dicembre 2008

La gestione magica delle risorse

The path to successful and effective post-modern management

di Ferdinando Buscema e Alessandro Almonti

La magia ha una sua struttura: possibile scoprirla e insegnare ad usarla.

- R.Bandler & J.Grinder

Introduzione
Con il presente articolo, abbiamo il piacere di presentare la descrizione di un modello, che
riteniamo essere innovativo ed originale. Integrando teorie moderne e concetti antichi,
proponiamo un nuovo punto di riferimento per un management efficace e di successo,
andando a rivelare un pattern that connects multi-disciplinare e multi-dimensionale.
In questa sede privilegeremo la descrizione degli aspetti pi pertinenti alla formazione
comportamentale-manageriale nella modalit esperienziale, dando solo rapidi cenni delle
applicazioni nellambito della consulenza aziendale. Si vedr, inoltre, come tale modello
possa essere implementato, con pari efficacia, in interventi di tipo formativo (e
trasformativo), per individui, per gruppi e per intere organizzazioni.
Tra i nostri molteplici riferimenti teorici e culturali, ricordiamo in particolare la P.N.L.
(Programmazione Neuro Linguistica) e il lavoro psicoanalitico di Carl G.Jung sugli
Archetipi.

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Dallesperienza maturata in diversi contesti formativi e consulenziali, e con spirito di

condivisione che offriamo, per la prima volta ai lettori italiani, una prima sintesi del
modello gestione magica delle risorse.

In principio fu la Magia...
La Magia una dimensione profonda dellesperienza umana, territorio occulto ed ineffabile,
avvolto da mistero e segreti. Fenomeno ubiquitario, che ha accompagnato luomo fin dagli
albori, la magia stata (ed tuttora) oggetto di studio da parte dell antropologia culturale
e della psicologia.
Gi Bandler e Grinder, padri fondatori della PNL, avevano chiaramente colto la
pertinenza

della

metafora

della

Magia

per

spiegare

analizzare

misteri

della

comunicazione umana, del comportamento e della pratica psicanalitica di successo. Furono

loro i primi a parlare dellesistenza di una struttura della magia, intesa come uninsieme di
conoscenze, che possibile identificare, analizzare e comprendere, per essere insegnate,
trasmesse ed utilizzate.
Come essi stessi scrivono nellormai classico La struttura della magia (1975):
La presenza di maghi, stregoni, sciamani e guru ha sempre affascinato luomo comune
ispirandogli un senso di timore reverenziale. Le formule magiche e gli incantesimi che
costoro ordinavano erano incredibilmente temuti, ma in pari tempo cercati continuamente
per laiuto che potevano offrire. Nellepoca moderna, il manto del mago per lo pi sulle
spalle di quei dinamici professionisti della psicoterapia la cui perizia di gran lunga
superiore a quella degli altri terapeuti. Come il sapere di ogni mago in ogni epoca un
sapere accumulato e tramandato di generazione in generazione, ma con una struttura di
base cos anche la magia di questi maghi terapeutici ha una struttura.
Ad oltre 30 anni dalla scrittura di queste parole, noi aggiungiamo che: nellepoca postmoderna, il manto del mago sulle spalle di quei dinamici professionisti nel mondo del
business, i Manager, la cui perizia di gran lunga superiore a quella degli altri manager.
Spingendoci oltre a quanto gi affermato da Bandler e Grinder, affermiamo che: se vero
che la magia ha una sua struttura, anche vero che la magia ha i suoi precisi contenuti.

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Sintetizzando, i due aspetti della forma e del contenuto, proiettandoli nella dimensione
dellesperienza, il nostro modello emergente olistico, integrato ed efficace.
Bandler e Grinder costruirono il modello della PNL a partire dallosservazione delle
apparenti capacit magiche di alcuni terapeuti di successo, per poi modellarne le
strategie.
Il nostro modello, partito dal modellamento di manager dotati di poteri magici, ci ha
portati fino allidentificazione dei building blocks del successo di aziende magiche, quelle,
cio, che hanno consapevolmente o meno ingegnerizzato questi processi e contenuti.

