Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
APUNTES DE
MANUFACTURA ESBELTA
SECUENCIA 3IM64
03-2014-120309554200-01
CONTENIDO
INTRODUCCIN
5.2 La medicin
5.3 El anlisis
5.4 La implementacin de la mejora
-
5.4.1 El control
REFERENCIAS
03-2014-120309554200-01
INTRODUCCIN
Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las
empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar con extensas
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto
terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas
interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los
proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio
proceso de produccin.
En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente, en la industria
manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento econmico e
industrial.
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente
a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a buscar
metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja
competitiva.
Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin de
los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que es MANUFACTURA ESBELTA.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad a travs de
determinadas herramientas.
a algunas de estas herramientas que forman parte de la Manufactura Esbelta. Se pretende que la
informacin recabada en el presente, sea til para presentes y futuras generaciones con inters en
los temas que abarca la asignatura.
INTEGRANTES:
Alonso Peralta Tulio
03-2014-120309554200-01
Salidas
Entrada
Proceso
(insumos)
(Producto
terminado)
RETROALIMENTACIN
Reportes de recibido
Programas
cronolgicos, hojas de
ruta, reportes de
produccin y registros
de costos y tiempos.
Reportes de envos
03-2014-120309554200-01
Sistemas de
produccin
Produccin
intermitente
Produccin
continua
03-2014-120309554200-01
Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero invertido en los sistemas de
produccin intermitente y continua: el sistema de produccin continua requiere, por lo general, de
una mayor inversin que el sistema de produccin intermitente.
Problemas relativos
al sistema de
produccin
Porblemas de
planeacin, anlisis
y control
Problemas de
diseo
Los problemas relativos a los sistemas de produccin pueden dividirse en dos reas generales:
problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin, y la otra implica problemas
relacionados con la planeacin, el anlisis y el control de las operaciones de produccin.
Problemas de diseo
El diseo de sistema de produccin es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la
produccin y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario redisearla.
Problemas de diseo
03-2014-120309554200-01
Localizacin de planta.
Distribucin de planta.
Manejo de materiales.
Adquisicin de equipo capital.
Factores humanos.
Investigacin y desarrollo.
Computadoras y automatizacin.
Otros problemas de diseo.
Problemas de
planeacin, anlisis
y control.
Llamando la atencin del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de Toyota hace ms
fcil identificar la fuente del problema y previene defectos progresivos a estados posteriores de
produccin. Slo un sistema tan gil y orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir
realizar medidas econmicamente posibles.
Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mu, van siempre juntas y se enfocan en
identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, lo que producir, en el largo plazo, prcticas de
trabajo y procesos de manufactura o de servicio giles, eficientes, sin errores ni defectos, capaces
de responder a los requerimientos y expectativas del cliente.
03-2014-120309554200-01
Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averas y descomposturas en los
equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el trabajo.
Cmo se evita?
Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarizacin de los procesos, con un diseo adecuado de
planta (lay-out) y el uso de tcnicas de calidad como la planeacin de requerimientos de materiales
(MRP), SMED para reducir tiempos de preparacin y realizar cambios rpidos de moldes, equipo
y herramental, mantenimiento productivo total (TPM), 5S, entre otras.
Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su entorno y aplicar los
principios
de
la
ergonoma; muri se
apoya
en
mtodos
de
enriquecimiento
del
Muda: Es utilizar recursos superiores a los mnimos requeridos (Tiempo, Materiales, Mano de
obra, etc...).
Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Toda
actividad que se considere intil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el
potencial de las personas que colaboran en la organizacin.
03-2014-120309554200-01
Muda de sobre-produccin
Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de calidad,
mantenimiento del equipo y maquinaria, transportacin de la materia prima o el producto, el
desplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de nuestro lugar de trabajo son
consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no todas pueden eliminarse totalmente.
As, se identifican actividades que, aun cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el
cumplimiento de regulaciones o estndares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de
valor aadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible, y se identifican otras
actividades que en todo sentido son un desperdicio, que debemos eliminarlas de inmediato.
7 DESPERDICIOS
1. Sobreproduccin: En ocasiones los supervisores de produccin prefieren hacer ms produccin
que de la necesaria para garantizar mejor produccin, pero esto es innecesario porque gastamos
ms dinero en utilizar ms materia prima, maquinaria, equipo, luz etc. Y que dicha maquinaria
legue a descomponerse por exceso de produccin es por ello que la sobreproduccin se
considera un desperdicio, por eso es importante plantear una buena metodologa para generar
solo la produccin necesaria
03-2014-120309554200-01
2. Inventario: En ocasiones llega a ver exceso de inventario en la planta y eso no es bueno ya que
este puede acumular suciedad por eso es necesario que haya un excelente control sobre el
inventario.
3. Reparacin/Rechazos:
Los
porque
generan
lo
que
ocasionar
inconformidad en ellos.
4. Movimiento:
Este
desperdicio
producir un producto es un
desperdicio al igual que movimiento excesivo, porque esto implica que haya menos produccin
en la industria por no realizar el proceso como debe ser.
6. Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operacin para poder continuar su
proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar con su operacin, este tipo de
desperdicio es el ms comn que se conoce.
03-2014-120309554200-01
7. Transporte: El transportar todo tipo de materiales suele ser muy comn en una industria pero se
debe tomar en cuenta que en ocasiones hacer estos transportes pueden ser innecesarios y que
pueden ocasionar daos en nuestro equipo, por eso es importante manejar esto con mucho
cuidado y ser minimizados en caso de que no se requieran.
Aparte de estos desperdicios, pueden incluirse otros 2, que tambin han afectado en el trabajo:
8. Mal utilizacin del personal: El recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano, es
decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin
embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el
valioso aporte que puede dar una persona que est desarrollando, desde una operacin sencilla,
hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operacin directa. El ser humano tiene
un potencial magnfico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenas
prcticas de integracin de equipos autnomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el
punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operacin.
9. Egosmo, falta de compromiso: Este ltimo se refiere a la falta de trabajo que tienen las
personas, aquellas que no le ponen inters a lo que estn haciendo, a la falta de compromiso
que hay.
De forma general, se pueden destacar las siguientes caractersticas respecto a cada tipo de
manufactura:
PRODUCCIN TRADICIONAL
Largos tiempos de entrega (lead times) y largos
tiempos de ciclo
MANUFACTURA ESBELTA
Lead time rpido y a tiempo
inventario
inventario bajos
Se centra en eliminar desperdicios en todo el
03-2014-120309554200-01
Layout de producto
Programa de empujar(push)
Programacin continua
Alta Automatizacin
Capacidad en exceso
Desperdicios ocultos
Desperdicios visibles
Cuellos de botellas
Flujos nivelados
Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de mquinas y equipo auxiliar
unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma
automtica. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y corto
tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto.
Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de maquinado, de control
de medicin, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Adems estn
automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o
sujecin de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos
principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado.
La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la fabricacin de la pieza.
Elementos de un SFM.
Los sistemas bsicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de trabajo, el
manejo automtico de materiales y partes y los sistemas de control.
03-2014-120309554200-01
Programacin.
Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial la utilizacin
eficiente de la maquinara estas no deben tener un tiempo de ocio, consecuentemente, una
programacin apropiada de proceso es crucial, la programacin de los SFM es dinmica a
diferencia de los talleres de trabajo, donde, una programacin rgida es seguida durante un cierto
perodo de tiempo para realizar un grupo de operaciones.
Incrementan la productividad.
Implementacin de SFM.
Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas manufactureras han
considerado durante mucho tiempo la implementacin de grandes sistemas dentro de sus
empresas. Pero despus de un anlisis concienzudo se ha encontrado que los empresarios han
optado por sistemas ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende ms efectivo en
costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de maquinado y tornos
solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo torno.
03-2014-120309554200-01
Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de los
resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la
calidad en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y
sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:
1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante una cada de las
ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro;
03-2014-120309554200-01
igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de
las acciones de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores coinciden
en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme
potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable de su futuro y que
toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y
para la sociedad, tratndolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica que supone para la
empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que
seguir esta filosofa es imposible, otros que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora
coincidiremos que la empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el
cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente),
porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo.
Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la
continua eliminacin de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e,
incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, " los
inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo
de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value
Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
03-2014-120309554200-01
Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de
inventario; aportan al flujo global de la empresa? Llega el cliente a apreciar algn valor
aadido?
Clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para
optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia;
aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y
que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, est ltima instalacin no debe
olvidar que, la reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la fabricacin de pequeos
lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a travs de la tcnica conocida como
SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan en departamentos.
Entienden que esto les da ventajas de economa de escala y de aparente flexibilidad en la
planificacin. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organizacin de este tipo,
aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos
adicionales como el de manipulacin de materiales o de monitorizacin del flujo (departamentos
que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin). El conjunto produce despilfarros
como sobreproduccin o inventarios, al buscar cada departamento su ptimo local,
independientemente del flujo global a travs de la empresa (incluso el departamento de
manipulacin de materiales, buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final,
todo esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por
producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que
tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones
hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para
crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre es posible,
pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.
inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL".
Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la
produccin.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de
inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa seal, y puede
ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacos,).
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeo lote
de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue
mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los
MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la
planificacin a medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de produccin en
masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada
departamento busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envos transocenicos.
03-2014-120309554200-01
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad. Se
detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos
siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de
xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy tiles para encontrar la
causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la causa raz, hay que implementar
contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error),
sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas
(paneles, reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la
productividad a largo plazo"
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden
soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, es
un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce
excelentes resultados a corto.
Tolerancia
al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto
determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las
personas utilicen las dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su
jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin.
Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando
decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye
a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los
errores.
Equipos
multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas
tengan visiones ms completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les
libera de modas como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las
organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien
integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos
as?
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI
GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota gestiona cerca
de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento), situando los datos, y la gestin de los
mismos, en un plano, tambin importante, de soporte.
"Los
datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor nfasis en los
gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente
"indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en
el escenario de la situacin"
"No
puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que
vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En
su lugar se rode de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a
travs de ellos"
"en
una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta
03-2014-120309554200-01
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante
(HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la
vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo
constantemente en busca de la excelencia, hace que la organizacin se convierta en una
organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue
hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro.
03-2014-120309554200-01
diagramas que utilizan smbolos grficos para describir la naturaleza y el desarrollo de los
distintos pasos que componen un proceso.
Contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la
que ordinariamente lo conocemos, a travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o
pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite identificar
claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quin afectan
cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso.
Tambin nos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para
completar el trabajo, si son paralelas o secunciale. Los mapas de procesos se representan uno y
cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los
flujos de informacin.
La importancia de trazar mapas de procesos radica en que se puede tener una perspectiva del
proceso, se pueden localizar desconexiones, fallas o problemas y con ello dar soluciones, se
puede reducir el tiempo de ciclo.
Para qu utilizar mapas o mapeos de procesos? se utiliza para comprender los procesos de la
empresa, como herramienta de entrenamiento e induccin de nuevos empleados, para identificar
problemas y oportunidades de mejora, para analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de
tiempo o aumentar la calidad, utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejoramiento del proceso, desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en
momentos crticos.
Cundo se deben utilizar los Mapas de Procesos?
03-2014-120309554200-01
Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar
el cliente para obtener algn servicio o resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera
radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.
Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser
ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos
casos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado.
Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo,
resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las
tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y
se evita recopilar datos innecesarios.
Cuando el mapa se utiliza para identificar problemas y oportunidades de mejora se suelen utilizar
o realizarse dos o tres tipos de mapas que describan:
Como esta
Lineal
Funcional cruzado
IDEF
Lineal
03-2014-120309554200-01
Describe las secuencias de cada paso del proceso, ayuda a identificar las etapas con procesos y los
pasos redundantes y /o innecesarios.
Ejemplo:
Funcional cruzado
Contiene los mismos beneficios del mapa de proceso lineal pero adems identifica que roles o
sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol se relaciona con el
otro.
Ejemplo:
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
El mapa del flujo de valor (por sus siglas en ingles VSM Value Strem Mapping) es una
herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e informacin
que se requieren para poner a disposicin del cliente un producto o servicio, identificando las
prdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el
nombre de Mapa del flujo de materiales e informacin.
Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar
fallos en el proceso, adems de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una
mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos
procesos donde se produzcan ms fallos o que aporten ms valor a la produccin. Aunque el mapa
del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad
para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logstica, hospitalarios, desarrollo
de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es
una herramienta muy til en cualquier tipo de actividad de mejora.
Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e
informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar
desperdicios. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Supplier Imputs Process Outputs Customer), siendo este
ltimo uno de los ms empleados. Por facilidad didctica se puede usar como la base de partida de
la elaboracin de VSM, y a que muestra todos los elementos en una forma simple que se usaran en
VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Tipos de actividades en un
flujo de valor
Las actividades que aaden
valor
agregado
real
son
est
esperando
para
satisfacer su requerimiento y
resolver su necesidad. Hay
muchas otras actividades que
la compaa productora o de
03-2014-120309554200-01
servicios requiere y son necesarias para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el
punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor aadido para el
Cliente).
Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o
revisar stas
ltimaspara
mejorarlas
poder ser ms
competitivos.
Adems,
existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y
son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
3. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe un gamma muy grande de lso mismos, algunas posibilidades se muestran a
continuacin en la siguiente tabla:
03-2014-120309554200-01
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de
los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar)
para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite
tener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un
flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para
facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo
conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es
un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un
nmero importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando
las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores
que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cul es su
familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha familia, cunto es
03-2014-120309554200-01
2da
ETAPA.
DIAGRAMA
DEL
ESTADO
ACTUAL
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente
existen.Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se
encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar
exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los
miembros del grupo obtengan. Debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se
hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se
desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados
03-2014-120309554200-01
porque siempre se ha hecho as, etc. El grupo seleccionado en la 1 Etapa debe ejecutar este
ejercicio.
Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al
ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un
mnimo de 70% o cercano a l.
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal
restando descansos por comidas, ir al bao, etc.
F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza
o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.
G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o
funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina.
H. Cada pieza Cada... (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia
de modelo (...cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.)
10. Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso.
Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil
comparacin.
11. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
12. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grco o icono ms
abajo. Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
=
=
(Cantidad
de
(Cantidad
de
inventario)'(Tiempo
Inventario)
Takt)
(Tiempo
(Requerimiento
disponible
diario
del
diario)
cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del cliente por da)
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el
ritmo de la produccin con el ritmo de las ventas.
13. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
14. Agregar otra informacin que pueda ser til.
03-2014-120309554200-01
15. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
16. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempo de entrega en la lnea de tiempo
ubicada a pie de los procesos.
17. Calcular e tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total del procesamiento.
03-2014-120309554200-01
El mapeo futuro dar la pauta para implementar las estrategias de trabajo propuestas por Lean
Manufacturing para la mejora continua.
