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SO PAULO/SP
2013
Plano de Negcio para a abertura de Espao para festas de casamento, eventos sociais e
corporativos com nfase em ESTRATGIAS DE ABERTURA DE EMPRESAS EM MERCADOS
BASEADOS EM REPUTAO
SO PAULO/SP
2013
O Trabalho de Concluso de Curso: Plano de Negcio para a abertura de Espao para festas
de casamento, eventos sociais e corporativos com nfase em ESTRATGIAS DE ABERTURA
DE EMPRESAS EM MERCADOS BASEADOS EM REPUTAO
e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso MBA em Gesto Empresarial, foi aceito como
requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao, do Programa FGV Management.
Cidade: So Paulo
Data: 24 / 01 / 2013
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Miguel Ferreira Lima
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Lus Eduardo Machado, PhD.
TERMO DE COMPROMISSO
So Paulo, 27/01/2013
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So Paulo, 27/01/2013
AGRADECIMENTO
A DEUS por todas as portas que Ele me abriu at hoje. As portas que Ele me abre, dou sempre o
meu melhor para que estas nunca mais se fechem.
Ao nosso Orientador Prof. LUS EDUARDO MACHADO pelo incentivo, simpatia e presteza no
auxlio s atividades e discusses sobre o andamento e normatizao desta Monografia de
Concluso de Curso.
Aos meus companheiros de sala que iniciaram este curso e o concluram. Aos que no
concluram, espero que o faam em breve. Mas agradeo, especialmente, aos meus
companheiros de batalha Eduardo Machado, Patrcia Bicudo, Marcelo Cassucci, Lus Ferrata e
Jos Eresvan. Ao lado deles, pude crescer e exercitar novos conceitos. Pudemos trocar
experincias que nos permitiram ter um aprendizado muito maior. Ao lado deles, saio um
consultor mais preparado e completo do que entrei.
A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicao e entusiasmo demonstrado ao
longo do curso.
FGV por manter um excelente nvel de ensino. Por intermdio desta instituio, pude encontrar
grandes professores que me permitiram ir alm do que eu esperava com este curso.
Principalmente, o professor Lus Eduardo Machado, a quem sou eternamente grato por todos os
ensinamentos passados.
DEDICATRIA
Thats one small step for man, one giant leap for mankind.
Foi pensando nesta frase de Neil Armstrong, assim que este pisou na Lua, que decidi dar uma
guinada em minha vida. Desde ento, pessoas muito importantes e especiais fizeram com que
este passo que eu dava se transformasse em um salto gigante.
Dedico este trabalho minha esposa, Carolina Paschoalini de Angelo, que me incentivou desde o
incio a conquistar mais do que eu j tinha. S uma mulher de grande carter e fibra para
aguentar todos os momentos de baixa e de dvidas que passei antes de iniciar o curso. Ela a
grande responsvel por este curso chegar nesta etapa. Mas a agradeo, principalmente, por
passar por todas as novas situaes que o curso me trazia. Apesar dos momentos tensos que
passamos, apenas com ela que os desafios e as conquistas fazem sentido.
Dedico-o, tambm, ao meu pai, Aclauri de Angelo, um grande lder servidor, que alm de liderar
pelo exemplo, sempre foi um grande patrocinador do meu ensino e capacitao. Procuro
demonstr-lo a cada dia que todo o investimento j realizado com meu ensino e capacitao est
vivo, no se perdeu, e nem nunca ir. Reconheo-o mais do que um pai, ele meu exemplo, meu
heri e meu irmo.
Dedico cada palavra deste texto minha me, Creuza dos Reis de Angelo, por abrir mo de uma
carreira para estar presente no ensino dos filhos. Se tudo o que fao precisa de um por que,
o porque deste trabalho a famlia que construo com a minha esposa. E foi com minha me que
aprendi que, independente das escolhas que eu fizesse ou dos passos que eu desse, a famlia
era a base de tudo.