Definizione parole chiave

Dedichiamo le mosse di apertura ad alcune definizioni:
Magia
La nostra definizione post-moderna del concetto di Magia riassunta dallinsieme di due
brillanti citazioni:

Ogni tecnologia sufficientemente avanzata pressocch indistinguibile dalla

vera Magia - Arthur C.Clark

La Magia la Scienza e lArte di causare cambiamenti in conformit della

volont - Aleister Crowley

Dunque, la definizione emergente di Magia assume una nuova connotazione semantica,

depurata da qualsiasi traccia di superstizione primitiva, ed orientata ad una nuova visione
del suo significato. Per Magia intenderemo: la tecnologia per realizzare i propri sogni e
desideri. Ricordiamo che la parola tecnologia (nellaccezione etimologica della parola
greca techn) sottintende un insieme di conoscenze, metodi e regole a supporto di
unattivit creativa, di natura artistica o tecnica.
Il potere magico delle parole, per la creazione della realt, stato riconosciuto e
documentato da tempo immemore: Le radici della lingua sono irrazionali e la loro natura
magica (Zeig). La Magia si nasconde nella lingua che parliamo (Bandler e Grinder).

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Come decidiamo di chiamare le cose, cos determiniamo il tipo di esperienza che ne

avremo (Pearson). Ci preme, dunque, sottolineare e fare apprezzare come ladozione di un
nuovo registro linguistico - con la sua conseguente ristrutturazione di significati - comporti
uno shift comportamentale e dischiuda enormi opportunit e potenzialit creative.
Management
Il Management la scienza (e larte) di ottenere e realizzare delle cose grazie allaiuto e al
supporto di altri, organizzando e dirigendo le loro attivit. Un manager, pertanto, definisce,
pianifica, guida, assiste, supporta, valuta, il lavoro e le attivit di altri, con lo scopo finale di
contribuire al bene e alla prosperit della propria azienda e, in ultima analisi, al bene
dellintera societ.
Delle molteplici definizioni esistenti della parola management (Drucker, Peters, Senge)
non ci risulta alcuna, ad oggi, che abbia rilevato un significato etimologico che riteniamo
interessante in seno a questa nuova visione emergente.

mana [term. nativo della Polinesia]: termine largamente usato da Jung nei
suoi lavori, che definisce poteri magici e forze sovrannaturali, pu essere
associata a persone, spiriti o oggetti inanimati. E usata generalmente per
indicare potere, forza, status, prestigio sociale e politico.

Ci piace pensare che forse non sia un caso che la parola mana radicata in management!
Non difficile dimostrare come gli odierni CEO e manager siano i depositari di quel potere,
prestigio sociale, ricchezza e conoscenza, che un tempo stato di maghi e di uomini di
potere, secolare e spirituale (Drucker, Senge, Scharmer, Toffler, Wilber).
Archetipi
Gli Archetipi sono stati uno degli argomenti principali del lavoro psicanalitico di C.G.Jung.
Secondo una definizione dello stesso Jung:

Gli Archetipi sono forme o immagini di natura collettiva, che ritroviamo

praticamente in tutte le culture del mondo, come elementi costitutivi dei
miti, e allo stesso tempo come prodotti individuali di origine inconscia.

