ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a
desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su
tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal
forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.

El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido

a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien
su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es
importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente
manejo de las prioridades.

Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe
tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin,
objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de
un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones
claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.

Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es
ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.

Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede
manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo
efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los
que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen
lder para ayudar al desarrollo del pas.

Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta
rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y
que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo
que es importante y lo que es urgente.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo
es contar con seguidores.

El liderazgo:

Debe incluir a otras personas.

Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo.

Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la
conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de

objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin.

El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms
humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se
enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados
Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un

tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.

Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin
en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

Poder legtimo: como consecuencia del puesto.

Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

Poder de referencia: influencia, por carisma.

Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para
tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los
gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.

Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas

mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la
tdd la lleva la alta direccin.

Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a

veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de
los subordinados.

Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con
recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin
ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.

Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y
opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en
la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en
grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la

capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y
decisiones propuestas y fomenta la participacin.

Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados
independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus
objetivos.

El grid gerencial

Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2

dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del
supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (1,9)

CLUB CAMPESTRE

Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones
satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACION (9,9)

EN EQUIPO

La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a

travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de
confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (5,5)

CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO

Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de

realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (1,1)

EMPOBRECIDA

Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al
personal de la organizacin.

ADMINISTRACION (9,1)

OBEDIENCIA - AUTORIDAD

La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal

manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que

un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los
modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que
cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el
administrador, que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos
que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un

lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.

Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:

- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones
con los empleados.

- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un

lder:

Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales
con su lder.

Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las
puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay
que cubrir.

Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un
lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del
poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo
son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos
cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo.

Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el
desea.

Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo
ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los
empleados:

Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de

metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.

Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia

los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo

esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS

Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia

que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo
sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una
situacin en un contexto especfico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y

logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en
el de toda la organizacin.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la

compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los
subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo,
en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO

Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en

cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar
relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms
participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como
las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes.

Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un
lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta
energa, tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son:

- Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver
ms all del bien personal.

- Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente

su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la
estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer
horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO

En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales

universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes.

Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que

una persona observa.

Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las

teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la
investigacin.

FORTALEZAS:

Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa,

deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:

Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de
los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como
experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.

Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos
de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres
posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin
de estas caractersticas.

En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el

compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo
competitivo, el control y el secreto.

Las caractersticas de un lider eficaz son:

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar
independientemente sin supervisin.

Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.

Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

Son valientes, honestos y dignos de crdito

El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y

testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de
la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.

El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier
lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas
como el contenido moral de dichas metas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Anlisis Tradicional:

Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismtico.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrtico.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el
tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas
tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores
despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia
obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en:

- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire (dejar hacer).

- Democrticos.

- Participativos.

Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo;

Tomar las decisiones en el grupo;

Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;

Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;

Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;

Origen y direccin de los flujos de informacin;

Forma cmo se realiza el control;

Promociones en el interior del grupo;

Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no
alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos.

Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos
con lderes paternalistas o democrticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son
los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el
caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos
autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se
consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el
caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del

grupo.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que
olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico:
estilos de liderazgo).

1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos

de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin
tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y
permitir su participacin en la toma de decisiones.

2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que
se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera
que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las
metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y
logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la
estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,

han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin,
con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los

obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del

Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos
dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de
consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas
dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta

consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del
estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados
han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe
un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario,
que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.

La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de

McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas,
econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve
por motivaciones crematsticas.

En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los

objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango
las exigencias econmicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler

(1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene
un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido
amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente
manera:

a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al
compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente
del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado
en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como
centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener
relaciones interpersonales satisfactorias.

Control Alto

Moderado

Bajo

de la

situacin.

Relaciones

Lder-

Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente

Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado

de la tarea.

Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil

posicin.

El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa
una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin.
El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas
situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta
CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes.

Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se
plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces
que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado
(situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las
relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja
CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones
tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para

comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;

En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo
respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y

En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI)
dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II,
III, IV y VIII.

Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento
terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento
podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo
menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha

recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la
organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones.

6.La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los
cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera
hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento.

