables,
realistas y basados en el tiempo.

Gestiona la comunicacin
Nunca des nada por supuesto, ms an en la gestin de un proyecto. Una buena comunicacin con los
clientes, usuarios finales, superiores y sobre todo con el equipo es fundamental para el xito del
proyecto.

Adopta el lema de he dicho difcil, lo cual no significa imposible

Efectivamente, optar por una actitud positiva nos ayudar a mejorar la perspectiva que los dems
tienen de nosotros. Estando contentos con nosotros mismos, har que demostremos esa actitud
positiva. Para esto tienes que tener claro que:

Adoptar por una actitud positiva es de tu eleccin, y no depende de tus circunstancias.

La actitud elegida ser la respuesta profesional y personal tuya a la situacin.
Y t siempre tendrs el control de la manera de elegir y la manera en responder.

Reconoce la contribucin de cada miembro del equipo

Cada uno aporta a su manera, pero debe aportar. Una vez que se haya logrado el objetivo grupal, el
lder debe reconocer y sealar la contribucin que haya hecho cada uno. De esa forma cada persona
no slo estar contenta por el logro grupal, sino que tambin se sentir motivada por su aporte
individual.

Cuidado con los absolutos

Estoy 100% seguro de que podemos finalizar el proyecto el 1 de diciembre. Seguro? 100%?
Cuntas veces hiciste este proyecto? En el PMBOK dice que un proyecto es algo nico, eso significa
tambin que algo nico puede pasar.

Cierra bien el alcance

Uno de los principales problemas es que el alcance no est claro o que durante el proyecto sea
modificado. Cerrar este punto antes de arrancar y gestionarlo durante el proyecto es fundamental.

Saber decir no
Palabra valiosa, pero poco y difcilmente utilizada. La recomendacin sera no prometer lo que no se
puede dar (que fcil es decir esto y que difcil hacerlo en situaciones en la que el proyecto se vendi
mal y/o cliente, direccin y comerciales no dejan de presionar).

Crear una lista de tareas

Prestar mucha atencin a los e-mails es un problema de hoy en da, que lo puede distraer de hacer las
tareas que necesita. La creacin de una lista de tareas diarias lo mantiene enfocado en el logro de sus
objetivos. Poder tachar las tareas de su lista crea un verdadero sentimiento de logro e incita a ms
actividad

La actitud positiva se consigue cuando t ests convencido en que algo suceda

Aunque sea difcil, hay que mantenerse positivo cada da de la vida del proyecto, con la conviccin de
que todo llegar a buen puerto. Hay que rodearse de sentimientos positivos, como la familia, amigos,
experiencias personales, momentos especiales de tu vida, para que de esta manera atraigas la buena
vibra a tu trabajo.

Los patrocinadores nunca nos molestan con pedidos de informacin, eso es

excelente porque nos deja trabajar tranquilos.
Qu bueno que sea excelente. Estn trabajando tranquilos, pero despus vendr la tormenta, toda
concentrada en un solo da: el da en que muestres los entregables y todos digan no es lo que
esperbamos (esta frase puede llegar a ser mucho, pero mucho ms dura). Recordar: la
administracin de proyectos es un juego de anticipacin. Ya sabes las cosas malas que van a pasar

por qu no te preparas para afrontarlas? Habla con los patrocinadores desde el minuto 1, y trata de
manejar sus expectativas.

No hay issues en el proyecto, el equipo est trabajando tranquilamente en las

tareas
del
cronograma.

No hay issues porque pasan dos cosas: o tu equipo no los descubre porque el proyecto est trabajando
en un laboratorio, aislado del mundo exterior, o tu equipo los descubre pero no te los cuenta, porque
tienen miedo de ser percibidos como dbiles. Cualquiera de los dos escenarios es extremadamente
peligroso. Presta mucha atencin cuando esto suceda, para que puedas aplicar las acciones
correspondientes a tiempo.

Planifica

Tiempo dedicado a planificar es tiempo bien gastado, asegrate de tener un plan de proyecto con
suficiente detalle para que todos los involucrados entiendan la direccin del proyecto. La falta de
planificacin dar lugar a problemas.

Maneja

las

expectativas

Un modo de hacerlo es tener hitos y entregas frecuentes (lo que ltimamente se llama enfoque gil y
desde hace ms tiempo desarrollo iterativo e incremental) y que el cliente vea el avance de los
trabajos.

Aprende

de

todas

las

experiencias

que

vivas

durante

el

proyecto

Hay muchos jefes de proyectos que estn quejndose constantemente. Diciendo en alto que los
directivos no le dan el soporte o la importancia necesaria a su proyecto. De los malos modos de ciertos
clientes o compaeros y la presin que hacen en ciertas tareas que no son tan importantes.
Compaeros de equipo que siempre son negativos en todo el proceso del proyecto. Pero incluso en
esos momentos tan negativos, un buen jefe de proyecto tiene que aprender de las experiencias que
est viviendo. Esto ayudar a ser ms efectivo, enfocndose en el desarrollo de nuevas habilidades y
creciendo profesionalmente y personalmente con cada experiencia.

Aada

ms

recursos

Hay tareas o entregables que cualquiera puede hacer sin una formacin especializada? Puede
aadir ms personas sin tropezar uno con otro? Si es as, atraer a ms personas y delegar esas tareas
no
especializadas
a
ellos
le
ahorrarn
una
cantidad
considerable
de
tiempo.

Ayuda

tu

equipo

ahorrar

tiempo

Mira todo lo que tu equipo hace y donde veas ineficiencia, aydalos a mejorar para ahorrar tiempo.
Adems, enseales a delegar sus tareas a otros, para que puedan trabajar de manera inteligente con
su
tiempo.
Provee las herramientas adecuadas que necesitan para hacer el trabajo rpidamente. Reacciona a sus
necesidades inmediatamente y asegrate que nunca estn "a la espera de algo" para hacer su trabajo.
Si le das a su equipo la direccin correcta, el apoyo, las herramientas y amor entonces ellos ahorrarn
tiempo en los proyectos y harn tu abajo ms fcil!

Observe

las

tareas

dependientes

Es tan importante ver el panorama general, as como los detalles. Entender el propsito y el objetivo
general del proyecto le permite tomar decisiones y resolver los problemas que se plantean.
Si ha vinculado tareas en su plan con una relacin finish-to-start, entonces piense si realmente es
necesario esperar hasta que finalice la primera tarea, o si hay alguna oportunidad para avanzar a la
segunda fase.
Por ejemplo, si tiene dos tareas llamadas "escribir requisitos" y "diseo de solucin" y estn vinculadas
en su plan, realmente tiene que esperar hasta que el 100% de los requerimientos estn escritos antes
de poder comenzar a disear la solucin? Tal vez usted puede comenzar el diseo general, cuando los
requisitos estn 80% terminados. Si ese es el caso, entonces el tiempo total transcurrido para el
proyecto ser ms corto.

No

haga

Micro-Gestin

Evite profundizar en los detalles del proyecto. Por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software, no
es necesario que el gerente de proyecto participe a nivel de cdigo, deje esto a los desarrolladores.
Usted ha elegido el equipo adecuado para el trabajo. Deje a cada miembro seguir adelante con lo que
es su especialidad, mientras usted se concentra en conducir el proyecto a buen trmino.

Siempre

hay

que

tener

una

visin

compartida

Saber trabajar en equipo, delegar y dar mrito a quien lo merece, es fundamental en la educacin de
un lder, estos valores ayudarn a mantener una visin compartida con su personal. Es fundamental
trasferir la visin del lder a tu equipo de trabajo, tambin compartir el nimo por realizarlo, si esto no se
cumple, ser mucho ms complicado llegar a los objetivos.

Gestiona

la

funcin,

no

el

papeleo

Recuerda que tu trabajo es gestionar una funcin especfica en la empresa, sea la que sea. Existe
mucho papeleo que va con el trabajo, pero no dejes que te distraiga de tu verdadera responsabilidad.

No

slo

actualizaciones

de

estado

Las reuniones del equipo en las que se va alrededor de la sala pidiendo a cada persona que d una
actualizacin de estado no son productivas. Estas reuniones tienen poco valor y hacen perder a todos
su valioso tiempo. En su lugar, dedique ese tiempo a centrarse en los riesgos, problemas y
oportunidades. Utilice el equipo para encontrar soluciones y generar ideas.
Las reuniones de equipo deben tener una agenda que cumplir. Si programa una hora para la reunin,
asegrese de que tiene una duracin de una hora y no ms.
No haga que todo el equipo est presente en las largas discusiones tcnicas que no los involucran. Es
mejor separar a un grupo de trabajo para centrarse en estas cuestiones e informar al equipo en una
reunin futura.