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Gli Archetipi, possono essere considerati come un software fondamentale della psiche:
essi offrono una struttura significativa alle nostre esperienze, proprio come il letto di un
fiume da forma al fiume stesso. Gli Archetipi forniscono chiavi di lettura per rappresentare
ed interpretare quello che ci accade nella realt quotidiana. Inoltre, ogni Archetipo
depositario di un potere che, una volta acquisito ed integrato, ci permette di esprimere ed
esternare parti di noi stessi, in modo accresciuto e con rinnovate abilit (Campbell).
La pratica del pensiero mitico, codificando miti antichi per insegnamenti attuali, attraverso
luso di simboli, leggende, metafore e parabole, stata usata in ogni epoca, per trasferire
saggezza e conoscenze alle generazioni successive, offrendo struttura, significati e visione.
I due archetipi principali, in seno al nostro modello, sono quello del Guerriero e quello del
Mago, di cui tratteggiamo le caratteristiche principali.
Archetipo del Guerriero
Limmagine del Guerriero quella delleroe valoroso, chiamato a combattere per i suoi
obiettivi e ideali, disposto a rischiare la vita per difendere il suo regno e vincere la sua
guerra. Il Guerriero dentro di noi ci chiama ad avere coraggio, forza, integrit, capacit di
fissare gli obiettivi e rimanervi fedeli, avere la capacit di combattere con ferocia, se
necessario.
Noi viviamo totalmente immersi in una cultura del Guerriero, essendo il nostro sistema
basato sulla strenua competizione, dallo sport alla politica, alleconomia capitalista
(Drucker, Senge, Scharmer). Lobiettivo del Guerriero la ricerca del potere, ottenuto e
conquistato sul campo di battaglia, in uno scenario di vita o di morte, in cui si vince o si
perde.
Archetipo del Mago
Le pi antiche rappresentazioni del Mago sono state gli sciamani e gli antichi sacerdoti. In
seguito, sono stati gli alchimisti, con la loro ricerca della pietra filosofale. Ancora pi tardi,
furono gli scienziati (investigatori dei segreti della natura), gli psicologi (a sondare il
funzionamento della coscienza umana), guru di varie scuole (depositari di conoscenze per il
successo spirituale). Tratto comune ai Maghi il desiderio di ricercare e scoprire le leggi
fondamentali che regolano il funzionamento delluniverso e utilizzare tali conoscenze per
realizzare idee e sogni.

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Le persone magiche hanno sogni che gli altri ritengono impossibili. Eppure proprio
questa lessenza della Magia: avere una visione e poi riuscire a realizzarla. Il potere del
Mago quello di trasformare la realt, a partire dalla trasformazione della propria (e altrui)
coscienza e percezioni.

Il nuovo modello manageriale: unintegrazione tra Mago e Guerriero

Il mondo di oggi sta cambiando ad una velocit non prevedibile, cos come anche il mondo
del business, che ricopre una parte cos importante della societ moderna occidentale,
globale e post-industriale. In molti stanno gi avvertendo lavvento di un cambio di
paradigma, che permeer tutte le aree dello scibile umano e influenzer profondamente il
modo in cui vediamo noi stessi, il mondo in cui viviamo, il modo in cui ci relazioniamo con
gli altri (Drucker, Jensen, Kuhn, Peters, Roberts, Toffler, Pine, Gilmore). Nel campo del
management, questo cambio di marcia dal Management del Guerriero al Management del
Mago, ossia uno spostamento dal pensare solo come Guerrieri al pensare anche come
Maghi (Senge, Scharmer).
Nelle dinamiche di business quotidiane, la maggior parte delle persone sono totalmente
intrappolate nel pensiero del Guerriero: i Guerrieri danno per scontato che la guerra sia
inevitabile, e addirittura onorevole. Essi hanno stima della competizione, della tenacia e
dellostinazione. Non c nulla di intrinsecamente errato nellArchetipo del Guerriero,
depositario dei preziosi doni dellanalisi, della concentrazione e della forza. Ma il mito del
Guerriero pu essere divorante e costare molte energie, facendoci dimenticare che esistono
comportamenti alternativi, possibilmente pi efficienti. La coscienza espansa del Mago sa
riconoscere che la dualit e la lotta degli opposti pu essere trascesa, portando a soluzioni
pi ampie, dove gli opposti non sono pi in antagonismo, ma riunificati. Non pi vincere o
perdere, ma soluzioni vincenti per tutte le parti.
Lapproccio dei Maghi e dei Guerrieri non esclusivo lun laltro. Il nuovo set di credenze
non sostituisce il precedente, piuttosto espande ed amplia quanto gi conosciamo. Proprio
come nel caso degli scienziati, i quali non hanno smesso di usare o insegnare la fisica di
Newton dopo aver scoperto la fisica di Einstein. Semplicemente, hanno ampliato la loro
mappa della realt. La stessa cosa avvenuta con qualsiasi cambio di paradigma che
lumanit abbia fronteggiato: inizialmente il nuovo modello di realt messo in dubbio, o