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,

mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al
adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento

estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en
las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de
un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de
situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto
actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este
modelo presenta dos grupos de variables contingentes:

1.- Las caractersticas del empleado.

2.- Los factores ambientales.

Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son:

La localizacin del control,

la capacidad de tarea,

la necesidad de logro,

la experiencia

la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado,

2.- El sistema de autoridad

3.-El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.

La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores

contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas
del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las
preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias:

-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores,
por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo
demande.

-En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a
las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento.

-Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingente

importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo
cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce
satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian
la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la
organizacin en la toma de decisiones.

8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que
las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la
Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del
lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten
de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma
manera.

LL

L Administracin y tipos de liderazgo

Lder

E1 E5 E Administracin y tipos de liderazgo

Empleado

Creacin de roles

Dentro del grupo

E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4

Fuera del grupo

Liderazgo tpico Liderazgo didico

En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos
sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los
cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se
lo conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la
formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que

resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia
de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el
lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de
intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha
confirmado esta prediccin.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as
posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems
de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:

Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la
cooperacin.

Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en

miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse.

Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes.

9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del
liderazgo,

las

que

se

hace

referencia

como

liderazgo

carismtico,

heroico,

transformacional

visionario.

Estas

perspectivas,

competitivas

entre

pero

interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico.

Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional.

El

liderazgo

transaccional

centra

su

atencin

en

las

transacciones

interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes

desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:

a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y

b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos,
en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de
confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto
sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo
carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que
transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus
propios intereses.

Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.

Conducta Efecto en los conceptos

Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales

seguidores motivacionales

Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de
conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el
compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la
motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.

El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn
acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin.
Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el
potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito
comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin.

El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave:

Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben
que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de

sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran
importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir
objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en
modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin.

El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo:

Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos.

Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus
objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.

La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder
carismtico.

Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados

negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.

El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado.
Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los
lideres carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes
valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral.

El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzoAdministracin y tipos

de liderazgo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto
eficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos
explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales
que ellos representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las
acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un
sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al
concepto positivo de uno mismo.

En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban

muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes
carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes
ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms
satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve
cuatro importantes implicaciones para la direccin.

En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al
mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos
tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer
o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de
liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se

producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es
ms probable que sea efectivo cuando:

La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral.

Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.

Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.

Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta.

Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes

como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir

capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo
transaccional y carismtico para todos los empleados.

En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los
lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos,
los carentes

de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y

complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:

Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido.

Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados.

Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas

expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento.

Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.

Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una

cultura moral elevada.

En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

El lder como organizador: Planifica, programa, orienta.

El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala.

El lder como sustituto de la responsabilidad individual.

El lder como vctima propiciatoria.

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin,

millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin
al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste

tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al
mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para
poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.

Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia
han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y
continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay
muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que
sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivados que
se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los
problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y
recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus objetivos.

Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que
proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y
llegar al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el

camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del mismo. Como observ
astutamente el redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los
lderes proporcionan visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para
la administracin de xito.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.

Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos

principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica.-La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin

patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es dbil en las sociedades industrializan tez
moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades
polticas.

La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La

gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin
de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera

funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno
de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos
objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea
una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los

planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

Actuacin y desarrollo gerencial.

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera
lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin,
y a su vez, ella depende de Vladimir.

EL LIDERAZGO.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su

gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador

persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide
como dice K. Placard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para
un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de
equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s

indispensable de tomar en cuenta:

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los

directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero
al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos

seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a

las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su
equipo?

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos

lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de

organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la

gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3. - Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5. - Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes

durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

CONCLUSION

De acuerdo con todos los aspectos aqu mencionados, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando
por disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse,
deben remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una
organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos
sean considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son
a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro
de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia

de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa

antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes
en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora
de sistemas que son de particular valor para los gerentes.

Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de

variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados
como parte de una jerarqua.

El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin
de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el lder y el liderazgo y
opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser lo mas amplio que nosotros
decidiramos, pero la intencin es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no
quiere decir que ah solo se pueda hablar de lder hemos dicho lo que es un lder, las
teoras del liderazgo y los estilos de los mismos.