TEMA 6.

Calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales

Llus Prez Canet / OTV-OTM / 13-14

ESQUEMA
1. Calidad
a. Los principios de la gestin de calidad total
b. Desarrollo e implantacin de un Sistema de Calidad
c. Costes de calidad
d. La Organizacin ISO
e. Certificacin
f. Cmo aplicar la ISO 9001 al transporte
g. Herramientas de la calidad
h. La calidad y el cliente
2. Gestin medioambiental
a. Poltica medioambiental
b. Puesta en prctica del Sistema de Gestin
Medioambiental (SGMA)
c. Comprobacin y revisin
d. Elementos de contaminacin
e. La poltica comunitaria de transportes y el medio ambiente
3. Prevencin de riesgos laborales
a. Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales
b. Condiciones a tener en cuenta para implantar un Sistema de Gestin de la Prevencin
en la empresa
c. Lneas fundamentales de actuacin
d. Elementos esenciales de un Sistema de Gestin de
Prevencin de Riesgos Laborales (SGPRL).
e. Derechos y obligaciones
f. El Consejero de Seguridad
4. Sistema de gestin integrado: calidad, medio ambiente y riesgos laborales
a. Conexin entre los sistemas
b. Ventajas e inconvenientes de la integracin de sistemas

1. CALIDAD

Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y tcnicas para la mejora de la calidad de sus productos y servicios, y la
productividad de sus operaciones.
La calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el
establecimiento de programas de mejora continua; sin embargo, en la poca actual y en el futuro,
las organizaciones tendrn que lograr no slo la satisfaccin del cliente mediante productos y
servicios de calidad, sino tambin de los otros grupos que, de alguna forma, tengan algn inters y
esperen algn beneficio de la empresa. Esto requiere que la implantacin de programas de mejora
continua se realice con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia estructural y cultural
entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

El Control de la Calidad se posiciona como una estrategia para asegurar la mejora continua
de la calidad. Se trata de un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
a. Los principios de la gestin de calidad total
Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que satisfacen las
necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto o servicio. A este
significado, se le puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad tambin consiste en
no tener deficiencias.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar
en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin,
independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener:
La Calidad de los productos.
La Calidad de los suministros.
La Calidad de los procesos.
La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales.
La Calidad de las actividades de gestin.
A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a
lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total no es, nicamente, un modo de pensar. Es,
sobre todo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del cliente,
y todo ello al menor coste posible.
La definicin de Calidad Total segn Ishikawa es: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una compaa segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican y
fomentan la mejora continua de la calidad.
Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de
fundamentos bsicos. Calidad Total implica:
Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal.
Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que
son importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de
que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado
final.
Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema integrado
por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, tambin,
las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no calidad. Si se trata de
centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el
coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado
con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.
Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la
primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de
aplicar acciones de control, minimizando los costes.
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas
que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es imprescindible establecer una
gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la Calidad y la participacin.
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No
se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se avanza. Aqu
est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse
ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.
Como cliente entendemos toda persona o colectivo sobre el que repercuten nuestros procesos,
productos o servicios.

Dentro de la definicin de cliente se distinguen:

Cliente externo o Consumidor: persona que utiliza para su provecho propio el producto o servicio
en cuestin; el usuario ltimo del mismo. Todo proceso de produccin o prestacin de servicios,
tiene como objetivo principal final la satisfaccin del cliente externo de la compaa, aquel al que
finalmente van dirigidos los productos o servicios.
Cliente interno: el cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de
un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como
integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el
producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Cada empleado de
una organizacin es un proveedor de servicios y es un cliente de una cadena de personas que
interactan para prestar un servicio al cliente externo.
Ejemplo
Entre los requisitos que garantizan la satisfaccin del cliente de una empresa de servicios de
transporte encontramos:
La puntualidad en el plazo. Cumplimiento de horarios y plazos para carga en origen y entrega en
destino.
La rapidez de respuesta y la disponibilidad de la flota operativa.
El precio del servicio con relacin a las prestaciones y al mercado.
La manipulacin y el trato a la mercanca, incluyendo la custodia de la mercanca.
Correcta estiba o desestiba de las mercancas.
La seguridad en el transporte.
Las condiciones en las que se realiza el transporte.
Adecuado procesamiento y gestin de la documentacin relativa al transporte de mercancas.
La informacin proporcionada por el transportista. Disponibilidad y utilidad de la informacin
proporcionada (estado y localizacin de las mercancas).
El uso eficiente de la capacidad del vehculo.
El tipo de vehculo utilizado.
El trato personal recibido por el cliente (comerciales, conductores, telefonistas).
La limpieza, exterior e interior de los vehculos, su aspecto
Adecuado tratamiento de las incidencias.
Otros servicios prestados.
Hay que tener en cuenta que cada uno de estos requisitos tendr ms o menos importancia
dependiendo del cliente. El cumplimiento de estas condiciones requeridas por el cliente, y en el
mismo orden de importancia que le da el cliente, es lo que se llama calidad en la empresa de
transportes.
Control de los procesos
El control de los procesos se consigue de la siguiente forma:
Estandarizando el servicio y la forma de prestarlo: para lograr la satisfaccin del cliente, cada
componente de la empresa debe saber exactamente qu tipo de servicio debe realizar.
Estableciendo un sistema para evaluar las actuaciones y poder conocer su adecuacin al
estndar definido: con esta evaluacin se determinan los problemas de calidad de la empresa. Si
se ha fijado el estndar de actuacin, de forma que coincida con lo requerido por los clientes de la
empresa, mediante el control de calidad podemos conocer cuando no se es capaz de satisfacer al
cliente.
Estableciendo un sistema de anlisis de las causas de los problemas de Calidad: el control de los
procesos debe ser seguido desde la prevencin. Esto significa que no se evala la calidad slo
para solucionar los problemas puntuales, sino para detectarlos y evitar su aparicin en el futuro.
Todo este proceso de estandarizacin y evaluacin con el objetivo de satisfaccin del cliente ha de
comenzar con:
El compromiso y participacin de la Alta Direccin.

 Con la definicin de planes y objetivos de Calidad.

Con el establecimiento de indicadores de Calidad.
b. Desarrollo e implantacin de un Sistema de Calidad
En estos momentos, y a largo plazo, una empresa no tiene viabilidad si no ofrece servicios de
calidad a sus clientes. El plan de calidad no se aplica por igual a todas las empresas, puede
coincidir en muchos aspectos pero como norma general diferir sensiblemente de una empresa a
otra.
Las etapas a seguir para una correcta implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad son los
siguientes:
1. Anlisis de la situacin existente.
2. Formacin de un equipo de trabajo.
3. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
4. Detectar necesidades de estandarizacin.
5. Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin. La poltica y los
objetivos de la calidad se establecen con el fin de proporcionar un punto de referencia para
dirigir la organizacin.
6. Determinar los procesos y las responsabilidades para el logro de los objetivos de la
calidad:
Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad y su
aplicacin a travs de la organizacin.
Determinar la secuencia y la interaccin de estos procesos.
Disponibilidad de recursos e informacin necesarios.
Realizar el seguimiento, medicin y anlisis correspondientes.
7. Establecer los medios y mtodos para medir la eficacia y eficiencia de los procesos.
8. Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus errores.
9. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad.
Anlisis y evaluacin de la situacin existente.
Objetivos para la mejora.
Posibles soluciones.
Evaluacin de dichas soluciones.
Implementacin.
b.1. Ventajas de la implantacin
Compromiso de la Direccin.
Mejora de Gestin de la Calidad de productos, servicios y procesos: seguimiento a travs de
registros.
Organizacin bien definida: funciones y responsabilidades.
Procesos operativos documentados.
Mejoras organizativas.
Disminucin de los costes.
Mayor confianza de los clientes.
Imagen en el mercado.
b.2. Inconvenientes de la implantacin
Burocratizacin.
Desconfianza del personal de la empresa a los cambios.
Excesivo tiempo para la implantacin.
Posible Coste de Consultora.
Coste de certificacin y mantenimiento.
Necesidad de dedicacin del personal adems de sus horas habituales.

 Costes de formacin.
Uno de los Sistemas de Gestin de Calidad ms difundidos y reconocidos son los Sistemas de
Aseguramiento de la Calidad basndose en las normas internacionales ISO 9000. Este tipo de
sistemas de gestin tienen como principal objetivo garantizar la calidad del producto y/o servicio
prestado, en base a una metodologa definida de trabajo y unos ensayos registrados que prueban
el correcto desarrollo de las tareas.
Otro de los modelos de Calidad ms conocidos es el EFQM de Excelencia. La Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad (EFQM) es una organizacin sin nimo de lucro formada por
organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas
multinacionales europeas. Su misin es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las
organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, tiene como visin un mundo en el que
las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o
de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en
un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como
gua los criterios del modelo. Como hemos dicho, este Modelo EFQM no es una norma y no se
obtiene ningn certificado por tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de
criterios y subcriterios que son evaluados en la organizacin para obtener sus puntos fuertes y
dbiles y definir planes de accin consecuentes.
El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las organizaciones, bien por
personal interno o externo, llegando a conocer cul es su estado respecto al ideal de Excelencia
as como las oportunidades de mejora.
Una vez se ha resuelto comenzar a implantar un Sistema de Calidad, se ha de decidir qu recursos
se van a poner en juego y cmo se quiere mantener posteriormente el sistema. En funcin de las
necesidades se elige la metodologa de trabajo ms adecuada a cada empresa, pero las ms
habituales son las siguientes:
Contratacin de una consultora para el asesoramiento en materias de calidad (sobre todo en lo
relacionado con las normas). Los servicios contratados pueden ir desde la documentacin hasta la
implantacin del sistema. En funcin de los recursos disponibles y de la concienciacin en materia
de calidad de la empresa estos servicios son ms o menos personalizados.
Formacin de, al menos, una persona de la propia empresa para que sta implante el sistema. La
formacin puede abarcar incluso la cualificacin de esta persona para realizar posteriormente las
actividades de formacin necesarias dentro de la empresa.
Contratacin de una persona con conocimientos y experiencia suficientes para la implantacin del
Sistema de Calidad. La contratacin de esta persona puede ser slo durante la implantacin, o
bien, pensando en su incorporacin definitiva a la empresa para responsabilizarle del
mantenimiento del Sistema de Calidad.
Realizacin de un proyecto conjunto de una serie de empresas del mismo sector, con
necesidades similares. Para este proyecto se puede utilizar una consultora o contratar a un
especialista.
Evidentemente, tambin se pueden compatibilizar varias de las opciones expuestas anteriormente.
Por ejemplo, una metodologa de implantacin bastante usual es contratar los servicios de una
consultora y a una persona que realice labores de apoyo en la implantacin del sistema. Lo ms
habitual es que se disee el Sistema de Calidad de manera que las actividades nuevas
introducidas sean pocas y sencillas y no sea necesario contratar a una persona para el
mantenimiento del sistema.
La seleccin del mtodo de trabajo depende de mltiples variables, como puedan ser:
El tamao de la empresa.
Recursos disponibles.
Poltica de la empresa.

b.3. Diez pasos para implantar un Sistema de Calidad ISO 9000

Para facilitar la comprensin del proceso de Implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la
Calidad ISO 9000 se ha dividido en 10 pasos. En algunos casos, estos pasos pueden ser
simultneos o secuenciales, segn como se planifique la implantacin. Para la implantacin de un
sistema de calidad habitualmente suelen contratarse los servicios de algn especialista y/o alguna
consultora, aunque slo sea durante el proceso de documentacin e implantacin. Un Sistema de
Calidad ISO 9000 ha de ser una herramienta de trabajo til y no una carga para la empresa, por lo
tanto, no tiene por qu suponer un aumento de la carga de trabajo tan importante como para tener
que contratar a un especialista. Sin embargo, s es til la ayuda de una persona experimentada,
sobre todo durante la documentacin e implantacin del sistema.
Paso
1
2
3

4
5
6
7

10

Proceso a seguir
Informacin sobre las normas ISO 9000 y formacin de
un Responsable de Calidad
Diagnstico del Sistema de Calidad. Evaluacin de la
empresa desde el criterio de las normas ISO 9000.
Planificacin de la implantacin. Decisin sobre los
recursos a emplear y definicin de la Poltica de Calidad
de la empresa.
Documentacin del Sistema. Realizacin de un Manual
de Calidad, procedimientos e instrucciones tcnicas.
Formacin e informacin de los implicados en los
procesos. Puede ser simultnea a la anterior.
Implantacin. Simultnea a la anterior.
Definicin de objetivos basndose en los datos
obtenidos en la implantacin por medio de los registros.
En base a estos objetivos se elabora un plan de
actuacin en el que se defina el seguimiento que se va a
realizar.
Auditora interna. Puede ser realizada por la propia
empresa o subcontratada. Esta primera auditora la debe
realizar personal formado en la norma ISO 9000 y ha de
tener una experiencia mnima a definir por la propia
empresa.
Seleccin de la empresa con la que se va a certificar. En
funcin de: Necesidad de prestigio (conocimiento del
sector). Condiciones ofertadas
Auditora de certificacin. Para realizar esta auditora se
debe haber implantado la totalidad del sistema al menos
con tres meses de tiempo

Responsable
. Direccin de la empresa.
Responsable de Calidad y/o
asesora.
Direccin de la empresa y
Responsable de Calidad.
Responsable de Calidad y/o
asesora
Responsable de Calidad y/o
asesora.
Responsable de Calidad y/o
asesora.
Direccin de la empresa y
Responsable de Calidad.

Equipo de auditores de la
propia empresa y/o asesora.

Direccin de la empresa.

Responsable de Calidad

Los pasos 4, 5 y 6 deberan hacerse simultneamente empleando una metodologa basada en la

mejora continua:
Documenta lo que haces.
Haz lo que dices.
Prueba lo que haces.
Aprende cmo hacerlo mejor.
Es un ciclo que ha de repetirse continuamente para normalizar y optimizar los trabajos. Esta es la
manera de elaborar una documentacin y adaptarla a la empresa, aprovechando este esfuerzo
para mejorar los trabajos y la documentacin.