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addirittura respinto, alla luce del modello attuale. E poi, dopo il tempo opportuno, il
modello si espande, trovando il modo di incorporare ed integrare le nuove conoscenze
(Kuhn, Toffler).
Analogamente, quando apriamo le nostre menti al modo di pensare e di agire del Mago,
non necessariamente rinunciamo a vecchi comportamenti e abitudini che hanno funzionato
e ci sono stati utili in precedenza. In realt, costruiamo sul passato nuove opzioni ed
espandiamo quello che siamo capaci di fare, grazie a strumenti nuovi.
In

vista

di

quello

che

sar

un

cambio

di

paradigma

manageriale/dirigenziale,

latteggiamento ideale dei Manager, da oggi, deve essere una equilibrata integrazione
tra larchetipo del Mago e quello del Guerriero.
Le dinamiche sul lavoro nel passato recente erano relativamente semplici: si era a
conoscenza del proprio business e del proprio mercato di riferimento, si decideva cosa era
opportuno fare e lo si comunicava ai propri collaboratori.
Oggi, ci si aspetta che un manager sia un esperto in relazioni umane, sia in grado di
motivare i propri collaboratori, anche quelli molto diversi da se; piuttosto che dire alle
persone cosa che devono fare, si cerca di creare il consenso su obietti condivisi e, quando
sorgono conflitti, trovare delle soluzioni reciprocamente vincenti. Inoltre, nellattuale
economia, in costante e rapidissima evoluzione, un manager deve essere in grado di
anticipare tendenze future e prepararsi per loccorrenza. Manager di successo fanno
pianificazioni a breve e lungo termine per la stessa ragione per cui gli antichi Maghi
scrutavano nella loro sfera di cristallo: per prepararsi per il futuro, immaginando e
visualizzando un futuro cos motivante da farlo desiderare anche agli altri! Come i Maghi
hanno i loro strumenti, incantesimi, trucchi, erbe e pozioni, per fare succedere le cose e
cambiare la consapevolezza e le percezioni di quelli attorno a loro... analogamente, il
moderno Manager dispone dei suoi strumenti: programmi di formazione per ampliare le
competenze, definire skills efficaci, rivitalizzare collaboratori spenti, team building e team
working, workshop sulla diversit per aiutare la gente ad apprezzare i reciproci valori.
Come i Maghi anticamente usavano i rituali per creare la comunit, i leader di oggi
utilizzano i meeting, le convention, gli incentive e le celebrazioni, per comunicare la loro
vision e ricreare un senso comune di mission ed identit. I Maghi sono spesso rappresentati
come camaleontici, capaci di cambiare forma fisica e sembianze; analogamente i
Manager di oggi si adattano rapidamente alle mutevoli circostanze, preservando la loro
integrit, ma cambiando la loro forma mentis. Infine, cos come i Maghi sono anche

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inventori, che creano e costruiscono i loro strumenti del mestiere, ecco che i moderni
Manager re-inventano e re-ingegnerizzano praticamente tutti i processi ed i metodi sul loro
luogo di lavoro.

Applicazioni del pensiero Archetipico

La nostra istintiva e profonda risonanza con immagini Archetipiche dipende proprio dal
modo in cui configurata la nostra mente, come esseri umani (Jung, Campbell). Pertanto,
possibile comunicare dei significati, in modo rapido ed efficace, evocando storie che
incorporino

questo

tipo

di

immagini.

Il

risultato

unautomatico

ed

immediato

riconoscimento di qualche verit fondamentale, riconoscibile ed indiscutibile.

Lefficacia di un approccio Archetipico stata ben documentata negli ultimi anni: che si
tratti del Marketing di un prodotto o di un servizio (Pearson, Mark), del Branding di un
personaggio (Peters), della Corporate Identity di unazienda (Roberts), della struttura di
una produzione cinematografica (Pine, Gilmore), quando il pensiero Archetipico allopera,
in modo consistente e congruente, il successo certamente pi vicino.
Lalchimia per riuscire ad attingere al potere che proprio degli Archetipi quando non
un fortuito incidente, prodotto di intuizioni inconscie frutto di consapevole ingegneria
delle percezioni: attenzione ai sottili processi inconsci, sapiente utilizzo del linguaggio dei
simboli, meccanismi di comunicazione subliminale.
Seguono, per completezza della trattazione, brevi cenni di applicazione del pensiero
Archetipico.