No

involucrarse

en

Hacer

el

Trabajo

Muchos gerentes de proyecto cometen el error de involucrarse en "hacer el trabajo". Evite esto a toda
costa. La gestin de proyectos es un trabajo de tiempo completo, y perder de vista el objetivo (aunque
sea por un corto perodo de tiempo) puede dar lugar a problemas. Puede ser tentador llevar a cabo
algunas tareas cuando la fecha lmite se avecina, pero deje esto a los dems mientras se concentra en
la
gestin
del
proyecto.

Recuerda

la

regla

80/20

La regla 80/20 (o el Principio de Pareto) es la idea de que ejecutando el 20% del trabajo se puede
lograr
el
80%
de
rendimiento
con
respecto
a
hacer
todo
el
trabajo.
La aplicacin de este principio para un jefe de proyecto indica que debe concentrarse en el 20 por
ciento de las actividades que importan. De las actividades que realizan durante el proyecto, slo el 20
por ciento son importantes, es decir, el 20 por ciento de actividades producen el 80 por ciento de sus
resultados, luego es importante identificar y centrarse en las actividades.

Cierra

el

proyecto

Un proyecto no cerrado continuar consumiendo recursos. Al final del proyecto si los factores crticos
de xito se han cumplido, cierra el proyecto de manera formal, con un documento, plantilla, como
mnimo con un correo o con algo similar.

Mantn la comunicacin con los patrocinadores desde el primer momento

Es muy cierto que la libertad a la hora de realizar un proyecto es una gran ventaja para poder llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera que consideremos posible, el contar con patrocinadores que nos
den esa capacidad permite muchas veces avanzar significativamente en el proyecto, pero cuidado, esa
libertad puede salir cara, ya que al final del da a la hora de presentar los entregables pueden diferir de
la idea que los patrocinadores tienen. Como administradores de proyecto debemos anticiparnos a esta
situacin, mantn la comunicacin con los patrocinadores desde el inicio del proyecto para conocer sus
expectativas.

Los
en

entregables

deben
evolucionar
aproximaciones

de

manera

gradual,
sucesivas

Dicho de manera directa: lanzarse a ciegas y comenzar a construir todos los entregables del proyecto
al mismo tiempo, simplemente cuesta demasiado y se arriesga mucho tiempo posiblemente dedicado a
retrabajarlos. Construye poco poco, obtn revisiones para cada incremento y sus aprobacin
correspondiente,
y
mantn
el
paso
para
lograr
una
evolucincontrolada.
De esta forma, los patrocinadores sabrn qu se ha logrado y tu equipo estra conciente de el punto
donde se encuentra el proyecto. As aumentas confianza al reforzar la percepcin de que se todo va en
la direccin correcta.

La persona es primero: Identificando los Requerimientos del Equipo para cubrir

los
objetivos
del
Proyecto

Una vez que el lder de proyecto tienen delineado un plan robusto y que est a punto, puede comenzar
a implementarlo mediante la construccin de un equipo de proyecto efectivo pues, es sabido que un
equipo de proyecto es la unidad laboral hecha de partes individuales que compraten una meta en
comn, la cual slo puede lograrse a travs de la aplicacin estructurada de sus habilidades
combinadas.
Por eso, el primer paso para lograr el xito del equipo comienza con la estructuracin inicial que no es
otra cosa que la asignacin y organizacin de los recursos disponibles que son capaces de trabajar
juntos como una unidad y mediante la integracin de sus habilidades, talentos y personalidades
individuales. El lder de proyecto necesita perfeccionar sus tcnicas para saber cmo alinear esas
habilidades, cundo combinar esos talentos y de qu manera balancear esas personalidades para que
se forme la sinerga que vaya de acuerdo con las necesidades pertinentes a cada fase de un proyecto
especfico. Adems tendr que asegurarse de que cada individuo que participe en el proyecto, tenga
clara su tarea y qu ser lo que habr de entregar una vez que complete su colaboracin concreta.
Si este simple paso se aplica de manera adecuada, el solo hecho de reunir un equipo bien identificado
y que tenga cubiertas sus necesidades y muy claros sus objetivos, facilitar poner en marcha el plan
que el lder de proyecto haba visualizado conanterioridad y permitir una transicin menos complicada
entre cada una de las fases del proyecto.

La

gente

nuestro

alrededor

es

la

gente

que

nosotros

elegimos

Algunos de tus empleados te hace enojar. Unos cuantos de tus clientes son molestos. Uno o dos o tres
de tus amigos se comportan como tontos egoistas y piensan que todo gira alrededor de ellos.
Bueno, slo hay que recordar una cosa muy importante: t los elegiste.
Si las personas que estn a tu alrededor te hacen infeliz, no toda la culpa es de ellas. La mayor parte
de la culpa recae en ti. Ellas estn en tu vida profesional o personal porque t las atrajiste hacia ti... y
dejaste
que
permanecieran
ah.
As que piensa en el tipo de personas con las que deseas trabajar. Reflexiona la clase de clientes a los
que te dara gusto ayudar. Visualiza a los amigos que deseas tener.
Entonces cambia lo que haz hecho hasta ahora para as que comiences a atraer a esa clase de
individuos. Las personas que estn acostumbradas a esforzrse mucho, quieren colaborar con los que
saben valorar el esfuerzo y que tambin se esfuerzan al mximo. La gente amable, busca amabilidad y
se asocia con quienes se comportan de igual manera. Los trabajadores dignos de mencin desean
trabajar para lderes notables.
Es un hecho innegable: la gente con xito, se siente atraida por aquellos que son exitosos. Si los
integras a tu equipo de trabajo, tus proyectos slo pueden mejorar y t sers un profesional con redes
slidas.

Que

el

tiempo

no

lo

llene,

llene

su

tiempo

Las fechas lmite y los cronogramas establecen parmetros, pero por lo general, no de una manera
positiva. La persona promedio a la que se le dan dos semanas para completar una tarea,
instintivamente ajustar sus esfuerzos para que, en realidad, dicha tarea le tome dos semanas para
completarla.
Olvide las fechas lmite, al menos como una forma de gestionar la actividad. Las tareas slo deben
tomar el tiempo que sea necesario para completarlas. Haga todo tan rpido y de manera tan efectiva
como sea posible. Entonces utilice su tiempo "libre" para hacer otras cosas igual de rpido y con la
misma eficiencia.
La persona promedio permite que el tiempo dicte su actividad; la gente notable hace que su voluntad
actividades determine el tiempo dedicado a sus actividades.

Cada vez que sucede, corrige el trabajo mal hecho con inteligencia
Esto es ms fcil de lo que imaginamos. Slo se requiere prctica para dominar esta estrategia.
Cuando un colaborador realice un trabajo que no tenga los estndares de desempeo que se esperan
de l, hay que acercase en privado a l, poner sobre la mesa aquello que hizo de manera inadecuada y
preguntarle qu es lo que puede hacer la siguiente vez para que no vuelva a cometer el mismo error.
De esta forma, fomentamos confianza y reforzamos la disciplina entre nuestros recursos.

Siempre se enfoca en tres dimensiones para el xito del proyecto

Para decirlo pronto y sin rodeos: el xito en un proyecto significa completar todos los entregables
a tiempo, dentro del presupuesto, y con un nivel de calidad que sea aceptable para los patrocinadores
e interesados. El director de proyecto siempre debe mantener la atencin del equipo centrada en lograr
estas
metas.
Slo pensando de esta manera, ser posible mantener los objetivos claros, al equipo concentrado y las
tareas al da.

Promueve la participacin en el proceso de planificacin del proyecto

Cuando se est armando el plan inicial para el proyecto, siempre que sea posible rena e incorpore al
equipo completo en esta parte del proceso. Si los integrantes han ayudado a producir el plan del
proyecto, entonces lo comprendern mejor, se sentirn responsables de l y buscarn su propio xito a
travs
de
la
culminacin
exitosa
del
mismo.
Los grupos de trabajo se forman con metas claras desde el inicio. Si todos las proponen, discuten y
comparten, entonces se integran verdaderos equipos.

Ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace

Ni toda su visin, inspiracin, experiencia y herramientas sirven para un proyecto, si no es capaz de dar
lo mismo que le pide a sus subalternos o compaeros de equipo. Las grandes ideas, las innovaciones
ms inesperadas, las campaas memorables y los sacrificios ms significativos, siempre dependen de
una ejecucin excelsa y bien orquestada donde cada integrante cumple con su parte. Si un lder es
capaz de ensuciarse las manos con el trabajo duro que le pide al resto de su equipo, de esta manera
reafirma su posicin de poder porque da un ejemplo claro de lo que es la actitud de servicio.
Esta es la mejor manera que existe para ganarse el respeto de quienes lo rodean.

Utilizar las capacidades del software para generar informes

Un mundo tan tecnificado como el de hoy brinda la ventaja de potentes software de administracin de
proyectos que permiten generar informes peridicos sobre el progreso de ste, lo que trae como
consecuencia en la mejora del rendimiento y una mejor visualizacin de los avances por parte de los
stakeholders. Bien utilizadas, las herramientas para la generacin de reportes sobre los proyectos
representan una gran ventaja porque ante la visibilidad de cmo van marchando las tareas, se pueden
generar mejoras en los procesos o asignar recursos con el fin de incrementar la productividad. As que
si los datos introducidos a l software son correctos, ste genera buenos informes de monitoreo acerca
de cmo marcha el proyecto, lo significar plena visualizacin de los trabajos, sus avances y retraso.