Al implantar la norma debe tomarse una decisin sobre el orden a seguir durante la documentacin
e implantacin del Sistema de Calidad, ya que la implantacin de todo el sistema a la vez es algo
prcticamente inviable. Habitualmente se comienza de la siguiente manera:
Por el mismo orden de la norma. Se van implantando los procedimientos por el orden que tienen
en la norma. Por facilidad de implantacin, comenzando por los procedimientos ya implantados o
que no requieren de ningn trabajo adicional.
Por necesidades de la empresa. En caso de que sea urgente la certificacin se puede comenzar
por los apartados que suponen una mayor generacin de registros, de cara a tener cuanto antes la
garanta escrita de la implantacin del sistema.
El ltimo paso de la implantacin del Sistema de Calidad es la auditora de certificacin. Se trata
del proceso ms importante y complejo, en el que se dan los siguientes pasos:
Envo de la documentacin a la entidad certificadora. La entidad certificadora estudia la
documentacin para comprobar que est de acuerdo a norma y fija una fecha para realizar la visita
a las instalaciones.
Visita (auditora de certificacin). Un equipo de auditores de la entidad certificadora visita la
empresa para realizar la auditora. Normalmente este equipo est formado por dos auditores, uno
de los cuales ser el auditor jefe. El otro integrante del equipo suele ser un experto en la actividad
de la empresa.
Anlisis de observaciones y no conformidades detectadas. Al finalizar la auditora el auditor jefe
comentar las observaciones o no conformidades detectadas durante la misma y posteriormente
enviar un informe completo. Estas observaciones y/o no conformidades han de ser analizadas por
la empresa con el fin de elaborar un plan de acciones correctoras y/o preventivas.
Elaboracin de un plan de acciones correctoras y preventivas. Este plan se remite a la entidad de
certificacin, la cual, en base a este plan y al informe de la auditora, pondr fecha para otra visita
en la que comprobar la implantacin del plan, o bien conceder directamente el certificado.
Certificacin. Una vez superadas todas las pruebas anteriormente mencionadas, la entidad
certificadora conceder el certificado ISO 9000 a la empresa.
b.4. Puntos crticos claves para la calidad
No en todas las empresas se tiene el convencimiento de la necesidad de la implantacin de un
Sistema de Calidad ISO 9000 o acorde al modelo europeo EFQM de Calidad Total. Otras veces no
se dispone de los medios adecuados o se considera un gasto excesivo para la empresa. Sin
embargo, estn interesadas en mejorar la calidad de la empresa en su sentido ms amplio.
En este apartado se ilustran las vas de actuacin ms importantes en la mejora de la calidad de
una empresa.
Desde luego, la posibilidad ms importante de mejora es aprovechar todo el potencial existente en
la actualidad en la empresa. Y para conseguir este aprovechamiento se debe comenzar con los
trabajadores. En el concepto tradicional de la empresa, los trabajadores hacan lo que se les deca,
de manera que el cerebro de la empresa era la direccin y toda la capacidad intelectual del resto
de la empresa era desperdiciada.
Es evidente la importancia de la aportacin intelectual del personal que tiene un contacto ms
directo con todas las actividades de la empresa y tiene un mayor conocimiento de las mismas.
Para conseguir aprovechar al mximo esta capacidad, actualmente hay muchas herramientas,
como puedan ser las de trabajo en equipo (las siete herramientas de la calidad) y los grupos de
mejora (o crculos de Calidad).
Para la implantacin de algunas de estas tcnicas se debe de pasar necesariamente una fase de
formacin, sobre todo por parte de los directivos y mandos intermedios, ya que son ellos los que
han de liderar necesariamente esta transformacin en la forma de trabajar en la empresa.
Por otro lado, se ha de trabajar con mayor intensidad en la mejora de los aspectos que afectan de
una forma ms directa a la calidad del producto y/o prestacin de servicio final.
Para ello se ha de prestar especial atencin a las siguientes actividades de la empresa:

 Ventas. Se ha de tener mucho cuidado con los compromisos adquiridos con el cliente,
comprobando en cada oferta y contrato que todos los datos son correctos y que la empresa tiene
capacidad para cumplir con los requisitos especificados por el cliente (incluido el plazo de entrega).
Por lo tanto, es importante que se fijen las personas encargadas de revisar y aprobar el contrato
(que han de tener la suficiente informacin para poder hacerlo), as como los mtodos empleados
para ello.
Compras. En la calidad del producto final y/o del servicio prestado es indiscutible la influencia de
los productos que lo componen (tanto en la calidad, como en el precio o en el plazo de entrega).
Para realizar compras slo a proveedores aceptables se puede implementar un sistema de
evaluacin de proveedores y disponer de una lista con la valoracin dada por la empresa a todos
ellos.
Servicio. Es el punto de tratamiento ms complejo y delicado de todos, ya que no se puede
inspeccionar y segregar antes de que repercuta en el cliente. La prestacin del servicio se realiza
con el cliente, por lo tanto cuando se detecta un servicio defectuoso ya es demasiado tarde. En la
prestacin del servicio, pues, es fundamental la correcta planificacin del mismo (estar seguro de
que no puede fallar) y el tratamiento de reclamaciones del cliente (nico medio a nuestro alcance
para no perderlo definitivamente).
Otras. Un sistema de calidad completo ha de afectar a todas las reas de la empresa, pero las
reas en las que se debe andar con ms cuidado, aparte de las ya mencionadas, son las
siguientes:
Control de la documentacin y datos. Pueden surgir muchos problemas por utilizar
especificaciones del cliente caducadas, confundir un envo con otro o, simplemente, no ser
capaz de encontrar un papel en un momento determinado. Un control de la documentacin
que sea capaz de definir cul es la ltima edicin, dnde est y quin es el responsable de
su archivo, puede evitar muchos problemas.
Medidas, inspeccin y control. En un proceso de produccin, puede evitar muchos
problemas tener constancia escrita de las correctas magnitudes de los diferentes productos
y de las condiciones de trabajo adecuadas (temperatura de un horno, tiempo de coccin,
etc.) ante futuras reclamaciones. Adems, la medida y control de estas magnitudes puede
servir para detectar problemas o errores graves antes, incluso, de que se produzcan. Esta
metodologa de trabajo debe incluirse en el proceso y confundirse conl, de manera que no
suponga una carga de trabajo adicional para el operario.
Control de productos no conformes. El control de los productos detectados como noconforme es fundamental para evitar errores.
Medidas correctoras y preventivas. De cara a una mejora de la calidad es indiscutible que
se deben tomar unas medidas para corregir los problemas detectados y para tratar los que
puedan ocurrir. Hacer esto con una metodologa que asegure su continuidad en el tiempo
puede suponer una fuente de mejoras que vayan aumentando el nivel de calidad ofrecido
por la empresa.
Auditoras Internas de Calidad. Para el mantenimiento de un Sistema de Calidad es
necesario auditar peridicamente las diferentes actividades para detectar las anomalas
que se produzcan y poder tratarlas. Implantar un sistema de calidad y no mantenerlo es
desperdiciar muchas ventajas y un lujo que nadie se puede ni se debe permitir.
c. Costes de calidad
Segn la norma de vocabulario de Calidad ISO 8402:1994, los costes de calidad estn constituidos
por:
Las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene una Calidad satisfactoria (deteccin de
errores, correccin de errores). Tambin se denominan Costes de No-Calidad.
Los gastos que cada empresa realiza para conseguir un nivel de Calidad (mtodos preventivos,
planificacin para la eliminacin de errores). Estos gastos representan una Inversin en
Calidad.

Se puede agrupar los costes de acuerdo con las siguientes categoras:

Costes por fallos:
Fallos internos
Fallos externos
Costes de verificacin o evaluacin.
Costes de prevencin.
c.1. Costes por fallos
Los costes por fallos son las prdidas que experimenta una empresa cuando se cometen errores
en la prestacin del servicio, cuando lo que ocurre en la prctica no corresponde a los requisitos,
implcitos o explcitos, que se haban establecido previamente a las actividades.
Ejemplo
Se produce una avera en un camin mientras est en ruta transportando una mercanca para un
cliente por no haber realizado las revisiones peridicas oportunas. El coste por fallos en este caso
sera la reparacin del camin y los costes derivados, como el incumplimiento del contrato, deje de
cuenta de la mercanca
Los costes por fallos se dividen en: fallos internos y fallos externos.
Costes por Fallos Internos: Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin
como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido
detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste (tiempo,
dinero, espacio, medios y materiales) que se comete antes de que el producto o servicio sea
aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
Costes por Fallos Externos: Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la
prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organizacin soporta estos
costes porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores. Estos costes desapareceran
si no se hubiera producido ningn defecto.

FALLOS INTERNOS
Accidentes.
Averas.
Correccin de errores contables.
Desechos y chatarra.
Costes de reparacin.
Reinspeccin a causa de los rechazos.
Acciones correctoras.
Reenvo de mercanca y documentos.
Pagos excesivos generados por errores.
Transporte urgente.
Facturas equivocadas.
Inventario excesivo.
Pagos incorrectos a proveedores.
Impagados.
Actividades abandonadas.
Errores en las nminas.
Desajustes en el proceso administrativo.
Costes de la cancelacin del proveedor.
Rehacer trabajos.
Cambios de documentos.
Absentismo.

 Informacin mal archivada.

Anlisis de las acciones errneas.
Procesos de seleccin inadecuados.
Archivo de documentos innecesarios.
Robos.
Prdida de tiempo por mala organizacin.
Espacio no utilizado.
Retraso de facturas.
Reexpedir correo por enviarlo a direcciones equivocadas.
FALLOS EXTERNOS
Tratamiento de reclamaciones.
Servicio al cliente por motivo de quejas.
Mercanca rechazada y devuelta.
Formacin del personal de reparaciones.
Correccin de problemas.
Anlisis de las devoluciones.
Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.
Prdida de clientes por el mal servicio.
Informes y anlisis de fallos.
Prdida de imagen.
Procesos judiciales por reclamaciones.
c.2. Costes de verificacin o evaluacin
Son los recursos econmicos empleados cuando ya se ha realizado toda o parte de la actividad
bsica, para comprobar que se ha ejecutado de manera conforme. La razn de que se realicen
estas actividades de evaluacin es porque la organizacin no est segura de que los recursos
invertidos en prevencin hayan sido totalmente eficaces.
c.3. Costes de prevencin
Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que
ayudan a la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera.
Se incluyen en este captulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de
prevencin pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversin en los mismos
tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.

d. La Organizacin ISO

La Organizacin Internacional de Normalizacin (The Internacional Organization for

Standardization, ISO) es una federacin mundial de organismos de normalizacin de alrededor de
100 pases, a razn de un organismo por pas. El Organismo miembro de Espaa es La Asociacin
Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR).
Se puede apreciar que existe una incoherencia aparente entre el nombre completo International
Organization for Standardization y su abreviatura ISO. De hecho ISO no se corresponde con
las siglas del nombre completo, que sera OIS. La abreviatura ISO es un derivado de la palabra
griega isos que significa igual. La relacin existente entre el significado de los trminos igual
(isos) y norma, fue el motivo de la eleccin de la abreviatura ISO. Esta eleccin tiene la ventaja
sobre la utilizacin de las siglas de que no cambia dependiendo del idioma utilizado para nombrar
a la organizacin.
ISO nace como consecuencia de una reunin mantenida en Londres durante el ao 1946 por
delegados de 25 pases que deciden crear una nueva organizacin internacional con el objeto de

10

facilitar la coordinacin y la unificacin internacionales de normas industriales. ISO inicia sus

actividades oficialmente el 23 de Febrero de 1947, y tiene como misin el favorecer el desarrollo de
la normalizacin y de las actividades conexas en todo el mundo, con vistas a facilitar los
intercambios de bienes y servicios entre las naciones, y desarrollar la cooperacin en el mbito
intelectual, cientfico, tcnico y econmico. Los trabajos de ISO dan lugar a acuerdos que son
publicados en forma de normas internacionales.
El campo de accin de ISO no se limita a un sector en particular. Cubre todos los mbitos de
normalizacin, con excepcin de la ingeniera elctrica y electrnica, mbito del cual se ocupa la
Comisin Electrnica Internacional (CEI). Los trabajos en el mbito de las tecnologas de la
informacin son llevados a cabo por un comit tcnico mixto ISO/CEI (JTC 1).
ISO ha creado una estructura jerarquizada para la realizacin de los trabajos tcnicos: Comits
Tcnicos, Subcomits y grupos de trabajo (cerca de 2.700 entre las tres jerarquas). En estos
comits trabajan de forma conjunta representantes cualificados de las industrias, de institutos de
investigacin, autoridades gubernamentales, asociaciones de consumidores y organizaciones
internacionales, en la bsqueda de soluciones a los problemas de normalizacin de mbito
mundial. La responsabilidad principal de la administracin de un comit de normalizacin es
asumida por alguno de los organismos nacionales de normalizacin que forman ISO. La Secretara
Central, situada en Ginebra, convoca las reuniones de los comits y subcomits, clarifica
cuestiones tcnicas, somete los proyectos de normas a la votacin de los miembros de ISO, y se
ocupa de la publicacin de las normas.
d.1. Origen y precedentes de las Normas ISO-9000
En 1979 se cre en el seno de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), el Comit
Tcnico ISO / TC 176 Gestin y Aseguramiento de Calidad cuyo campo de actividad es la
normalizacin de:
Los aspectos relativos a la gestin de la calidad, incluyendo los sistemas de la calidad,
aseguramiento de la calidad y tcnicas genricas de apoyo, incluyendo las normas que establecen
guas de seleccin y uso de estas normas.
En 1987 fue publicada la serie ISO-9000, compuesta por cinco normas. Estas normas fueron
revisadas en 1994, las ediciones de las mismas se citan a continuacin (entre parntesis aparece
las normas espaolas equivalentes):
ISO 9000-1:1994 (UNE-EN ISO 9000-1:1995) Normas para la gestin de la calidad y del
aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para su seleccin y utilizacin.
ISO 9001:1994 (UNE-EN ISO 9001:1994) Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento
de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa.
ISO 9002:1994 (UNE-EN ISO 9002:1994) Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento
de la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio postventa.
ISO 9003:1994 (UNE-EN ISO 9003:1994) Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento
de la calidad en la inspeccin y ensayos finales.
ISO 9004-1:1994 (UNE-EN ISO 9004-1:1995) Gestin de la calidad y elementos de un sistema
de calidad. Parte 1: Reglas generales.
En Diciembre de 2000 se realiz la ltima actualizacin de estas normas resultando las normas
UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 que anulan y sustituyen a las normas UNE-EN
ISO 9001, UNE-EN ISO 9002, UNE-EN ISO 9003 y UNE-EN ISO 9004 de Octubre de 1994
respectivamente.
Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las normas ISO 9002:94 e ISO 9003:94
pueden utilizar esta norma internacional excluyendo ciertos requisitos.
La serie ISO-9000 permiti la armonizacin internacional a 3 niveles:
1. Armonizacin conceptual: trminos, definiciones fundamentales relativas a la calidad.