La forma de poder detectar errores al momento de implementar la cadena de flujo de valor actual
consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema que se
maneja en el mismo periodo de tiempo que se efecta la cadena.
Como primer punto para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
produccin y el nmero de unidades producidas en el periodo de ejecucin, si los resultados se
desvan de la realidad actual, se deben de revisar las colas e inventarios de la cadena, para poder
visualizar si se esta comportando como se estima. Si el inventario crece de forma continua o por
el otro lado cae rpidamente a cero, indica un problema en una operacin, no puede haber
volatilidad.
Algunas cosas que pueden daar la implementacin de cadena de flujo de valor es una toma de
tiempos errneos o tiempo de funcionamiento es errneo, o puede ser el caso dde uso de horas
extra no contabilizadas adecuadamente para la produccin. Otro factor importante son los tiempos
de inactividad reducidos (menos de 7 min) que difcilmente se registran y esta inactividad afecta
notablemente, al igual que reportar cambios de configuracin en forma errnea, es decir parte
reportada como septup y parte como paro.
Por defecto si el diagrama de la cadena de flujo se compara con estos datos correctos conduce a
decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y
cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensin de cmo se recopilan los datos.
Una vez que estos errores se corrigen, pueden existir problemas con el tiempo de entrega correcto.
Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la
simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la sustitucin de un proceso
que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simples. Si esto corrige el
problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.
03-2014-120309554200-01
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:
(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.
TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para
cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo
disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente
por turno (en unidades).
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicacin del
Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.
03-2014-120309554200-01
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan
cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms aun si los proveedores
estn en otro pas o continente.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto
a otro proceso en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:
(C).- Usar "supermercados" para controlar la produccin donde no se pueda aplicar un flujo
continuo
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el Cliente requiere
productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. Tambin son
adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden
ofrecer con el proceso propio.
La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque. Los Supermercados son
usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas
Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos
tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro
largas ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.
Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar
programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS
DE PROCESO porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la pauta
para toda la cadena de valor.
Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso
Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de
valor.
03-2014-120309554200-01
(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo
total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCIONHEIJUNKA)
perfectamente claros estas tcnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la
velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por
el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo
aceptable.
Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir
para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se
puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los
recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por
el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas
de Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la
cadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptan
para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo
que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1. Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las
estaciones de trabajo potenciales.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido.
5. Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.
6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
7. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.
03-2014-120309554200-01
proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se logre el ptimo del
sistema.
Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la
implementacin en pasos del sistema, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente
de la cadena de valor.
Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar
en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de construccin en
series de flujos conectados para una familia de productos.
Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del sistema completo".
Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
03-2014-120309554200-01
usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende
de la complejidad del macro-proceso o sistema.
Reducir
Mejorar
Desarrollar
las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.
Metas:
Reducir
Reducir
Operar
Reducir
Reducir
Reducir
Metas:
Reducir
03-2014-120309554200-01
El objetivo del plan es el ideal aterrizado que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es
indispensable establecer la planeacin en funcin de la estrategia particular de cada organizacin:
el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por
todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.
Este plan debe mostrar:
Metas medibles
Puntos claros de control con fechas lmite reales y los responsables de que se cumplan.
Una posible opcin de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementacin satisfaga
cualquiera de los siguientes criterios:
1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones
inmediatas a los problemas que seguramente surgirn y que el personal no se desmotive y fracase
la implementacin.
2. Donde la probabilidad de xito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se
evite el natural rechazo por miedo a fallar.
3. Donde se puedan lograr grandes beneficios econmicos sin importar los serios problemas
inherentes que acompaaran tomar esta decisin.
Es obvio que si la organizacin no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al
cambio por parte del personal, la tercera opcin conducir al irremediable fracaso no solo del
proyecto, sino que crecer el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusin: esta alternativa se
debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al
cambio y romper paradigmas.
La lgica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando
corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final,
acta en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el
marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin
inmediata.
En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opcin #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de
sus objetivos en ms de un Circuito de la Cadena de Valor a los dems, recomendndose evitar la
03-2014-120309554200-01
opcin #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo slido y
motivado a enfrentar retos.
Como se puede ver, el plan es totalmente dinmico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas
necesidades de la organizacin que est llevando a cabo la implementacin, lo cual es una gran
ventaja sobre otros tipos de tcnicas.
IMPLEMENTACIN DE UN VSM
La siguiente figura presenta de manera esquemtica las 3 fases principales que comprende la
aplicacin de la tcnica del Value Stream Mapping (VSM).
Los pasos que se mencionan a continuacin fueron tomados y adaptados de (Lean Solutions,
2013). El ejemplo de aplicacin fue tomado de (Rother y Shook.1999).
1. Primera Etapa: Identificar la familia de producto:
1.1 Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
03-2014-120309554200-01
1.2 Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber analizar la
cadena de valor que va a ser mapeada, desde la entrada de las materias primas hasta la salida del
producto terminado.
Anlisis del flujo de informacin y material
El flujo de informacin y materiales se realiza de la siguiente manera:
1) La informacin que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. sta va fluyendo hasta
el departamento de control de produccin y a su vez este departamento la va a proporcionar al
proveedor para que surta la materia prima requerida para la elaboracin de los productos o
producto.
La informacin del cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor en la parte superior
de la hoja y como anteriormente se anot, fluye de derecha a izquierda.
2) La informacin del proceso de material fluye de izquierda a derecha, y sta inicia desde el
momento en que la empresa recibe la materia prima, le aplica todos los procesos de
transformacin, hasta que es embarcado el producto terminado hacia el cliente.
A continuacin se muestra la Figura 1, donde se plasma el flujo de informacin. Aqu se puede
observar que el flujo empieza con el planeador, continua al proveedor y ste al proceso de
produccin. Tambin el planeador manda una orden de trabajo al supervisor del rea de trabajo,
ste da a tres lderes la orden de trabajo del da pero tambin si la produccin es lenta el supervisor
dice al proveedor que material le va a mandar. Aqu hay ineficiencia de informacin, ya que no se
respeta el trabajo planeado.
03-2014-120309554200-01
Una vez reconocido el flujo de informacin, se continuo mapeando, esta vez se mape el flujo del
material, la Figura 2 muestra dicho flujo. El flujo de informacin del proceso de material se anota
en la parte inferior de la hoja de mapeo de la cadena de valor. Empieza con la estacin de trabajo
de Preparado, continua con Conectarizado, despus a la estacin de Clivado, posteriormente a
Pulido, subsiguientemente pasa a la estacin de Ensamble 1, inmediatamente a Ensamble 2, en
seguida a Prueba, ms tarde continua con la estacin de Inspeccin y termina en la estacin de
Empaque.
1.3 Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe
una gama muy amplia de los mismos:
03-2014-120309554200-01
1.4 El mapa debe ser de solo una familia de productos: elegir la familia de productos que tengan
un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo comn
mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.
- Definir la familia de productos.
- Cuntas piezas se terminan.
- Cunto es requerido por el cliente y su frecuencia.
Haciendo uso del criterio 8 para la identificacin de familias (tipo de proceso), se acostumbra a
usar una matriz de proceso-producto para facilitar la identificacin de la familia de producto.
Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un mnimo de 70% de los
procesos.
03-2014-120309554200-01
Matriz proceso-producto.
2. Segunda Etapa: Diagrama del estado actual: muestra los procesos/sistemas de trabajo como
actualmente existen. El objetivo de este diagrama es corregir en un futuro prximo malos hbitos
y procedimientos. El VSM actual muestra el flujo de informacin y el flujo del producto a travs
de las diferentes operaciones o centros de trabajo.
El propsito de este diagrama es resaltar las fuentes de desperdicios y debe hacerse en un periodo
corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con los clientes, trabajando al
Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
En esta etapa se debe establecer la manera cmo funciona el proceso actualmente, se debe analizar
y responder a preguntas como: qu procesos se integran?, cuantos operarios requiere la lnea?,
cuntos equipos?, qu espacio?, cunto es el stock en proceso?
Adems de lo anterior, se deben obtener otros datos importantes del proceso tales como el tiempo
de ciclo (T/C), el tiempo de montaje o cambio (T/M), y el tiempo de ocupacin para cada uno de
los centros de trabajo, operaciones y maquinas involucradas.
3. Tercera Etapa: Diagrama del estado futuro: El mapeo del estado futuro ayuda a desarrollar la
estrategia de manufactura esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems
herramientas del pensamiento esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el conocer: Kanban,
Clulas de manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. (Ver ejemplo de aplicacin)
Este paso es probablemente el ms complicado de todos ya que requiere de conocimientos de las
diferentes herramientas de gestin Lean como se ha mencionado.
Para iniciar el diseo de un estado futuro se debe tratar de balancear la lnea, implementar el flujo
continuo, establecer supermercados al final de la lnea de produccin y en lo posible implementar
Kanban para acoplar los procesos.
03-2014-120309554200-01
4. Cuarta Etapa: Implementacin del estado futuro: En un mapa de cadena de valor se observa el
flujo completo de informacin y de trabajo para una familia de productos. Al contrario que para
las reas de procesamiento individuales (centros de trabajo), en muchos casos puede no ser posible
implementar el estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, por lo que es
recomendable partir la implementacin en pasos,
03-2014-120309554200-01
Uso de Heijunka.
El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea.
Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La prctica
de Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del
trabajo.
Una buena prctica es que reduce la necesidad de mano de obra del borde de lnea.
Heijunka sirve para amortizar mejor las inversiones fijas de las lneas, es necesario maximizar la
utilizacin de los medios (fbricas, superficies y mquinas utilizndolas mejor para producir ms
con los medios existentes.
Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto (sensible a las variaciones de
ventas) hacia una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la
demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de produccin.
Ejemplo concreto: una lnea monoproducto de tipo produccin masiva cuya demanda disminuye
un 30% experimenta una variacin del 30%.Con una variabilidad como sta, es imposible
normalizar y, despus, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen.
En cambio, si una lnea de tipo Lean-manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una
disminucin del 30% en uno de estos 4 modelos, la lnea slo estar afectada en un 0,25 (una
cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbacin es mucho menor, e incluso puede ser compensada
por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una lnea de este tipo, la
variabilidad es mucho menor, es posible la normalizacin del trabajo hacia el valor aadido y la
dinmica Kaizen.
Heijunka permite alisar la carga de las lneas mezclando el orden de fabricacin de los productos,
lo cual facilita la estabilidad y la normalizacin del trabajo.
El segundo objetivo de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma lnea eliminando al
mismo tiempo los Mudas gracias a la normalizacin del trabajo.
Estamos acostumbrados a lneas de produccin especializadas en un solo producto, que producen
en grandes lotes, con personal muy especializado en ese producto. Estas lneas estn muy
03-2014-120309554200-01
En contra de lo que se pueda pensar, es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando
las lneas son multiproducto ya que un trabajo ms costoso en un producto se compensa con un
trabajo ms fcil en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por lo tanto,
son ms fcilmente divisibles en unidades Takt Time
La aplicacin de Heijunka permitir producir en el orden de la demanda del cliente. La prctica de
Heijunka reparte y equilibra la produccin en los medios disponibles, en lugar de someter los
medios dedicados a las variaciones de la demanda.
Es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las lneas son multimodelo. Un trabajo
ms importante en un producto se compensa con un trabajo ms ligero en el siguiente: las tareas
elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son ms fcilmente divisibles en unidades
elementales.
03-2014-120309554200-01
OBJETIVOS
Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios
modelos diferentes en la misma lnea.
Optimizar los recursos humanos disponibles.
Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.
Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el cliente recibe el producto
a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.
Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.
Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la produccin nivelada se
produce en pequeos lotes y se facilitan los envos frecuentes por parte de los proveedores.
Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe un tiempo de
espera menor entre la produccin y la demanda de un producto.
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a pequeas
variaciones que pueda experimentar la demanda.
03-2014-120309554200-01
En este trabajo se realiza una clasificacin de las herramientas de manufactura considerando cinco
criterios de seleccin, los cuales son,; anlisis, defectos, flujo de productos, nivelacin de carga,
pull. Manifestando que esta clasificacin no limita a ninguna de estas herramientas a ser aplicadas
en otra categora de esta clasificacin o de cualquier otra ya que como se mencion anteriormente
estas herramientas dependen en gran medida de la aplicacin de que se les desea dar y de las reas
de oportunidad que puedan ser sujetas de aplicacin en las organizaciones.
Esta clasificacin de herramientas se centra en las herramientas que pueden aportar diversas
utilidades a el anlisis de las operaciones as como de los procesos que se llevan a cabo en la
organizacin. Estas herramientas nos facilitan el entendimiento de diversas situaciones en la
organizacin y nos encaminan a evaluar la toma de decisiones para puntualmente ir desarrollando
mejoras continuamente de una manera precisa.
03-2014-120309554200-01
8 Desperdicios
La herramienta de los 8 desperdicios es de gran trascendencia cuando hablamos de anlisis, la
primera etapa cuando nos adentramos en la aplicacin de esta tcnica es el identificar los 8
desperdicios en nuestra organizacin, esto puede ser una parte trascendental en la manufactura
esbelta puesto que al darnos cuenta cuales son nuestros desperdicios podemos partir a evaluar de
manera precisa las mejoras que deberemos de emplear. Los ocho desperdicios son los siguientes:
1. Transporte: Mover gente, productos e informacin.
2. Inventario: Inventario de partes, piezas y documentos antes de que requerido.
3. Movimiento: Caminar, alcanzar, subir, doblarse, voltearse.
4. Espera: Espera de partes, informacin, instrucciones o mquina.
5. Sobre produccin: Fabricar ms de lo que inmediatamente es requerido.
6. Procesamiento inadecuado: Tolerancias inadecuadas, herramientas complejas, procesos
como inspeccin, preparacin, conteo, desempaque, etc.
7. Defectos: Retrabajos, piezas defectuosas, documentos incorrectos.
8. Talento no aprovechado: Capacidad y habilidad no utilizada, delegar tareas con
entrenamiento inadecuado.
03-2014-120309554200-01
5s
Esta herramienta es una de las pilares de la manufactura esbelta puesto que engloba en gran
medida la naturaleza de este tipo de produccin. Se desarrollo en Japn por la empresa Toyota y
tiene como objetivo optimizar la productividad y eficiencia de un espacio de trabajo mediante el
orden y limpieza del mismo. Se compone por cinco etapas cuya denominacin tiene origen en la
primera letra de las palabras que originalmente se desarrollaron en el idioma japons. Estas son:
Seiton- Organizacin (Colocar las cosas en una manera que puedan ser localizados cuando
sea necesario).
03-2014-120309554200-01
Kaizen
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen que en conjunto significan la
accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la
cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los
despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares,
y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin
marcha atrs.