Generar redes sociales adentro y afuera de la organizacin

Tener muchos contactos en los que se pueda poseer algo de confianza es sin duda de gran valor para
un project manager. Obviamente l no lo sabe todo y antes ciertas circunstancias no pueden esperar
que las cosas se resuelvan agitando una varita mgica. Por esta razn es muy importante conocer a
diversas personas tanto adentro de la organizacin como afuera de sta, para que as se pueda acudir
a alguna de estas personas cuando hay que enfrentar situaciones particulares. Gracias a la posibilidad
que actualmente ofrecen las plataformas de redes sociales, la conexin entre personas de intereses
afines constituye toda una herramienta de utilidad en el rea de la administracin de proyectos.

Asumir la incertidumbre
Definitivamente en la dinmica de proyectos siempre debemos esperar lo inesperado ya que hay
mucho hay mucho ms que no sabemos y no podemos saber ms que lo que podamos anticipar. Hay
que ser resistentes a lo que la vida depare. Se puede anticipar que el equipo aprender algo en el
camino que puede y debera cambiar lo que se ha prometido y entonces hay que definir cmo cumplir
esas promesas. Ya que todo no se puede anticipar por la misma razn de que no sabemos "todo", lo
apropiado sera definir un plan de riesgos basado en mltiples incertidumbres y obviamente tratar de
predecir la ocurrencia de stas.

Contar con la mejor manera de evaluar los riesgos

Una exitosa evaluacin del riesgo puede ser una herramienta poderosa no solamente para el project
manager sino tambin para el sponsor al momento de tomar ciertas decisiones, las cuales obviamente
deben mantener una alineacin con los objetivos estratgicos del negocio. De all que sea de suma
importancia desarrollar la forma idnea para valorar riesgos porque permitir conocer en qu medida
stos pueden amenazar y afectar las metas trazadas en un proyecto y por la organizacin.

La importancia de la junta de arranque

Celebrar la junta de arranque de un proyecto tambin conocida como Kick off, constituye una labor
fundamental que debe realizar todo project manager. Para ello deben participar stakeholders clave,
patrocinadores y los miembros del equipo del proyecto, porque finalmente son los actores
fundamentales quienes aportarn sus ideas, experiencia y puntos de vista para ayudar a desarrollar la
declaracin del proyecto, identificar los riesgos y acordar una apropiada planificacin del proyecto. Si
resulta conveniente y dependiendo de la naturaleza del proyecto, es recomendable celebrar nuevas
reuniones al inicio de una nueva etapa.

Celebra el xito del proyecto con tu equipo

Cuando se concluye un proyecto exitosamente y se consigue entregar el resultado adecuado que el
cliente necesita, no hay nada mejor que celebrar este xito con los miembros del equipo. El
reconocimiento del logro es la mejor forma de motivacin, pues todos sienten que su aporte vali la
pena y aunque dependiendo de la naturaleza del proyecto y del trabajo de cada integrante,
seguramente algunos dedicaron ms tiempo y esfuerzo que otros, es muy valioso que el conjunto del
equipo se sienta cmodo y contento por el trabajo realizado.

Acordar un sistema para la administracin del cambio

Siempre se dice que la nica cosa invariable en un proyecto es la ocurrencia de cambios, porque
aunque se trata de una actividad planificada, se desarrolla dentro de un contexto dinmico, por esa
razn es imperioso que al inicio el patrocinador y el project manager acuerden un sistema para el
manejo de cambios, generalmente se utilizan formas de control de cambio en la cual debe quedar claro
el impacto que tendr ste sobre el alcance del proyecto, la calidad, tiempo, costo y otros factores que
se consideren. Es muy importante que antes de proceder a aplicar la accin de cambio, la forma cuente
con la firma del patrocinador quien obviamente ya analiz los pros y contras de implementar dicha
medida y por tal razn est absolutamente enterado de lo que acarrear el cambio.

Toma en cuenta el retorno de inversin

Aunque el establecimiento de los beneficios econmicos que pretende una organizacin es fijado
desde la junta directiva, tomando en cuenta un cmulo de anlisis, datos y comportamientos que les
permita tomar la mejor decisin; es funcin del project manager proyectar el retorno de inversin que se
obtendr de algn proyecto. De all que debe valorar el anlisis costo-beneficio y visualizar la forma en
cmo el proyecto brindar mayor valor a la compaa de acuerdo a su alineacin con los objetivos
estratgicos de la empresas, de tal manera que todos los esfuerzos realizados se muevan hacia esa
direccin.

Crear hitos o milestones

Un hito constituye un evento significativo o trascendente en un proyecto, por ejemplo la terminacin de
un entregable. Es por esta razn, que un project manager debe generar milestones tanto para s mismo
como para el equipo con el cual labora, porque esto ayudar a llevar un registro del progreso y dar un
fuerte sentido de logro cada vez que se alcancen estos hitos.

Pensar en verde
Aunque la mayora apoyan las iniciativas a favor del cuidado del medioambiente y del planeta, pues
piensan que lo "verde" es una moda; lo importante es internalizar este tipo de enfoque si bien no como
una forma de vida (an cuando s debera serlo), entonces como una manera de trabajar y afrontar
cada desafo profesional. Generalmente el cuidado de los recursos de un project manager est
orientado a no malgastar ni un centavo ms del presupuesto planeado y si se puede hacer con menos
mucho mejor. Obviamente al tratarse de un negocio es una regla nada desdeable y totalmente vlida,
pero no se debe olvidar que sin importar el proyecto siempre se debe tener presente el impacto
ambiental que pudiera generar y toma conciencia que desde utilizar solamente documentos
electrnicos para evitar la utilizacin de papel, hasta generar importantes planes a favor de energas
limpias, en todo momento se debe tener un pensamiento verde.

No permitas que tu proyecto se vuelva lento

La falta de velocidad es sin duda un mal sntoma en un proyecto. Los proyectos siempre deberan
avanzar a un ritmo constante, lo que no quiere decir que stos deban marchar aceleradamente porque
algo podra salir mal. La mejor manera de llevar un buen ritmo es dividir el proyecto en pequeos
entregables determinados por intervalos de frecuencia y obviamente cuando no se cumplen estos
tiempos y los momentos de no entregar se acumulan, el proyecto est padeciendo inconvenientes que
a la postre pudieran ser severos.

Democratizar cmo ser distribuido el trabajo

Pese a que prcticamente esto no sucede pues pudiera sostenerse que se trata de un estado de
anarqua en donde cada persona pretenda hacer segn voluntad pasando por encima de las
autoridades de la organizacin. Lo cierto es que en aquellos entornos en donde las personas tienen la
posibilidad de ofrecerse para ciertos proyectos por los cuales se sienten atrados e interesados, les
permite a las empresas contar con un mejor ambiente de trabajo en donde se consigue lo mejor de

cada individuo porque se encuentran totalmente a gusto con el proyecto que estn desarrollando, pues
ellos por su propia consciencia decidieron involucrarse.

Explicar las cosas de manera sencilla

Aunque muchos sostienen que una mente brillante se caracteriza por usar una alta dosis de verborrea
o un lenguaje extremadamente tcnico, prcticamente inentendible para la mayora. Esto no es
completamente cierto, porque en algunas circunstancia un vocabulario o una jerga perteneciente a
alguna rama de conocimiento se puede simplificar de tal manera que las explicaciones puedan ser
comprendidas por una gran nmero de personas. En el caso de los proyectos, existen muchos project
managers que por sonar inteligentes o impresionar a un cliente o a sus jefes, basan sus
conversaciones en trminos exageradamente tcnicos, sin embargo, es bien sabido que esto trae como
consecuencia proyectos fallidos que no tienen que ver con lo que realmente necesitaba el cliente.
Tanto los miembros del equipo como los dems stakeholders necesitan entender lo requiere el project
manager, por lo tanto ste debe ser claro y simple en su forma de expresarse de tal manera que exista
un ptimo desempeo en la ejecucin del proyecto.

Rapidez de adaptacin
Todo lder de proyecto debe aprender a adaptarse a situaciones de cambio rpidamente. Debe tener la
agilidad, as como las actitudes para reconocer que hay que cambiar y convencer a los dems sobre el
por qu de la modificacin que debe hacerse. Si el plan debe ser cambiado debido a que una situacin
lo requiere, el project manager tiene que influir en todos los stakeholders para que se adapten al
cambio velozmente y continuar adelante con el desarrollo del proyecto de cara a cumplir su objetivo.