Por ltimo, dedico este trabalho minha doce irm, Simone dos Reis de Angelo, por ser uma
grande ouvinte e estar presente em um dos momentos de maior baixa na minha vida. Com as
atitudes dela na poca, pude me lembrar de tudo o que me fora ensinado. Por isso, hoje posso
garantir que quando se perde o cho, nada melhor do que estar perto do irmo. Quando eu achei
que tinha perdido o meu cho, ela me estendeu a mo.
RESUMO
ABSTRACT
The theme of the following work was discovered and developed during the time that Seu Espao
business plan was being prepared.
Faced with a scenario where the companies which rent their space for parties, social and
corporate events have over 5 years in the market, the question that worried the business plan's
group members was: how do we star a business in a scenario where the actual players had long
enough to be known and recognized by the market?
So, this work was developed to be an answer to the question above. Also, it was developed to be
a guide for all the people who want to start their own business but haven't find any reference of
how to start it well, yet. As a way to give references of what had been done before, the thesis
defended in the following pages shows the proximity between the method of operation used by
craftsmen before the Industrial Revolution and the modern markets.
From the very beginning of the following work, the thesis presented also seeks to monitor the
progress of mankind and the impacts of social and cultural advances in the way businesses
operate. As a result of the mankind history research, it shows alternatives for any company to be
known and recognized after the Globalization process.
Finally, the thesis is applied at the Seu Espao business plan, showing that it can be applied in
any situation in which the market requires a good reputation of its players, even if they still don't
have it.
Have a good reading.
SUMRIO
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3- CONCLUSO
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Referncias Bibliogrficas
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GASPARIN, Gabriela. Classe C ganha 39,5 milhes de pessoas, diz FGV. G1, So Paulo, jun. 2011.
<http://g1.globo.com/economia/noticia/2011/06/classe-c-ganha-395-milhoes-de-pessoas-diz-fgv.html>.
Data
de
acesso: 29 de dezembro de 2012
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SO PAULO TURISMO. Dados da cidade de So Paulo. Cidade de So Paulo, So Paulo, out. 2011.
<http://www.cidadedesaopaulo.com/sp/br/sao-paulo-em-numeros>. Data de acesso: 23 de dezembro de 2012
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DALLA COSTA, A. e GRAF, M. Estratgias de desenvolvimento urbano e regional (orgs.). Curitiba, Juru, 2004,
p. 121-122.
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impensvel para os empreendedores da poca, uma vez que o objetivo era o lucro.
E, de fato, as empresas no se preocupavam em adaptar seus produtos para
atender aos desejos e necessidades do pblico porque o nvel de exigncia deste
pblico era baixo, a nica referncia que tinham eram os produtos feitos de forma
artesanal, o padro de vida na poca era simples e poucas eram as ferramentas
para o pblico demonstrar seus desejos e suas necessidades para as empresas.
Mesmo no dando foco para o pblico, as empresas que se adaptaram mais
rapidamente a prticas administrativas mais desenvolvidas para a poca
aumentaram suas capacidades produtivas, ganharam mercado e aumentaram sua
lucratividade. Este rpido enriquecimento de algumas empresas gerou uma
percepo equivocada sobre as estratgias das empresas: os empreendedores
entenderam que para a existncia e o crescimento de uma empresa bastava apenas
a realizao dos controles financeiro e produtivo. No entanto, com a capacidade
produtiva muito maior do que antes, mas sem histrico de demanda e sem realizar
pesquisas sobre o consumo, as empresas comearam a produzir muito mais do que
o necessrio, forando-as a constantemente aumentarem seus esforos de vendas
e desenvolverem uma maior capilaridade logstica para disponibilizar seus produtos
e servios para mais pessoas e mercados.
Em resumo, as empresas comearam a ficar refns das quantidades
produzidas por elas mesmas. Com o foco na produo, estas empresas se viram
obrigadas a aumentar os mercados de atuao, forando seus governantes a
adotarem estratgias de expanso de mercados igualmente agressivas, culminando
com inmeras crises com o decorrer dos anos. E, de fato, desde ento a Revoluo
Industrial gerou crises mundiais de forma direta e indireta. Indiretamente, por
exemplo, as empresas europeias e norte-americanas patrocinaram os governos
europeus para toda a corrida armamentista antes da Primeira Guerra Mundial. E
diretamente, ela causou a Grande Depresso (crise na Bolsa de Valores de Nova
Iorque, em 1929).