Esta filosofa forma parte importante de una imagen de la Ingeniera Industrial y mas
especficamente de la manufactura esbelta hacia todo el entorno que no se ve involucrado de
manera importante en esta rea.
03-2014-120309554200-01
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
03-2014-120309554200-01
Por mencionar algunos, los cuales tienen como objetivo facilitar el manejo de informacin que
tiene injerencia directa con la fabricacin de productos o servicios.
Nemawashi
El anlisis a fondo de las situaciones de cualquiera organizacin deben ser explotados de manera
grupal para obtener mejores resultados, as es como el termino Nemawashi refiere a la toma de
decisiones por consenso mediante la consideracin de todas las opciones, para despus ser
implementada de manera fcil y rpida a nuestra organizacin.
Se define en la Ingeniera Industrial como : el proceso de discutir los problemas y las potenciales
soluciones con todos los involucrados, para recolectar sus ideas y llegar a acuerdos para
determinar el camino a seguir. Este proceso debe llevar el tiempo que sea necesario, para despus
poder implementar rpidamente.
Es por esto que se considera una herramienta muy til en la temtica del anlisis, ya que mediante
aportaciones que den diversas personas es mas factible que se abarque la mayor parte de la
problemtica y surja una solucin completa que cubra todas y cada una de las necesidades.
03-2014-120309554200-01
Jishuken
Esta tcnica es utilizada para la creacin de equipos de trabajo con proveedores, los cuales tienen
como meta, resolucin de problemas. Usada por Taiichi Ohno para tener mejoras en las
actividades dentro y fuera de la planta enfocndose en el sistema kanban.
Jishuken se centra en crear o designar un grupo de personas generalmente 2 o 3 personas de la
organizacin y otras 2 o 3 personas por parte del proveedores, con el fin de analizar las
problemticas que se tienen o que pudieran surgir durante su relacin laboral y comercial, ya que
muchas veces y pudiese decirse que casi siempre, las organizaciones se ven limitadas al momento
de llevar a cabo su produccin en el aspecto de que los proveedores no entregan en tiempo y
forma la materia prima para la organizacin, lo cual genera paros, perdidas de tiempo, etc. Por lo
que estos grupos estn enfocados en idear y aplicar mtodos que conlleven a solucionar o anticipar
estas problemticas que pudieran presentarse, este anlisis generalmente es cubierto por el
personal de compras, planeacin de la produccin y almacn, que son quienes se encuentran en
contacto directo con la materia prima.
Parte de esta ideologa la podemos considerar tomada de una relacin beneficio-beneficio, se dice
que es as puesto que este anlisis llevara a la organizacin a satisfacer sus necesidades en el
tiempo que sea requerido algn material y en forma adecuada, mientras que el proveedor asegura
03-2014-120309554200-01
la venta del producto y asegura no tener desperdicios como retrabajo de cambiar la mercanca o de
hacer dobles viajes.
Reporte A3
Partiendo del principio de que Una imagen vale mas que mil palabras, en Toyota se creo un
reporte que busca reducir el numero de palabras e integrar la mayor cantidad de ayudas visuales. A
este reporte se le llama A3 y tiene la finalidad de presentar en una sola hoja, toda la informacin
relevantes que mediante un anlisis a fondo pueda ser relevante para as poder tomar decisiones.
Este reporte incluye secciones como:
Situacin actual
Propuesta
Anlisis de costos
Planes de trabajo
Implementacin
Controles
Calendario
Este reporte es una va factible para realizar un anlisis y proyectar los resultados de manera
grafica para que posteriormente estos puedan ser interpretados de manera mas sencilla y eficaz.
03-2014-120309554200-01
Hoshin Kanri
Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca
recursos en las iniciativas crticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.
Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen en proyectos
especficos y son desplegados a niveles inferiores para su implementacin. Hoshin Kanri unifica y
alinea los recursos y establece claramente las metas de los objetivos claves contra el avance en
forma regular.
Esta herramienta fue creada con el fin de analizar de manera mas clara las metas puntuales a las
que la organizacin debe de llegar para considerar que logro un avance adecuado y es por esto que
mediante la matriz se puede considerar aspectos que se encuentren al entorno de nuestras metas.
03-2014-120309554200-01
Haisen
Textualmente significa reflexin, es una herramienta que ltimamente ha sido muy divulgada
entre gerentes de otras partes del mundo, fuera de Japn, siendo manifiesta su gran dificultad para
ser enseada, debido a que engloba no solo aspectos industriales sino en mayor medida se enfoca
en los aspectos sociales y culturales.
03-2014-120309554200-01
Es fundamental crear la cultura dentro de nuestra organizacin que tenga como centro de atencin
la calidad de nuestros productos, aparentemente todas las organizaciones cuidan la calidad de sus
productos, pero no es solo una inspeccin al producto final sino cuidar todas y cada una de las
etapas del proceso de transformacin de materia prima a producto final.
El cero defectos propone como su nombre lo indica que cada uno de los procesos con los que
tengamos contacto se realicen de manera que se tenga como objetivo fundamental no tener un solo
defecto para as asegurar que la calidad de nuestro producto final ser excepcional.
03-2014-120309554200-01
5Z
Las 5z es un estndar que define el procedimiento de la Acreditacin 5z el cual es un esquema
que nos sirve para promover, evaluar, mantener y mejorar el control de los procesos usando los
principios del Gemba Kanri adems de que las 5Z es una de las herramientas que nos ayuda a la
prevencin de errores a la hora de fabricar o elaborar un producto o servicio.
Las 5z se refieren a las siguientes 5 acciones que terminan con ZU de palabras derivadas del
idioma japons que significa No, las cuales se muestran a continuacin:
CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad son un pequeo grupo de empleados que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades
de mejora relacionados con el trabajo que realizan, tambin buscan recomendar soluciones dentro
de las diferentes reas de trabajo como parte del programa educacin mutua, auto desarrollo y
mejora de calidad y productividad de su empresa.
03-2014-120309554200-01
ESTNDARES
Estndar puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio, regla de
medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos especficos, con el
fin asegurar la calidad en el producto o el servicio.
Los estndares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita
identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las
medidas correctivas necesarias.
GEMBA
La palabra Gemba significa lugar de trabajo y su propsito es utilizar un enfoque de sentido
comn, de bajo costo, para administrar el lugar de trabajo, el sitio donde se agrega el valor, ya sea
la lnea de produccin, el departamento de servicio o la oficina de contabilidad.
Es una disciplina de trabajo, que pretende obtener la informacin requerida para la mejora,
directamente donde se produce el fenmeno. Para resolver un problema, hay que ir al Gemba o
lugar de trabajo, maquina, rea de la planta; En definitiva, al sitio donde se presenta el evento que
impide que las cosas funcionen correctamente. Gemba se utilizara con una acepcin algo ms
concreta: el lugar donde se elaborar un producto, es decir; la fbrica, el laboratorio, el taller, o
03-2014-120309554200-01
bien, cuando se trata de servicios, el lugar en el que el cliente y proveedor se renen para que se
produzca la entrega del servicio, por ejemplo en una tienda.
GEMBA-KANRI
El significado de la palabra Gemba-Kanri en japons significa administracin del lugar de
trabajo. Es un sistema donde se establecen, mantienen, controlan y mejoran los estndares
necesarios para la administracin diaria del trabajo. Se basa en tcnicas y herramientas de
ingeniera industrial. Es til para la industria de manufactura en su compromiso para reduccin de
desperdicios y la mejora de los procesos.
GENCHI GENBUTSU
Es un trmino de origen japons que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que
lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma ms
rpida posible. Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial.
Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situacin actual se
analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigacin directa.
Reconocemos que para comprender en su totalidad una situacin y/o problema es necesario hacer
un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la
aplicacin de Genchi Genbutsu: ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos
Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta informacin, ya sea
tomada a travs de observacin directa del evento o medida directa o indirectamente, es imposible
identificar las causas que generan las prdidas del sistema productivo.
JIDOKA
La herramienta Jidoka proviene de una palabra japonesa que no tiene una traduccin literal al
castellano, si bien muchos textos se refieren a ella como la transferencia de la inteligencia humana
a mquinas automticas para detectar la produccin de partes defectuosas y parar de inmediato
mientras se pide ayuda. Este concepto, tambin conocido como Automatizacin, fue desarrollado
por Sakichi Toyoda en el siglo XX.
03-2014-120309554200-01
POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se
busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de
mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la
deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas
pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que
suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy
alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema PoKa-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de
formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la
piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que
reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo,
esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.
TRABAJO ESTANDARZADO
El Trabajo Estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de documentar
funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas, desarrolladas y
mantenidas por cada miembro del equipo, ya sea en el piso de produccin o dentro de algn centro
de servicio y ambiente de oficinas administrativas.
03-2014-120309554200-01
Los principios de Trabajo Estandarizado siguen de cerca el proceso de TWI el cual fue introducido
en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial y el cual es la base del xito de Toyota en mejora
continua, y ms importante an, en la habilidad de sostener las mejoras.
El propsito del Trabajo Estandarizado es establecer una base repetitiva y previsible para una
mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los progresos iniciales y actuales para
despus lograr los niveles ms altos de seguridad, calidad, proyeccin y productividad.
CONTROL VISUAL
El control visual es una de las herramientas ms importantes para prevenir defectos en los
productos o servicios ya que es un estndar representado mediante un elemento grafico o fsico, de
color o numrico y muy fcil de ver. En otras palabras el control visual, es cualquier dispositivo o
mecanismo de comunicacin usado en el ambiente laboral, que nos dice a primera vista como el
trabajo est siendo hecho y si hay una desviacin en el mismo con respecto al estndar.
Para qu se hace el Control Visual:
1. Para evitar errores humanos.
2. Para alertar del peligro de manipulacin.
3. Para ayudar en la ubicacin correcta de las cosas.
4. Para facilitar la localizacin de las cosas.
5. Para identificar los lugares a mantener (prevencin).
6. Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento.
reas.
Servicios o dependencias.
Nombres de personas.
Carteles de ubicacin o avisos.
Alarmas de peligro.
Salidas de emergencia.
Falta de papel en la fotocopiadora.
03-2014-120309554200-01
Papel.
Papel.
Carpetas y carpetillas.
Papel oficial.
Tinta, tner, etc.
Posiciones
De cajas archivadoras.
De carpetas.
Ubicacin
Ordenadores.
Fotocopiadoras.
Medios de transporte de materiales.
Puntos de inspeccin de procedimientos de limpieza.
Indicaciones
Seguridad e higiene.
Productos peligrosos.
SIX SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
03-2014-120309554200-01
Los fundamentos que tiene la manufactura esbelta a diferencia de otros mtodos de produccin es
la practicidad que nos dan las herramientas pilar de la manufactura esbelta, como su nombre lo
dice esbelta es la forma de transformar la materia prima en productos eliminando los procesos
que no agregan valor al mismo.
Por lo que teniendo como meta la practicidad de los procesos, se obtiene la categora de las
herramientas que nos ayudaran a facilitar el flujo de productos y en muchos casos eliminar la
sobreproduccin.
03-2014-120309554200-01
En realidad se puede decir que esta herramienta es muy compleja que pudiese aplicarse en
diversos sectores donde se tenga oportunidad de mejora, pero siendo el rea de flujo de productos
donde se considera puede ser explotada de mejor manera esta herramienta.
OEE
Nos proporciona visin acerca de las prdidas que ocurren durante el proceso de fabricacin de un
producto o servicio cualquiera. Esta herramienta es tambin reconocida como un punto de partida
hacia la mejora continua, y es mediante los valores obtenidos la magnitud del problema que
pudiramos tener en nuestra organizacin. El OEE nos permite identificar factores como:
03-2014-120309554200-01
malo) respecto de lo que tena que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal.
En conclusin, OEE es una medida compuesta de la habilidad de una mquina o proceso para
llevar a cabo una actividad de valor agregado. Y la formula base de esta herramienta se compone
de la siguiente manera:
OEE = % de tiempo disponible de mquina x % de eficiencia x % de produccin perfecta
orden y limpieza, habilidades de solucin de problemas y actividades para lograr cero paros y
lugar de trabajo libre de accidente. Mantenimiento autnomo es un elemento importante del TPM.
Esta herramienta es un factor clave para poder alcanzar un flujo de productos adecuado ya que
mediante el mantenimiento preventivo nos encaminara a lograr un flujo adecuado, eliminando
paros innecesarios, tiempos muertos, eficiencia del equipo de trabajo.
3P
Herramienta que precede de la estandarizacin de los procesos y que engloban un sistema de
produccin en tres fases que se denominan as por la inicial de estas tres fases:
Produccin
Preparacin
Proceso
03-2014-120309554200-01
Tiempo de ciclo
El tiempo recorrido desde el inicio de un proceso u operacin hasta su terminacin. Si el tiempo
de ciclo de cada operacin en un proceso completo pueda reducirse a igualar al Takt, los productos
pueden ser fabricados bajo el flujo de una sola pieza.
Muchos casos de estos se resuelven de una manera muy econmica. Los tiempos de ciclo estn en
su mayor parte, bajo nuestro control. Slo cuando logramos obtener un alineamiento en los
tiempos de ciclo podremos lograr un buen flujo de productos.
03-2014-120309554200-01
Manufactura Celular
Herramienta de la tecnologa de grupo en el cual las maquinas o procesos diferentes han sido
agregados en celdas, cada una esta dedicada a la produccin de una parte o familia de productos o
un grupo limitado de familia de productos.
Es una estrategia donde las celdas de manufactura tienen la capacidad y habilidad total requerida
para producir un artculo o un grupo de artculos similares, contrarios al establecimiento de centros
de trabajo basados en la similitud de equipo o habilidad. En este caso, los artculos deben de
moverse entre los mltiples centros de trabajo para su terminacin.
El trmino de grupo tecnolgico es tpicamente utilizado para referirse a celdas que producen una
familia (grupo) de productos similares.
03-2014-120309554200-01
Estos programas computarizados son tiles en facilitar la tarea del requerimiento de material ya
que solo se deben proveer los datos necesarios al programa para que este realice una serie de
operaciones y muestre la programacin de requerimiento de material que se ajuste a lo que
realmente necesite nuestra organizacin.
Los beneficios que nos dara esta herramienta seria eliminar tiempo muertos por falta de material,
evitar desperdicios o pedidos fuera de los necesario, pero principalmente su beneficio con mas
repercusiones es el de cooperar en la continuidad de nuestros proceso lo que directamente se
traduce a un adecuado flujo de productos.
03-2014-120309554200-01
Andon
Es un sistema de luces para indicar el estatus de la produccin en uno o ms estaciones de trabajo;
tanto el nmero de luces como los colores pueden variar por cada estacin dentro de una planta.
Algunos colores tradicionales utilizados son: Verde: Normal, no problema. Amarillo: Situacin
que requiere atencin. Rojo: Paro de la produccin, requiere atencin de inmediata.