11

2. Unificacin operacional en la empresa: estableciendo las directrices y los elementos bsicos

para concebir y poner en marcha un sistema de gestin interno de la calidad (ISO 9001, ISO 9004).
3. Unificacin operacional en situaciones contractuales (2 parte: suministrador-cliente) o por 3
parte: al especificar las exigencias del modelo de aseguramiento de la calidad que pueden ser
utilizadas para evaluar la conformidad objetivamente.
Las normas de la serie ISO 9000 se han impuesto rpidamente a escala mundial. Desde 1987
hasta hoy, estas normas han sido adoptadas por ms de 70 pases, principalmente por la Unin
Europea que ha incorporado la serie sin ninguna modificacin como normas europeas (EN). En la
actualidad hay ms de 100.000 empresas de alrededor de 100 pases que han implantado
sistemas de aseguramiento de la calidad basados en sus directrices.
Cuando una norma ISO aparece denominada como UNE-EN ISO da a entender que dicha norma
ha sido incorporada como norma europea (EN) y como norma espaola (UNE).
La serie ISO 9000 provee de directrices para la gestin de la calidad en el seno de una empresa (o
de cualquier organizacin) y de modelos para el aseguramiento de la calidad para las relaciones
entre la organizacin y sus clientes. Al contrario que la mayora de normas que contienen
especificaciones tcnicas relativas a un producto, material o proceso en particular, las normas de la
serie ISO 9000 contienen directrices para la implantacin de sistemas de la calidad para las
empresas industriales o de servicios de cualquier sector.
Las normas necesitan ser revisadas peridicamente (ISO tiene establecido que las normas se
ratifiquen o revisen cada 5 aos) para asegurar que su contenido se mantiene y es adecuado, y
para controlar su utilizacin.
d.2. Estructura de la serie de Normas ISO-9000
Las normas ISO 9001 e ISO 9004 son normas de referencia, y como tales deben de interpretarse y
utilizarse. Estas normas no contienen requisitos que deban cumplirse. Las normas ISO 9000
establecen modelos de aseguramiento de la calidad, y contienen los requisitos de un sistema de la
calidad para que la empresa demuestre su capacidad, y para la evaluacin de la capacidad por
organismos externos.
La estructura de la Norma ISO 9001 sigue el siguiente orden:
0 INTRODUCCIN
0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en procesos
0.3 Relacin con la norma ISO 9004
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestin
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2 NORMAS PARA LA CONSULTA
3 TRMINOS Y DEFINICIONES
4 SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos legales
4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades.
4.2.2 Manual de la calidad

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4.2.3 Control de los documentos

4.2.4 Control de los registros
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de la calidad
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la direccin
5.5.3 Comunicacin interna
5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Informacin para la revisin
5.6.3 Resultados de la revisin
6 GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7 REALIZACIN DE UN PRODUCTO
7.1 Planificacin de la realizacin de un producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3 Comunicacin con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
7.3.7 Control de cambios del diseo y desarrollo
7.4 Compras

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7.4.1 Proceso de compras

7.4.2 Informacin de las compras
7.4.3 Verificacin de los productos comprados.
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin
del servicio
7.5.3 Identificacin y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de mediacin
8 MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Accin correctiva
8.5.3 Accin preventiva

d.3. Organizacin documental de un Sistema de Calidad ISO 9001

La estructura documental de un sistema de calidad ISO 9001 guarda un orden jerrquico, el cual
se muestra a continuacin:
1. Manual de Calidad: documento gua, de referencia, donde se recogen los puntos bsicos del
Sistema de Calidad segn la norma.
2. Manual de Procedimientos: complementario al Manual de Calidad. Se desarrollan con mayor
nivel de detalle las actividades principales de la empresa descritas en el Manual de Calidad.
3. Instrucciones Tcnicas: son documentos complementarios a los procedimientos descritos en el
Manual de Procedimientos, Las Instrucciones Tcnicas concretan su aplicacin a una actividad en
particular.
4. Documentos y formatos: se trata de los documentos que se crean para ser cumplimentados con
los datos que se indiquen, y que una vez cumplimentados se guardarn pasando a denominarse
registros.
d.4. Otras normas relacionadas
La Organizacin Internacional para la Normalizacin ha desarrollado normas, que aunque no
pertenezcan a la serie ISO 9000, tienen inters para la implantacin de un sistema de la calidad
(entre parntesis aparecen las normas espaolas equivalentes):

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 ISO 8402: 1994 (UNE-EN ISO 8402:1995) Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Vocabulario.
ISO 10005:1995 (UNE 66 904-5 1996) Gestin de la calidad. Directrices para planes de calidad.
ISO 10011-1:1990 (UNE-EN 30011-1:1993) Reglas generales para la auditora de los sistemas
de la calidad. Parte 1: Auditora.
ISO 10011-2:1991 (UNE-EN 30011-2:1993) Reglas generales para la auditora de los sistemas
de la calidad. Parte 2: Criterios para la cualificacin de los auditores de los sistemas de la calidad.
ISO 10011-3:1991 (UNE-EN 30011-3:1993) Reglas generales para la auditora de los sistemas
de la calidad. Parte 1: Gestin de los programas de auditora.
ISO 10012-1:1992 (UNE-EN 30012-1:1994) Requisitos de aseguramiento de la calidad de los
equipos de medida. Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica de los equipos de medida.
ISO 10013-1:1995 Directrices para el desarrollo de manuales de la calidad
El desarrollo de las normas de la serie ISO 9000 y de las normas relacionadas es responsabilidad
del Comit Tcnico TC 176 Gestin y aseguramiento de la calidad.
e. Certificacin
Mediante la certificacin de sistemas de la calidad, el Organismo de Certificacin declara haber
obtenido la confianza adecuada en la conformidad del sistema de la calidad de la empresa con
algn modelo de sistema de la calidad. Los modelos ms conocidos, y por tanto, de los que existe
una mayor actividad de certificacin, son los descritos en las normas ISO 9001.
La certificacin es la accin de confirmar mediante un certificado o marca que un bien, un proceso,
un servicio o una persona cumplen una determinada normativa.
La certificacin de su sistema de la calidad puede presentar las siguientes ventajas:
Diferenciacin de su competencia.
Acceder a clientes que exigen un sistema de la calidad certificado.
Mejorar su valoracin (evaluacin) como proveedor.
Reducir las auditoras realizadas por los clientes.
Los Organismos de Certificacin desarrollan su actividad con imparcialidad, transparencia y
objetividad. Para lo cual disponen de procedimientos que describen los procesos de concesin de
la certificacin.
En la certificacin de sistemas de la calidad, el Organismo de Certificacin suele pedir que, junto
con el cuestionario de solicitud, se remitan algunos documentos del sistema de la calidad (Manual
de Calidad, listado de procedimientos). El Organismo de Certificacin revisa el cuestionario y la
documentacin remitida. Si sta es conforme al modelo para el que se solicita la certificacin, el
Organismo de certificacin y la empresa acuerdan las fechas en las que se realizar la auditora
del sistema de la calidad de la empresa.
Una vez realizada la auditora, en el caso de que existan no conformidades, la empresa tendr que
planificar las acciones correctoras oportunas. Finalmente, el Organismo de Certificacin con los
resultados de la auditora y la planificacin de acciones correctoras, toma la decisin sobre la
concesin de la certificacin. En algunas ocasiones, el Organismo de Certificacin puede decidir
realizar una auditora posterior, para asegurarse que las acciones correctoras previstas se han
implantado adecuadamente.
e.1. Ventajas de conseguir la certificacin
Las ventajas que se obtengan de la certificacin van a depender de la actitud con que la empresa
aborde el proceso de implantacin de su sistema de la calidad. Evidentemente, esta actitud
depende en gran medida de la posicin que adopte la direccin de la empresa frente a la
implantacin y certificacin del sistema.
Se puede implantar un sistema de aseguramiento de la calidad pensando nica y exclusivamente
en la obtencin de la certificacin, de modo que paliemos la presin ejercida por algunos de

15

nuestros clientes; en este caso se tratara de hacer lo estrictamente necesario para obtener la
certificacin. Las nicas ventajas que obtendremos son las derivadas de estar certificados; cumplir
un requisito exigido por algn cliente, tener la posibilidad de acceder a nuevos clientes que exigen
la certificacin, etc.
Otro planteamiento posible, es aprovechar el proceso de implantacin y certificacin para evaluar
el funcionamiento actual de la empresa, y replantearse cmo se realizan la mayora de actividades
en su organizacin. Se trata de que ya que tenemos que documentar cmo realizamos las
diferentes actividades en la empresa, y analizar en qu podemos mejorar.
Hay que tener en cuenta que el esfuerzo a realizar en los dos casos va a ser similar. Ya que en
cualquier caso, deber documentar la forma en que se realizan las actividades (Manual de Calidad,
Procedimientos, etc.) y deber asegurar que se llevan a cabo segn lo previsto (registros de
lacalidad). Es probable que si se opta por el primer planteamiento, el esfuerzo realizado sea
considerado exagerado y poco provechoso.

f. Cmo aplicar la norma ISO 9001 al transporte

Para aplicar la norma ISO 9001 al transporte se pueden seguir los siguientes 20 puntos que
quedan integrados en las secciones que componen el Sistema de Calidad:
1. Responsabilidades de la direccin
La responsabilidad de la implantacin del sistema de calidad en la empresa recae en la direccin,
entendiendo por direccin a cualquier persona con capacidad y autoridad para decidir, influir o
modificar la forma de hacer su trabajo o el de su grupo.
La base del xito reside en la capacidad de la direccin para transmitir, implicar y entusiasmar a
todas las personas en los objetivos de la calidad.
El papel de la direccin debe ser el siguiente:
Crear un ambiente de trabajo en el que el personal se encuentre completamente
involucrado y en el cual el Sistema de Gestin de la Calidad opere.
Establecer y mantener la poltica y los objetivos de la calidad de la organizacin.
Promover lo anterior con la finalidad de aumentar la toma de conciencia, la motivacin y
la participacin del personal.
Asegurarse del enfoque de la organizacin hacia los requisitos del cliente.
Vigilar que se lleven a cabo adecuadamente los procesos apropiados para cumplir con
los requisitos del cliente.
Verificar la disponibilidad de los recursos necesarios.
Efectuar revisiones peridicas.
Realizar acciones de mejora continua.
2. Sistema de la calidad
El Sistema de la Calidad lo forman las estructuras organizativas definidas, con las funciones
asignadas y las responsabilidades sobre los procesos y sobre la asignacin de recursos. Los
principios bsicos son:
Entender las necesidades especficas del servicio por parte del cliente.
Definir lo que la empresa tiene que hacer para cubrir esas necesidades.
Establecer mecanismos para controlar la eficacia y mejora de los servicios.
Medicin de la eficacia de la actividad para cubrir las necesidades de los clientes.

16

3. Revisin del contrato

El contrato de transporte es, en cualquiera de sus formas, el instrumento en el que se establecen
las necesidades del cliente. En el contrato se deben de precisar los plazos, los precios, y las
caractersticas del servicio, adems de los requisitos legales.
La Revisin del Contrato es la forma de asegurar la responsabilidad de cumplir lo acordado, y en
caso contrario, se comunicar de antemano al cliente.
4. Control de diseo
Este punto slo es aplicable a empresas que incluyen en su actividad el diseo de sus propios
productos o servicios.
5. Control de la documentacin y de los datos
Todos los documentos empleados en la realizacin de la actividad deben ser sometidos a control
(contratos, hojas de ruta, albaranes). El objetivo de este control es asegurar que no se cometan
fallos en el manejo de la diferente documentacin (controlar la documentacin resulta ms barato
que intentar corregir los fallos ya cometidos).
Por medio del sistema de calidad se debe determinar qu personas se encargan del control de la
documentacin.
6. Compras
De la correcta eleccin de los proveedores de materiales y subcontratistas depende en gran
mediada la calidad del servicio prestado a los clientes. Por ello se debe:
Seleccionar los proveedores y subcontratistas ms adecuados.
Documentar por escrito los requisitos de la empresa de una forma clara y concisa.
Asegurar que los requisitos se cumplen.
7. Control de los productos suministrados por los clientes
En ocasiones, los clientes proporcionan elementos que intervienen en la calidad del servicio que la
empresa presta (por ejemplo, contenedores, palets, plataformas, datos, equipos informticos).
Por lo tanto deben acordarse y documentarse:
Las condiciones en que estos elementos se entregan.
Las responsabilidades derivadas de su utilizacin.
Su calidad y sus condiciones de uso.
8. Identificacin y trazabilidad
Para permitir la deteccin y correccin de fallos, se debe mantener un sistema, basado en
archivos, registros y medios de identificacin que permita documentar a posteriori, por ejemplo:
Qu vehculo realiz un servicio.
Quin lo hizo.
Fecha y hora.
Circunstancias en las que se llev a cabo.
Quin dio la orden y quin firm el conforme de entrega.
9. Control de los procesos
El sistema de control de calidad debe tener mecanismos que controlen el desarrollo de las
actividades y que comprueben que se realizan de acuerdo a lo previsto. Por ejemplo:

17

 Controles de recogida.
Precintado de los vehculos y control de los precintos.
Controles de entrega.
Controles de ruta.
Sistemas de identificacin de mercancas.
Sistemas de comunicaciones con la base.
Controles de temperatura de la carga.
Controles de presin.
Controles de posibles derrames o mermas.
Controles de averas o daos a la carga.
10. Inspeccin y ensayo
El sistema de la calidad debe explicar cmo se inspeccionan:
Los vehculos.
Las mercancas.
Los aparatos de control de peso, temperatura, dimensiones, presin
El sistema debe de adecuarse a la legalidad vigente en materia de inspecciones tcnicas de
vehculos (ITV) de recipientes a presin, de sanidad, de mercancas peligrosas, y de seguridad del
trfico y del transporte.
11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
La norma ISO 9002 indica que cuando se incluyan en el sistema de calidad procedimientos de
inspeccin y ensayo, se debe incluir tambin un sistema de comprobacin de los aparatos de
medida utilizados en las inspecciones y en los ensayos (por ejemplo, manmetros, bsculas,
captores de cdigos de barras, etc.).
12. Estado de inspeccin y ensayo
El sistema debe incluir registros de los resultados obtenidos, cuando se realicen inspecciones y
ensayos de la calidad del servicio.
Ejemplos
Se pueden etiquetar los contenedores que no cumplan con las normas de seguridad.
En una expedicin que ha sufrido una gran demora, el conductor puede incluir en la hoja de ruta
diaria los detalles de los problemas que han llevado a esa demora.
13. Control de servicios no conformes
Los procedimientos deben contemplar cmo se asegura el tratamiento adecuado de los servicios
no conformes.
Ejemplos
Envos realizados fuera de los requisitos especificados (tarde/pronto).
Vehculos cargados incorrectamente.
Mercancas embaladas incorrectamente.
Cantidad incorrecta de carga.
14. Acciones correctoras y preventivas
Cada vez que un fallo del sistema de calidad sea detectado (una no conformidad), se debe
generar:
La correspondiente accin correctora para resolver la situacin creada, a corto plazo.