Na preparao para a Primeira Guerra Mundial, as empresas europeias e
americanas atingiram nveis muito altos de produo, conseguindo grandes lucros.
Como consequncia da guerra, as empresas europeias eram alvos de ataques e
estas foram obrigadas a fecharem ou adequarem sua produo, o que fez as
empresas norte-americanas, baseadas nos conceitos equivocados de estratgias de
atuao advindos da Revoluo Industrial (com foco na lucratividade), baterem
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MCLUHAN, Marshall. A Galxia de Gutenberg: a formao do homem tipogrfico. So Paulo, Ed. da Univ. de So
Paulo, 1972, p. 49.
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DOWNES, John e GOODMAN, Jordan Elliot. Dicionrio de termos financeiros e de investimento. So Paulo, Nobel,
1993, p. 370.
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Idem, op. cit., p. 121.
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forma, aquilo que era segredo comeou a ser questionado e desvendado ao redor
do mundo.
E, de fato, a Era da Informao somada Globalizao expandiu o
conhecimento de todos, mas as empresas no se prepararam para guardarem seus
segredos. Com isso, frmulas, matria-prima, procedimentos e tudo aquilo que fazia
com que um produto ou servio se tornasse nico e reconhecido como um
diferencial competitivo, deixaram de ser segredo para serem copiados ao redor do
mundo em larga escala. E apesar das empresas conhecerem a armadilha que elas
mesmas criaram ao investirem na expanso dos meios de comunicao, elas no
sabiam como lidar com o que elas haviam criado.
Desde ento, as empresas tiveram, e ainda continuam tendo, uma dura e
longa batalha para se adequarem a padres de segurana da informao. Porm,
uma vez que um segredo publicado, basta que uma pessoa veja para que o
conhecimento seja multiplicado. E neste ponto, entendendo que este era um ponto
vital para a existncia das empresas, at governos comearam a interferir para que
leis fossem criadas como forma de criminalizar o roubo de informaes.
Porm, com o conhecimento multiplicado, as empresas comearam a
concorrer no s com as empresas locais como com empresas de inmeras
localidades. Esta atuao ampliada dos concorrentes, que no precisam mais estar
fisicamente em um local para realizar uma venda, tambm gerou uma ameaa muito
pior: novas empresas produzindo ou prestando a mesma coisa podem surgir a
qualquer momento.
E com este cenrio, cada vez mais difcil fidelizar um cliente. Os clientes
antigamente fiis aos produtos comearam a testar as novidades. A fidelidade,
ento, era facilmente comprada desde que o custo de oportunidade e o custobenefcio se mantivessem melhores do que os concorrentes.
A verdade que os termos custo de oportunidade e custo-benefcio so a
base do novo tempo. A partir deles, antes de fazer a aquisio de qualquer produto
ou servio, um comprador (empresas e consumidores) usualmente se questiona
sobre "o que eu tenho a ganhar com isso?" e "o que eu vou ganhar com isso em
comparao com aquilo?". S ento, ele decide pela compra, ou no, de um produto
ou servio. Mas as respostas para estas questes nem sempre so fceis de serem
encontradas porque envolvem uma anlise subjetiva por parte do comprador. Esta
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novamente
pelo
produto.
fidelidade
marca
KOTLER, Phillip. KELLER Kevin Lane. Administrao em Marketing. 12 Ed. So Paulo, Pearson Prentice Hall,
2005, p. 269.
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prtica. Para isso, altos investimentos so realizados neste profissional para que
ele desempenhe o melhor da sua funo. E como o conhecimento deste trabalhador
para a empresa tem um valor intangvel, as empresas comearam a entender que o
principal valor de suas empresas nada mais era do que a unio dos conhecimentos
de Joos, Marias, Antnios, Ritas...