Esempi e Casi
Individui: Un Magic Manager
Kevin Roberts il CEO Worldwide della Saatchi & Saatchi, una delle Agenzie Pubblicitarie
pi note e di successo del mondo. Ricopre questo ruolo dal 1997, tempo in cui la societ
viveva una grave crisi, e col morale ai minimi storici. Nellarco di pochissimo tempo,

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Roberts riuscito a risollevare le sorti dellazienda, guidandola verso risultati spettacolari,

in termini di immagine, creativit, benessere, clima aziendale e fatturato.
Lo stesso Roberts, nel suo libro Lovemarks (2005), elicita consapevolmente la strategia del
suo successo, nonch del successo delle sue campagne pubblicitarie e dellazienda stessa.
La sua filosofia personale e manageriale riassunta nella formula: Niente impossibile,
perfetto distillato dellessenza stessa della Magia. Questo il pensiero magico che,
opportunamente declinato, ha indicato allazienda il percorso da seguire, comportando uno
shift della filosofia/cultura aziendale, che ha portato la Saatchi a posizionarsi, per lappunto,
come unazienda Magica.
La capacit di Roberts di fidarsi del proprio istinto, la sua chiara comprensione del potere
dei miti, delle storie e degli archetipi, le elevate capacit immaginative e di vision, per
ispirare e motivare i collaboratori, luso consapevole dellingrediente del Mistero, oltre che
le frequenti immagini e metafore di esplicito contenuto magico nei suoi scritti e nelle sue
conferenze, ci portano a considerare il suo profilo quello di un perfetto Magic Manager, a
capo di una Magic Company.
Infine, grazie ad una elegante ristrutturazione di signicati, oggi la Saatchi non pi
unAgenzia di Pubblicit, ma una Ideas Company. Anzi, the one and only Ideas Company.
Organizzazioni: Magic Companies
In questa sede ci limiteremo ad una rapida carrellata di aziende che hanno scelto di
improntare campagne di Marketing, Comunicazione e Pubblicit allArchetipo del Mago.
Ovviamente il loro successo come aziende leader nei rispettivi settori non da cercare
esclusivamente nelluso di tali strategie. Quello che qui vogliamo sottolineare la
congruenza di tale scelta con altri elementi delle aziende stesse, relativamente ai loro
prodotti e servizi, cultura e filosofia aziendale.
La magia , in qualche modo, linconscio della tecnologia, il suo lato oscuro: man mano che
il progresso avanza, diventano disponibili in forma di tecnologia quelle che un tempo
erano le promesse della Magia. A tal proposito basti pensare ad alcuni esempi: telefonia
(comunicazioni a distanza/telepatia), tecnologie informatiche (onniscenza e memoria
prodigiose), mezzi di trasporto a distanza (spostamenti in tempi rapidissimi volo
magico), tecnologie farmaceutiche e genetiche (cura delle malattie ed eterna giovinezza).
Questi sono solo alcuni dei territori che sono stati, in un epoca o unaltra, appannaggio dei
Maghi. Pertanto, tutte le aziende il cui business ricade in categorie di questo tipo, possono