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 Un anlisis sistemtico de los fallos que permita definir alguna accin preventiva para
evitar que se vuelva a producir el fallo, a medio y largo plazo.
15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega
De acuerdo con lo especificado en el contrato con el cliente, deben existir una serie de
procedimientos documentados que aseguren que ciertas actividades se llevan a cabo con calidad.
Estas actividades son:
Manipulacin de la mercanca del cliente.
Actividades relacionadas con el almacenamiento de la mercanca.
Embalaje de la mercanca, o palatizado, retractilado
Entrega de la mercanca.
16. Control de los registros de la calidad
Con los registros se puede demostrar a los clientes que se est realizando el trabajo que ellos han
requerido y con la calidad que ellos demandan.
Para permitir la evolucin de la calidad en la empresa a lo largo del tiempo se deben realizar
registros de:
Las revisiones de los contratos.
Los informes de las auditoras de la calidad.
Las no conformidades.
Las reclamaciones.
Los informes de inspecciones.
Expedientes de formacin.
17. Auditoras internas de la calidad
Las auditoras son la mejor forma de comprobar el funcionamiento del Sistema de Calidad. Las
auditoras pueden ser realizadas por auditores internos o externos a la empresa y se realizan de
forma peridica.
Los informes de auditora son registros de la calidad y como tales, sirven para la mejora
sistemtica y continua del sistema de la calidad.
18. Formacin
La empresa debe estar dispuesta a dar formacin continua a sus empleados para mejorar la
cualificacin de los mismos. La eficacia de esta formacin debe quedar reflejada en el sistema de
control de la calidad.
Ejemplos
Formacin de gestin del transporte.
De mercancas peligrosas.
De estadsticas.
De seguridad en el trabajo.
De conocimiento de la cadena logstica.
De gestin de la calidad en el transporte.
Etc.
19. Servicio postventa
En el caso del transporte no puede hablarse, en trminos generales, de un servicio postventa,
puesto que el servicio de transporte suele terminar con la entrega conforme de la mercanca.

19

Solo en el caso de ciertos contratos del tipo servicio logstico integral, puede ser adecuado tener un
procedimiento para reconducir los movimientos de mercancas que por diferentes circunstancias
requieran ser reconducidas a un destino distinto del inicialmente previsto.
20. Tcnicas estadsticas
Segn las Normas ISO 9000, el seguimiento estadstico de los parmetros de una empresa en lo
que se refiere a su calidad, fallos en el proceso desviaciones, correlacin entre ciertos fallos y
ciertas situaciones, etc., es el medio ms adecuado para controlar y mejorar el propio sistema.
Ejemplos: stos son algunos parmetros de calidad que se pueden someter a control
estadstico:
Fallos en la estiba.
Plazos y puntualidad en las distintas fases.
Puntualidad en las descargas/entregas.
Puntualidad en las cargas/recogidas.
Parmetros del mantenimiento preventivo.
Errores de documentacin/etiquetado.
Reclamaciones y quejas de los clientes.

g. Herramientas de la calidad
Un sistema de gestin de calidad desarrollado requiere el manejo usual de mltiples herramientas
o tcnicas con las que el personal implicado debe estar familiarizado.
En muchas empresas se elabora un manual de control estadstico de procesos, cuya puesta en
prctica sirve para la mejora continua y el control de la productividad.
El Control Estadstico de Procesos evala seis aspectos fundamentales:
Control de calidad de los materiales que forman parte del proceso.
Exactitud, estabilidad y variacin del sistema de medicin.
Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de tiempo.
Controlar el proceso durante un largo periodo de tiempo.
Revisin del proceso para asegurar que las tcnicas de control funcionan correctamente.
Planes para asegurar la mejora continua.
Como punto de partida de este sistema se encuentra la recogida de datos. En este apartado es
importante tener en cuenta:
El propsito y objeto del dato a extraer deben estar claros.
El historial de los datos debe estar claramente definido, incluyendo: cuando fueron
tomados, por qu se tomaron, quin los tom
Recoger datos que relacionen los resultados con los factores de influencia.
Recoger datos de forma imparcial. No recoger solamente los datos que sean de
adquisicin fcil o conveniente.
Con los datos tomados es conveniente realizar grficos para visualizar la informacin de forma ms
cmoda.
Entre las principales herramientas de calidad podemos destacar:
Hojas de chequeo: Las hojas de chequeo son una forma de recoger los datos de operacin
(histricos o corrientes) del proceso en cuestin. En una forma ms simple es un registro de
cuentas o grupos de cuentas del nmero de ocurrencias de un fenmeno (defectos tpicos) en una
clasificacin, es decir, tipo de defectos. La utilidad aumenta aadiendo informacin del tiempo o la
localizacin fsica del producto, identificar reas de concentracin ms alta/ms baja.

20

En las hojas de chequeo hay que tener en cuenta: tipo de dato recogido, el dato, la pieza u
operacin, el analista, y otras informaciones tiles.
Histogramas: El histograma o diagrama de distribucin de frecuencias es un grfico donde se
registra el nmero de veces que ocurre algo (frecuencia) en un intervalo especificado. Da idea de
la forma, localizacin y variabilidad de los datos de un proceso.
Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es un grfico de barras especializado que puede
emplearse para mostrar la frecuencia relativa de hechos, como los productos defectuosos, las
reparaciones, las reclamaciones, los fallos o los accidentes. Es decir, analiza el porcentaje de
ocurrencia de las causas de no calidad que pueden afectar a un producto. Con estos diagramas
observamos cules son las causas de error que ms se repiten en los productos pudiendo actuar
sobre ellas para mejorar la calidad. Para ponderar cada error se siguen dos tcnicas:
Multiplicar la frecuencia por una constante que refleje su importancia.
Cuantificar los errores con unidades monetarias segn las prdidas que arrastran.
Diagramas Causa-Efecto: Los diagramas Causa-Efecto, tambin llamados diagramas de Ishikawa
o espina de pescado, representan los efectos cuantificables y todos los factores que pueden influir
en esos efectos.
Sirven para analizar un problema (por qu) y para buscarle solucin (cmo).
De estos diagramas podemos obtener:
Discusin para actuar en la correccin de la calidad (podemos buscar la causa del error y
corregirla).
Documento vivo en el que se va acumulando informacin (podemos ir aadiendo
informacin).
Indica el nivel de compresin del problema (un diagrama extenso indica una buena
comprensin).
El proceso a seguir para construir un diagrama causa-efecto es el siguiente:
1. Seleccionar el efecto a analizar. Poner ttulo.
2. Escribir la caracterstica efecto y dibujar la lnea espina.
3. Realizar un estudio para clasificar las causas de error. Estas se dibujarn como ramas
desde la lnea central que representa el efecto deseado.
Las causas de las ramas se dibujarn como sub ramas, etc. En este punto es importante el
trabajo en equipo. En una primera etapa se puede utilizar el brainstorming1 para obtener
ideas.
4. Verificar la omisin de factores.
5. Identificar y resaltar factores importantes.
Grficas de dispersin: Una grfica de dispersin representa la combinacin de dos variables
numricas que suceden en pareja en un grupo de datos. Si una aumenta cuando lo hace la otra,
entonces estn correlacionadas positivamente. Si una disminuye cuando la otra aumenta, entonces
estn correlacionadas negativamente. Si no hay una relacin significativa aparente entre las dos,
entonces los dos tipos de datos no estn correlacionados.
(A) Correlacin positiva fuerte. (B) Variables no correlacionadas.
(C) Dbil correlacin negativa.
(D) Correlacin para unos determinados valores de X y no para otros.
(E) La correlacin existente entre la variables puede variar temporalmente.

h. La calidad y el cliente

La calidad, tanto del producto como del servicio, debe ser uno de los principios orientadores de
toda empresa. Sin calidad, el cliente queda insatisfecho. Si es as, acabar huyendo. Y sin cliente
no hay empresa.

21

Segn Kenneth D. Makovsky son siete las estrategias de control de la calidad que pueden retener
y aumentar los clientes ao tras ao:
1. El cliente es siempre potencial. Si se le satisface siempre como a uno nuevo, demandar
ms servicios y recomendar a otros clientes. Mantener los clientes, de hecho, es menos
costoso que atraer a nuevos.
2. El cliente es parte del equipo. Se deben crear planes de actuacin junto al cliente. Hay
que orientarle pero tambin escuchar sus ideas, tanto en el plano estratgico como en el
creativo.
3. Los empleados crean imagen. Deben agradar al cliente, ser buenos estrategas y
excelentes en su especialidad, pero sobre todo tener una mentalidad de control de calidad.
4. Recompensar los logros. Los premios no deben otorgarse por el trabajo en s, sino por
sus frutos. El personal entender su trabajo como bsqueda directa de satisfaccin al
cliente.
5. Prometer lo justo y ofrecer ms. Si piensa en lo peor en el momento de prometer, en
circunstancias normales podr incluso superar las expectativas del cliente.
6. El cliente es un asesor. A travs de formularios de evaluacin o mtodos similares,
preferiblemente por escrito, ver cmo califica el cliente el servicio ofrecido y sabr cundo
ofrecer nuevas soluciones a sus nuevos problemas.
7. El cliente es de todos. Aunque un profesional o equipo sea el interlocutor, toda la
empresa debe aprender de la relacin con cada cliente. Intercambiar esas experiencias
redundar en el beneficio general.

2. GESTIN MEDIOAMBIENTAL
La proteccin de nuestro medio ambiente es uno de los retos ms importantes al que la humanidad
ya ha comenzado a hacer frente, debiendo existir un firme compromiso de la sociedad encaminado
a la proteccin de nuestro entorno.
Las empresas se encuentran actualmente ante la necesidad de incorporar prcticas de gestin
medioambiental, como un factor de desarrollo estratgico y de competitividad, si quieren abrirse
camino en un mercado cada vez ms desarrollado, exigente y preocupado por el entorno.
La implantacin de un sistema de gestin medioambiental reduce el impacto medioambiental de
las actividades, productos y servicios de la organizacin, optimiza los consumos de materias
primas, recursos y energa, y elimina o trata adecuadamente residuos, vertidos y emisiones, lo cual
redunda a medio o largo plazo en importantes beneficios econmicos.
Los Sistemas de Gestin Medioambiental (SGMA) tienen como finalidad proporcionar elementos
de gestin medioambiental efectivos, que puedan ser integrados con otros requisitos de gestin,
para ayudar a las organizaciones a conseguir objetivos medioambientales y econmicos.
La Norma Internacional ISO 14001 contiene los requisitos exigibles a los SGMA y est basada en
un proceso dinmico consistente en: planificacin, puesta en prctica, comprobacin y revisin.
El proceso de planificacin comprende:
1. Identificacin de aspectos medioambientales significativos que deberan atenderse como
prioritarios.
2. Identificacin de requisitos legales y otros requisitos que sean aplicables a los aspectos
medioambientales de las actividades, productos o servicios.
3. Establecimiento de objetivos y metas medioambientales para cada una de las opciones y niveles
relevantes dentro de la organizacin.
4. Establecimiento y mantenimiento de un programa para lograr los objetivos y metas.

22

a. Poltica medioambiental

Como paso prioritario a la planificacin se deber definir una poltica medioambiental que refleje el
compromiso de la alta direccin en lo referente al cumplimiento de la legislacin aplicable y la
mejora continua.
La declaracin de la poltica medioambiental ha de establecer de forma clara las normas y
expectativas respecto a los niveles que la alta direccin considera aceptables en cuanto a
comportamiento o cumplimento medioambiental. Esta declaracin de la poltica interna deber ser
realizada por los niveles ms altos de la organizacin y extendida dentro y fuera de ella. Deber
actualizarse para que siempre refleje las consideraciones y visin de la alta direccin, al tiempo
que se apoyar en procedimientos de implantacin detallados, material de referencia y formacin
til para los mandos intermedios y trabajadores.
A la hora de establecer la poltica medioambiental de la empresa se deber tener en cuenta y
hacer referencia a las siguientes directrices:
Declaracin del alcance.
Hacer referencia a los objetivos y metas medioambientales.
Compromisos impuestos desde el exterior.
Mejora continua.
Compromiso desde la alta Direccin.
Difusin de la poltica.
Una vez definida la poltica ambiental, la empresa deber desarrollar un plan para asegurar el
cumplimiento de dicha poltica, para ello es imprescindible:
Identificar los aspectos medioambientales significativos de sus actividades y operaciones.
Considerar estos aspectos en el establecimiento de objetivos medioambientales.
Identificar los requerimientos legales y otros suscritos por la empresa.
Establecer y mantener un programa de gestin medioambiental.
Las pautas a seguir en el plan de aplicacin de la poltica medioambiental deben ser:
A. Evaluacin de los efectos medioambientales de las actividades, productos y servicios de
la empresa
El propsito de la evaluacin de efectos medioambientales forma parte tanto de la revisin inicial
de las prcticas ambientales de la empresa, como del funcionamiento del SGMA.
El alcance de la evaluacin incluye:
Efectos directos e indirectos.
Actividades, productos y servicios pasados, actuales y previstos.
Condiciones de funcionamiento normales, anormales y situaciones de emergencia.
Y cubre los siguientes tipos de efectos:
Las emisiones controladas e incontroladas a la atmsfera.
Los vertidos controlados e incontrolados a las aguas y alcantarillados.
Los residuos slidos y de otro tipo, en particular los peligrosos.
La contaminacin del suelo.
La utilizacin del suelo, agua, combustibles y energa, as como de otros recursos
naturales.
La emisin de energa trmica, ruidos, olores, polvo, vibracin e impacto visual.
Las repercusiones en sectores concretos del medio ambiente y de los ecosistemas.

23

B. Recopilacin de los requerimientos legales y otros que sean de aplicacin a la actividad

de la empresa.
Las empresas necesitan estar bien informadas respecto a los cambios de las leyes
medioambientales y los reglamentos y la repercusin en sus operaciones presentes y futuras. Esto
supone mantener un seguimiento de los cambios legales a todos los niveles de la administracin:
UE, gobierno nacional, autonmico y municipal. Una vez que los cambios han sido identificados, el
personal de medio ambiente evaluar la repercusin de dichos cambios en su empresa y distribuir
esta informacin a los directores. Cuando sea posible, es deseable que la empresa tome la
iniciativa e intente influir en aquellos proyectos de leyes deficientes antes de que sean
promulgados. La empresa deber establecer un sistema para recopilar y actualizar esta legislacin.
C. Establecimiento de objetivos y metas
a. Evaluar los efectos medioambientales.
b. Discutir, consultar y solicitar sugerencias del personal de la empresa.
c. Calcular el coste de varias opciones de actuacin (alternativas).
d. Seleccionar objetivos y metas (considerando la poltica, los requisitos de negocio y los
deseos de las partes interesadas).
e. Identificar las personas implicadas en la consecucin de las metas y asegurarse de que
estn de acuerdo.
f. Comunicar resultados internamente (y externamente, si la organizacin lo desea o se ha
comprometido a ello).
D. Elaboracin de un programa para alcanzar los objetivos
Para cada objetivo y meta medioambiental, debe haber un programa correspondiente mostrando:
Qu se va a hacer.
Cmo se va a hacer.
Cundo se va a hacer.
Quin ser responsable.

b. Puesta en prctica del Sistema de Gestin Medioambiental (SGMA)

El SGMA no consiste nicamente en definir los planes y polticas medioambientales, sino que
necesita de una adecuada puesta en prctica. Para ello se debe tener una visin sistemtica de las
operaciones necesarias para la implantacin del SGMA.
Una empresa puede que tenga las mejores polticas y metas ambientales y los planes mejor
desarrollados para conseguir una buena gestin ambiental y, sin embargo, verse envuelta en un
serio problema ambiental por una inadecuada puesta en prctica y operacin del sistema de
administracin ambiental.
Casi todas las catstrofes ambientales son provocadas por problemas derivados de una mala
gestin de la empresa en materia ambiental, siendo el origen de las mismas la inadecuada
atencin que se presta a las operaciones necesarias para implantar el SGMA. Las consecuencias
derivadas suelen impactar negativamente a la empresa tales como reacciones pblicas negativas,
provocando daos irreparables en la funcin financiera y de marketing.
Las operaciones que conlleva la puesta en prctica y el funcionamiento de un SGMA son las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definicin de estructura y responsabilidades.