E agora sim, as empresas podem se sentir seguras enquanto mantiverem
seus profissionais trabalhando para suas marcas. Afinal, o "trabalhador do
conhecimento" se torna automaticamente em um diferencial competitivo assim que
assume sua funo. Ele a nova engrenagem da revoluo social e cultural pela
qual passamos. Logo, a preocupao das empresas pela busca de novos
diferenciais competitivos aps alguns segredos de produo serem revelados tomou
uma menor dimenso.
Sendo assim, ficou comprovado que abrir uma empresa em um cenrio to
turbulento possvel. Para isso, basta seguir um ritual de 10 passos onde o que se
busca ter todas as respostas que a empresa precisa para sobreviver no mercado:
1. Analisar os cenrios atuais e futuros para entender qual a
necessidade de reserva de tempo e dinheiro que a empresa
demandar;
2. Definir o produto ou servio levando em considerao que este precisa
ser uma soluo para algum pblico;
3. Analisar os clientes levando em considerao os personagens
envolvidos no processo de compra (Iniciador, Influenciador, Decisor,
Comprador, Consumidor e Avaliador);
4. Analisar os concorrentes disponveis no mercado levando em
considerao os concorrentes diretos e indiretos;
5. Analisar os fornecedores disponveis com o intuito de torn-los
parceiros para que os segredos da empresa no sejam facilmente
disseminados;
6. Analisar o mercado em busca de entendimento sobre questes como
"qual o grau de rivalidade das empresas deste mercado?", "quanto
um novo entrante tem a ganhar e a perder neste mercado?", "quais so
os produtos ou servios que podem substituir o meu negcio?", "qual
o poder dos compradores frente empresa?" e "qual o poder dos
fornecedores frente empresa?";
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so
as
habilidades
qualificaes
requeridas
para
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frente ao que realmente interessa para uma empresa: como entrego meus produtos
ou servios?
Esta pergunta, sim, mais fcil de responder. Para isso, necessrio
voltarmos na histria. Mais precisamente, momentos antes da Revoluo Industrial,
no sculo XVIII, onde os artesos eram a maioria e toda a problemtica gerada a
partir da prpria Revoluo Industrial ainda era desconhecida.
At os momentos antes da Revoluo Industrial, os produtos e servios
oferecidos pelos artesos eram nicos, feitos sob encomenda e sob medida. Para
vender estes produtos e servios, o arteso precisava ser conhecido pelas pessoas
e reconhecido como um especialista por estas. Mas para conquistar novos clientes,
nada era mais importante do que fazer com que os clientes retornassem e, com o
tempo, estes indicassem seu trabalho para os outros.
Porm, como o diferencial do seu negcio eram as suas prticas, o arteso
tambm era o principal brao de produo, algo que no deixava tempo para que
este buscasse novos clientes. E, na verdade, foco destes artesos no estava no
lucro, mas, sim, na subsistncia. Por isso, os artesos dependiam muito do seu
escritrio ou loja, afinal a busca por novos clientes era passiva, sendo que o cliente
precisava ir at o espao onde o arteso se localizava para que este conhecesse o
desejo ou a necessidade do seu cliente.
Este modo de trabalho fazia sentido para o perodo: o arteso era chamado
para fazer aquilo que apenas ele sabia fazer; os concorrentes eram poucos, mas
conhecidos; a maioria da populao vivia em sociedade (em aldeias ou em cidades);
e a populao das cidades e aldeias no era grande. Enfim, todos estavam muito
prximos. Com isso, estratgias de expanso de mercados mais ousadas eram
descartadas porque os meios de transporte e os meios de comunicao da poca
eram defasados e no davam alternativas ao arteso ampliar seu raio de atuao.
Sem a possibilidade de expandir o raio de atuao e tendo uma atuao
passiva na busca de novos clientes, os artesos tinham que ter todo o cuidado para
no errar. Eles entendiam que qualquer erro era rapidamente propagado em seu
mercado de atuao. Portanto, os artesos focavam no atendimento dos desejos e
necessidades do pblico fisicamente mais prximo, uma vez que este era um
pblico totalmente controlvel por parte dele.