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aspirare a trasformarsi in Magic Companies, e adottare una strategia manageriale

improntata allArchetipo del Mago.
Ci sono alcune aziende che, consapevolmente, hanno impostato le loro campagne di
marketing e comunicazione con claim pubblicitari dallesplicito contenuto Magico: The
power of dreams (Honda), Impossible is Nothing (Adidas), Think Different (Apple).
Caso di un ns. Cliente
Il nostro cliente uno dei top player del mercato italiano delle telecomunicazioni, che
fornisce un'ampia gamma di servizi: dai servizi di telefonia vocale e connettivit internet a
larga banda alle pi avanzate applicazioni di video-comunicazione. Gi per la tipologia del
business di riferimento, il nostro cliente aveva le caratteristiche di una potenziale Magic
Company.
Lintervento formativo, di natura esperienziale, si svolto nellarco temporale di circa 18
mesi, ed ha visto la partecipazione delle risorse legate allarea commerciale (Key Account
Manager), nonch il coinvolgimento di alcune figure di riferimento del Top Management.
I fabbisogni formativi e le competenze da sviluppare sono stati individuati attraverso il
modello di assessment online Learning Path (www.learning-path.it) che ha permesso di
dimensionare esattamente le necessit legate alla microprogettazione dellintervento
formativo.
Dallanalisi di alcuni parametri specifici del Learning Path, si evidenziata la possibilit di
un approccio formativo riferibile al modello Magic Management. Si proceduto pertanto
allimplementazione delle parti specifiche di tale modello, relativamente alle esigenze
richieste dal cliente.
Lefficacia di tale modello stata verificata con opportuni strumenti di monitoraggio, e
dimostrata a livello operativo, sia da una serie di comportamenti efficaci acquisiti dal target
formato, sia da valutazioni relative allampliamento e al consolidamento del business
(R.O.I.).

Conclusioni
Il segreto del successo del modello della gestione magica delle risorse risiede nel
management della coscienza. Lattuale contesto aziendale ormai radicalmente peer

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focused, empowering, fatto da persone che, a tutti livelli e funzioni aziendali, tengono in
alta considerazione il significato e il valore del proprio operato e contributo (Jensen,
Shedroff).
C stato un tempo in cui scienza e tecnologia, psicologia e spiritualit, religione e magia
erano un tuttuno indifferenziato. Negli ultimi duemila anni, luomo ha fatto molto per
dissezionare questi saperi, analizzarli e differenziarli. Il nuovo trend va nella direzione
della sintesi e dellintegrazione di questi campi di conoscenza, in una visione fortemente
olistica. Il risultato lespansione della consapevolezza, che la dialettica di analisi e sintesi
comporta (Senge, Scharmer, Wilber).
E tutto questo ci riporta alla mente un famoso aforisma buddhista:
Prima di praticare lo Zen, i fiumi sono fiumi e le montagne, montagne. Dopo che si
cominciato a praticare lo Zen, i fiumi non sono pi fiumi e le montagne non sono pi
montagne. Quando si realizzato lo Zen, i fiumi tornano ad essere fiumi e le montagne,
montagne.

Riferimenti Bibliografici

R.Bandler e J.Grinder, La struttura della Magia, Astrolabio, 1981

Joseph Campbell, Il potere del Mito, Guanda, 2004
Peter Drucker, The Frontiers of Management, Penguin Books, 1986
Carl G. Jung, Archetipi dellinconscio collettivo, Bollati Boringhieri, 1977
Carl G. Jung, Luomo e i suoi simboli, TEA, 2007
Thomas Kuhn, La struttura delle rivoluzioni scientifiche, Einaudi, 1969
Tom Peters, The Brand U, Random House, 1999
J.Pine e J.Gilmore, The Experience Economy, Harvard Business School Press, 1999
Kevin Roberts, Lovemarks, Mondadori, 2005
Peter Senge, Otto Scharmer et al, Presence, Currency Books, 2005
Nathan Shedroff, Experience Design, New Riders, 2001
Alvin Toffler, Future Shock, Bantam Books, 1970
Ken Wilber, A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science
and Spirituality, Shambala, 2001

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Note sugli autori

Alessandro Almonti, Formatore e Consulente aziendale, Socio di Percorsi S.p.A., membro

del Consiglio Direttivo AIF Lazio.
aalmonti@xcorsi.it

Ferdinando Buscema, formatore e Senior Partner Percorsi S.p.A., ha un background in

ingegneria meccanica, formazione aziendale, psicologia cognitiva ed experience design.
Vive attualmente a Torino, citt magica per eccellenza, con la sua Regina di Cuori e due
gatti invisibili.
fbuscema@xcorsi.it

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