La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma ms simplificada es la de una
columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la produccin
transcurre de forma normal, respetando la cadencia de produccin estndar y sin problemas de
calidad, seguridad, etc. Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se quieran
identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora correspondiente. Un
ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue.
Blanco.- Produccin normal
Rojo.- Problema de Calidad
mbar.- Falta de material
Azul.- Problema con el utillaje o la mquina
03-2014-120309554200-01
Los sistemas ms evolucionados pueden detallar an ms los tipos de error, comunicar los fallos a
una red informtica y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la lnea de
produccin.
Inventario Supermercado
Un sistema de inventario controlado para almacenar inventario de producto terminado o del
proceso y reponer los artculos retirados para satisfacer las necesidades de los clientes externos e
internos. Un supermercado tpicamente es utilizado cuando las circunstancias no permite sostener
un flujo continuo.
Este variante de inventario es regularmente utilizada como su nombre lo indica en los
supermercados y es poco comn encontrar organizaciones que empleen este inventario.
La ventaja que nos da esta herramienta es la certera satisfaccin del producto al cliente en cuestin
de existencia puesto que al momento que se retire un producto de la lnea en el stand, se deber
colocar una pieza mas de dicho producto para que complete el inventario.
03-2014-120309554200-01
Chaku Chaku
Es un estilo de produccin japons que significa cargar cargar tiene como objetivo conducir
flujo de una sola pieza en donde un operario procede de mquina a mquina, tomando parte de la
maquina anterior y alimentndola (cargndola) a la siguiente mquina, posteriormente tomando la
parte removida de esta mquina y cargndola en la siguiente mquina, etc. Cada mquina ejecuta
una etapa diferente de la produccin, tales como corte, taladrado, limpieza, inspeccin, etc.
A diferencia de la produccin en serie esta herramienta propone la produccin pieza a pieza, mas
sin embargo cabe mencionar que esta herramienta es utilizada en organizaciones o empresas
donde se realizan producciones por ordenes de compra o generalmente para piezas nicas o de
pequeos lotes. Su naturaleza implica ser partidario del flujo de productos ya que al ir de maquina
a maquina se mantiene un flujo constante del producto.
03-2014-120309554200-01
Celdas
Es el layout de mquinas y estaciones de trabajo situadas por orden de procesamiento, tpicamente
en forma U, para realizar diferentes operaciones y as permitir un flujo continuo. Los operadores
de las celdas tpicamente son multi-hbiles y pueden manejar mltiples procesos. El nmero de
operarios puede variar cuando cambia la razn de demanda del cliente.
El layout tipo U es utilizado para permitir diferentes distribuciones de elementos de trabajo
entre los operadores, y para permitir que las operaciones iniciales y finales sean ejecutadas por el
mismo operario.
El acomodo de los operarios en un layout con forma de U es de utilidad para el aspecto del flujo
de productos puesto que este acomodo nos brinda mayor rea de manipulacin del producto con
menor cantidad de operarios, lo cual permite un flujo adecuado.
03-2014-120309554200-01
Diagrama de Espagueti
Un mapa o diagrama de ruta de un producto especfico mientras viaja dentro de flujo de valor de
una operacin o proceso a otro. Es un mtodo de visualizacin de datos que evalua los posibles
flujos a travs de los sistemas.
Flujos representado de esta manera aparecen como hilos dentro del layout de la planta o de la
organizacin Este mtodo de la estadstica se utiliza para realizar un seguimiento de enrutamiento
a travs de las fbricas. Visualizar el flujo de esta manera puede reducir la ineficiencia en el flujo
de un sistema.
Esto nos representa una forma grafica de simular las posibles rutas y posterior a evaluar cada una
de ellas decidir con mayor certeza la mejor opcin.
03-2014-120309554200-01
Entrega Secuencial
Programacin de la ruta de entrega de tal forma que permita la recoleccin y entrega de
mercancas en mltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesto a viajes individuales y separados
para cada ubicacin.
Esta herramienta es planteada a partir de la maximizacin de los recursos, en este caso el de
entrega de productos, lo cual permite disminuir el gasto de combustible que podra ocasionar dar
vueltas desorganizadas, mientras que a partir de esta herramienta se propone que se trace una ruta
con anterioridad para que las entregas sean en puntos cercanos que se vayan hilando hasta regresar
al punto de origen.
03-2014-120309554200-01
Flujo de valor
Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para
transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto
terminado para su entrega al cliente. Simplemente engloba la serie de procesos que se llevan a
cabo para por fin tener el producto final.
SMED
Una tcnica desarrollada por Shigeo Shingo para cambiar dados en una mquina estampado,
prensa, etc. En menos de diez minutos. En general es la habilidad para hacer cualquier preparacin
de mquinas o procesos al dividirla en la preparacin interna y externa. Las variaciones son:
-
OTED- Cambio de dado de un solo toque: Cambio de dado con un movimiento fsico o un
procedimiento extremadamente sencillo para la preparacin.
Estas herramientas son fundamentales para lograr un funcionamiento cada vez mejor, ya que una
de las cualidades de estas, es que pueden sufrir cambios constantes, pero siempre estos sern con
el objetivo de tener una mejora continua.
La nivelacin de carga en cualquier organizacin es importante, ya sea de produccin o de
servicios, ya que una adecuada nivelacin nos dar un mejor flujo en las procesos que sufra
nuestro producto.
03-2014-120309554200-01
HEIJUNKA
Esta herramienta es una de las principales utilizadas para poder nivelar la carga que se tiene para
un operario, maquina o proceso; Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelacin.
Heijunka no vara la produccin segn la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar
los volmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una produccin que evite los
despilfarros.
Para Toyota Heijunka: es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos
intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad. O Esto se consigue con una
produccin contina y eficiente. Con Heijunka, los procesos estn diseados para permitir que los
productos a ser cambiado fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta heijunka:
1.- Evita la sobreproduccin.
2.- Establece completamente el sistema jalar.
3.- Nivela la produccin en mezcla de productos y volumen de produccin.
LINEA PEPS
03-2014-120309554200-01
La herramienta esbelta PEPS se refiere a que el material producido por un proceso sea utilizado en
la misma secuencia por el proceso siguiente. PEPS es una forma de regular una fila entre 2
procesos conectados entre s cuando un supermercado o un flujo continuo no es prctico. Una fila
de PEPS se llena por el proceso precedente y se vaca por el proceso subsecuente. Cuando la fila
de PEPS se llena, el proceso precedente debe de dejar de producir hasta que el proceso
subsecuente haya utilizado algo de inventario.
PROCESO MARCAPASO
Esta herramienta se refiere a cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por
todo el flujo. (El proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de
botella).El proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de
valor- tpicamente la celda de ensamble.
SHOJINKA
Es una herramienta que se en que se aplica cuando se detectan sntomas de necesidad de
flexibilizar la produccin(servicio) en extremo, de forma que los trabajadores siguen el proceso,
para lo que se debe haber administrado previamente un tratamiento de polivalencia en las
actividades de los trabajadores que van a realizar esas tareas.
Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza la saturacin del
trabajador, acercndose al coste de mano de obra mnimo, pues no hay ningn recurso fijo
asignado. Adems, paralelamente se administran tratamientos de optimizacin de la ruta
secuencial de las estancias de trabajo.
El sistema jalar o pull es un sistema que usualmente es preferido en las organizaciones a diferencia
del sistema push, esto es porque el sistema pull plantea que el tamao de la produccin ser
definido a travs de la demanda que se tenga del producto, esto con el fin de eliminar en mayor
medida la sobreproduccin, siendo este uno de los desperdicios mas comunes en las
organizaciones dedicadas a la produccin de diversos productos.
03-2014-120309554200-01
Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japons etiqueta de instruccin.
Un mecanismo de sealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la produccin o movimiento
de un artculo dentro de un sistema de jalar. Un proceso precedente utilizando Kanban comunica
al proceso precedente precisamente lo que requiere en trminos de especificacin y cantidad en el
momento requerido.
Son dos las funciones principales de Kanban: control de la produccin y mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes
etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Kanban nos servir
para lo siguiente:
03-2014-120309554200-01
Muri se presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo estrs y las condiciones
ergonmicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como
el nivel de productividad; tambin se considera muri cuando la demanda excede la
capacidad de produccin.
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el
cliente y los procesos. Toda actividad que se considere intil o innecesaria. Muda es
incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la
organizacin.
Estas herramientas son consideradas base de la manufactura esbelta, pero al igual son
indispensables para el sistema pull puesto que sus caractersticas son empleadas de manera
completa para desarrollar dicho sistema.
Manufactura Flexible
Es un sistema de manufactura integrada capaz de producir una pequea cantidad de alta variedad
de artculos a un costo bajo. Tpicamente un sistema de manufactura flexible es asociado con un
tiempo de preparacin mnimo y un tiempo de respuesta rpido.
03-2014-120309554200-01
Tiempo Takt
03-2014-120309554200-01
Tiempo Takt establece el ritmo (paso) de la produccin de acuerdo al ritmo de la demanda del
cliente y se convierte en el latido de corazn del sistema esbelto. El Takt es utilizado para
determinar la velocidad que un proceso necesita operar para alcanzar la demanda del cliente. Se
calcula dividiendo el tiempo de produccin por la cantidad requerida por el cliente durante el
mismo tiempo.
Este tiempo nos ayuda a producir con el objetivo de tener lo requerido en el tiempo requerido, es
por esto que el ritmo establecido nos permitir producir paso a paso segn sea la necesidad del
cliente.
EPEI
EPEI (Every Product Every Interval) o CPCI (Cada Producto Cada Intervalo) es una medida de
produccin del tamao del lote. Por ejemplo, si una mquina sea capaz de hacer una preparacin
(setup) y producir la cantidad necesaria (tamao de lote) para 3 das y luego vuelve a hacer otra
preparacin, entonces esta mquina est fabricando cada parte cada (CPC) 3 das.
Esta herramienta tiene como finalidad el control de la produccin lo que nos llevara directamente
a pensar en eliminar el desperdicio denominado sobreproduccin, teniendo con esto una aplicacin
de suma importancia en un sistema pull.
PITCH
Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue un contenedor
de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es calculado basado al tamao del
contenedor que se embarca al cliente.
Tiempo Pitch = Tiempo Takt x tamao del contenedor
03-2014-120309554200-01
En los puntos anteriores pudimos observar algunas de las clasificaciones que se tiene para poder
organizar de acuerdo a una caracterstica en especfico cada una de las herramientas que tenemos
en manufactura esbelta como son:
Las herramientas para el anlisis nos irn diciendo en qu estado se encuentra el proceso y/o el
producto, luego de saber en qu estado se encuentra se busca que el resultado final este hecho
adecuadamente y sin defectos para ello entran las herramientas para la promocin de cero defectos
luego de ver que el proceso o el producto vayan de acuerdo con las especificaciones requeridas se
busca que el flujo del producto lleve un orden y un movimiento constante para que se hagan las
cosas de una manera ms rpida con lo cual se ve apoyado en las herramientas para la nivelacin
de carga las cuales nos ayudan a que el trabajo que se realice de tal manera en que sea constante,
sin retrasos y sin sobrecargar al operario, maquina o proceso en el que se encuentre.
03-2014-120309554200-01
De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendi con xito a otras
grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compaa presidida por el
famossimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirti en el primer pregonero de las
maravillas de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos xitos
alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dlares). El xito en General
Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ah empez una mimetizacin por
casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se
limitaron a seguir la moda de manera frvola no alcanzaron los xitos previstos, mientras que
aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus
resultados de calidad y su posicin competitiva.
03-2014-120309554200-01
Si bien no existe una definicin de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus
practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como un proceso de negocio que permite a las
empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseo y seguimiento diario
de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza
la satisfaccin del cliente. Esta definicin liga la finalidad del beneficio financiero, propio de una
organizacin empresarial, con el medio para conseguirla (reduccin del desperdicio y aumento de
la satisfaccin del cliente).
Seis Sigma es una tcnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, as como una
metodologa para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por milln de
oportunidades (DPMO, por sus siglas en ingls). Seis Sigma proporciona un mtodo para
administrar las variaciones de proceso que causan defectos definidos como desviaciones
inaceptables del objetivo o media y sistemticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones
para eliminar esos defectos. El objetivo primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de
clase mundial, confiables y con valor para el cliente final
Muchas empresas han tratado de implementar Seis Sigma y los resultados han sido desalentadores
Por qu?
Quiz los miembros claves del equipo no entendieron Seis Sigma y, por lo tanto, no
pudieron implementarlo efectivamente.
un proceso de Seis Sigma, lo cual requiere reducir los defectos por un factor de ms de 20,000,
transformando completamente la cultura de la organizacin.
Qu significa esto? Considere 3.8 sigma, que representa un proceso que es 99% bueno. Esto
puede significar (datos de USA) 20,000 artculos del correo perdidos por hora; agua no potable
durante 15 minutos al da; 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana y dos aterrizajes
cortos o largos en todos los grandes aeropuertos por da. Seis Sigma, representa un proceso que es
99.99966 % bueno; lo que significa siete artculos del correo perdidos por hora; agua no potable
durante un minuto cada siete meses; 1.7 operaciones quirrgicas incorrectas por semana y un
aterrizaje corto o largo cada 5 aos. Una diferencia dramtica.
Pero Seis Sigma no se puede lograr simplemente jugando con el proceso, requiere creatividad y el
mayor enemigo de la creatividad son las jerarquas. Debido a que las jerarquas en una empresa
tradicional controlan todos los recursos materiales y humanos un simple empleado debe obtener
permiso de alguien para usar cualquier recurso. Si los recursos requeridos para llevar a cabo una
idea creativa estn controlados por varias posiciones en la jerarqua, el empleado debe obtener
permiso de cada uno para que la idea se logre. De acuerdo a un reporte reciente, las iniciativas de
Seis Sigma exitosas comparten tres caractersticas:
Habilidad para crear una cultura corporativa que valora las medidas de desempeo
objetivas.
Las empresas que traten de implementar iniciativas de Seis Sigma sin atender estas caractersticas
estarn lejos de lograr los frutos alcanzados por los programas exitosos de Seis
Sigma. Las guas clave para el xito de Seis Sigma incluyen ganar soporte de los ejecutivos para
las iniciativas de Seis Sigma, vinculando Seis Sigma con planes posteriores, definiendo objetivos
crticos para el programa en cuestin y demostrando el impacto de las iniciativas de calidad en los
clientes.
03-2014-120309554200-01
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1:
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a
los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de
primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta
una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir,
obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades.
La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la
funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo
una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los
clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una
metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor
manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza
por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal
como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son
seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin
realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis
Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts
A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis
Sigma
03-2014-120309554200-01
Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del
negocio.
Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de
desempeo
Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los
objetivos establecidos
MEDICIN
03-2014-120309554200-01
ANALISIS
Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor
variacin que influyen negativamente en el proceso.
Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs
del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
MEJORA
CONTROL
03-2014-120309554200-01
El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma,
incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 s de la media. Las relaciones de los
diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro,
el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando
avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande.
La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro
mayor.
Nivel Actual
Cambio
% De mejora
requerido
10
30
40
03-2014-120309554200-01
3.4
233
6 210
66 807
308 537
690 000
Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el
promedio de estas se encuentra en el nivel 4s Las empresas con nivel 6 s son denominadas de
Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente
convertirse en una empresa de Clase Mundial.
En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben
de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La
distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.
Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6 s, se tendra nicamente una porcin
de 0.002 ppm.
Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de
la distribucin se desplazamiento 1.5 s. Este ajuste proporciona una idea ms realista de la
capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura.
El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones.
Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la
capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad
de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un
programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un
milln de piezas producidas en el largo plazo.
03-2014-120309554200-01
Nivel en Sigma
Porcentaje
99.99966
3.4
99.9769
233
99.379
6 210
93.32
66 807
69.13
308 537
30.23
690 000
El paso de los aos las empresas se han encontrado con diversos tipos de problemas, pero
podemos decir que una de las ms importantes es como obtener mejores ganancias, debemos
atriburselo a una diversidad de factores que influyen dentro de la manufactura de productos y
tambin visto de una nueva manera en como se esta realizando un servicio. As como el concepto
lo dice debemos la mejora de servicios y es importante hacer notar que, la mayor parte del tiempo,
se busca un producto por la razn del valor agregado, que no es otra cosa que el valor que nos
ofrece un producto que otro no puede darnos y aqu es donde debemos enfatizar a la calidad. La
calidad es un valor agregado de un producto o servicio, porque si bien muchos pueden ofrecer un
precio bastante razonable por sus productos, pero la calidad se ve reflejada tanto desde que se
planea el producto hasta su culminacin, que podrimos decir, que es cuando el cliente ya tiene el
producto en sus manos.
Si bien en esta introduccin se debe entonces entender que todos lo procesos estn vinculados y
que no se debe menos preciar a ninguno; para poder llegar a la calidad y como herramientas
auxiliares al control estadstico como lo es Seis Sigma, entre otros, su xito se ve reflejado
precisamente en el uso de las siguientes herramientas de las cuales aqu se harn mencin ya que
su utilizacin cuentan con una aplicacin tanto cuando se plante la idea hasta la edificacin de los
procesos y quienes harn tal trabajo, esto lo podemos ver reflejado quiz en el mapeo de proceso,
pero tambin que seis sigma tenga xito, viene de una seria de acuerdo existentes anteriormente
03-2014-120309554200-01
como los son las normas internacionales como lo es la ISO 9001:2008, que determinara como
debe ser mapeado un proceso y la informacin pertinente que esta debe considerar; de esta manera
se tiene xito al tomar datos estadsticos y ahora vendra la parte matemtica, sabiendo como se
relacionan que efectos tendrn en las expectativas que se tienen de calidad y si cumplen con las
normas establecidas.
Mapeo de Procesos
El Mapeo de procesos se enfoca principalmente el anlisis objetivo de la informacin de los
procesos y podra obedecer a herramientas como el Know How (Saber como) y es de una
manera simple saber que se esta haciendo, quin los esta haciendo, cmo lo esta haciendo, con qu
lo esta haciendo, Por qu lo esta haciendo y dnde lo esta haciendo.
Entonces ahora podemos referirnos a que es una recopilacin de informacin y despus de
obtener la informacin conveniente se puede empezar una analizis con base en los siguientes
principios:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Mejora continua
Enfoque de Procesos
Hablamos de una identificacin como se comento anterior mente, al tener identificados se busca
el gestionarlo de una manera sistemtica enfocndonos en que exista una retroalimentacin los
procesos de manera que sea interactivo e incluyente, es decir que estos no deje fuera informacin
que pertenezca a un elemento que sea influyente y que adems si no es precisamente la funcin del
elemento se le deje al elemento pertinente, pero dejando una retroalimentacin el mismo de cmo
lo afectara, de esta manera se busca que la sistematizacin tenga un mejor xito.
03-2014-120309554200-01
Entradas
Proceso 1
Proceso 2
Entradas
Salidas
Salidas
Procedimiento :
Saber Cmo
Entradas
Proceso
Salidas
Proveedores
Insumos
Equipos
Mtodos
Infraestructura
Personal, etc.
Clientes
Productos
Servicios
Informacin
Requisitos=Retroalimentacin
Para entender un poco ms lo ilustrado y apoyado con lo anterior, se debe entender al proceso, al
conjunto de actividades que se encuentran interrelacionas y que al mismo tiempo interactan, en el
mismo tenor, se busca que el proceso sea eficiente y eficaz separndolos conceptualmente como,
eficiencia como el cumplir con los objetivos establecido pero considerando los recursos y eficacia
como la capacidad con la que contamos para poder cumplir esos objetivos, si bien son conceptos
diferentes, tenemos que tomarlos en cuenta, porque la metodologa de calidad busca precisamente
el reducir desperdicios, tanto de materia prima como de tiempos y el pensar en estos conceptos y
mantenerlos como parte de la filosofa de la empresa enfocaran el trabajo a un mejor desempeo
para la misma empresa.
03-2014-120309554200-01
Salida D
Entrada A
Entrada A
Proceso A
Cliente
externo
Proceso D
Entrada C
Cliente
externo
Entrada A
Proceso C
Proceso E
Salida C
Entrada B
Salida E
Retroalimentacin
Proceso B
Entrada F
Salida F
Cliente
Cliente
Interno
Proceso F
Interno
En este sentido la red de procesos forma un sistema, el cual por definicin se define como el
conjunto de elementos que se relacionan para conseguir un fin comn y que en este sentido es el
de satisfacer al cliente externo e interno.
03-2014-120309554200-01
Para poder entender el mejor concepto podramos hacer un ejercicio en el cual definamos una
misin de una empresa cualquiera para poder definir se deben considerar los siguientes conceptos,
que hacemos, para que lo hacemos y como lo hacemos en promedio debe ser definido en un lapso
de 30 minutos.
Para poder visualizar los procesos es importante el considerar la herramienta graficas, como lo es
el mapeo ya que en este se muestra los procesos que se estn realizando las interacciones que estos
tienen; es una manera ms fcil de definir los conceptos y dentro de estos encontrar reas de
oportunidad y facilita la capacitacin de los empleados que se integran los equipos de trabajo. A
su vez da pauta para permitir lo siguiente:
03-2014-120309554200-01
Para poder entender los proceso es necesario poder entender tambin que estos contienen distintas
caractersticas como por ejemplo
es que se puede definir esto es que se tiene un principio y un fin; por lo tanto se conocen sus
entradas y salidas; Se pueden repetir, esto habla de un secuenciamiento de actividades repetidas
de manera sistemtica; Se puede predecir, esto funciona para su propio control, estabilizacin y la
consistencia de resultados y la caracterstica ms importante se pueden mejorar, as como
repetidamente estamos hablando de mejora continua.
Los procesos pueden dividirse en macroprocesos, que son lo que son englobados y tienen un
alcance principalmente en las reas funcionales y por otra parte tenemos a los microprocesos, este
tiene la caracterstica de ser ms detallado, que generalmente es un sub-proceso de un macro
proceso.
Nivel 0: Es el modelo estratgico de calidad o modelo del negocio: En el Mapa conceptual que
establece que existe una relacin del sistema con su entorno; tambin puede muestra los
indicadores globales de calidad y productividad asociados a las estrategias competitivas de la
empresa y a su misin.
Nivel 1: Modelo de procesos del negocio. Este se emplea con el fin de mostrar los procesos de
actividades actuales en la organizacin. Tambin se conoce como diagrama de contexto o de
03-2014-120309554200-01
relaciones, y permite tener una visin global de las interacciones entre los procesos de una
organizacin.
Nivel 2: Modelo de procesos especficos: sirve para definir las etapas de un proceso y su
secuencia. Para cada proceso se identifican:
El dueo (responsable) del proceso : Es aquella persona que es responsable del proceso y
sus salidas; decide y toma decisiones clave para asigna recursos entre los elementos del
proceso y representa el proceso en la organizacin.
Indicadores de desempeo
Si el proceso no puede dividirse en etapas, se aplican los criterios adicionales del nivel 3.
Nivel 3: Modelo de subprocesos: sirve para describir con detalle todos los elementos de un
proceso:
Clientes y proveedores
03-2014-120309554200-01
Entradas y salidas
Mecanismos de control
Documentos relacionados
Recursos
Mapeo SIPOC
El mapeo de procesos es una herramienta utilizada en la Ingeniera Industrial para:
La evaluacin de resultados.
Definiendo lo anterior podemos poder enfocar el mapeo SIPOC; Se dice que SIPOC es un alto
nivel de vista del proceso.
O: Output/Salida: Es el reculso que se obtiene como resultado despues de que una entrada pasa
por un proceso.
03-2014-120309554200-01
Identificar el proceso de objeto de estudio: Identificar procesos claves y Seleccionar para el objeto
de estudio.
Conocer el proceso: Comprender la estructura del proceso; realizar los inventarios de los
momentos de verdad; definir ciclo del servicio y definir las emitidas de desempeo del proceso.
Medir el desempeo real: identificar momentos crticos de la verdad; traducir los valores crticos
de la verdad en variables de medicin; disear el instrumento de medicin y hacer el trabajo de
capo y por ultimo obtener datos acerca de la medida de desempeo del proceso.
Definir la experiencia del valor del cliente: Definir el perfil del valor del cliente; disear la
retroalimentacin; disear la experiencia del valor del cliente.
03-2014-120309554200-01
EJEMPLO:
Se utiliza esta herramienta estadstica para contrastar hiptesis. Con esta tcnica se manejan ms
de dos variables y se complica la frmula matemtica segn el nmero de estas variables de cada
proceso.
Con este mtodo estadstico se pueden comparar dos o ms variables, por lo que permite dar un
margen de error que no se separe de los rangos establecidos en por la parte directiva de la
empresa.
Este parte de los conceptos de regresin que se todo valor observado se define matemticamente
como:
Si las dos estimaciones de los procesos son aproximadamente iguales tienden a confirmar H0; si
una de las dos estimaciones es mucho mayor que la otra se confirma que H1. Si la hiptesis nula es
verdadera, entonces las muestras se habrn obtenido de poblaciones donde las medias son iguales.
Como todas las poblaciones son normales y poseen variancias iguales, cuando H0 es verdadera
esto quiere de sir que todas las muestras fueron tomadas de una poblacin nica. Si H0 es falsa,
entonces las muestras no son de poblaciones con la misma media.
Una forma de calcular la varianza poblacional es sacar el promedio de las varianzas de las
muestras; se podr utilizar cualquiera de las varianzas mustrales, pero el promedio de todas ellas
genera una precisin ms cercana. La estimacin interna de variancia se calcula de la siguiente
manera:
sw2=s12+s22+s32+...sk2k
En este concepto no importa que las medias de poblacin no sean iguales mientras las varianzas si
lo sean, la estimacin de esta no se altera por el concepto de que H0 sea falsa o verdadera.
03-2014-120309554200-01
La estimacin de varianza entre muestras determina una estimacin de las varianzas iguales de la
poblacin de manera indirecta por medio de una distribucin de muestreo de medias. Recuerde
que si H0 es verdadera equivale a tomar todas las muestras de la misma poblacin normal. A
consideracin del Teorema del Lmite Central, se sabe que la distribucin de muestreo de medias,
obtenida de una poblacin normal se encontrara distribuida normalmente, y que la desviacin
estndar de la distribucin de muestreo estar directamente relacionada con el tamao de la
desviacin estndar de la poblacin.
=
sx= desviacin estndar del muestreo de distribucin de medias
sx=desviacin estndar de la poblacin
n= Tamao de muestra
Anlisis del Modo y Efectos de Falla es un conjunto de actividades sistematizadas que nos
ayudan a reconocer fallas potenciales y los efectos que esta podra tener sobre el proceso, el poder
identificar actividades que faciliten a la reduccin ola eliminacin de fallas y por ultimo la
documentacin de todo lo anterior.
La funcin de AMEF es la deteccin temprana de fallas y erradicarlas, pero esta a su vez cuenta
con un a clasificacin que se muestra a continuacin.
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de
seleccionar el hardware especifico.
AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque antes
de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura.
AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
estn disponibles.
03-2014-120309554200-01
Proceso:
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.
Efectos Locales
03-2014-120309554200-01
Efectos Finales
Caractersticas de la Parte
Seleccin de Material
Tolerancias/Valores objetivo
Configuracin
Mecanismos de Falla
03-2014-120309554200-01
Diseo de Verificacin/ Validacin de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:
Clculos
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
Anticipadamente
03-2014-120309554200-01
El diseo de experimentos se puede definir como un conjunto de tcnicas estadsticas usadas para
planear experimentos y analizar sus resultados, de manera ordenada y eficiente.
03-2014-120309554200-01
Existen tres principios bsicos a ser considerados en todo diseo y anlisis de un experimento:
1. El orden de los experimentos debe ser aleatorio. Aleatorizar el orden de las pruebas
neutraliza fuentes de variacin que pueden estar presentes durante el experimento. En
general dichas fuentes de variacin son desconocidas y pueden ser muchas, por ejemplo,
cansancio del trabajador durante la realizacin de las pruebas o durante la medicin de las
mismas, cambios de voltaje, cambio de humedad, etctera.
Terminologa
Diseo de experimentos: el diseo de experimentos es una parte clave del desarrollo de la
metodologa Seis Sigma para determinar los factores importantes que influyen en un determinado
proceso y encontrar su combinacin ptima para as mejorar el rendimiento y el producto
derivado.
Factores: cualquier influencia que afecta las variables de respuesta (excluyendo a los
tratamientos), controlada casi completamente por el experimentador; de esta variable se desean
estudiar los efectos ya sea en una o en varias respuestas. Puede presentarse de forma cualitativa o
cuantitativa.
Niveles de un factor: estados, categoras o intensidad de un factor.
03-2014-120309554200-01
SS (variacin)
gl
MS
SSt
a-1
MSt=SSt/a-1
MSt/MSE
SSE
N-a
MSE=SSE/N-a
SST
N-1
Donde:
a= nmero de niveles del factor (tratamiento o grupos).
N=nmero total de datos
MS= medida de variacin promedio
F=comparacin entre variacin interna (error) y la variacin entre grupos
(tratamientos).
03-2014-120309554200-01
Six Sigma es una metodologa sustentada en la filosofa de enfoque en el cliente (process owner),
ya sea interno y/o externo, y en la rentabilidad de la organizacin (Caterpillar Co., 2003). La
metodologa DMAIC Six Sigma es la ms popular dado que est enfocada en la mejora de
procesos a travs de la medicin cuantitativa (herramientas estadsticas) y cualitativa (Keller,
2005); (Lowenthal, 2002).