Como estratgia, o arteso sabia que a nica forma de sobreviver naquele
mercado era manter-se prximo ao pblico que ele conhecia, sendo reconhecido
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empresa
deve
atuar
principalmente
sobre
os
Iniciadores,
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Iniciar as vendas;
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3 - CONCLUSO
Ser empreendedor ou investidor nos dias atuais demandam anlises e um
planejamento que nunca havia sido exigido at ento. Atualmente, as empresas tm
nascido, crescido e morrido exatamente porque a anlise ou o planejamento, em
algum momento, foi falho; ou, at, pode ter sido bem realizado, porm no houve
qualquer tipo de acompanhamento.
Esta falta de planejamento ou de acompanhamento desde os primeiros
momentos da empresa deixam os mercados cada vez mais instveis. Com isso, os
mercados so constantemente abalados por estas instabilidades das empresas
porque os novos empreendedores e investidores foram induzidos, em algum
momento da histria, a analisarem apenas o custo de oportunidade e o custobenefcio dos investimentos iniciais. E a lio que fica que ter dinheiro suficiente
para investir no o suficiente para uma empresa sobreviver no mercado.
O primeiro pargrafo da parte terica, inclusive, mostra os desafios do novo
empreendedor, afinal, abrir uma empresa fcil, abrir uma empresa em mercados
onde os concorrentes esto estabelecidos, se torna um pouco mais difcil. E, agora,
com este trabalho, torna-se um pouco mais fcil para os novos empreendedores
entenderem como eles podem desenvolver estratgias para abrir uma empresa em
mercados onde os concorrentes so conhecidos e reconhecidos e os clientes ou
consumidores deste mercado levam muito em considerao a histria e a reputao
da empresa no processo decisrio da aquisio de um produto ou servio.
E neste ltimo cenrio, abrir uma empresa obriga o novo empresrio a fazer
altos investimentos na construo de uma boa reputao, alm de exigir
planejamento, pacincia, perseverana e uma pitada de coragem. E a reputao da
sua empresa, como est?
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Referncias Bibliogrficas
1- GASPARIN, Gabriela. Classe C ganha 39,5 milhes de pessoas, diz FGV. G1,
So Paulo, jun. 2011. <http://g1.globo.com/economia/noticia/2011/06/classe-cganha-395-milhoes-de-pessoas-diz-fgv.html>. Data de acesso: 29 de dezembro de
2012.
2- SO PAULO TURISMO. Dados da cidade de So Paulo. Cidade de So Paulo,
So Paulo, out. 2011. <http://www.cidadedesaopaulo.com/sp/br/sao-paulo-emnumeros>. Data de acesso: 23 de dezembro de 2012
3- DALLA COSTA, A. e GRAF, M. Estratgias de desenvolvimento urbano e regional
(orgs.). Curitiba, Juru, 2004, p. 121-122.
4- BELL, Daniel. O Advento da Sociedade Ps-Industrial. So Paulo, Cultrix, 1974,
p. 380.
5- DRUCKER, Peter. Fronteiras do Amanh. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1968.
6- MCLUHAN, Marshall. A Galxia de Gutenberg: a formao do homem tipogrfico.
So Paulo, Ed. da Univ. de So Paulo, 1972, p. 49.
7- DOWNES, John e GOODMAN, Jordan Elliot. Dicionrio de termos financeiros e
de investimento. So Paulo, Nobel, 1993, p. 121, 255, 370 e 544.
8- KOTLER, Phillip. KELLER Kevin Lane. Administrao em Marketing. 12 Ed. So
Paulo, Pearson Prentice Hall, 2005, p. 269.
Ephorus
1/28/13 6:11 PM
Your teacher:
Luis Eduardo Machado
pinduvidas@aprimoramento.com.br
https://www1.ephorus.com/students/confirm_us?dguid=4811b269-93a8-4504-90ee-586b47c25bf4
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