Establece un presupuesto realista

Si bien es bueno ser optimista, todo project manager apoyado del patrocinador del proyecto debe
planificar que no puede gastar ms de lo que sabe que puede pagar, sin duda es una regla de sentido
comn para todo ser humano, por esa razn en el mbito d elos proyectos hay que tenerla muy
presente para evitar que sucedan circunstancias indeseadas durante la ejecucin del proyecto. En este
aspecto es muy importante tambin asegurar el plan de emergencias y contigencias.

Mantn tus promesas

En ciertos proyectos es normal que dada la importancia del mismo para una organizacin, el project
manager se permita el lujo de ofrecer algunas recompensas o realizar promesas a los miembros de su
equipo si cumplen ptimamente con algn hito, actividad o por cualquier otra situacin que tenga
mrito. Obviamente estos incentivos extras motivarn mucho ms a los trabajadores para que
desempeen de la mejor manera sus actividades. Sin embargo, hay casos en los cuales se prometen
muchas cosas pero finalmente no son otorgadas an cuando se hayan superado los retos que fueron
trazados a cambio de recompensas. Si el project manager prometi algo debe cumplirlo, an cuando
eso sea difcil de otorgar pues no puede ofrecer cosas que salen fuera de su alcance. As que si

prometi mayores beneficios, bonos o incremento de sueldo, debe velar y batallar a favor de que eso
suceda, pues de lo contrario quedar con muy mala imagen ante sus subordinados

Compartir lo que se ha aprendido

Incluso entre las organizaciones que se toman su tiempo para hacer la restrospectiva de un proyecto,
muy pocas de stas de hecho comparten lo que ha sido aprendido. Si las lecciones aprendidas son
capturadas y luego son colocadas en un archivo que se guarda en algn luar y nada ms, el ejercicio
de haberse reunido para extraerlas simplemente no sirvi denada, sino para hacerle perder el tiempo a
las personas. Hay que tomar en cuenta que las organizaciones desarrollarn futuros proyectos y puede
qu stos sean similares pero deban ser desarrollados por personal totalmente distinto que puede
beneficiarse de esa cultura de compartir libremente las lecciones aprendidas tras la realizacin de un
proyecto.

Evita largos das y largas noches en la oficina

Siempre es importante que todos los involucrados en un proyecto, sobre todo el project manager y su
equipo se pongan la camiseta de ste y dediquen el mejor de sus esfuerzos para sacar este adelante,
sin embargo esto no quiere decir que desde el principio hasta el final deban quedarse laborando cuatro
o cinco horas extras, acumulando ms de 16 horas diarias de trabajo, pues obviamente esto no se
traduce en un desenvolvimiento sano del proyecto, debido a que las personas necesitan de su tiempo
para realizar cualquier actividad que a ellos les guste hacer y que est alejada del ambiente de trabajo.
Aunque el proyecto sea exitoso, finalmente esto acabar con las fuerzas y paciencia de los miembros
del equipo quienes en un futuro estarn reacios a trabajar con el mismo project manager, compaeros
o empresa por la que fueron contratados.

Conoce a cada uno de los miembros de tu equipo

No basta con saber el nombre o el apellido de alguien para simplemente decirle saludarlo o darle
ciertas instrucciones. Dentro del marco de las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro de
un equipo de proyecto, es importante que el project manager tenga conocimientos de las personas con
quien trabaja en cuanto a familia, gustos o cosas que no le agradan. Obviamente esto no quiere que
ser un "metiche" que deba a ser con lujo de detalles la vida privada de sus subordinado, pues
obviamente no todos estn dispuestos a compartirlas y mucho menos con sus jefes. Pero con el
objetivo de hacer el entorno de labores ms ameno y agradable, el lder de proyecto debe procurar
conocer un poco el lado no laboral de los integrantes del equipo.

A veces hay que ensuciarse las manos

Ciertamente el project manager es el lder y tiene una posicin distinta a la del resto que conforma el
equipo, pero eso no quiere decir que sea un Dios y que por ello est por encima de todas las personas
y no deba realizar algunas actividades del proyecto. Por esta razn y para ganarse an ms la
confianza y el aprecio de todos quienes lo rodean, de vez en cuando debera ejecutar ciertas tareas
que resultan poco atractivas para la mayora. En ese sentido, es muy bueno que en ocasiones el lder

del proyecto se ensucie las manos, pues con esto dejar en claro que es un ser humano comn que al
final del da tambin forma parte de un equipo y no es un ente que vive en el Olimpo.

Plan B de recursos financieros

Por ms grande que sea una empresa, en los proyectos que emprenda siempre existir la posibilidad
de que sucedan problemas que conlleven a gastar ms de lo esperado. O tambin puede suceder el
caso que ya se tenga todo dispuesto para el inicio de determinado proyecto, pero resulta que por una
situacin inesperada esos recursos destinados deban desviarse para otro proyecto o solventar alguna
circunstancia. En ese caso se recomienda que el Lder del Proyecto, obviamente con la anuencia del o
los patrocinadores, pueda planificar la posible solicitud de prstamos o la inclusin de ciertos inversores
que puedan brindar auxilio en tiempos difciles.

Despersonalizar los problemas

Aunque en ocasiones resulte difcil no ponerle la cara de alguien a un problema, ms an cuando el
project manager sabe quin es el responsable que lo ocasion, hay que demostrar mucha madurez y
control intentando despersonalizar el problema, pues el administrador de proyectos debe dar a conocer
a sus empleados que el inconveniente no tiene que ver con nada personal sino con las acciones
errneas que fueron llevadas a cabo. Para ello el project manager debe enfocarse en lo meramente
relativo al proyecto para que as pueda evitar que el conflicto se extienda hacia el lado personal y por
ende genere perturbaciones en el funcionamiento del equipo.

Mantn un ojo en la competencia

Las actividades de benchmarking o estar al pendiente de lo que hace la competencia es una muy
importante actividad que todo Lder de Proyecto no puede dejar a un lado, pues con base en la
informacin recolectada, sta se puede utilizar para el beneficio del proyecto y de la organizacin,
siempre conservando esquemas y comportamientos inscritos en la tica.

Recuerda que el cliente es el jefe

Al final del da, todas las actividades, procesos, tareas que implican un proyecto se resumen en una
sola cosa: hacer al cliente feliz. Ciertamente hay diversos tipos de clientes desde los ms detestables
hasta los ms armoniosos, por lo que es indispensable tratar con todos de la mejor manera, sin perder
la paciencia y hablando el lenguaje que ellos manejan, para que al trmino del proyecto haya una
satisfaccin total y en el futuro tenga ganas de regresar.

Administra y controla tus emociones

No permitas que los enojos y las frustraciones afecten la resolucin de los problemas o las
circunstancias de cuidado de tu proyecto. El Lder de Proyecto es un ser humano como cualquier otro
de los miembros de su equipo y al igual que el resto del mundo padece problemas, por lo que es
recomendable que al estar en una situacin en la que afloren sus emociones, debe dejar que se enfren
o permitir la colaboracin de un mediador externo para evitar la generacin de conflictos en cadena.

Asegrate de que tus expectativas estn claras

El lder de proyecto debe asegurarse de que cada miembro de su equipo conozca cules son sus
responsabilidades especficas. Esto contribuir a ahorrar tiempo y prevenir que algunas tareas sean
pasadas por alto.

Haz slo lo necesario

Esta expresin en ningn momento pretende significar que el project manager no debe ser ambicioso y
aportar valor agregado a su labor. No obstante, hay momentos que van ms all del trabajo y aplicarle
mucha dedicacin pueden llevar a la prdida de atencin de otras cosas y por lo tanto provocar el
descarrilamiento del progreso esperado del proyecto. Es por ello que resulta imperioso realizar las
cosas clave primero y si queda tiempo se le puede dar paso a lo secundario, ya que en la mayora de
los proyectos las actividades necesarias suelen consumir todo el tiempo (y hasta ms) que el project
manager tiene planificado dedicarle a determinado proyecto.

Pon a prueba tus planes de contingencia

Esperar por un desastre que golpee fuertemente a tu proyecto es sin duda una forma peligrosa de
descubrir si tus planes de emergencia realmente funcionarn. Por esto es recomendable irlos
evaluando de vez en cuando con la finalidad de ajustarlos y ponerlos a tono para garantizar que stos
continan siendo seguros y vlidos para las circunstancias de contingencia previstas que pudieran
llegar a ocurrir.

El tiempo de las reuniones

El aspecto clave ms importante de las juntas es el tiempo. Algunas personas tienden a llegar
temprano, pero hay unos que inclusive arriban cuando la reunin va por la mitad. Establecer un marco
de reunin ayuda, pero en esencia, la nica forma de hacer que las reuniones sean respetadas es que
comience y finalice segn los tiempos establecidos sin importar lo que pase. Esto puede sonar como
algo poco prctico, tomando en cuenta que en ciertas ocasiones suceden cosas inesperadas y
repentinas que deben ser resueltas en las reuniones. Sin embargo, las estimaciones de tiempo siempre
deben reflejar la necesidad de algunos minutos extras. Por ejemplo, si en la reunin semanal de
revisin del proyecto se establece que dicha junta durar una hora, se debe aadir un colchn de 15
minutos. para que haya cabida a las cuestiones de la reunin, generar debates adicionales, tardanzas
surgidas, entre otras. No obstante es recomedable siempre comenzar la reunin a tiempo.