Formacin, sensibilizacin y competencia profesional.
Establecimiento de procedimientos de comunicacin.
Establecimiento de un sistema de documentacin del SGMA.
Establecimiento de procedimientos de control de la documentacin.
Establecimiento de procedimientos de control operacional.

24

7. Planes de emergencia y capacidad de respuestas.

En primer lugar, la empresa deber establecer una estructura y responsabilidades dentro de la
misma que permita y favorezca el desarrollo e implantacin del SGMA:
Definiendo las responsabilidades y autoridades en materia medioambiental,
documentando las mismas.
Proporcionando los recursos necesarios.
Nombrando un representante de la direccin.
La organizacin y asignacin de responsabilidades podra ser la siguiente:
Organizacin del equipo principal de gestin medioambiental.
La alta direccin.
Desarrollo, revisin y mantenimiento de las condiciones que favorezcan el
cumplimiento de la poltica medioambiental.
El representante de la direccin.
Vigilar el desarrollo y ejecucin del SGMA.
Coordinar la gestin medioambiental en toda la organizacin.
Supervisar los desarrollos medioambientales en general.
Asegurar que el SGMA se mantiene y actualiza de acuerdo con lo
establecido.
El equipo de gestin medioambiental.
Responsabilidades de los mandos intermedios.
Los mandos intermedios deberan ser responsables del desarrollo, ejecucin y
mantenimiento de los elementos del SGMA relevantes para las actividades de su
departamento o unidad. Normalmente, necesitarn involucrarse en las siguientes
cuestiones:
Desarrollo y documentacin del SGMA local, correspondiente a su parcela de
responsabilidad.
Identificacin de las actividades medioambientales crticas y documentacin de
las principales responsabilidades.
Desarrollo y mantenimiento de una comunicacin bidireccional efectiva.
Identificacin y satisfaccin de las necesidades de formacin.
Documentacin de procedimientos e instrucciones de trabajo.
Ayuda en el establecimiento de objetivos y metas.
Desarrollo y gestin de programas de mejora.
Creacin y ejecucin de programas de control.
Gestin de las acciones correctoras.

La empresa deber promover un nivel alto de formacin y concienciacin medioambiental entre

todos sus empleados.
El medio ambiente ha de estar considerado como un aspecto de importancia equiparable a la
seguridad en cuanto a necesidades de formacin. Los nuevos empleados recibirn una formacin
medioambiental orientativa y el resto de empleados debern recibir una formacin peridica. La
empresa tambin ha de utilizar todos los medios a su alcance para promover la concienciacin de
los empleados, por ejemplo, anuncios, memorndums, acontecimientos patrocinados por la
empresa, con un claro mensaje medioambiental.
Para que la implantacin del sistema sea efectiva es necesario contar con la formacin y
sensibilizacin por parte de todo el personal de la empresa en materia medioambiental, para ello
se debern seguir los siguientes pasos:
Identificar las necesidades de formacin.

25

 Asegurarse de que todo el personal cuyo trabajo pueda generar un impacto significativo
haya recibido formacin adecuada.
Procedimientos para hacer conscientes a los empleados acerca de:
Cumplimiento de la poltica.
Cumplimiento de los procedimientos.
Impactos significativos y los beneficios de una correcta gestin.
Consecuencia de la falta de seguimiento de los procedimientos.
Formacin y capacitacin:
Identificar el perfil necesario para desempear cargos clave.
Comparar la formacin, habilidades y experiencias del aspirante con el perfil
anterior.
Identificar las necesidades de formacin.
Identificar e impartir la formacin apropiada.
Registrar los detalles de la formacin impartida.
Comprobar la efectividad de la formacin para alcanzar lo pretendido.
Revisar si el contenido y comunicacin de los cursos ha cubierto las
necesidades.
Uno de los puntos ms importantes para la correcta operatividad de una empresa es la
comunicacin, tanto interna, relativa a la funcionalidad y clima de trabajo de la misma, como
externa, relativa al marketing que desarrolla y a las relaciones con su entorno.
Estas cuestiones toman mayor relevancia cuando la empresa pretende certificar su sistema de
gestin medioambiental, por lo que se deber desarrollar:
Procedimientos para comunicar sobre:
Asuntos relativos a la gestin medioambiental de la empresa.
Su poltica medioambiental.
Las actuaciones, aspectos e impactos medioambientales importantes.
La Comunicacin interna a todos los niveles y funciones.
La Comunicacin externa para recibir, documentar y responder a comunicaciones e
informaciones relevantes de las partes interesadas.
De forma progresiva, las empresas debern responder de sus responsabilidades por su
comportamiento medioambiental respecto a un creciente nmero de sectores, por ejemplo,
proveedores, accionistas, entidades pblicas y clientes. Las empresas con programas de medio
ambiente desarrollados deben tomar la iniciativa a la hora de comunicar su comportamiento
medioambiental a esos sectores de la sociedad. Esto podra hacerse evaluando el progreso
obtenido en los objetivos medioambientales, cualitativos y cuantitativos, que con anterioridad
habran sido expuestos pblicamente, as como por medio de informes medioambientales anuales.
La informacin y comunicacin medioambiental comprende:
Preparar.
Lograr el compromiso por parte de la alta direccin de informar.
Establecer los elementos del SGMA necesarios.
Identificar los grupos principales de lectores y sus expectativas y
preocupaciones.
Planificar.
Acordar los objetivos, el alcance, el medio y el diseo.
Disear el plan de produccin con responsabilidades y calendario.
Reunir los datos y la informacin requeridos.
Producir.
Producir el material.
Publicar.
Publicar el material.

26

 Dirigir las actividades de lanzamiento.

Perfeccionar.
Analizar la retroalimentacin (feedback).
Corregir el formato futuro.
Para alcanzar un ptimo nivel de operatividad y no caer en grandes requisitos burocrticos, la
empresa debe tener un sistema documental del SGMA en el cual:
Se establezca y mantenga informacin para describir los elementos centrales del sistema
y sus interacciones.
La documentacin est:
Localizada.
Revisada peridicamente y aprobada.
Disponible.
Mantenida al da.
Son necesarios sistemas de control de la documentacin para asegurar que los documentos sean:
Identificables: en cuanto al tema que tratan, y en cuanto a su actualidad.
Autorizados antes de ponerlos en circulacin.
Revisados y corregidos cuando sea necesario.
Disponibles, en su ltima versin, para aquellos que los necesiten.
Distribuidos a las personas que necesiten de esos documentos.
Ejemplo
Ejemplos de documentos:
Planes de auditora.
Planes de formacin.
Objetivos y metas.

Ejemplos de registros:
Permisos y licencias.
Informes de incidentes.
Situaciones de no conformidad.
Resultados de las revisiones del sistema

Respecto al control operacional las acciones recomendadas a desarrollar por la organizacin son:
Identificar las operaciones y actividades asociadas con los aspectos medioambientales
significativos y asegurar que se desarrollen en condiciones controladas mediante:
Desarrollo de procedimientos.
Comunicacin a los subcontratistas de los mismos.
En primer lugar es necesario identificar funciones, actividades y procesos que afecten o
puedan afectar al medio ambiente de forma significativa:
La poltica de la empresa.
Los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo.
El registro de efectos medioambientales significativos.
Los objetivos y metas.
Entre los tipos de funciones, actividades y procesos que pueden necesitar ser controlados
se pueden incluir:
Diseo de servicios.
Compras, aprovisionamiento.
Manutencin de materiales.
Trabajos subcontratados.
Suministro de productos o servicios.
Disminucin de la contaminacin.
Almacenamiento de residuos y vertidos de efluentes.
Actuacin en situaciones de emergencias.
Administracin.

27

 Mantenimiento.
Inversiones.
Desarrollo de medidas y procedimientos de control.

Es importante que con el desarrollo de las medidas y procedimientos de control se tengan

en cuenta las prcticas existentes, los requerimientos operacionales y los puntos de vista
de los responsables de la direccin y de la ejecucin del trabajo relacionado con ello.
Ejecucin de verificaciones.
La efectividad de los controles puede estar viciada en alguno de los siguientes casos:
Si los empleados no comprenden el motivo por el cual debe seguirse un
procedimiento.
Si los empleados encuentran modos ms fciles (pero menos aceptables desde
el punto de vista medioambiental) de hacer las cosas, y los consideran adecuados.
En un SGMA es tambin fundamental, el establecimiento de procedimientos para la realizacin de
planes de emergencia y la evaluacin de su capacidad de respuesta.
Estos procedimientos debern ser revisados, en especial despus de un accidente o situacin de
emergencia. Adems se realizarn simulaciones, cuando sea posible, de forma peridica.

c. Comprobacin y revisin

Las secciones aqu presentadas, Comprobacin, Accin Correctora y Revisin por la Direccin, se
centran en la verificacin y control con el fin de permitir el seguimiento de los objetivos y metas
fijados en la poltica medioambiental para establecer el grado de cumplimiento o consecucin de
los mismos.
Esta es la base sobre la cual la empresa debe ir creciendo y mejorando en su desempeo
medioambiental. stos son los ltimos requerimientos de ISO 14.001 que permiten cerrar el ciclo
de Mejora Continua que integra el SGMA.
Este proceso de Accin correctora y revisin, comprende los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.

Seguimiento y medicin.
No conformidad, accin correctora, y accin preventiva.
Registros.
Auditorias del SGMA.
Revisin por la direccin.

En primer lugar, la empresa debe asegurar el seguimiento y control de los procesos y actividades
desarrolladas en el SGMA, definiendo:
Procedimientos para medir y comprobar.
Registros de la informacin.
Calibracin y registro de los equipos utilizados.
Procedimientos para evaluar el cumplimiento de los requisitos legales medioambientales.
Para realizar una verificacin de los resultados se recomienda la siguiente secuencia de
operaciones:
ETAPA 1. Cules son los objetivos del programa? Qu datos se necesitan? Cmo sern
usados? Qu exactitud necesitan?
ETAPA 2. Dnde se tomarn las muestras y/o se realizarn las mediciones?

28

ETAPA 3. Cundo y con qu frecuencia se tomarn las muestras y/o se realizarn las
mediciones?
ETAPA 4. Cules son los mtodos de muestreo o medicin ms adecuados? Requerirn
ensayos?
ETAPA 5. Cmo se manejarn y comunicarn los datos de la verificacin?
Para asegurar el proceso de mejora continua, se requiere la actuacin en los casos de no
conformidades y la implantacin de acciones correctoras, y acciones preventivas, para lo que se
recomienda:
Nombrar responsables de investigacin de no conformidades y de acciones a tomar.
Tomar acciones correctoras apropiadas a la magnitud de los problemas u oportunidades
detectadas.
Adoptar, en la medida de las posibilidades, medidas preventivas.
Realizar los cambios en la documentacin oportunos.
Los objetivos que se deben perseguir con la implantacin y puesta en prctica de las acciones
correctoras son:
Restaurar el control tan rpidamente como sea posible.
Mitigar las consecuencias de la falta de cumplimento.
Investigar e identificar las causas que lo han originado, y dar los pasos necesarios para
prevenir su repeticin.
Para mejorar y fomentar la cultura de las organizaciones abiertas al aprendizaje se debe contar
con registros de su gestin y, en este caso, de los relativos a su gestin medioambiental.
Dirigir la funcin de medio ambiente de forma eficaz supone manejar grandes volmenes de
informacin tcnica: inventarios, datos de medicin de emisiones, etc. Es necesario prestar
atencin a la documentacin archivada, gestin de datos e informes. Para las pequeas y
medianas empresas, el manejo y volumen de su informacin medioambiental hace que resulte
atractivo y apropiado el uso de sistemas informticos, la informacin de cumplimento
medioambiental puede ser procesada, formateada y comunicada de diferentes formas para
ajustarse a las necesidades de la direccin, tcnicos y administracin.
Por lo tanto la empresa debe adoptar como una prctica habitual y sobre todo para los registros
medioambientales si se inicia su implantacin:
Establecer y registrar el tiempo de permanencia de los documentos.
Procedimientos para la codificacin, archivo, eliminacin, etc.
Incluir los registro de auditorias, revisiones y formacin, en estos procedimientos.
Las auditoras internas son la herramienta ms efectiva de las que dispone la direccin para
comprobar el grado de implantacin y efectividad del sistema, por lo que estas auditoras deben
estar contempladas en un Plan General de Auditora donde se desarrolle el Procedimiento a utilizar
para el desarrollo de las mismas y un programa a seguir para su realizacin.
La direccin tiene la responsabilidad de asegurarse de que las operaciones de la empresa cumplen
con las leyes medioambientales y los requerimientos de la poltica interna, as como con las
buenas prcticas medioambientales.
Para desempear esta responsabilidad es necesario realizar auditoras peridicas que confirmen
dicho cumplimiento. Los hallazgos de la auditora deben ser comunicados a la alta direccin y a la
direccin de la planta, delegacin o base. El director ser responsable del desarrollo de un plan de
accin apropiado para corregir todos los problemas identificados en la auditora. La alta direccin
deber controlar el proceso de implantacin de todas las acciones correctoras hasta que se hayan
puesto en prctica de forma satisfactoria.
El propsito perseguido con la realizacin de las auditoras del SGMA puede ser muy amplio pero
en trminos generales nos podemos encontrar con:

29

 La evaluacin y la conformidad del SGMA de la organizacin con los requisitos de una

norma a fin de permitir su certificacin.
La evaluacin de la buena prctica medioambiental de un subcontratista cuando existe un
deseo de establecer contacto o continuar con l.
Comprobar si un SGMA o determinadas prcticas cumplen lo especificado por la
legislacin.
La ausencia de control puede ocasionar que la empresa se desve de sus metas y objetivos
medioambientales. Las revisiones por la direccin y las auditoras internas pueden jugar un
importante papel en la funcin de control de la gestin del medio ambiente, especialmente cuando
se utilizan para obtener datos sobre reas problemticas concretas y acciones correctoras y sobre
la actuacin global en materia de medio ambiente.
La revisin del SGMA debe cumplir con las siguientes premisas:
Que exista y se demuestre la revisin del sistema por parte de la direccin.
Que esta revisin sea peridica y no espontnea.
Que la revisin sirva para comprobar la adecuacin y efectividad del SGMA.
Que se tenga en cuenta los cambios en la poltica, objetivos, resultados de auditoras,
circunstancias cambiantes, compromiso con la mejora continua, etc.

d. Elementos de contaminacin

Uno de los principales problemas con que se encuentra el transporte terrestre es su incidencia
sobre el Medio Ambiente. La Comunidad Europea prev un incremento del 42% del trfico
efectuado por carretera para los prximos 20 aos.
Este incremento del trfico por carretera implica un aumento en el consumo de combustible y, por
tanto, en la emisin de contaminantes, as como la ampliacin de la red viaria.
Los principales elementos de contaminacin a los que influye el transporte se pueden resumir de la
siguiente manera:
a) Infraestructura
El primer elemento que va a incidir sobre el Medio Ambiente es la propia infraestructura por la que
tengan que circular los vehculos de transporte. La construccin de la red viaria va a tener dos
efectos fundamentales sobre los espacios naturales:
En primer lugar, un impacto directo sobre el medio natural provocando el deterioro del
paisaje.
En segundo lugar, un desarrollo de actividades comerciales e industriales en las zonas
prximas a las vas de comunicacin.
Estos efectos negativos hacen necesario que, antes de iniciar la construccin de una determinada
va, se efecte un estudio sobre el Impacto Ambiental que va a suponer, as como las distintas
alternativas posibles para paliar los efectos negativos de esta infraestructura.
b) Contaminacin qumica
En el proceso de combustin que tiene lugar en el interior de los motores de vehculos industriales
se genera gran cantidad de gases contaminantes, entre los que cabe destacar el monxido de
carbono, xidos de nitrgeno y dixido de azufre, que son vertidos, a travs del sistema de escape,
al Medio Ambiente.