Cada una de las etapas de la aplicacin de la metodologa DMAIC Six Sigma es explicada a
continuacin con la intencin de mostrar el gran impacto y valor que pueden tener dentro de las
organizaciones en su afn por destacar dentro de la aldea global competitiva.
El
metodologa
organizaciones
en
su
afn
por
objetivo
fundamental
de
la
Six
es
la
Sigma
competitiva.
03-2014-120309554200-01
El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma es un sistema de
mejora de los procesos existentes que estn por debajo de la especificacin y buscan una mejora
incremental.
Dificultades bsicas de la metodologa DMAIC
03-2014-120309554200-01
nuevo mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un anlisis de costo
beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la
recopilacin y anlisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las
mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y validacin de las soluciones, as como,
planes de implementacin y comunicacin.
Las preguntas para la etapa de implementar incluyen: Una vez que s con seguridad cuales
variables del proceso afectan mis indicadores, Cmo implemento los cambios?, Cuntas pruebas
necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas
variables claves del proceso?
La ltima etapa de la metodologa es el control. La etapa del control institucionaliza las mejoras
del proceso y el producto y, monitorea el desempeo actual a fin de obtener las ganancias logradas
en la etapa de mejora. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control
basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios
en el proceso cronolgicamente y un enunciado de calidad de desempeo actualizado y un plan de
entrenamiento para documentar los cambios y mejoras.
Las preguntas a realizar en la etapa de control incluyen: Una vez reducidos los defectos, Cmo
pueden los equipo de trabajo y yo, mantener los defectos controlados?, Qu se debe preparar para
mantener el desem
03-2014-120309554200-01
Las herramientas de Lean son tradicionalmente aplicadas por la ingeniera industrial con el fin de
mejorar la productividad, mientras que las herramientas de Six Sigma son utilizadas originalmente
por la ingeniera de calidad para mejorar la calidad y fiabilidad de productos y servicios.
Sin embargo, en la actualidad, la barrera entre estas dos disciplinas se est descomponiendo y las
mismas se estn convergiendo en un nuevo modelo de gran poder y capacidad, conocido como
Lean Six Sigma.
Lean o Lean Kaizen se enfoca en la eliminacin o reduccin de todo desperdicio y proceso sin
valor aadido con el fin de reducir tiempos de ciclo y costes. Por otro lado, Six Sigma se basa en
tcnicas estadsticas para comprender, medir y reducir la variabilidad de los procesos con el fin de
mejorar costes y calidad de los productos y servicios.
Pues, en la combinacin de estos dos modelos; Lean elimina desperdicios o actividades sin valor
aadido del proceso y Six Sigma mejora la calidad de las actividades que realmente aportan valor,
mediante la reduccin de la variabilidad del mismo proceso.
En la filosofa Lean Sigma, el modelo Six Sigma se utiliza principalmente para mejoras continuas
innovativas y radicales, buscando soluciones que afrontan a las causas del problema a abordar,
mientras que Lean o Lean Kaizen, est ms destinado a mejoras continuas diarias y de actividades
de mantenimiento y sostenibilidad del estndar de los procesos, buscando ajustes y soluciones de
problemas o desviaciones que pueden presentarse en el da a da.
La metodologa ms utilizada en Lean Sigma es el ciclo DMAIC, igual que en Lean o Lean
Kaizen y Six Sigma por separado. Las actividades bsicas correspondientes a las fases de esta
metodologa, aplicndola al modelo Lean Sigma, son las siguientes:
Una vez familiarizado con los diferentes modelos comnmente utilizados en el mbito de la
mejora continua, el siguiente paso, y la clave del xito, es llegar a dominar la aplicacin de los
mismos modelos a la gran variacin de oportunidades de mejora que pueden presentarse.
03-2014-120309554200-01
Muchos empresarios gastan tanto dinero y tiempo en aprender y dominar el modelo Six Sigma y
las herramientas estadsticas asociadas a ello que, al final, relacionan cada problema con un
proyecto Six Sigma. Esto es complicarse la vida y, evidentemente, no trata de eso.
Por otro lado, otros muchos empresarios, por comodidad, tienden a interpretar cada variabilidad
compleja de un proceso como un problema que se puede solucionar de un da a otro mediante las
herramientas del modelo Kaizen y esto, tambin es equivocarse.
Pues, en una estrategia completa de mejora continua, el dominio de la aplicacin e integracin de
estos tres modelos con sus herramientas correspondientes es clave.
Consistente: Medir los defectos o fallos aplica a cualquier tipo de proceso en el cual existan
requerimientos del cliente, as estemos midiendo procesos de manufactura o de servicio o de
gestin, o usando variables discretas o continuas en el manejo de las salidas del proceso.
Comparabilidad: Las empresas que implementan la metodologa Seis Sigma utilizan los defectos
o fallos para hacer seguimiento y comparar el desempeo de los procesos en diferentes reas del
negocio. As usar la misma medida de mejora permite a los equipos de proyectos medir su mejora
a lo largo del proyecto de mejora y expresar sus metas y hacer proyecciones de una forma ms
eficiente, coherente y homognea.
Una de las desventajas de usar una medida simple y flexible es solo se puede realizar un conteo,
ocultando importantes variaciones especialmente en variables continuas y en el tiempo. En tal
caso el uso de la mtrica debe estar acompaado de otras medidas que permitan visualizar estas
variaciones.
Es importante notar que no solo los defectos o fallos es lo que se usa para la medicin y
seguimiento de los procesos dentro del Seis Sigma, hay otras medidas que muy comnmente se
usan y estn muy relacionadas con los defectos o fallos, algunas de ellas son:
Rendimiento
Rendimiento normalizado
Tiempo de ciclo
Costos de calidad
Definiciones claves
El equipo de proyecto debe tener algunos conceptos bsicos claros y sobre los cuales estn
definidas las mtricas Seis Sigma. Entender estos conceptos permitir a los integrantes del equipo
recolectar y analizar los datos en una forma ms eficiente y coherente.
Unidad: Es un tem que est en proceso o al final del proceso. Los tems pueden ser productos
manufacturados, lotes o batch, muestras en un proceso continuo, una transaccin, o servicios que
son prestados a clientes internos o externos. Algunos ejemplos son: una lavadora, una pliza de
03-2014-120309554200-01
seguros, una transaccin en un banco, una factura o documento en un proceso administrativo, una
transaccin con la tarjeta de crdito, un diagnstico mdico o receta mdica, una venta realizada, o
un despacho de un proveedor.
Defecto: Cualquier fallo en la prestacin de un servicio o en una transaccin en un proceso
administrativo o un producto fuera de especificacin. Algunos ejemplos son: la longitud de una
pieza fuera de la especificacin, un error en la pliza de un seguro, una receta mdica mal
formulada, prdida de una reservacin, un documento mal revisado.
Defecto por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio tenga un fallo o defecto.
El elemento ms importante dentro de las mtricas Six Sigma es el defecto por oportunidad
porque ellos son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y evitar su ocurrencia, hacia
all est dirigida todas las acciones de mejora de un proyecto seis sigma. Para entender un poco
ms en detalle el defecto por oportunidad, consideremos un ejemplo simple: Gloria est en el rea
de mercadeo nacional y entre sus actividades consiste en llamar a los clientes nacionales, ella para
llamar tiene que marcar 10 dgitos. Sandra trabaja en comercio internacional y tiene que llamar a
los clientes internacionales y tiene que marcar 11 dgitos. Supongamos que los datos arrojan que
tanto Gloria como Sandra cometen un error cada 200 llamadas, ambos tienen una igual tasa de
fallos, pero desde el punto de vista del Seis Sigma Sandra tiene ms oportunidades de cometer un
fallo cuando realiza una llamada a un cliente, porque marca ms nmeros.
Algunas indicaciones para definir defectos por oportunidad son:
Enfocarse a los defectos o fallos rutinarios: As defectos extremadamente raros no deberan ser
considerados oportunidades.
Grupos muy relacionados pueden considerarse como una sola categora de oportunidad:
Cuando agrupamos los defectos o fallos en categoras simplificara la tarea de anlisis y del manejo
de los mismos.
Ser consistente: Como el Seis Sigma se despliega a lo largo de la organizacin, se debe
considerar el uso de definiciones estndar de defectos por oportunidad y desplegarlo de igual
forma.
Cambiar las definiciones, solo cuando es necesario: El equipo de proyecto usa los defectos por
oportunidad para calcular tener una medida del sigma al inicio del proyecto, y despus de la
mejora ellos comparan el sigma resultante con el inicial y se podr hacer una evaluacin de la ms
03-2014-120309554200-01
fiable, por esto se aconseja no cambiar las definiciones durante este proceso, porque podran no
ser comparables estas dos medidas.
Relaciones Six Sigma
Para definir las mtricas ms en detalle vamos a utilizar la siguiente nomenclatura:
Numero de defectos = D
Nmero de unidades = U
Rendimiento =Y
Rendimiento
El rendimiento de un proceso desde la ptica del Seis Sigma es la probabilidad de que un tem est
libre de fallos o defectos.
5.1.1 LA VOZ DEL CLIENTE
Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su
negocio. Habr que incorporar un Sistema de Administracin de Quejas del Cliente (SAQ).
Debemos de saber que ellos pagan las facturas, as que es importante entender sus necesidades y
que ellos definen el campo de juego
Sabemos que ellos siempre tienen la razn, pero debemos de convencerlos de comprar ms
producto/servicio, pagar ms por su producto/servicio y satisfacer ms eficazmente sus
necesidades.
Escuchar la voz del cliente es indispensable para:
03-2014-120309554200-01
Esto es obtener informacin directamente del cliente, Voz del Cliente (VOC). Esta informacin
tendr que ser trabajada y convertida en caractersticas prcticas, especficas y crticas para la
calidad y el proceso.
Debemos de representar esto en un histograma para visualizar la curva normal y con ello la
variacin de las caractersticas crticas, Voz del Proceso (VOP)
Quejas o felicitaciones.
Devoluciones.
Cancelacin de contratos.
Referencias.
03-2014-120309554200-01
Encuestas: pueden lanzarse en dos etapas. En primer lugar, una para identificar los
atributos ms importantes para cada segmento y una segunda para que se profundice en
dichos atributos.
Focus Group: Grupo de entre 7 y 13 clientes, pilotados por una consultora especializada.
Especficos y medibles .
Completos y no ambiguos.
Los CCR,s:
CCR vs Calidad
El cliente valora la calidad del producto/servicio en funcin de:
03-2014-120309554200-01
Sus expectativas.
Herramientas utilizadas.
Diagrama de afinidad.
Diagrama de rbol.
Objetivos:
5. Desarrollar las relaciones entre variables de salida de procesos claves (Y,s) y variables de
informacin clave del proceso (X,s).
03-2014-120309554200-01
A partir de aqu, gestionaremos proyectos con herramientas especficas para controlar las
entradas (Xs), asegurar las salidas (Ys) y as satisfacer a nuestros clientes (CCR,s).
Las etapas de la fase de definicin son las siguientes: Identificacin de clientes internos y
externos: El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cules son los clientes a los
cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en
el proceso, esto es dentro de la compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes
y son:
Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente
operacin).
Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un
producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el
producto para su uso - Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,
modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc. - Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por l.
Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Seleccin del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio,
entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se
selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los
resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad,
Costo, Entrega, Nivel de servicio.
Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya sea por: 1. Efecto econmico, reclamo de
mercado, rechazos, % de ventas prdidas, disponibilidad otros.
2.2- Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin,
paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo
03-2014-120309554200-01
pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En
este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales seran
las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cul ha sido la situacin en
el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento
en los niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en prdidas de utilidades).
Descripcin del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de
porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma
especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la
necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del
problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solucin para
nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin causa
raz), se creara duda de si esa solucin es la definitiva Definicin y Alcance del proyecto.
La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto denominados
Green Belts quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los proyectos de mejora del
desempeo de los procesos. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto
financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras
en costo, calidad, disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo
de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratacin,
consultora, fondos de contingencia.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la
competencia, se har una inversin
Seleccin del equipo de trabajo: - Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn
involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. - Incluir nombre, posicin roles y
responsabilidades a desempear en el desarrollo del proyecto
- Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del proceso as
Como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts.
Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto) - Definir el cliente, sus CTQ
y los procesos involucrados - Medir el desempeo de los procesos involucrados 10
- Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y
oportunidades de mejora - Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir
y prevenir la reincidencia de problemas - Controlar las mejoras para mantener su curso.
03-2014-120309554200-01
5.2 LA MEDICIN
MEDIR (Measure): Consiste en definir Indicadores de Desempeo del Proceso (KPI) para los
componentes claves (entradas, actividades y salidas) que estn relacionados directamente con los
requerimientos crticos del cliente. Estos indicadores requieren un plan de medicin que permite
establecer la base en la que opera el proceso.
PASOS:
Algunas herramientas que se pueden utilizar para la etapa de medicin son las siguientes:
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
5.3 EL ANLISIS
PASOS:
HERRAMIENTAS
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Series de tiempo.
Anlisis de regresiones.
5 por ques.
Anlisis estadstico.
Pruebas de hiptesis.
03-2014-120309554200-01
En general los objetivos bsicos de la funcin de produccin estn relacionados con: el volumen
de produccin, la calidad de los productos, los costes de fabricacin y los plazos de entrega.
Cuando se pretende realizar un diagnstico de la funcin de produccin se evala:
La calidad.
Los principales objetivos de la calidad son:
Desarrollar y controlar la calidad de los productos.
Informar a la direccin de los resultados obtenidos y de los problemas detectados.
Organizacin de la produccin y gestin de stocks
Los medios con que cuenta una empresa (humanos, materiales, de produccin) son el resultado de
las polticas desarrolladas en el mbito industrial y tcnico.
Previsin, planificacin y control de la produccin
El objetivo de este apartado es analizar cmo se planifica y controla la produccin. No resulta
suficiente conocer que la empresa lleva una poltica dinmica en materia de inversiones y que
dispone de suficientes medios, hay que asegurarse adems que estos mtodos son coherentes con
los objetivos propuestos y con la mejora de los rendimientos tcnicos.
Auditoria de mtodos y tiempos
Alcanzar la suficiente ventaja competitiva en el mercado actual exige de las empresas la
utilizacin ptima de todos los elementos implicados en el proceso productivo. Para ello, no es
suficiente con incorporar las ms avanzadas tcnicas y equipos, son que adems resulta
imprescindible un riguroso control de los mtodos de trabajo y una correcta asignacin de tiempos
a los procesos.
Gestin de stocks
Funcin destinada a la preparacin de programas de produccin en el tiempo, cuyos objetivos son
el respeto de los plazos de fabricacin y entrega. Obviamente, la gestin de stocks depende de la
poltica de fabricacin elegida por la empresa.