Los patrocinadores e interesados del proyecto no deben ser simples clientes

La mayora de los patrocinadores y stakeholders merecidamente exigen la autoridad para aprobar los
entregables de un proyecto, completamente o parte de ellos. Junto con esta autoridad, tambin viene la
responsabilidad de ser un participante activo en las etapas iniciales del proyecto (para ayudar a definir
los entregables), para completar las revisiones de los resultados provisionales en el momento oportuno
(mantener el proyecto en movimiento), y para ayudar a la agilizacin del acceso del project manager al
pblico objetivo y a la documentacin esencial para el desarrollo del proyecto.

Dedicarle tiempo a la construccin de relaciones con el equipo del proyecto

Ciertamente toma tiempo construir una buena relacin con los integrantes del grupo del proyecto, sobre
todo en la actualidad cuando la mayora de las empresas dan la apariencia de nicamente importarle
las utilidades del negocio sin tener en consideracin que estn trabajando con seres humanos. Un
Lder de Proyecto exitoso debe saber cmo sacar lo mejor de su grupo, para ello debe fundamentar sus
relaciones en el respeto, ya que gracias a este factor podr notar que antes situaciones apremiantes
los miembros de su equipo respondern de la manera ms eficiente conforme los desafos del proyecto
se vayan incrementando.

A la caza de algn "scope creep"

A lo largo de la vida del proyecto una corrupcin del alcance no oficial (propuestos por alguien sin
mucha autoridad en el proyecto) es uno de los retos ms comunes que enfrentan los proyectos. Se
puede presentar en varias formas, una de stas es la incorporacin de nuevas ideas que quieren ser
introducidas al proyecto, muchas de las cuales no se alinean con los objetivos estratgicos del proyecto
y podran acabar perjudicando el alcance inicial planificado para ese proyecto.
Es labor del Lder de Proyecto, estar al pendiente y evaluar esas situaciones que inevitablemente
corrompern el alcance, en el caso que lleguen a ser incorporadas al proyecto, derivando rezagos en el
calendario entre otras consecuencias.

Lder de Proyecto confiable

No es fcil ganarse la confianza de las personas que nos rodean y como Lderes de Proyectos es una
responsabilidad hacer sentir a todos aquellos que estn relacionados con el proyecto que somos
personas confiables. Las razones para ello son muy sencillas, por ejemplo, tendremos acceso a
informacin confidencial de la empresa, participamos en negocios muy valiosos en donde nuestra
opinin puede ser de gran influencia y administramos recursos humanos y materiales.
Adicionalmente, la confianza que se genera tambin se extiende a las relaciones humanas. En
cualquier momento en su vida profesional, alguien vendr a su oficina para solicitarle un concejo
personal o para confiarle alguna situacin especial que tal persona est enfrentando. Obviamente, este
tipo de circunstancias requieren de su ms absoluta reserva.

Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Un lder tambin debe contar con experiencias de la vida cotidiana

La experiencia es un valor intangible para cualquier persona que ejerce una labor especfica. En cuanto
al Liderazgo de Proyectos, la experiencia constituye la carta de presentacin de quien ejerce la
profesin. Un Lder de Proyecto inexperimentado puede generar una gran cantidad de riesgos en la
ejecucin de un proyecto.
Sin embargo, la experiencia del Lder de Proyecto no necesariamente se limita a su participacin en la
ejecucin de proyectos, tambin aquellas vivencias de la vida comn y corriente, es decir, esas
situaciones anecdticas que dejan una enseanza y cualquier evento que haya servido para encontrar
significados diferentes de cmo percibimos el mundo.
Tambin podemos apropiarnos de las experiencias ajenas, de las historias que traen consigo moralejas
y de cualquier hecho que llame nuestra atencin y que deseamos profundizar en sus causas y
consecuencias.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Eficiencia
El xito de cualquier proyecto depende en gran medida de la eficiencia del Lder de Proyecto, quien
debe efectuar todas sus actividades con un alto sentido de compromiso y entrega, con la mayor
perfeccin posible y con la colaboracin de su equipo de trabajo.
Un Lder de Proyecto eficiente no se permite licencias ni descarga sus responsabilidades en los
hombros de los dems, conoce perfectamente su labor y se esfuerza por cumplir los acuerdos con la
calidad requerida, en el tiempo y presupuesto adecuados, con el mnimo nivel de riesgos y generando
la satisfaccin de aquellos que se benefician de su trabajo.
Aunque esta es una virtud o capacidad que se adquiete mediante la experiencia y el aprendizaje, mas
no no puede ser impuesta, pues la eficiencia no se alcanza por imposicin, todos Lder de Proyecto
debe procurar lograr los resultados esperados y de acuerdo a las condiciones establecidas para
alcanzar estos objetivos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Lealtad hacia todo lo que implica el proyecto

El Lder de Proyecto debe ser ejemplo de lealtad y rectitud para los dems miembros de la
organizacin, pues en el desarrollo de su labor, debe demostrar y practicar la rectitud, como un signo
de respeto por todo aquello que le rodea.
Ser leal a la organizacin, ser leal a los objetivos del proyecto, ser leal a los compromisos adquiridos,
ser leal con los miembros del equipo de trabajo, ser leal a las normas civiles, ser leal al manejo
responsable de los recursos naturales, son solamente unos cuantos ejemplo de cmo debe practicarse

la lealtad cuando se est dirigiendo un proyecto sea cual sea su tamao o incluso su grado de
importancia dentro de una organizacin.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Autocrtico
Saber aceptar con gratitud las crticas y las observaciones de los dems respecto al trabajo y
personalidad del Lder de Proyecto, es un signo de madurez y seriedad. Siempre le damos la
bienvenida a las alabanzas y buenos comentarios, pero somos muy apresurados en rechazar aquello
que lastima el ego, como quien recibe una ofensa.
Pero mejor que esperar el veredicto ajeno, es mucho ms importante formular el concepto propio, sin
excusas que nos tranquilicen por nuestra forma de obrar y proceder. Ser autocrtico permite conocerse
as mismo, interiorizar en nuestro comportamiento y personalidad y es punto de partida para eliminar
todo aquello que no nos beneficia en nuestras relaciones personales y desempeo profesional.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Disponibilidad como premisa

Siempre listos es el lema de los Boy Scouts que puede ser imitado por los Lderes de Proyectos
demostrando una disponibilidad constante para atender cualquier asunto relacionado con el proyecto
que estn ejecutando en un momento dado.
La Oficina del Ldere de Proyecto debe ser de puertas abiertas, siempre dispuesto a atender cualquier
consulta o inquietud de los miembros del equipo de trabajo, clientes, patrocinador, proveedores o
cualquier persona que requiera de su atencin y servicio.
Negarse sistemticamente a cumplir compromisos, no responder a mensajes telefnicos o electrnicos,
son actitudes que atentan a la buena marcha del proyecto y es una muestra de la falta de compromiso
por parte de quien as procede.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Duro con los problemas, suave con las personas

En el ir y venir de un proyecto, siempre se presentarn situaciones indeseadas que afectan la paz y
tranquilidad del equipo de trabajo. Por lo general, los problemas siempre tienen un responsable a quien
sealar y cargar con la culpa. Sin embargo, una vez causado el dao, no es indicado irse con toda
voluntad contra la integridad y honra de la persona que ocasiona el asunto como si con ello se
solucionara la situacin.
Un Lder de Proyecto que tiene experiencia en el manejo de conflictos sabe que debe ser duro con los
problemas y suave con las personas, atacando la raz del asunto y siempre confiando en la buena fe
del afectado.

Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Trabajar en los puntos dbiles

A pesar de todas las caractersticas y cualidades que debe poseer un Lder de Proyecto, no estamos
hablando de una especie o raza superior del gnero humano, por el contrario, estamos hablando de
personas con virtudes y defectos, con destrezas y flaquezas, con mritos y desaciertos.
Un Lder de Proyecto que quiera progresar en su carrera, debe empezar por reconocer sus puntos
dbiles y carencias, proponerse cada da mejorar tal o cual virtud o caracterstica; esmerarse por
encontrar la forma de aumentar sus habilidades y aptitudes; establece metas a alcanzar con el
propsito de llenar sus vacos y sabe aceptar sus limitaciones.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Valores ticos y morales

La conducta de un Lder de Proyecto debe ser cristalina y transparente, no debe prestarse para fabricar
situaciones que vayan en su beneficio y tampoco debe disfrazar los hechos para alterar la realidad.
Tener tica y moral son bienes muy preciosos para quin est a cargo de cualquier proyecto, pues hay
que recordar que sin saberlo se puede estar inmerso en un ambiente de desigualdades e injusticias
que pudieran ser reflejadas durante la ejecucin del mismo.
El Lder de Proyecto con valores ticos y morales no acepta trabajar en proyectos que vayan en contra
de la vida, el medio ambiente o la sociedad. De hecho, el PMI tiene un estricto Cdigo de tica que
deben seguir todos sus miembros, en el cual se especifican las normas de conducta a seguir.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Autoridad sin autoritarismo

Normalmente los Lderes de Proyecto tienen algn nivel de autoridad sobre los miembros del equipo de
trabajo y los recursos, dependiendo de la forma en que la empresa prefiera elaborar sus proyectos.
Sin embargo, supongamos que el Lder de Proyecto cumple funciones administrativas y es el jefe
inmediato de los miembros del equipo, lo cual le asigna un nivel de autoridad considerable para la
administracin de los recursos que le han sido confiados.
La pregunta es: cmo ejercer esa autoridad?, no hay una respuesta concreta, pues al igual que el
liderazgo, depende de las circunstancias y de la personalidad del Gerente del Proyecto, sin embargo, lo
que no puede suceder es que la autoridad se convierta en un autoritarismo desmedido, en donde slo
primer el criterio y el querer de quien est ejerciendo esa labor.
De all que deba existir un equilibrio en donde ms que autoridad (la cual debe existir) se demuestra
liderazgo, de tal forma que todo el equipo sienta confianza y voluntad de seguir al Director de
Proyectos.

Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Debe ser proactivo y no reactivo

El Lder de Proyecto no debe ser como un bombero que anda por el proyecto apagando incendios. Su
misin es la de prevenir que algn desastre ocurra, previendo las situaciones ms diversas y
estructurando planes para enfrentarlas.
Ante una situacin de riesgo o complicada, el buen Lder de Proyecto no pregunta Qu vamos a
hacer?, sino que recurre a su plan de contingencias y sigue los procedimientos all consignados. Se
requiere mucha experiencia para identificar todos los riesgos que pueden afectar un proyecto al
principio de ste, es una labor que no debe ser menospreciada y estar constantemente con los sentidos
bien puesta para detectar la ocurrencia de una situacin riesgosa.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Recompensar el esfuerzo
Los miembros del equipo de trabajo no son simples recursos que ejecutan unas funciones asignadas,
son personas que tienen una serie de expectativas ante la labor que desarrollan. Como lo indican
varias teoras del comportamiento humano, un empleado no slo trabaja por un salario, tambin lo hace
por garantizarse una seguridad social y un reconocimiento profesional.
Todo esfuerzo o labor realizada, merece una recompensa para quien se ha dedicado con empeo a
llevarla a cabo. El Lder de Proyecto debe inclinarse por el crecimiento personal y profesional de los
miembros de su equipo y una forma de hacerlo es dando el reconocimiento adecuado a cada quien por
los esfuerzos realizados.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Responsabilidad
La responsabilidad es una cualidad inherente a cualquier persona que desempea un cargo
determinado, sin embargo, para un Lder de Proyecto esta caracterstica se extiende a todos los
elementos relacionados con la ejecucin de un proyecto. Es as como el Lder de Proyecto debe
asumir la responsabilidad por las equivocaciones o errores que puedan cometer los miembros del
equipo de trabajo, como una planeacin inadecuada, fallas en la comunicacin del estado del proyecto,
malos pronsticos, y otros muchos posibles eventos.
De igual forma, la calidad del producto o productos finales del proyecto estn bajo la responsabilidad
del Lder de Proyecto. Es inaceptable que el mximo responsable del proyecto desve su
responsabilidad sealando a otras personas de las posibles fallas que puedan presentarse, pues es su
obligacin tomar los correctivos necesarios para evitar que tales situaciones sucedan.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Entregarse totalmente
Todo proyecto debe ser para el Lder de Proyecto como la obra maestra para un artista, es decir, debe
apasionarse con el proyecto, vivir el proyecto, entusiasmarse con el proyecto, dar lo mejor de s para
lograr los objetivos y entregar hasta la ltima gota de sudor para ver el proyecto concluido.
Todo lo anterior se logra con dedicacin y entrega. Una frase muy popular afirma que: los grandes
inventos se logran con un 1% de imaginacin y un 99% de transpiracin, dando a entender que el
esfuerzo y el trabajo son los factores que contribuyen en gran medida al resultado final. De alguna
forma, sta sentencia puede ser aplicada a la Administracin de Proyectos, pues sin trabajo constante
y comprometido por parte quienes laboran en la ejecucin de un proyecto, difcilmente podran
cumplirse las metas propuestas.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Metdico
Un Lder de Proyecto organizado tiene una metodologa para cada una de las actividades que
desarrolla en funcin de su rol. Por ejemplo, tiene un mtodo para el discurrir de las reuniones de
trabajo, se basa en mtodos ya definidos que le permitan crear el plan del proyecto, del mismo modo,
sigue los parmetros establecidos para informar sobre el estado del proyecto, tambin sigue un marco
de referencia para evaluar las propuestas de los proveedores y muchas otras actividades que requieren
el seguimiento de un proceso ordenado y definido.
Las metodologas y estndares adoptados son herramientas de gran utilidad en el desarrollo de las
funciones de un Lder de Proyecto, pues sirven de soporte y gua, facilitando y agilizando los procesos
a ejecutar.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Asumir la realidad
Aceptar hechos y circunstancias de la forma en que se presentan, con realismo, sin perder el tiempo
lamentando los errores del pasado o pensando que todo hubiese sido mejor de tal o cual modo, son
caractersticas de una persona realista que sabe afrontar las situaciones en su justa medida. El Lder
de Proyecto debe aceptar la realidad tal cual ella es, sin fanatismos o especulaciones y con la mente
puesta en los objetivos del proyecto.
En la vida cotidiana de cualquier persona, siempre se presentarn hechos y circunstancias que no son
posibles remediar, sin embargo, aceptarlas en su contexto real es un buen inicio para seguir adelante.
Nadie est exento de crisis familiares, personales, financieras, laborales o de cualquier tipo. El Lder de
Proyecto debe ser el faro y gua para superar cualquier dificultad que se presente durante la ejecucin
del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Sentir y mostrar optimismo hacia el proyecto

Qu pensara usted de un Lder de Proyecto que no cree en los objetivos del proyecto ni en las
capacidades de los miembros de su equipo y que slo espera como resultado un fracaso?. Este Project
Manager, prcticamente debera ser relevado de su posicin, pues si l como mximo responsable no
tiene el grado mnimo de confianza, el proyecto fracasar evidentemente.
El Lder de Proyecto siempre debe esperar lo mejor del proyecto y de los miembros de su equipo de
trabajo, por lo que debe confiar en las habilidades de sus recursos y en el potencial de cualquier
persona relacionada con el proyecto.
El optimismo trae consigo la energa necesaria para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar; as
que es necesario contagiar a los miembros del equipo de ese espritu entusiasta, de tal forma que ellos
tambin crean en s mismos y en los propsitos que han sido trazados.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Lder de Proyecto precavido vale por dos

El buen Lder de Proyecto no permite que ciertas situaciones o acontecimientos que tienen alta
probabilidad de ocurrencia lo tomen por sorpresa. Por tal razn, siempre est analizando factores de
riesgo y evaluando las medidas necesarias que deben ser tomadas en el caso de ocurrencia de una
situacin fortuita.
Hay que reconocer que no es posible el evitar que algunas situaciones ocurran, pues no est en las
manos del Lder de Proyecto esa potestad, pero lo que si debe ser posible, es el prever la forma de
enfrentar esas situaciones una vez que han sido detectadas y evaluadas.
Bajo ninguna circunstancia debe dejarse a la suerte a al azar el xito de un proyecto, son muchos los
factores en juego para permitir que situaciones no previstas den al traste con los resultados del mismo,
acabando con recursos y esfuerzos invertidos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Tolerancia
Un Lder de Proyecto debe saber aceptar las diferencias culturales y de opinin que puedan existir
entre los miembros de su equipo o los interesados en el proyecto, pues en primera instancia debe
comprender que nadie es poseedor de la verdad absoluta y el anlisis de cualquier punto de vista es
vlido para enfrentar una situacin determinada.
La aceptacin de la diversidad de opiniones que puedan existir respecto a un tema, sin el portar el
grado o nivel de quienes las expresan, se resumen en una sola palabra: Tolerancia.
Es imposible que todas las personas relacionadas con un proyecto sean ajustadas a un molde
determinado y que todos piensen de la misma manera. Es necesario que aquellas diferencias de

cultura, opinin o personalidad contribuyan a enriquecer los resultados el proyecto y no sean una carga
pesada para el logro de los objetivos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Respeto por los dems