30

En el mismo proceso de combustin se generan las partculas slidas responsables del

ensuciamiento de los edificios y del propio ambiente, as como restos de hidrocarbonos que tienen
efectos nocivos para la salud.
Adems, los vehculos que utilizan como combustible gasolina con plomo, emiten al ambiente este
metal pesado, cuyos efectos sobre la salud radican en la alteracin del sistema nervioso central as
como en su toxicidad.
El aceite utilizado para la lubricacin del motor debe ser objeto de especial atencin ya que,
durante su utilizacin como lubricante, se contamina con elementos procedentes del propio motor,
debindose canalizar, una vez usado, a travs de empresas especializadas en el reciclaje o
tratamiento de residuos txicos evitando, en cualquier caso, su vertido incontrolado.
Otros materiales como el amianto (utilizado en los elementos de friccin) o los compuestos clorofluocarbonados (utilizados en los equipos frigorficos y de aire acondicionado) estn sustituyndose
actualmente por otros materiales que teniendo propiedades fsicas similares, no presentan
propiedades txicas o peligrosas para el medio ambiente.
c) Contaminacin acstica
La circulacin de vehculos genera una emisin de ruidos procedentes de:
La propia combustin, a travs del motor y del dispositivo de escape.
El rozamiento del vehculo con el aire.
El rozamiento de los neumticos con la calzada.
Y que provocan una elevacin del nivel de ruido ambiental, nocivo para la salud por ser el causante
de diversas enfermedades auditivas y nerviosas as como del insomnio y prdida de rendimiento
laboral.
d) Contaminacin trmica
La circulacin de vehculos genera una emisin de calor procedente de:
La propia combustin que tiene lugar en el motor.
El efecto invernadero producido por gases de escape (CO2).
Y que provoca un aumento de la temperatura ambiente que afecta a la produccin de oxgeno, al
mantenimiento del ozono en las capas altas de la atmsfera y el aumento del dixido de carbono.

e. La poltica comunitaria de transportes y el medio ambiente

El desarrollo del transporte se ve condicionado por los efectos externos que ocasiona y, en
concreto, el impacto sobre el medio ambiente. El sector del transporte ha sido considerado como
uno de los principales responsables de los problemas energticos y ecolgicos que se plantean en
la actualidad.
Desde que en 1973 la Comunidad Europea aprobase el primer programa de accin para la
proteccin del Medio Ambiente, los trabajos de investigacin y desarrollo de tecnologas orientadas
contra la contaminacin atmosfrica han sido continuos.
Esta poltica de proteccin del Medio Ambiente requiere la participacin a todos los niveles:
Por parte de la Administracin, reglamentando y controlando las emisiones
mximas de contaminantes.
Por parte de los fabricantes de vehculos, investigando y desarrollando tecnologas que
permitan construir motores ecolgicos con ndices de emisin de contaminantes inferiores
incluso a los lmites reglamentarios.

31

 Por parte de las empresas de transporte, aumentando la cota de ocupacin de sus

vehculos, planificando las rutas y aplicando un programa eficaz de mantenimiento.
El Libro Verde sobre el impacto del transporte en el medio ambiente surge como respuesta a esta
inquietud. Este documento fue elaborado por la Comisin Europea y vio la luz en febrero de 1992.
En l se establece una estrategia comunitaria para un desarrollo de los transportes respetuoso con
el medio ambiente.
En esta lnea, el Libro Blanco de los transportes sobre el futuro desarrollo de la poltica comn de
transportes cara al horizonte del ao 2010, editado el 12 de septiembre de 2001 por la Comisin
Europea, considera entre sus objetivos, la correccin de las ineficacias medioambientales y la
mejora de la dimensin ecolgica del sector. Con ello, la proteccin del medio ambiente pasa a ser
uno de los componentes fundamentales de la citada poltica.

3. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

En nuestro pas, si bien contamos con normativa sobre materia preventiva desde finales del siglo
XIX, el desarrollo de sistemas preventivos en las empresas, ha sido ms bien escaso, sobre todo si
lo comparamos con pases de nuestro entorno.
En la ltima modificacin de la Ley 31/95 de 8 de Noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales
(LPRL) se obliga al empresario a elaborar e implantar un plan de prevencin de riesgos laborales
real, que quedar integrado en el sistema general de gestin de la empresa.
La normativa sobre Prevencin de Riesgos Laborales tiene como fin fundamental la proteccin y
prevencin de la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo.
Sin embargo, antes de la aparicin de toda esta normativa, ya haba empresas que dedicaban
recursos humanos y materiales a la proteccin de la Seguridad y Salud de sus trabajadores,
mientras que otras no se preocupaban en absoluto del tema.
Algunas empresas tienen una visin a largo plazo y son capaces de percibir los elevados costes
humanos y materiales, directos, indirectos y ocultos, que para ellas supondra el tener un elevado
ndice de siniestralidad laboral.
La LPRL busca un cambio de mentalidad, un cambio en la forma de gestionar las empresas,
adecundolas a los tiempos, que integre la Prevencin de Riesgos de manera indisoluble con el
resto de las actividades de la empresa y a todos los niveles de la misma. Es el concepto de
Seguridad Integrada.
En la bsqueda de una proteccin ms eficaz de la seguridad y la salud de los trabajadores, la Ley
y los reglamentos que la desarrollan imponen al empresario una responsabilidad prcticamente
absoluta, que ste tiene que distribuir por todos los niveles y departamentos de la empresa. Se
intenta conseguir que la Prevencin de Riesgos no sea algo que hace exclusivamente el tcnico de
Prevencin de la empresa (cuando los hay) y que todo el mundo tenga competencias y
responsabilidades en materia preventiva.
En la misma lnea vienen los requerimientos en cuanto a formacin, informacin y comunicacin.
Se exige que todo el mundo dentro de la empresa tenga formacin y informacin en materia
preventiva, tanto general, como especfica de su puesto de trabajo.
Principalmente para facilitar la comunicacin (sobre todo en sentido vertical, entre gerencia y los
trabajadores), se crean figuras tales como los delegados de prevencin y los comits de Seguridad
y Salud.

a. Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales

La ley define las situaciones potencialmente peligrosas en los siguientes trminos:

32

Se entendern como procesos, actividades, operaciones, equipos o productos potencialmente

peligrosos aquellos que en ausencia de medidas preventivas especficas, originen riesgos para la
salud y seguridad de los trabajadores que los desarrollan o utilizan.
Podra decirse que un riesgo controlado, combatido o neutralizado con una eficaz medida
preventiva, no tiene, en principio peligro alguno, y que un riesgo incontrolado, en ausencia de una
eficaz medida preventiva, se presupone potencialmente peligroso.
Los estudios realizados indican que el coste total de la accidentalidad en el trabajo y enfermedades
profesionales, suponen aproximadamente entre el 5 y el 10% de los beneficios brutos de las
empresas. Adems, los costes no asegurados de los accidentes, suponen entre 8 y 36 veces los
costes asegurados.
Entre los costes humanos y materiales que suponen los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, podemos citar:
Costes Humanos: daos fsicos y psicolgicos, baja motivacin de los trabajadores.
Costes Econmicos: prdida de jornadas laborales, prdida de poder adquisitivo del
trabajador con baja, daos materiales en equipos e instalaciones, absentismo laboral,
sanciones administrativas y/o responsabilidad civil y/o penal, bajos rendimientos en el
trabajo, sobredimensionamiento de plantillas y aumento de las primas de los seguros.
Costes Ocultos: interferencias en la produccin, prdidas de mercado y/o de imagen,
inquietud de los mandos intermedios y desgaste de las personas responsables.
Costes Sociales: mal clima laboral, demanda social de proteccin frente a riesgos
laborales.
Por lo tanto, adems de motivos ticos y legales, existen motivos econmicos importantes para
desarrollar un sistema eficaz que gestione adecuadamente la prevencin de riesgos laborales.
Adicionalmente, con un sistema de gestin de la prevencin, conseguiremos mejorar la
Productividad y Competitividad de la empresa.
Una buena actuacin en prevencin de riesgos laborales implica evitar o minimizar las causas de
los accidentes y enfermedades profesionales. Para conseguir esto, las empresas deben dar el
mismo nivel de importancia a la prevencin que a otros aspectos fundamentales de su actividad.
Para ello, es preciso adoptar un criterio estructurado para la identificacin, evaluacin y control de
los riesgos laborales. Ello se lograr implantando un sistema de gestin de la prevencin a todos
los niveles de la empresa.
Para la implantacin de un sistema de gestin para la prevencin, se siguen los mismos principios
generales de gestin que en las normas de gestin de calidad de la serie ISO 9000 y que en la
norma de Gestin Medioambiental ISO 14000. Ello supone que a aquellas empresas que estn
familiarizadas con dichas normas, les resultar relativamente sencillo desarrollar un sistema de
gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Objeto de la Ley
La Ley tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los trabajadores, mediante la aplicacin
de las medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para la prevencin de riesgos
derivados del trabajo.
Para ello se establecen en la Ley:
1. Los principios generales relativos a la prevencin de los riesgos profesionales para la
proteccin de la Seguridad y de la Salud.
2. La eliminacin o disminucin de los riesgos derivados del trabajo.
3. La informacin, la consulta y la participacin equilibrada de los trabajadores en materia
preventiva.
4. La formacin de los trabajadores en materia preventiva en los trminos sealados en la
ley.

33

En cuanto a su naturaleza jurdica, esta Ley es, por un lado, laboral, y por otro, es norma bsica
del rgimen estatutario de los funcionarios pblicos y, en consecuencia, se aplica en el mbito de
las Administraciones Pblicas.

b. Condiciones a tener en cuenta para implantar un Sistema de Gestin de la Prevencin en

la empresa
La aplicacin en la empresa de la LPRL y la normativa que la desarrolla, vara en funcin de:
El nmero de trabajadores de la empresa.
Si la empresa se dedica a alguna de las actividades contempladas en el Anexo I del
Reglamento de los Servicios de Prevencin, es decir, su actividad se considera como
especialmente peligrosa.
En vista de esto, se consideran los siguientes casos:
A. La empresa tiene menos de 6 trabajadores y no desarrolla alguna de las actividades
comprendidas en el Anexo I del Reglamento de los Servicios de Prevencin (RD 39/1997
de 17 de enero).
B. La empresa tiene entre 6 y 500 trabajadores y no desarrolla alguna de las actividades
comprendidas en el Anexo I del Reglamento.
C. La empresa desarrolla alguna de las actividades comprendidas en el Anexo I del
Reglamento.

c. Lneas fundamentales de actuacin

Prevencin primaria:
Eliminar los riesgos, o controlarlos en origen cuando no es posible su eliminacin.
Adaptar el trabajo a la persona.
Vigilar la salud de las personas en funcin de los riesgos.
Reparacin y Prevencin Secundaria:
Ante daos ya causados:
Asistencia en primeros auxilios.
Investigacin de las causas del dao para evitar su repeticin.
Readaptacin de las personas
Niveles mnimos de autoexigencia:
Prevencin primaria:
Identificacin y cumplimiento continuo de la legislacin que es de aplicacin a las
actividades, productos y servicios de la organizacin.
Identificacin continua de los riesgos: a travs de la inspeccin sistemtica de
locales, instalaciones, equipos y maquinaria, especialmente los calificados como
crticos para la seguridad y la salud, control de procesos, mantenimiento de medios
productivos, etc.
Evaluacin de los riesgos: a travs de herramientas especficas de evaluacin
que se basarn en el principio de probabilidad por consecuencias.
Registro de riesgos: a travs de un inventario actualizado de los mismos.
Vigilancia, control y registro de los riesgos no evitables: a travs del control
peridico de las condiciones de trabajo.