Inversin, mantenimiento y gestin del equipo productivo
En este punto la atencin se centra en la auditoria de la gestin de equipos (materiales,
instalaciones e inversiones).
La inversin
La inversin (eleccin y decisin) constituye un aspecto importante en la poltica industrial y
estratgica de la empresa, y responder a objetivos diversos: expansin, mantenimiento,
diversificacin, etc.
Es obvio que las decisiones sobre un determinado proceso exigen la seleccin de maquinaria y
equipos. Estas decisiones resultan complejas, dado que para casi todas las funciones operativas,
03-2014-120309554200-01
existen mtodos de produccin alternativos. La eleccin del mejor equipo significa conocer con
detalle una industria concreta, los procesos establecidos y su tecnologa. Para ello es preciso
disponer de informacin relativa a costes, calidad, capacidad, mantenimiento y la flexibilidad de
cada opcin.
Mantenimiento y gestin del equipo productivo
En general, slo en las empresas grandes existe un servicio especializado para la gestin de
equipos productivos. Esta tarea recae normalmente en la direccin tcnica que debe velar por el
estado de las instalaciones y equipos con el fin de disponer en el tiempo definido de materiales en
buen estado y funcionamiento. Esto supone una organizacin en la conservacin y mantenimiento
de estos materiales.
Gestin de los recursos humanos y produccin
La produccin se fundamenta en los recursos humanos. El personal incide o no en la produccin
de defectos, se esfuerza en la consecucin de plazos de entrega, y puede empujar para que se
reduzcan costes. El punto de partida para la fabricacin siempre es el personal.
Preguntas
1: En relacin al estilo de direccin, Cules de las siguientes afirmaciones pueden ser aceptadas?
03-2014-120309554200-01
utilizan las ideas de los dems utilizando varias vas: se compran licencias o bien se imitan o
copian productos que ya existen en el mercado.
b) La empresa destaca por unos esfuerzos medios, sobre los productos existentes, la intencin
de crear nuevos productos o diversificar y estandarizar los existentes. Estos esfuerzos se
pueden cuantificar bsicamente por los gastos de I+D+I. Adems, se puede decir que, el
esfuerzo en este aspecto es suficiente en relacin a los objetivos 4 comerciales y al esfuerzo
realizado por la competencia. Para la creacin de nuevos productos o para la mejora de los
existentes, no se utiliza ninguna metodologa sistemtica o tcnica racionalmente estructurada.
Hay cinco caractersticas de un producto consideradas como ndices tiles de su rendimiento:
c) La empresa destaca por unos esfuerzos importantes, sobre los productos existentes, la
creacin de nuevos productos y tambin sobre el perfeccionamiento de los procesos de
fabricacin. Existe un servicio interno especializado en esta actividad que cuenta con el
soporte de la direccin tcnica. Estos esfuerzos pueden cuantificar por el nmero de nuevos
productos y lgicamente por los gastos de I+D+I. Adems, se puede decir que, el esfuerzo en
este aspecto es superior al realizado por la competencia. Se utiliza una tcnica de diseo del
producto. Esto quiere decir que es vlida alguna de las opciones siguientes:
03-2014-120309554200-01
3. Al intentar visualizar la empresa, cul de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestin
de la calidad que se desarrolla en ella?
a) Se generan las siguientes quejas: !Los defectos no disminuyen nunca! Estamos cansados de
las devoluciones de los clientes. No hay un plan y unos objetivos a corto y medio plazo para
mejorar la calidad. No hay un presupuesto asignado a la gestin de la calidad. No se conoce el
coste de la no calidad. La empresa no dispone de la certificacin ISO 9000.
b) La gestin de la calidad es una obligacin o un deber de carcter suplementario, que representa
un coste ms. La idea bsica de la calidad es poder cumplir con las especificaciones. Se conoce el
coste de la no calidad (prdidas, desechos, devoluciones, reclamaciones, etc.). Esto implica una
delegacin de la responsabilidad a alguien especializado en control de calidad. No hay una
relacin directa entre la calidad de los productos y las competencias del personal o la conciencia
profesional. Se piensa que an los mejores operarios producen defectos y esto es un hecho
irremediable.
c) La gestin de la calidad es una verdadera oportunidad para la empresa. La idea bsica de la
calidad es satisfacer a los clientes porque son buenos perceptores de defectos.
Existe el propsito de instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso en la lnea
de produccin. Se conoce el coste de la no calidad (prdidas, desechos, devoluciones,
reclamaciones, etc.). Se intenta infundir un espritu de calidad a todos los niveles y a todos los
estudios de fabricacin desde la concepcin del producto hasta su entrega. Se realizan acciones de
formacin, promocin y sensibilizacin respecto a la calidad. Se piensa que aunque los mejores
operarios producen defectos existen mecanismos de prevencin como los poka yoke. Tambin
puede afirmarse que existen algunos ndices de control que revelan la implantacin del TQM
(Total Quality Management): percepcin de los directivos, nivel de promocin en las diferentes
reas de gestin, coordinacin entre reas, consolidacin y estandarizacin de los procesos de
gestin (divulgacin y utilizacin del know how sobre TQM).
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
c) Las operaciones internas y externas estn separadas y las operaciones de cambio estn
organizadas, de manera que los operarios efectan cambios de acuerdo con los manuales. Las
matrices y herramientas estn siempre cerca de las mquinas y en caso de traslado se utilizan
carros o carretillas con ruedas. Hay una especial atencin a introducir sistemas de alineacin y
sujeciones rpidas, ya que los tornillos y los pernos son enemigos de los cambios rpidos. Los
instrumentos de medicin siempre se mantienen ordenados.
7. El proceso productivo puede calificarse de flexible?
a) Los operarios de la lnea de produccin generalmente exclaman: Vaya, Otro pedido urgente!
Ya tenemos suficientes pedidos urgentes As es imposible trabajar!
b) Frecuentemente los cambios en la programacin del trabajo (pedido urgente o retraso en el
aprovisionamiento) obliga a un completo ajuste del programa de produccin. No puede decirse
que exista una facilidad para modificar los sistemas, los productos, las capacidades, las
instalaciones, etc.
c) Se producen gran variedad de piezas o a numerosas variantes de modelos, productos o servicios
que pueden producirse en cualquier secuencia sin interrupciones y con ciclos de tiempo cortos. En
ocasiones, tambin existen rutas alternativas para la fabricacin, aprovechando que el personal
tiene conocimientos para adaptarse a variaciones de produccin o a la versatilidad de la
maquinaria de la planta.
8. En relacin a la sincronizacin de la produccin y al equilibrado de la lnea
a) No hay conciencia de la sincronizacin y del equilibrado de la lnea de montaje.
b) La lnea de produccin trabaja con cantidades o intervalos de tiempo irregulares, ya sea debido
a las inestabilidades de la demanda o a cualquier otra causa. Por esto los procesos precedentes, que
le suministran material, necesitan mantener stocks de seguridad, o personal o capacidad extra para
compensar dichas irregularidades.
c) El proceso productivo presenta una sincronizacin, es decir los recursos empleados se
distribuyen de la forma ms uniforme posible a lo largo del tiempo. Se minimiza el tiempo
inactivo de cada estacin de trabajo cambiando trabajo entre estaciones de forma que los
requerimientos en cada una de ellas sean aproximadamente los mismos e iguales al ciclo de
montaje
9. En relacin a la gestin de stocks, qu opcin define mejor la situacin?
03-2014-120309554200-01
a) No existe una definicin de normas rigurosas de calidad para las materias primas y su
imposicin a los proveedores.
b) Se establecen controles (recuento e inspeccin) de recepcin de materiales a partir de
estndares o normas. Se dispone de estadsticas detalladas por productos de las principales
categoras de defectos.
c) El control a la entrada del material ha sido substituido por el control del proceso del proveedor.
13. En relacin al concepto de productividad Qu puede decirse de la empresa?
a) No hay ninguna medida cuantitativa de la productividad o de la rentabilidad econmica de la
empresa.
b) La productividad de la empresa permanece estable. No se consigue incrementar la
productividad de una manera efectiva, incluso habiendo realizado algn tipo de inversin.
c) El grado de aprovechamiento de los recursos presenta una tendencia positiva, lo cual indica una
mayor eficiencia productiva. Todos los activos de la empresa son utilizados y no se dispone de
recursos (activos inmovilizados o circulantes) ociosos.
14. Es posible definir las grandes lneas de la poltica de inversin a lo largo de los tres ltimos
aos?
a) No ha habido inversin en los ltimos tres aos.
b) Se ha seguido una poltica de sustitucin y refuerzo potencial, de manera la renovacin de las
instalaciones satisface los objetivos de la produccin, en cuanto a volumen de produccin y
reduccin de costes.
c) En relacin a las inversiones realizadas es posible precisar y cuantificar los diferentes tipos de
objetivos en trminos de mejora de la calidad, reduccin de plazos de entrega y cuellos de botella.
15. En relacin a la gestin de equipos qu opcin define mejor su situacin?
a) No existe una poltica de mantenimiento de las instalaciones y las inversiones, aunque quizs
sera interesante.
b) Existe un mantenimiento preventivo por mquina. Las tareas de mantenimiento se realizan por
personal especializado (interno o subcontratado).
c) El mantenimiento de las mquinas es esencial. Existen estadsticas de averas por mquinas o
por categoras de causas, anotando en una ficha las intervenciones (naturaleza y fecha). Hay un
plan de formacin de los operarios para que puedan realizar operaciones de mantenimiento bsico.
Slo las grandes reparaciones se realizan por especialistas o empresas subcontratadas.
03-2014-120309554200-01
participativo. Sin embargo, no se ha implantado ninguna metodologa para materializar esta idea,
que haya tenido xito a largo plazo (ms de dos aos). Se realizan acciones de formacin
puntuales.
c) Existe implantado alguno de los elementos siguientes: un cierto grado de polivalencia del
personal, un programa de sugerencias o mejoras (con participacin del personal) o la implantacin
de grupos de mejoras. Existen planes de formacin continua, para todos los empleados,
personalizados y orientados a las carreras profesionales, a los grupos de gestin y de mejora y a
los requerimientos cambiantes del entorno. Visin de la empresa como un conjunto de gente de
calidad.
Valoracin o diagnstico
1. En relacin al estilo de direccin, Cules de las siguientes afirmaciones pueden ser
aceptadas?
Si la respuesta es a):
Se trata de un estilo eminentemente de gestin tradicional.
Si la respuesta es b)
El estilo de direccin se encuentra a caballo entre el modelo tradicional de gestin y un nuevo
concepto de empresa
Si la respuesta es c):
Son vlidas las caractersticas apuntadas que describen un nuevo concepto de empresa,
apuntadas en el apartado anterior. Se trata de una direccin emocionalmente inteligente capaz de
ilusionar y contagiar esta ilusin a todo el mundo. La direccin sabe delegar y recoger todas las
buenas ideas, vengan de quien vengan.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es a):
Falta de espritu renovador en los productos ofertados, con el riesgo de no conservar o
empeorar su situacin competitiva
Si la respuesta es b):
En el proceso de diseo se detectan algunos de los siguientes tipos de despilfarros:
1. Preparacin de nuevos planos, sin antes tratar de aprovechar los existentes. 16
2. Bsqueda y recuperacin de planos o materiales.
3. Permitir al responsable de diseo que establezca sus propios programas.
4. Cuestionar especificaciones o requerimientos poco claros.
5. Asistir a demasiadas reuniones y conferencias.
6. Disear nuevos planos de referencia y estimacin.
Si la respuesta es c):
Con la ingeniera simultnea o el diseo concurrente mediante el desarrollo de tareas del
proyecto simultneamente, se reduce el plazo de desarrollo del producto, con la ventaja de que
el diseo resulte ms fcil de fabricar porque desde la visin de la produccin se puede
realimentar al diseo desde el inicio del proyecto.
3. Al intentar visualizar la empresa, cul de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestin
de la calidad que se desarrolla en ella?
Si la respuesta es a):
Hay una marcada distancia respecto a la calidad total. Deben crearse procesos libre de
defectos. La calidad no es la referencia de todos los procesos y el sistema de gestin, lo cual
representa una seria amenaza ya que la produccin de un solo defecto puede destruir la
credibilidad. En este sentido, se recomienda una exhibicin de productos defectuosos: los
defectos no slo incrementan los costes sino que perjudican la credibilidad de la compaa.
03-2014-120309554200-01
Los negocios estn basados en la confianza y los defectos no deben ocurrir nunca. En primer
lugar hay que cambiar la falta de cuidado de los trabajadores y para ello hay que confeccionar
una lista de defectos y exhibirla en un panel, junto con piezas y productos defectuosos,
indicando la operacin de trabajo que los produjo.
Si la respuesta es b):
La empresa generalmente, pero no siempre, puede garantizar que: 18
No se dejan pasar defectos a procesos posteriores.
Se descubre la causa real de los defectos.
Se elimina rpidamente la causa real de los defectos.
Si la respuesta es c):
Se tiene una orientacin total hacia el cliente, con la calidad como fundamento, tanto en los
procesos internos como externos, con un elevado grado de retroalimentacin. En otras
palabras, el cliente se ha colocado en el centro del sistema productivo o del servicio prestado.
La empresa siempre garantiza que:
No se dejan pasar defectos a procesos posteriores.
Se descubre la causa real de los defectos.
Se elimina rpidamente la causa real de los defectos.
Si la respuesta es a):
No hay un sistema de planificacin en sentido estricto, bien porque la empresa trabaja contra
pedido o bien porque no se considera necesario.
Si la respuesta es b):
Se trata de una planificacin centralizada y compleja y una detallada supervisin del uso de
recursos. La organizacin se puede clasificar de clsica. La produccin en cada puesto de
trabajo, incluido el montaje, se planifica sobre la base de unas previsiones de venta y de un
estado de los stocks de productos terminados.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es c):
La planificacin se utiliza para controlar la fabricacin mediante programas de produccin en
lugar de por pedidos individuales. Es una planificacin descentralizada y simple. Esta
planificacin no est basada en las previsiones de ventas.
Si la respuesta es a):
En general no se puede hablar propiamente de auditoria de estudios y mtodos, aunque
puntualmente, se han realizado algunas acciones en este tema. En general, se considera que el
ritmo de trabajo de los operarios responde al de unos trabajadores competentes y disciplinados
que no trabajan ni despacio ni deprisa y prestan la debida atencin a las exigencias fsicas,
mentales y visuales de la actividad.
Si la respuesta es b):
Los procesos previo y siguiente estn separados de tal modo que excluye el transporte pieza a
pieza, y de esta forma las piezas se procesan en lotes. Para eliminar este despilfarro, debemos
redisear el layout del equipo, eliminando transportadores, y estableciendo el flujo pieza a
pieza.