La Administracin de Proyectos no es una ciencia fra que slo est limitada a analizar, planear y
controlar las actividades de los proyectos; es una actividad que incluye muchos factores metodolgicos
y tcnicos, sin embargo, son las personas el componente ms valioso de un proyecto.
Es por ello que el Lder de Proyecto debe interactuar con todas las personas de una forma respetuosa,
dndoles la dignidad y el trato educado que se merecen como seres humanos, evitando hacer
comentarios sobre defectos o comportamientos de los ausentes y exaltando siempre las virtudes de
cada cual. Incluso al momento de tener una observacin hacia algn integrante de su equipo,
obviamente debe hacrselo saber pero anteponiendo un comportamiento respetuoso, sin necesidad de
exponer o menoscabar la dignidad del individuo.
Aunque los anteriores prrafos parezcan ser tomados de un tratado de moral, hay que tomar en cuenta
que tambin hacen parte del comportamiento que debe tener un buen Lder de Proyecto, cuya
demostracin de tica debe estar implementada en cada actividad que realiza.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El don de saber delegar

Un Lder de Proyecto debe reconocer que l no es la estrella del equipo y que slo es un miembro ms
del grupo de trabajo, cuya misin es la de coordinar las actividades propias del proyecto. El Lder de
Proyecto que lleva a cuestas toda la carga sin permitir que otras personas intervengan o contribuyan
con su aporte, est cometiendo un grave error.
No debe tomar todas las decisiones por s solo, confiando nicamente en su propio criterio,
desechando las opiniones de otras personas con un mayor conocimiento tcnico y casi creando un
culto a su persona.
El Lder de Proyecto que acta con sensatez, sabe confiar en las personas que pueden tomar
decisiones con un mayor nivel de conocimiento tcnico, y por tal razn, sabe delegar ciertas funciones
que otros pueden desempear de una mejor manera. Lo anterior no significa que el Lder de Proyecto
estar jugando un papel pasivo en tales circunstancias, por el contrario, asume la responsabilidad por
los resultados derivados de una actividad delegada.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Implementacin del auto aprendizaje

El auto estudio es la capacidad de aprender un tema especfico por cuenta propia, sin esperar a recibir
la enseanza por parte de alguien ms. En nuestros das existen muchas posibilidades de obtener

informacin y conocimiento haciendo uso de las modernas tecnologas disponibles. Si un Lder de

Proyecto no desea quedarse en el camino muy pronto, debe adquirir cierta auto motivacin por estudiar
los temas en los que es necesario mejorar o adquirir el conocimiento.
Pero cmo auto motivarse?, cmo y cundo estudiar y qu temas? No existe una nica respuesta
para stas preguntas, pues depende de los vacos y expectativas de cada quien. Por lo tanto, hacer
una lista de aquellos temas en los cuales se tienen lagunas, o aquellos en los cuales se desea
profundizar; sera de gran utilidad, pues seran las asignaturas pendientes de aprobar. Como buenos
Lderes de Proyectos, podemos crear un Plan de Carrera, generar un proyecto cuyos objetivos sean
los de aprobar tales asignaturas, en lo posible, con metas cuantificables. En cuanto a la disciplina de
estudio, es recomendable proponerse una hora diaria para estudiar, o el tiempo que nuestras
obligaciones nos permitan, lo ms importante es permanecer en continuo crecimiento.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Investigador
La curiosidad forma parte de la naturaleza del hombre y ha permitido que el ser humano adquiera el
conocimiento necesario para evolucionar constantemente. De igual forma el Lder de Proyecto est
llamado a ser inquieto y tener la capacidad de adquirir conocimiento nuevo y valioso que le permita
estar a la vanguardia de los temas ms influyentes en su labor cotidiana. Evaluar nuevas
herramientas, investigar sobre nuevas tecnologas, indagar nuevos conceptos, preguntar a los colegas
sobre cmo trabajan, en fin, buscar aquel conocimiento que permita replantearse continuamente su rol
como Gerente de Proyectos.
No es fcil adquirir la disciplina de un investigador, y mucho menos, la perseverancia necesaria para
descubrir o apropiarse de un conocimiento, pero si es posible forjarse una actitud de compromiso frente
a lo novedoso y desconocido.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El don del buen negociador

Haciendo un pequeo ejercicio de smil, podramos decir que el Lder de Proyecto es como aquella
persona que est en un mercado en el medio de la calle, realizando actividades de compra y venta de
varios tipos de productos. Con el patrocinador acuerda recursos para el proyecto; con los stakeholders
define el alcance, con los miembros del equipo valida tiempos y costos de las actividades, participa en
los procesos de seleccin de proveedores, entre otros.
Lo anterior obliga al Lder de Proyecto a aprender sobre tcticas y tcnicas de negociacin, a saber
exponer sus argumentos con suficiente criterio, a no comprometerse con requerimientos imposibles de
cumplir, a no permitir la imposicin de razonamientos no objetivos, a no permitir presiones para aceptar
ofertas o propuestas sin el suficiente anlisis, en fin, aprender sobre todo aquello que signifique ser un
buen negociador para impedir que por algn descuido algo salga mal en el proyecto.
Colaboracin: PMP

Flexibilidad

Ral

Giraldo

Surez

Aquella figura filosfica que ensea que un roble puede ser arrancado de tajo ante un viento fuerte por
estar erguido y no someterse a la fuerza con que el ste le golpea puede ser aplicable a la forma como
recibimos los acontecimientos que se presentan en nuestra vida cotidiana.
El Administrador de Proyectos siempre estar expuesto a las modificaciones de las condiciones en
cualquier aspecto, ya sea laboral, de mercado, familiar o personal. Ante cualquier cambio que
represente un atentado a la denominada zona de comodidad, en donde se siente tan a gusto, es
necesario adaptarse a con la mayor rapidez y flexibilidad posible, pues no es viable estar remando en
contra de la corriente cuando se presentan circunstancias que definitivamente no se pueden controlar.
En la tarea de coordinar el equipo de trabajo tambin es necesario ser flexibles ante las situaciones
propias de los miembros del equipo, por ejemplo, permisos para estudiar o diligencias personales,
obviamente, sin que esto altere o afecte el curso normal del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Actualizacin y profesionalizacin permanente

El Lder de Proyecto debe estar siempre en la cresta de la ola de las nuevas tecnologas, las
metodologas y de todo aquello que represente un avance en la disciplina de la Administracin de
Proyectos. En los tiempos modernos la volatilidad es el pan nuestro de cada da y cada vez se definen
ms estndares y los existentes son sometidos a una constante revisin, por lo que es imprescindible
que el Director de Proyectos busque una constante actualizacin de sus conocimientos.
Los miembros del Project Management Institute tienen acceso a una gran cantidad de documentos y
libros que permiten estar al tanto de las ltimas tendencias en las diversas vertientes que forman parte
de esta disciplina. Cientos de Project Managers alrededor del mundo comparten sus experiencias y
conocimientos con la comunidad de socios del PMI, lo cual resulta ser una herramienta muy valiosa
para el desarrollo profesional de un Lder de Proyecto.
De igual forma, es muy recomendable la participacin en cursos, seminarios y simposios relacionados
con el tema, pues es la gran oportunidad de interactuar con otros colegas y recoger de viva voz las
enseanzas y experiencias que afloran en tales eventos.
Adems de estar actualizado en cuanto a temas relacionados con la Administracin de Proyectos,
dentro de su permanente capacitacin, el Lder de Proyecto tambin debe estar al tanto de los ltimos
acontecimientos relacionados con el tipo de negocio en el que se desenvuelve o de la legislacin
relacionada con la empresa u organizacin a la que presta sus servicios.
El Project Manager es entonces una especie de esponja que debe tener la habilidad de absorber los
conocimientos que sean necesarios para garantizar su xito como Lder de Proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Amplia visin
Aunque no se trata de ser brujo o adivino, el Lder de Proyecto debe ser capaz de visualizar el trmino
del proyecto antes de que ste inicie, lgicamente todos sus pensamientos y acciones estn dirigidos a
la entrega del producto, pero sin descuidar el presente pues reconoce que el da a da ir conformando
la estructura para acabar con xito determinado proyecto.