34

Reparacin y Prevencin Secundaria:

Asistencia Sanitaria: prestacin eficaz de asistencia de primeros auxilios en
situaciones de emergencia, bien por medios propios (personal sanitario o formado
y adiestrado) o por medios ajenos concertados.
Absentismo: anlisis, seguimiento y registro de la ausencia al trabajo por lesin o
enfermedad.
Seguridad e Higiene: investigacin, anlisis y registro de accidentes, incidentes
significativos y enfermedades relacionadas con el trabajo y adopcin, verificacin y
evaluacin de las medidas correctoras necesarias y suficientes para evitar su
repeticin.
Readaptacin: identificacin de puestos adaptables a personas con algn tipo de
deterioro de su capacidad laboral.
d. Elementos esenciales de un Sistema de Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales
(SGPRL)
Como ya se vio a la hora de hablar de los sistemas de calidad y medio ambiente, el Sistema de
Prevencin de Riesgos Laborales se desarrolla de manera parecida, por lo que se har un breve
resumen de su implantacin:
ELEMENTO
POLTICA

ESTABLECE:
QU

DETERMINA LA/S
ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

QU
QUIN

FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES

PLANIFICACIN DE
OBJETIVOS Y METAS

QU
QUIN
CUNDO
QU
QUIN
CMO
LA MEDIDA DE LA EFICACIA
DE LAS ACTUACIONES

PROGRAMAS DE
ACTUACIN

PROCEDIMIENTOS

EVALUACIN

ACTIVIDADES

MEJORA CONTINUA

Poltica. La Poltica debe ser formulada documentalmente por la Direccin de la empresa y

difundida por toda la organizacin.
Adems ser:
Adecuada a la actividad y a sus riesgos.
Definir la estrategia de la empresa en materia de prevencin.
Se integrar en la gestin global de la empresa.
Se actualizar peridicamente.
Organizacin. La organizacin incluye dos elementos:
La estructura humana y material.
Las funciones y responsabilidades.
Planificacin de Objetivos y Metas. Se establecen objetivos y metas operativos para el control de
los riesgos.
Objetivo: fin al que se pretende llegar.
Meta: etapa intermedia en la consecucin de un objetivo.
Procedimientos. Descripcin formal y documentada de un modo de actuar.
La definicin de procedimientos es necesaria por dos razones:
Para asegurar el control de los riesgos
Para fundamentar la mejora continua.

35

Evaluacin del sistema. La evaluacin es un elemento esencial del Sistema. Existen tres tipos de
evaluacin:
La Evaluacin Inicial
Es el Diagnstico de situacin de la empresa. Incluye:
La deteccin de los riesgos ms significativos.
La identificacin de los requisitos legales.
La comparacin de las prcticas de la gestin de la empresa con los requisitos
de la Norma UNE 81-900.
Es suficiente para la definicin de una estrategia y la definicin de la Poltica de
prevencin de riesgos laborales.
La Evaluacin de los Riesgos
Evaluacin exhaustiva y continua de los riesgos de la empresa a medida que
cambien las condiciones del proceso.
La Evaluacin del Sistema
El objetivo es alimentar el proceso de la mejora continua del Sistema.
Procedimientos:
Auditoras (Internas y Externas).
Revisin del Sistema por la Direccin.
Como resumen se muestran las etapas del proceso del diseo e implantacin del Sistema de
Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales:
1. Decisin de la empresa de implantar el SGPRL
2. Constitucin del Equipo de Diseo. Designacin de un Coordinador
3. Formacin inicial de 2 3 miembros del Equipo
4. Evaluacin Inicial
5. Definicin de la estrategia. Formulacin de la Poltica
6. Evaluacin exhaustiva de los riesgos
7. Planificacin de Objetivos y Metas
8. Elaboracin de la Documentacin del Sistema
9. Plan de Informacin-Formacin e Implantacin
10. Aprobacin del diseo y del Plan de Informac./Formac. e Implantacin
11. Auditoras de Implantacin
12. SGPRL Implantado
13. AUDITORAS INTERNAS Y EXTERNAS DE SEGUIMIENTO Y MEJORA
e. Derechos y obligaciones
En la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales se mencionan una serie de derechos y obligaciones
que deben ser cumplidas tanto por los empresarios como por los trabajadores.

e.1. Obligaciones de los empresarios

a. Principios de la accin preventiva
El empresario aplicar las medidas que integran el deber general de prevencin con arreglo a los
siguientes principios generales:
Evitar los riesgos.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
Combatir los riesgos en su origen.

36

 Adaptar el trabajo a la persona as como la eleccin de los equipos y los mtodos de

trabajo y de produccin con miras a atenuar el trabajo montono y repetitivo y a reducir los
efectos de los mismos.
Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.
Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o ningn peligro.
Planificar la prevencin integrando en ella la tcnica, la organizacin del trabajo, las
condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales
en el trabajo.
Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
b. Evaluacin de riesgos
Actualmente se reconoce que la evaluacin de riesgos es la base para una gestin activa de la
seguridad y la salud en el trabajo. De hecho la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos Laborales, que
traspone la Directiva Marco 89/391/CEE, establece como una obligacin del empresario:
Planificar la accin preventiva a partir de una evaluacin inicial de riesgos.
Evaluar los riesgos a la hora de elegir los equipos de trabajo, sustancias o preparados
qumicos y del acondicionamiento de los lugares de trabajo.
Esta obligacin ha sido desarrollada en el captulo II, artculos 3 al 7 del Real Decreto 39/1997,
Reglamento de los Servicios de Prevencin.
La evaluacin de los riesgos laborales es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos
riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la informacin necesaria para que el empresario
est en condiciones de tomar una decisin apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas
preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.
En sentido general y admitiendo un cierto riesgo tolerable, mediante la evaluacin de riesgos se ha
de dar respuesta a la pregunta: es segura la situacin de trabajo analizada? El proceso de
evaluacin de riesgos se compone de las siguientes etapas:
Anlisis del riesgo, mediante el cual:
Se identifica el peligro.
Se estima el riesgo, valorando conjuntamente la probabilidad y las consecuencias de que
se materialice el peligro.
El Anlisis del riesgo nos permitir conocer el orden de magnitud del riesgo.
Valoracin del riesgo, con el valor del riesgo obtenido, y comparndolo con el valor del riesgo
tolerable, se emite un juicio sobre la tolerabilidad del riesgo en cuestin.
Si de la Evaluacin del riesgo se deduce que el riesgo es no tolerable, hay que Controlar el riesgo.
De acuerdo con lo dispuesto en el captulo VI del RD 39/1997, la evaluacin de riesgos solo podr
ser realizada por personal profesionalmente competente. Debe hacerse con una buena
planificacin y nunca debe entenderse como una imposicin burocrtica, ya que no es un fin en s
misma, sino un medio para decidir si es preciso adoptar medidas preventivas.
Si de la evaluacin de riesgos se deduce la necesidad de adoptar medidas preventivas, se deber:
Eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevencin en el origen, organizativas,
de proteccin colectiva, de proteccin individual o de formacin e informacin a los
trabajadores.
Controlar peridicamente las condiciones, la organizacin y los mtodos de trabajo y el
estado de salud de los trabajadores.

37

De acuerdo con el artculo 33 de la Ley de Prevencin de Riesgos laborales, el empresario deber

consultar a los representantes de los trabajadores, o a los propios trabajadores en ausencia de
representantes, acerca del procedimiento de evaluacin a utilizar en la empresa o centro de
trabajo. En cualquier caso, si existiera normativa especfica de aplicacin, el procedimiento de
evaluacin deber ajustarse a las condiciones concretas establecidas en la misma.
La evaluacin inicial de riesgos deber hacerse en todos y cada uno de los puestos de trabajo de
la empresa, teniendo en cuenta:
a. Las condiciones de trabajo existentes o previstas.
b. La posibilidad de que el trabajador que lo ocupe sea especialmente sensible, por sus
caractersticas personales o estado biolgico conocido, a alguna de dichas condiciones.
La evaluacin de riesgos debe ser un proceso dinmico. La evaluacin inicial debe revisarse
cuando as lo establezca una disposicin especfica y cuando se hayan detectado daos a la salud
de los trabajadores o bien cuando las actividades de prevencin puedan ser inadecuadas o
insuficientes. Para ello se debern considerar los resultados de:
a. Investigacin sobre las causas de los daos para la salud de los trabajadores
b. Las actividades para la reduccin y el control de los riesgos.
Adems de lo descrito, las evaluaciones debern revisarse peridicamente con la periodicidad que
se acuerde entre la empresa y los representantes de los trabajadores.
Finalmente la evaluacin de riesgos ha de quedar documentada, debiendo reflejarse, para cada
puesto de trabajo cuya evaluacin ponga de manifiesto la necesidad de tomar una medida
preventiva, los siguientes datos:
a. Identificacin de puesto de trabajo.
b. El riesgo o riesgos existentes.
c. La relacin de trabajadores afectados.
d. Resultado de la evaluacin y las medidas preventivas procedentes.
e. Referencia a los criterios y procedimientos de evaluacin y de los mtodos de medicin,
anlisis o ensayo utilizados, si procede.

c. Equipos de trabajo y medidas de proteccin

El empresario adoptar las medidas necesarias para que los equipos de trabajo sean adecuados
para el trabajo que debe realizarse garantizando la seguridad y la salud de los trabajadores.
Si su utilizacin presenta algn riesgo especfico:
Slo lo utilizarn los encargados de dicha utilizacin.
El mantenimiento, reparacin y conservacin de los equipos lo realizarn los trabajadores
especficamente capacitados para ello.
Ejemplo: En la carga/descarga de un camin pueden producirse diferentes accidentes laborales,
como atropellos, cadas, lesiones en la manipulacin de las cargas
Es funcin del empresario adoptar las medidas necesarias para que estos accidentes no ocurran.
Las medidas preventivas pueden ser una correcta sealizacin para evitar los atropellos y las
cadas, y dar informacin a los trabajadores de cmo manipular la mercanca sin sufrir lesiones.

d. Informacin, consulta y participacin de los trabajadores

A fin de dar cumplimiento al deber de proteccin se facilitar la informacin precisa por parte del
empresario a travs de los representantes de los trabajadores en relacin con:

38

 Los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos
que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o funcin.
Las medidas y actividades de proteccin y prevencin aplicables a los riesgos.
Las medidas que se adopten de emergencia.
No obstante, deber informarse directamente a cada trabajador de los riesgos especficos que
afecten a su puesto de trabajo o funcin y de las medidas de proteccin y prevencin aplicables a
dichos riesgos.
El empresario deber consultar a los trabajadores, y permitir su participacin, en el marco de todas
las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo y especficamente antes de la
adopcin de las decisiones relativas a:
La planificacin y organizacin del trabajo en todo lo relacionado con la seguridad y la
salud de los trabajadores.
La organizacin y desarrollo de las actividades de proteccin de la salud y prevencin de
los riesgos profesionales en la empresa.
La designacin de los trabajadores encargados de las medidas de emergencia.
Los procedimientos de informacin y documentacin.
El proyecto y la organizacin de la formacin en materia preventiva.
Cualquier otra accin que pueda tener efectos sustanciales sobre la seguridad y salud de
los trabajadores.

e. Formacin de los trabajadores

En cumplimiento del deber de proteccin el empresario est obligado a garantizar a cada
trabajador formacin terica y prctica suficiente y adecuada sobre los riesgos y las medidas de
prevencin.
Se impartir tanto en el momento de la contratacin del trabajador como cuando se produzcan
cambios en las funciones que desempea el trabajador o se introduzcan nuevas tecnologas o
cambios en los equipos de trabajo.
Se impartir, siempre que sea posible, en horas de trabajo o, en su defecto, compensando el
tiempo invertido en la formacin en horas de trabajo.
f. Medidas de emergencia
El empresario deber analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas
necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuacin de los
trabajadores.
Para aplicar estas medidas el empresario deber organizar las relaciones que sean necesarias con
servicios externos a la empresa de forma que quede garantizada la rapidez y eficacia de las
mismas.
g. Riesgo grave e inminente
Cuando los trabajadores estn o puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente con
ocasin de su trabajo, el empresario deber:
Informar lo antes posible a todos los trabajadores afectados de la existencia del riesgo y
de las medidas adoptadas o que han de adoptarse.
Permitir a los trabajadores la interrupcin de la actividad y el abandono inmediato del
lugar de trabajo.
Disponer lo necesario para que los trabajadores que no puedan ponerse en contacto con
su superior jerrquico, estn en condiciones de adoptar las medidas necesarias para evitar
las consecuencias de dicho peligro.

39

h. Vigilancia de la salud
El empresario garantizar a los trabajadores a su servicio la vigilancia peridica de su estado de
salud en funcin de los riesgos inherentes al trabajo.
Normalmente, esta vigilancia de la salud ser voluntaria para el trabajador, salvo, previo informe de
los representantes de los trabajadores, cuando haya riesgos que pueden ser incompatibles con las
condiciones de salud del trabajador.
Estas medidas se llevarn a cabo respetando siempre el derecho a la intimidad y a la dignidad de
la persona del trabajador y la confidencialidad de toda informacin relacionada con su estado de
salud.
i.

Proteccin de trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos

El empresario garantizar de manera especfica la proteccin de los trabajadores que, por sus
propias caractersticas personales o estado biolgico conocido, incluidos aquellos que tengan
reconocida la situacin de discapacidad fsica, psquica o sensorial, sean especialmente sensibles
a los riesgos derivados del trabajo.
Esos trabajadores no sern empleados en puestos de trabajo incompatibles con dichas
situaciones.
El empresario deber tener en cuenta en las evaluaciones los factores de riesgo que puedan incidir
en la funcin de procreacin de los trabajadores y trabajadoras.
j. Proteccin de la maternidad
Los empresarios estn obligados, al realizar la evaluacin de riesgos, a determinar la naturaleza, el
grado y la duracin de la exposicin de las trabajadoras embarazadas o que hayan dado a luz
recientemente, a gente o condiciones de trabajo que puedan afectar a la salud de la madre o al
feto.
Si hay riesgo se adoptarn las medidas necesarias para evitar su exposicin al mismo y si el riesgo
persiste se deber cambiar de puesto de trabajo a la trabajadora a un puesto compatible con su
situacin. Si ste no existiese podr ser destinada a otro no correspondiente a su grupo profesional
o categora equivalente conservando el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de
origen.
k. Proteccin de los menores
El empresario deber efectuar una evaluacin de los puestos de trabajo a desempear por
menores antes de su incorporacin al trabajo y previamente a cualquier modificacin importante de
sus condiciones de trabajo.
En todo caso, el empresario informar a dichos jvenes y a sus padres o tutores que hayan
intervenido en la contratacin, de los posibles riesgos y de todas las medidas adoptadas para la
proteccin de su seguridad y salud.
l. Relaciones de trabajo temporales de duracin determinada y en empresas de trabajo
temporal
En estos casos los trabajadores debern disfrutar del mismo nivel de proteccin en materia de
seguridad y salud que los restantes trabajadores de la empresa.
En cuanto a las empresas de trabajo temporal, hay que distinguir las obligaciones de la empresa
de trabajo temporal y de la empresa usuaria:
Empresa de trabajo temporal: ser responsable del cumplimiento de las obligaciones en
materia de formacin y vigilancia de la salud, para lo cual la empresa usuaria deber
informarle, antes de iniciarse la actividad laboral, acerca de las caractersticas propias de
los puestos de trabajo a desempear y de las calificaciones requeridas.