Si la respuesta es c):
Los encargados y supervisores estn continuamente observando las condiciones de trabajo.
Los recorridos de inspeccin se hacen en la planta porque todo el trabajo ocurre en la fbrica,
empleando materiales reales y hechos reales. En lugar de localizar los problemas a travs del
anlisis estadstico y otros datos de direccin, se emplean los ojos y odos como instrumentos
de medida que alertan inmediatamente sobre los problemas de forma que podemos darles
respuestas inmediatas.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es a):
El personal no suele advertir que invierte cinco minutos buscando plantillas, herramientas,
utillajes y carretillas en un largo procedimiento de cambio de tiles de una hora de duracin. Pero
cuando la fbrica implanta los cambios de tiles de menos de diez minutos, esos cinco minutos de
tiempo de bsqueda sbitamente resultan ser un despilfarro obvio. Los hechos son simples:
Si la respuesta es b):
El cambio en el tipo de producto fabricado toma mucho tiempo, de forma que la fbrica produce
en grandes lotes para reducir el nmero de cambios tiles. En las estaciones de montaje, los
cambios en los conjuntos de piezas y mtodos de operacin tienden a causar cuellos de botella, de
forma que procuran que todos sus cambios de plantillas y tiles se realicen en las estaciones de
trabajo.
Si la respuesta es c):
El sistema productivo de la fbrica tiene las condiciones para satisfacer las demandas actuales del
mercado de amplia variedad, pequeos lotes, entregas en corto plazo, y elevada calidad. Los
sistemas de cambios de tiles y herramientas reducen los tiempos de preparacin de las mquinas
y permiten hacer una variedad de modelos de produccin con ms rapidez y eficacia. Estos
sistemas acostumbran a recibir el nombre de SMED (Single Minute Exchange of Die) o Cambio
Rpido de Herramientas y como es sabido, tienen por objetivo la reduccin 22 del tiempo de
cambio entre un tipo de pieza y el siguiente.
Si la respuesta es a):
Para asegurar la supervivencia de la empresa es bsico cumplir con los plazos de entrega y
requiere un sistema de fabricacin ms flexible. Para disponer de un sistema productivo ms
03-2014-120309554200-01
flexible no hay que esperar a un tener un plan perfecto ya que hacer la mitad del camino es
mejor que no intentarlo.
Si la respuesta es b):
Cuando mayor sea el sistema, tanto ms inherentes le son los siguientes problemas:
Dentro del control de la produccin resulta prcticamente imposible examinar todas las
situaciones relacionadas con la velocidad de produccin y nivel existencias. Por este
motivo es preciso que el plan de produccin tenga stocks de seguridad en exceso.
Si la respuesta es c):
Se dan las siguientes caractersticas:
Para resolver los desequilibrios, es necesario como es lgic ajustar/equilibrar las capacidad es
de los dos procesos de forma que estn sincronizados.
Tener montones de elementos esparcidos por todas partes dificulta el diseo del layout
del equipo.
Si la respuesta es a):
Deben introducirse mejoras en el diseo del sistema de fabricacin y los procesos. Estas mejoras
implican, casi inevitablemente, el rediseo del layout. En este sentido, si las mquinas del mismo
tipo se agrupan juntas (job-shop), la produccin se realizar en lotes y no en flujo continuo.
Si la respuesta es b):
En un sistema de fabricacin job-shop (fabricacin en lotes) la empresa compra una mquina para
mejorar la productividad. Esta mquina es ms automtica, de forma que el operario necesita ms
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es c):
El incremento de productividad es el resultado de que se trabaja con mayor rapidez, de que se
aplicaron mtodos ms eficientes, se redujo el despilfarro en todas las formas posibles en que ste
se presenta, la organizacin fue mejor, se usaron herramientas mejoradas.
14. Es posible definir las grandes lneas de la poltica de inversin a lo largo de los tres ltimos
aos?
Si la respuesta es a):
La empresa corre el riesgo de no ser competitiva ya que la empresa no ha invertido recursos
financieros de ningn tipo para alcanzar alguno de los objetivos siguientes:
Renovacin o sustitucin de los equipos productivos.
Expansin para el incremento de la capacidad.
Reglamentarios (puesta a punto para cumplir leyes o normas).
Diversificacin de la produccin.
Mejoras sociales (ergonoma, seguridad e higiene en el trabajo, etc.).
Si la respuesta es b):
Posiblemente las inversiones estn facilitando outputs que no son necesarios. Se trata
posiblemente de equipos grandes, caros y que trabajan a gran velocidad (lo que requiere mquinas
de propsito general que puedan procesar rpidamente varios tipos de piezas de trabajo). Cuando
se instalan las mquinas grandes y costosas, los directores de fbrica se sienten naturalmente
inclinados a mantener una elevada tasa de utilizacin de la capacidad. Por esto los cambios son
grandes e infrecuentes. Mientras tanto la fbrica est ms pendiente del equipo que de los clientes.
Se hace nfasis en la tasa de utilizacin, porque en general se busca la eficiencia de cada proceso
individualmente.
03-2014-120309554200-01
Si la repuesta es c):
Las inversiones propuestas se evalan en funcin de su potencial para reducir el desfase entre los
niveles fijados como objetivos y los actuales de los outputs cualificados en el mercado y
ganadores de pedidos. Las inversiones permiten que la fabricacin alcance las metas de costes,
calidad, rendimiento del producto, entrega, flexibilidad e innovacin.
Para las inversiones se pone nfasis en la utilizacin de la capacidad global de la planta, porque se
busca la eficiencia de toda la compaa. Se trata de equipos no necesariamente rpidos,
especializados y pequeos. En definitiva las inversiones suponen cambios frecuentes
incrementales. El principal compromiso del mantenimiento es asegurar una tasa elevada de
utilizacin posible (esto es, servicio elevado) para evitar interrupciones en el flujo de la
produccin.
Si la respuesta es a):
Poca incidencia de los sistemas preventivos en los problemas de gestin. Las averas con las
mquinas seguramente provocan distorsiones en la produccin que se minimizan quizs con
excesos de stocks. En esta situacin se debe: 29
Establecer reglas y disciplina de mantenimiento preventivo.
Incluir el tiempo de mantenimiento preventivo en los programas de produccin.
Si la respuesta es b):
La organizacin del mantenimiento es clsica, ya que no se implican los operarios de la empresa.
Convendra capacitar a los operarios para reparar o mejorar las pequeas anormalidades
descubiertas durante una inspeccin (que no es simplemente visual sino que deben usarse todos
los sentidos), o limpieza.
Si la respuesta es c):
Se obtienen las siguientes ventajas del Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basan en el
aprovechamiento del conocimiento del funcionamiento de las mquinas que tienen los operarios y,
por tanto, las personas ms adecuadas para detectar ruidos, desgastes o vibraciones no habituales.
03-2014-120309554200-01
Si la respuesta es a)
Figuras profesionales tradicionales basadas exclusivamente en la especializacin. Organizacin
inmovilista con gente que slo conoce la propia gestin.
Gestin individualista que no estimula el trabajo en equipo ni la participacin en la toma de
decisiones. Organizacin del trabajo con escasa participacin de los operarios. Estructura
organizativa poco gil e inmovilista, con decisiones que slo se toman a alto nivel, de forma que
no se estimula la generacin de ideas entre los operarios.
Si la respuesta es b)
Se da poco incentivo a la polivalencia de los operarios (ya que el manejo de varias mquinas
similares no es un buen indicador de polivalencia).
03-2014-120309554200-01
Aparte de los aspectos retributivos propios del grado de responsabilidad dentro de la empresa y
del cumplimiento de los objetivos acordados, las relaciones internas en la empresa no se
establecen al mximo nivel de igualdad. Gestin bsicamente individualista que no estimula el
trabajo en equipo ni la participacin en la toma de decisiones.
Si la respuesta es c):
Pueden aparecer nuevas figuras profesionales como resultado del paso de la especializacin a la
polivalencia (un operario maneja varias mquinas diferentes correspondientes a los diferentes
procesos a lo lago de la lnea), y de la gran aproximacin entre quien busca soluciones y quien las
aplica. Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la
fbrica y percibir as mejor el sentido de sus propias tareas.
El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el nmero de trabajadores necesarios y,
por lo mismo, incrementar la productividad.
Consideraciones finales
Si la mayora de respuestas son del tipo a) se desarrolla una gestin de tipo tradicional.
Algunas caractersticas son:
Altos ejecutivos
Directivos y staff
Hay especializacin.
No comparten conocimientos.
No hay ayudas.
Ordenan al personal.
Disfrutan resolviendo problemas de
forma individual.
Protegen su puesto de trabajo actual de
los dems.
Empleados
03-2014-120309554200-01
calificacin.
No tienen sentido de propiedad de lo que
hacen.
Se oculta la creatividad.
Pequea contribucin al xito de la
empresa.
Los trabajadores no estn integrados en
el uso de herramientas de gestin.
No existe inters en implicar al personal
de la fbrica.
Si la mayora de respuestas son del tipo b) se desarrolla una gestin de tipo avanzado. Algunas
caractersticas son:
Altos ejecutivos
Intentan
ganar
la
competencia
Empleados
03-2014-120309554200-01
conocimientos avanzados.
Tienen sentido de propiedad de lo que
hacen.
Se manifiesta la creatividad.
Gran contribucin al xito de la
empresa.
Los trabajadores estn integrados en el
uso de herramientas de
gestin.
Existe inters por implicar al personal de
la fbrica.
Si la mayora de respuestas son del tipo c) se desarrolla una gestin que presenta las caractersticas
de la Lean Manufacturing.
El trabajo se basa en los siguientes pilares:
Eliminar los despilfarros, es decir suprimir todo aquello que no aada valor.
Una vez terminado el diagnostico e identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa y sus
distintas reas de aplicacin del diagnostico se da inicio a la implementacin de la mejora, que es
una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene ciertos pasos.
La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que este no tenga
obstculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra experiencia.
03-2014-120309554200-01
2. Trabajo en equipo.
Este debe ser siempre que se pueda multidisciplinario. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Cada grupo debe tener un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe
con el grupo el progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe
asegurar que sean los ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner
alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
3. Obtencin y anlisis de datos.
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales
para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama de
Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del
rea.
4. Gembutsu Gemba
embutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer mas de una observacin en el rea para ir
analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer
lo acontecido durante la observacin.
03-2014-120309554200-01
5. Plan de contramedidas.
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son crticas
para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se
deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida. Responsable de
la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados.
El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es posible
y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de
trabajo.
7. Estandarizacin y expansin.
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por
lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el departamento
de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean
entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una
vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo
si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las
otras mquinas del proceso.
5.4.1 EL CONTROL
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el
aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los
empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo,
involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el
gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo.
03-2014-120309554200-01
Si los usuarios estn satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera
innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes
03-2014-120309554200-01
Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor
utilizacin de los recursos.
Ya que se ha obtenido el plan de mejora y se ha ejecutado, este se tiene que controlar, para llevar
esto a cabo se deben seguir una serie de procesos:
CONTROL DEL PROCESO:
En el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor
resultado.
Por eso, se considera que un proceso est en CONTROL o estabilizado cuando:
Existe un Responsable.
Evaluar
Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados,
interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya
que la gestin de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone
especial nfasis en el para quin se hacen y en el cmo se deben hacer.
Qu es?
El Anlisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dlares en los diferentes costos y
beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo
03-2014-120309554200-01
03-2014-120309554200-01
En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta.
Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados
y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la evaluacin
privada econmica.
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto produce
sobre la economa como un todo. La evaluacin social se diferencia de la anterior por incorporar
explcitamente el problema distribucional dentro de la evaluacin. Esta integracin de eficiencia
con equidad se traduce en una valoracin de precios sociales.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos desde una
perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la
sociedad en su conjunto.
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La
perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a
la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino tambin los
de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualizacin, hace converger
los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o
actual) tornndolos comparables. Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto,
utilizando indicadores sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin
(privada o social).
03-2014-120309554200-01
Costos
Beneficios
Chef Italiano
Salario anual
Mayor Negocio
$40,000
De nuevos clientes
$200,000
Italianos
Comisin del
5,000
intermediario
Transporte desde Italia a
5,000
De nuevos clientes no
Estados Unidos
Asistente del Chef
100,000
Italianos
25,000
De clientes actuales
100,000
quienes vendrn ms a
Menudo
Nuevos libros de cocina
1,000
5,000
10,000
men
Prdida de clientes a
200,000
Costo Totales
$291,000
Beneficios Totales
$400,000
Este anlisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy
entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los clculos
demostraban un beneficio substancial para el primer ao ($109,000). Sin embargo, la
relacin de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dlar gastado
($400,000/$291,000). Este sera un retorno positivo, pero vala la pena el esfuerzo que
este gran cambio implicaba para el restaurante?
Qu hara usted si fuera parte del equipo?
03-2014-120309554200-01
REFERENCIAS
AQUILANO, Chase. Administracin y direccin de operaciones. MC Graw Hill
CABRERA, Rafael Anlisis de Mapeo de la cadena de valor. 6 Sigma en la prctica: gua de
aplicacin en proyectos. Primera edicin. Asociacin espaola para la calidad: Espaa. 2009
ESCALANTE, Edgardo J. Seis Sigma: metodologa y tcnicas. Limusa. Mxico. 2008
GMEZ, Fraile Fermn. Seis Sigma. Segunda edicin. FC editorial: Espaa.
HOLSTICA. Revista de ingeniera industrial. Pontificia Universidad Catlica del Per. Volumen
3. Nmero 1 Diciembre 2008.
HOPEMAN, Richard. Administracin de Produccin y Operaciones. Grupo Patria Cultural
HUBARD, B. Muda, Mura and Muri. 2010. Vsm Value Stream Mapping
KAIZEN INSTITUTE. Infografa. Los 7 desperdicios. Artculo virtual. Disponible en:
<http://kaizen.com.mx/sin-categoria/infografia-los-7-desperdicios/>
LIKER, Jeffrey K. Las claves del xito de Toyota. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, 2006.
Versin original: The Toyota way, McGraw-Hill, 2004.
MCMANUS, W. Muda, Muri, Mura. Toyota Production Sistem Guide. 2013.
OBJETIVO NEGOCIO. Los 14 Principios de la filosofa Toyota. Artculo virtual. Disponible
en: <http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/>
OHNO, Taiichi. Toyota Production Sistem. Beyond Large Scale Production. EUA, Productivity
Press.
03-2014-120309554200-01
OLOFSSON, Oskar. Value Stream Mapping, Vsm. World Class Manufacturing 2009
UGARTE Luxio. Sinfona o jazz?. 1 ed. Barcelona: Ediciones Granica, 2004.
WOMACK James P. y JONES Daniel T. Lean Thinking. Barcelona: Ediciones Gestin 2000
03-2014-120309554200-01