De forma metafrica, el Lder de Proyecto es el dueo de un telescopio que le permite observar

cualquier situacin futura con todos los detalles.
Esta visin de largo plazo es una habilidad muy importante que debe desarrollar el Lder de Proyecto,
pues le permitir anticiparse a los hechos, corregir desviaciones futuras y tomar decisiones con
suficiente criterio. Es una bsqueda permanente del porvenir, teniendo en cuenta circunstancias y
situaciones futuras que permiten remover obstculos del camino antes de tropezarse con stos.
Un buen Lder de Proyecto sabe anticiparse a los hechos y tiene todo preparado para afrontar las
situaciones futuras; sabe qu pasar maana, qu suceder la prxima semana, qu se espera para el
prximo mes. No se trata de adivinar el futuro en una bola de cristal o de consultar el destino con un
charlatn, es un anlisis serio y detallado de todo aquello que podra llegar a presentarse durante el
curso del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El rol de conciliador
En cualquier actividad del quehacer humano es inevitable que surjan conflictos por razn de criterios
encontrados, choques culturales, temperamentos, diferencias personales y por un sinnmero de
circunstancias que se entretejen en las relaciones humanas. El Lder est llamado a evitar que este tipo
de situaciones afecten al proyecto tratando de conciliar posiciones contrarias.
Lo anterior no significa que el Lder de Proyectos sea un mediador o un rbitro para resolver diferencias
personales, pues los problemas deben ser solucionados por las partes interesadas; sin embargo,
siempre deben procurarse las vas y soluciones para que el proyecto no se vea afectado por ste tipo
de circunstancias.
Por otro lado, el Lder de Proyectos debe estar en la capacidad de armonizar las expectativas,
requerimientos y deseos de los stakeholders con lo que el proyecto puede ofrecer. Por ejemplo, si un
cliente propone un requerimiento que va ms all de los recursos asignados al proyecto, o si existe una
solicitud por parte de un miembro del equipo de trabajo que no es posible satisfacer, stas deben ser
consideradas con argumentos crebles y razonables de tal forma que el interesado o el miembro del
equipo de trabajo puedan comprender la posicin del Lder del Proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

No improvises
Un Director de Proyectos experimentado sabe que la improvisacin es slo para los trovadores y no
est dispuesto a tomar decisiones sin labores de anlisis y planeacin previas; sin investigar sobre el
impacto y los riesgos generados por cualquier accin u omisin. Un buen Gerente de Proyectos no
piensa que las cargas se arreglan por el camino como solan decir los antiguos arrieros.
Cuando un Director de Proyectos decide improvisar, simplemente est creando un mayor nivel de
riesgos, atentando contra los objetivos y metas del proyecto, pues acciones no medidas y sopesadas
generan incertidumbre, contribuyen al caos y pueden terminar por hacer no viable el proyecto.
Es necesario tener mucho cuidado con la improvisacin y no permitir que miembros del equipo u otros
stakeholders vayan por la vida improvisando sin ninguna clase de responsabilidad, es nuestra
obligacin como Directores de Proyectos el evitar que estas situaciones se presenten y tomar todas las
medidas necesarias para lograr ste objetivo.

Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Comuncate eficientemente con tus stakeholders y colaboradores

Un Gerente de Proyectos pasa la mayor parte del tiempo en comunicacin con los stakeholders, con
los miembros del equipo, con el sponsor, con los customers y con agentes externos al proyecto; pues
una de sus funciones principales es convertir los datos relativos al proyecto en informacin til para
cualquier persona interesada en el desarrollo del mismo. Por esto, una virtud del Gerente de Proyectos
es la de ser un buen comunicador que sabe expresar y transmitir las ideas y resultados, con facilidad
de expresin y dominio de herramientas que le sirven de ayuda en este propsito.
De igual forma, el Gerente de Proyectos sabe interpretar el lenguaje verbal y no verbal, conoce el
significado de gestos y modos de expresin, es claro y sin ambigedades, con buena redaccin y
ortografa, incluso, con capacidad de sostener conversaciones en otros idiomas (por lo menos en
ingls).
El Gerente de Proyectos debe saber transmitir al equipo de trabajo los requerimientos y necesidades
de la alta direccin de la empresa, y de igual forma, informa a la alta direccin sobre las inquietudes del
equipo de trabajo.
La relacin con los stakeholders debe ser de manera abierta, clara y concisa, con mucha cordialidad y
espritu de trabajo en equipo.
Colaboracin: PMP

Ral

Giraldo

Surez

Estar atento en la eleccin del equipo

Si no intervienes en la eleccin de la gente que formar tu equipo tienes ms riesgo de pagar los platos
rotos. Siempre que se puede procura involucrarte en esta decisin.

Aprende a decir que no

Es imposible quedar bien con todos y cada uno de los stakeholders. Ofrecerles "las perlas de la virgen"
y decir que s a todo slo te meter en problemas.

Recomendaciones

al

ejecutar

un

proyecto

Para todos los desarrolladores de software dedicados a la administracin de proyectos, aqu les
traemos unas breves recomendaciones que deben tener en cuenta a la hora de ejecutar un proyecto:

Considerar siempre el calendario y los eventos significativos o de trascendencia.

Considerar siempre el esfuerzo de trabajo, el presupuesto real, y el espacio.
Considerar siempre las metas, los requerimientos y los entregables.

Nunca hacer cambios en los requerimientos sin ajustar el tiempo, costo y alcance.
Identificar riesgos y realizar planes de respaldo.
Nunca saltar la etapa de diseo, esta ahorrar tiempo en el futuro.
Realizar una buena documentacin de cdigo.
Conservar el equipo, ventas y clientes enlazados.
Regularmente evaluar y mejorar la productividad.
Trabajar en equipo es una habilidad, aprndela, ensala y mejrala.
Cuando ests estancado en algo, para ahorrar tiempo, pregunta a otros para obtener ayuda.
Probar tu implementacin antes de que la liberes al equipo de pruebas.
Realizar un documento de lecciones aprendidas del proyecto y mantenerlo actualizado.

Cuando
imprevista
Por

Irwin

el

riesgo
Jos

en
del
Franco

el
-

Proyecto
Project
"Joe"

es

( El

la
Caf

ausencia
Manager
de

Joe )

Una de las actividades que realiza el Project Manager junto a su equipo es identificar aquellos
eventos que puedan ser una amenaza u oportunidad para alcanzar los objetivos del
proyecto (costos, tiempo, calidad). Las actividades para identificar, calificar, seleccionar y mitigar
riesgos son constantes durante todo el proyecto. Desde el inicio hasta el final. Pero es usual que dentro
de esos escenarios eventuales no se prevea la ausencia imprevista del Project Manager. Pues si el
PM
tambin
es
un
riesgo.
En das pasados un colega PM se ausent de manera sorpresiva y obviamente no planificada. El PM
se convirti en un riesgo no identificado. Tampoco sabamos cuando se reincorporara.
Urgentemente el PM seleccionado, para hacerse responsable, debe obtener informacin de manera
rpida sobre:

Qu es el proyecto?
Quin es el cliente?
Cul es el estatus actual?
Quin est en el equipo y qu est haciendo?
Qu compromisos hay con el cliente? Qu se le debe entregar?
Cules son las fechas importantes?

La situacin anterior se logra mitigar en gran medida tomando algunas acciones prioritarias, tales
como:
1.

2.

3.

4.

5.
6.
7.

8.

Tener un back up: En el caso de que falle el PM asignado, alguien pueda asimilar la situacin
y tomar decisiones. (En una organizacin donde existe una PMO es un poco ms fcil porque
se puede delegar.)
Estatus del Proyecto a la mano: Con un documento que indique cuales son las actividades
realizadas, las prximas, los hitos por concluir y el avance del proyecto, el PM que tome el
mando podr tener una idea de qu sucedi y deber suceder en las prximos das.
Folder fsico: En una carpeta (as como lo recomienda el artculo Herramientas esenciales
para el PM) se tiene acceso a las actas de reunin, aprobaciones, documento de Alcance,
etc.
Los archivos digitales ordenados: Saber donde estn los archivos, documentos aprobados,
informacin del proyecto, etc. ayudar a identificar cualquier fuente de informacin necesaria.
(Algn documento de apoyo que describa esta organizacin ser de ayuda)
Mails accesibles: Tener acceso a los mails del proyecto para poder verificar la informacin
vital del proyecto, comunicaciones, aprobaciones, etc.
Cronograma pblico: Teniendo acceso al cronograma se podr saber qu se ha hecho, que
se est haciendo y cules son los hitos.
Confianza en el equipo: Este tema es vital. El equipo sabe perfectamente qu est haciendo
y que mejor que ellos para ayudar dentro de la organizacin. Una reunin con el equipo para
evaluar la situacin y tomar medidas solucionar muchos inconvenientes.
Actitud del PM: El PM debe saber que en algn momento puede faltar y debe organizar las
cosas de tal forma que puedan ser accesibles y entendibles por alguien ms.

Cmo
nuevos

conducir

entrevistas

para
reclutar
recursos

(o

traer

bordo)
humanos

Regla nmero uno: detectar a aquella persona que tenga el perfil Lista, y hace las cosas (smart,and
gets things done). Joel Spolsky, desde su pgina Joel on Software (todo un homenaje a Nueva York!),
nos da su gua para conducir estas entrevistas: The Guerrila Guide to Interviewing. He aqu la liga
hacia
la
versin
original.
La buena noticia: ya hay un proyecto para traducir a Joel al castellano, y lo que ya est traducido puede
encontrarse
en
la siguiente
wikipgina.
La mala noticia: la mayor parte de los artculos slo son fragmentos, y la gua para entrevistar no est
traducida todava