40

 Empresa usuaria: la empresa usuaria ser responsable de las condiciones de ejecucin

del trabajo en todo lo relacionado con la proteccin de la seguridad y la salud de los
trabajadores.
La empresa usuaria deber informar a los representantes de los trabajadores en la misma
de la adscripcin de los trabajadores puestos a disposicin por la empresa de trabajo
temporal.

m. Obligaciones documentales
El empresario deber elaborar y conservar a disposicin de la autoridad laboral la siguiente
documentacin:
Evaluacin de riesgos y planificacin de la accin preventiva.
Medidas de prevencin y proteccin a adoptar y material de proteccin que deba
utilizarse.
Resultado de los controles peridicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de
los trabajadores.
Prctica de los controles del estado de salud de los trabajadores.
Relacin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que hayan causado al
trabajador una incapacidad laboral superior a un da de trabajo, adems de la justificacin
de los mismos.
En el momento de la cesacin de su actividad, las empresas debern remitir a la autoridad laboral
la documentacin sealada.
e.2. Derechos y obligaciones de los trabajadores
a. Derechos de los trabajadores
Los trabajadores tienen derecho a una proteccin eficaz en materia de seguridad y salud en el
trabajo y particularmente:
Derecho a recibir informacin directa de los riesgos para su salud y seguridad, as como
de las medidas adoptadas, incluidas las previstas para hacer frente a situaciones de
emergencia.
Derecho a recibir formacin terica y prctica, suficiente y adecuada, en materia
preventiva.
Derecho a interrumpir su actividad y abandonar el lugar de trabajo, en caso necesario,
cuando considere que dicha actividad entraa un riesgo grave e inminente para su vida o
salud.
Derecho a una vigilancia peridica de su estado de salud.
Derecho a la proteccin especfica de los trabajadores especialmente sensibles a
determinados riesgos derivados del trabajo.
Derechos a ser consultados y participar en todas cuestiones que afecten a la seguridad y
salud en el trabajo.
b. Obligaciones de los trabajadores
Corresponde a cada trabajador velar por su propia seguridad y salud en el trabajo y por la de
aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad profesional.
Con arreglo a su formacin y siguiendo las instrucciones del empresario, los trabajadores debern:
Usar adecuadamente mquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos
de transporte y cualesquiera otros medios con los que desarrollen su actividad.

41

 Utilizar correctamente los medios y equipos de proteccin facilitados por el empresario de

acuerdo con las instrucciones recibidas de ste.
Utilizar correctamente los dispositivos de seguridad de los medios y lugares de trabajo.
Informar de inmediato a su superior jerrquico y a los encargados de prevencin en la
empresa, acerca de cualquier situacin que, a su juicio, entrae, por motivos razonables,
un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.
Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente.
Cooperar con el empresario para que ste pueda garantizar unas condiciones de trabajo
que sean seguras y no entraen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores.

f. El Consejero de Seguridad

Para finalizar este punto, no debemos olvidar la figura del Consejero de Seguridad.
La presencia de un Consejero de Seguridad viene determinada por el Real Decreto 1566/1999, de
8 de octubre, sobre los consejeros de seguridad para el transporte de mercancas peligrosas por
carretera, por ferrocarril o por va navegable.
La Directiva 96/35/CE, del Consejo, de 3 de junio, relativa a la designacin y cualificacin
profesional de consejeros de seguridad para el transporte por carretera, por ferrocarril o por va
navegable de mercancas peligrosas, exige, como medida de seguridad preventiva, que las
empresas que realicen tales transportes y las que efecten operaciones de carga o descarga a
ellos vinculadas habrn de disponer de uno o varios consejeros de seguridad encargados de
contribuir a la prevencin de los riesgos inherentes al transporte de mercancas peligrosas.
El consejero de seguridad es la persona que, en posesin del correspondiente certificado CE de
formacin, acreditativo de la adecuacin de la misma, contribuye a la prevencin de los riesgos
para las personas, los bienes o el medio ambiente inherentes a las actividades de transporte, carga
o descarga de mercancas peligrosas, asumiendo las obligaciones contenidas en el artculo 7 del
RD 1566/1999 y siendo su cometido principal buscar medios y promover acciones que faciliten la
ejecucin de dichas actividades.
Funciones
El consejero tendr como cometido principal, en el mbito de las actividades propias de la empresa
y bajo la responsabilidad de la direccin de sta, buscar medios y promover acciones que faciliten
la ejecucin de dichas actividades, con sujecin a la normativa aplicable y en condiciones de
seguridad.
Obligaciones del consejero
1. El consejero asumir, en particular, las siguientes obligaciones:
a. Examinar el cumplimiento por la empresa de las reglas aplicables al transporte de
mercancas peligrosas.
b. Asesorar a la empresa en las operaciones relativas al transporte de mercancas
peligrosas.
c. Redactar un informe anual destinado a la direccin de la empresa, sobre las actividades
de la misma relativas al transporte de mercancas peligrosas.
2. El consejero deber encargarse, igualmente, de la comprobacin de los procedimientos y
prcticas siguientes en relacin con las actividades implicadas:
a. Los procedimientos encaminados a la observancia de las reglas sobre identificacin de
las mercancas peligrosas transportadas.

42

b. La valoracin de las necesidades especficas relativas a las mercancas peligrosas, en la

adquisicin de medios de transporte.
c. Los procedimientos que permitan comprobar el material utilizado para el transporte de
mercancas peligrosas o para las operaciones de carga o descarga.
d. Que el personal implicado de la empresa haya recibido una formacin adecuada y que
dicha formacin figure en su expediente.
e. La aplicacin de procedimientos de urgencia adecuados en caso de accidentes o
incidentes que pueden afectar a la seguridad durante el transporte de mercancas
peligrosas o durante las operaciones de carga o descarga.
f. La realizacin de anlisis y, en caso necesario, la elaboracin de partes sobre los
accidentes, incidentes o infracciones graves que se hubiesen comprobado en el curso del
transporte de mercancas peligrosas, o durante las operaciones de carga o descarga.
g. La aplicacin de medios adecuados para evitar la repeticin de accidentes, incidentes o
infracciones graves.
h. La observancia de las disposiciones legales y la consideracin de las necesidades
especficas relativas al transporte de mercancas peligrosas en lo referente a la eleccin y
utilizacin de subcontratistas o terceros intervinientes.
i. La comprobacin de que el personal encargado del transporte de mercancas peligrosas
o de la carga y descarga de dichas mercancas dispone de procedimientos de ejecucin y
de consignas detalladas.
j. La realizacin de acciones de sensibilizacin acerca de los riesgos ligados al transporte
de mercancas peligrosas o a las operaciones de carga o descarga de dichas mercancas.
k. La aplicacin de procedimientos de comprobacin con objeto de garantizar la presencia,
a bordo de los medios de transporte, de los documentos y de los equipos de seguridad que
deban acompaar a los transportes, y la conformidad de dichos documentos y equipos con
la normativa.
l. La aplicacin de procedimientos de comprobacin con objeto de garantizar la
observancia de las reglas relativas a las operaciones de carga y descarga.
3. El consejero de seguridad colaborar, cuando sea requerido, con las autoridades de las
Administraciones pblicas competentes en aquellas materias objeto de su funcin, especialmente
en lo relacionado con los accidentes, partes de accidentes e informes de actividad previstos en el
Real Decreto 1566/1999.

4 SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO: CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y

RIESGOS LABORALES
Las directrices y objetivos generales de la organizacin de las empresas, cada vez contemplan
ms los aspectos relativos a la calidad, a la prevencin de riesgos laborales y a las actuaciones
medioambientales.
En un entorno cada vez ms competitivo las empresas necesitan gestionar de forma eficaz sus
diferentes actividades y demandan por ello modelos de sistemas de gestin que puedan adoptar e
implantar de forma sencilla. Las empresas persiguen gestionar eficazmente los tres mbitos
siguientes: calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, tanto para ser competitivas,
como para satisfacer los requisitos reglamentarios y las demandas cada vez ms exigentes de sus
principales destinatarios: los clientes, la sociedad y los trabajadores.
Hasta ahora las empresas han optado por la implementacin de sistemas de gestin
independientes basados en modelos ms o menos normalizados. Pero son muchos los aspectos
que tienen en comn estos modelos, por lo que parece lgico intentar unificar esfuerzos en una
sola direccin: la integracin de los tres sistemas. Ello debe redundar necesariamente en una

43

mayor simplicidad y eficacia de la gestin empresarial y, por lo tanto, en unas mejores condiciones
de competitividad.
El convencimiento de que existen principios coincidentes entre los correspondientes modelos de
gestin, que mejoran las condiciones de trabajo, la actitud de los trabajadores, la calidad de los
servicios realizados, la imagen y la competitividad de la empresa, va calando en las empresas
haciendo que estos sistemas de gestin convergentes y entrelazados, formen parte del sistema
general de la gestin de la organizacin empresarial.
La integracin de los Sistemas de Gestin es un objetivo cada vez ms generalizado de aquellas
empresas que ya tienen implantada una norma de gestin de la calidad y medio ambiente y que
vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia legislacin y normas o modelos
publicados.
En reas como Calidad y Medio Ambiente las empresas han podido disponer de estos modelos en
forma de normas internacionales, las conocidas series ISO 9000 e ISO 14000 respectivamente,
que les han facilitado la implantacin de sistemas de gestin a partir del conjunto de requisitos que
establecen. La amplia aceptacin que han tenido se debe en gran medida al consenso que se
alcanz en su elaboracin en los correspondientes comits tcnicos, pero tambin debido a tres
importantes caractersticas que las hacen especialmente atractivas para las empresas:
1. Incorporan el principio de la mejora continua como fundamento de la gestin.
2. Permiten su certificacin de conformidad a norma por terceras partes.
3. Estn elaboradas segn los mismos criterios generales de gestin, lo que facilita la
integracin de ambos sistemas.
Sin embargo, en Prevencin de Riesgos Laborales la situacin es diferente. La ausencia de una
norma ISO en este mbito ha dado lugar a la proliferacin de modelos, muchos de ellos de mbito
exclusivamente nacional, creados tanto por entidades y organismos de normalizacin de diferentes
pases como por iniciativas privadas. Esta dispersin est originando cierta desorientacin,
especialmente en las empresas grandes, ante la decisin de cul adoptar, as como un incremento
en la demanda de una nica norma internacional.
a. Conexin entre los sistemas

Es evidente que cualquier fallo en una operacin de una empresa puede tener efectos en la calidad
del producto o servicio, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores,
y en el medio ambiente. Tambin es cierto que determinadas actividades que aumentan la
productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y
viceversa.
Parece una tendencia comprobada que las empresas con Sistemas de Gestin de Calidad o Medio
Ambiente implantados, son ms receptivas a los Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en
el Trabajo.
Existen en cualquier caso importantes similitudes entre los conceptos de gestin de la calidad,
gestin medioambiental y gestin de la prevencin de riesgos laborales, ya que los principios de
una buena gestin son los mismos.
Se pueden establecer las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestin citados:
Debe existir el compromiso y liderazgo de la Direccin de la organizacin. Slo si la
Direccin de la organizacin, est comprometida, no slo con palabras, sino con hechos,
se lograr el xito. No debe tratarse slo como un problema tcnico.
Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estticas. El Sistema de Gestin
debe estar inmerso en un proceso de innovacin y mejora continua, ante la dinmica del
mercado y de los procesos y la aparicin de nuevos riesgos empresariales.
Se basa fundamentalmente en la accin preventiva y no en la correctiva. Es prioritario
actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque
tambin stos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por
las actuaciones.

44

 Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos o servicios y en
todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las
condiciones normales como anormales que puedan acontecer.
El Sistema debe ser medible. Slo ser eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la
situacin en la que estamos, y a dnde vamos. En las tres reas, las tcnicas de
evaluacin son similares, e incluso algunas idnticas. Es muy importante que las
mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.
Es tarea de todos. Est claro que sin una implicacin de todas las personas que trabajan
en una organizacin, es improbable obtener xitos en calidad, medio ambiente o
seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la
organizacin.
Se logra mediante la formacin. La formacin es la clave principal de todos los aspectos
que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base de que slo cuando se
tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

SEMEJANZAS ENTRE LAS NORMAS

ISO 14001

ISO 9001
Poltica de calidad

Poltica ambiental (4.2)

Planificacin

Planificacin (4.3)

Recursos

Recursos (4.4.1)

Responsabilidades y autoridad

Estructura y responsabilidad (4.4.1)

Capacitacin

Capacitacin, conciencia y
competencia (4.4.2)

Representante de la direccin

Representante de la direccin(4.4.1)

Control de los procesos

Control de las operaciones (4.4.6)

Documentacin del sistema

Documentacin SGA (4.4.4)

Control de documentos y registros

Control de documentos y registros

(4.4.5, 4.5.3)

Inspeccin y ensayos

Supervisin y medicin (4.5.1)

Control de productos anmalos/Medidas

correctivas y preventivas (CAPA)

Anomalas, medidas correctivas y medidas

preventivas (CAPA, 4.5.2)

Auditoras internas de calidad

Auditoras SGMA y evaluacin del

cumplimiento (4.5.4, 4.5.1)

Requisitos de contratacin

Aspectos ambientales; requisitos

legales (4.3.1, 4.3.2)

Diseo de los productos

Evaluacin ambiental de nuevas

actividades (4.3.1)

Examen de la gestin

Examen de la gestin (4.6)

45

b. Ventajas e inconvenientes de la integracin de sistemas

Podemos sealar las siguientes ventajas de la integracin de los Sistemas de Gestin para una
organizacin que tenga adquirida la cultura de la calidad.
Ventajas:
En general, debera tener un coste menor de certificacin que la certificacin de los tres
Sistemas de Gestin considerados independientemente (Calidad, Medio Ambiente y
Prevencin de Riesgos Laborales).
Las auditoras de implantacin, seguimiento y revisin de los tres sistemas se realizaran
al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con
ello se reduciran los costes que para una organizacin supone la preparacin de dichas
auditoras.
El registro de empresa certificada en las tres reas de gestin se conseguira ms
rpidamente al ser un nico certificado para los tres Sistemas de Gestin.
Permitira que la certificacin de cada nueva rea fuese ms sencilla, al no ser necesario
tener en cuenta nada ms que los aspectos especficos de la nueva rea en cuestin.
Sera un incentivo para la innovacin en las organizaciones, que proporcionara valor
aadido a sus actuaciones.
Simplificara la documentacin necesaria al ser sta nica, lo que traera consigo
transparencia, facilidad de manejo y reduccin de costes de mantenimiento.
Al tender a un sistema nico y, por lo tanto, a un sistema ms fcil de manejar, desarrollar
y mantener, ayudara y animara a las organizaciones a mejorar su competitividad y su
situacin en el mercado. A este respecto hay que tener en cuenta que cada vez ms los
contratistas principales exigen a sus subcontratistas que al menos tengan el Certificado
ISO 9000.
Inconvenientes:
Mayor coste de implantacin, en relacin con un solo sistema particular de gestin. Si ya
es difcil en cualquier organizacin poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que
pensar lo que sera implantar los tres a la vez. Por esto la tnica actual de las
organizaciones es implantar un Sistema de Gestin de la Calidad y, posteriormente, ir
integrando la gestin medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo.
Mayor esfuerzo en materia de formacin, de organizacin y de cambio de la cultura
empresarial.

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