HACIA UN NUEVO SISTEMA DE LA MODA.

EL MODELO ZARA
En la industria textil, especficamente en la industria de la moda, podemos distinguir cuatro
modelos de produccin. El primero, el tradicional, necesita de un ciclo de ms de 300 das
desde que se disea un modelo, se hacen los patrones, se encarga el tejido, se fabrica y se
procede a su distribucin. Un segundo modelo sera un hbrido, sigue la pauta del tradicional,
aunque incorpora unas producciones ms cortas y ms flexibles que garantizan la rotacin de
los productos en las tiendas. El tercer modelo es el que pasa a repartir su produccin entre las
prendas bsicas, aqullas que se consideran que no pasan de moda y, por tanto, tienen una
baja rotacin en las tiendas y las prendas oportunistas o just in time, que son susceptibles de
rotar en ciclos cortos atendiendo a las variaciones del mercado. La empresa italiana Benetton
fue la primera en desarrollar este ltimo modelo, consiguiendo que los ciclos de produccin
de sus prendas oportunistas pasaran a ser de apenas seis meses. Posteriormente, Benetton
fue arrinconada por la norteamericana Gap, que lo consigui reducir a dos meses. Finalmente,
Zara ha acabado logrndolo en dos semanas. Todas estas empresas se asemejan por haber
desarrollado un modelo de produccin en red a partir de la inter-conectividad de un amplio
nmero de pequeas y medianas empresas encargadas de la produccin, distribucin y
venta con los que la casa matriz mantiene lazos basados en la subcontratacin y en su caso
en la franquicia. Pero a diferencia de sus competidores, Zara ha sido la primera empresa
que ha incorporado todo un sistema basado en Internet, que le permite facilitar los flujos de
informacin entre los ms de 2.244 puntos de venta que tiene repartidos en 58 pases. Cada
vez que se produce una compra en cualquier a de sus tiendas en el mundo, el vendedor
registra con una mquina en lnea esta compra , para luego elaborar un informe semanal que
pasa por red a la sede central, donde el departamento de diseo se encarga de procesar dicha
informacin, para posteriormente enviar a travs de Intranet las rdenes para el suministro de
nuevas existencias a las fbricas y/o en su caso que corten los patrones y produzcan la ropa.
La clave del modelo Zara est en haber conseguido adaptar la oferta, en el menor tiempo
posible, a los deseos de los clientes, y, donde el factor tiempo es el ms importante, por
encima de los costes de produccin. Al analizar los dispositivos organizativos del modelo Zara
percibimos que la primera ventaja es la integracin Vertical, determinante para una rpida
respuesta de la oferta a una demanda muy cambiante, algo que en el resto de las empresas
del sector es menor o simplemente no existe. En el grupo Zara se realiza una perfecta
sincronizacin en los procesos de produccin y distribucin, con lo que puede anticiparse en
mejores condiciones a su competencia.
En conclusin, hemos podido constatar que tras el impacto de la globalizacin y el uso
intensivo de las tecnologas de la informacin, el tiempo se ha convertido en una variable
decisiva en el mercado internacional de la moda. De ah la necesidad de estructurar toda
la organizacin empresarial y sus procesos alrededor de la actividad que concentra esa
informacin y la creacin del producto demandado en el menor tiempo posible. En todo este
proceso, tambin hemos podido verificar que el uso de las tecnologas de la informacin
y comunicacin ha jugado un papel fundamental en este sector textil y de la confeccin al
permitir sacar partido de los mercados globales, reduciendo las distancias entre los distintos
agentes. En tercer lugar, tambin se ha podido confirmar que el modelo Zara ha sabido utilizar
con xito el factor tiempo por encima de los costes de produccin. Es ms, dicha estrategia
le ha permitido crear un modelo de negocio capaz de responder a la demanda en cuestin
de semanas, adaptndose al cambio de tendencias y modas. Concretamente, ha conseguido
introducir la ltima transformacin del sistema de la moda: la moda rpida. Al implementar
un sistema de informacin capaz de interpretar el mercado de masas en tiempo real y al
mismo tiempo desarrollar una nueva modalidad de vestir, que une de un lado la dimensin de
moda y, por consiguiente, con un alto contenido simblico del objeto, pero de bajo coste, no
tanto econmico como, psicolgico del consumo Ms fcil de usar y, sobre todo, de dejar de
usar, pues en el fondo ha costado poco, ms fcil de combinar con prendas de otras marcas
y de otros niveles de gasto. En resumen una prenda de ropa ms flexible, y por lo tanto ms
conforme a las exigencias del consumo contemporneo.

NUEVOS MODELOS DE GESTIN: EL CASO DE EASYJET

El sector de las lneas areas est viviendo el fenmeno de las lneas low cost (bajo coste).
En un periodo en el que la mayora de compaas estn perdiendo dinero o viven crisis muy
importantes sorprende que las lneas de bajo coste crezcan y de forma muy rentable. Cmo lo
consiguen?
En este caso, se exponen algunas de las variables que explican la poltica de precios de EasyJet.

1. Clculo y gestin de costes basados en las actividades

EasyJet dispone de un sistema de costes ABC (sistema de costes basado en las actividades)
que le ayuda a determinar el coste de cada actividad y que posibilita el ABM (gestin basada
en las actividades). Esta gestin permite la mejora continua de las actividades y procesos
(conjunto de actividades) a partir de:
Eliminacin de las actividades que no generan valor desde la perspectiva de los clientes.
Mejora de las actividades que generan poco valor.
Las eliminaciones y las mejoras en las actividades descritas posibilitan que EasyJet se
concentre en aquellas actividades que s son valoradas por los clientes, como son las que
estn relacionadas con la seguridad de los aviones.
2. Caractersticas diferenciales del servicio ofrecido
No trabaja con agencias de viajes, ya que el cliente hace la reserva l mismo por Internet.
No emite billetes de avin, por lo que el cliente slo recibe unos cdigos de referencia que,
conjuntamente con el pasaporte o el Documento Nacional de Identidad, ya le permiten recibir
una tarjeta de embarque con un nmero que va del 1 al 144. La entrada al avin se hace por
este orden.
Los pasajeros slo han de llegar al aeropuerto con una hora de antelacin, en lugar de las
dos horas habituales de muchas lneas areas. Esto es posible por la rapidez con la que se
embarca en los vuelos de EasyJet.
No tiene asientos de Business Class, ya que todos los asientos son de clase turista. Esto
permite simplificar la operativa, liberar ms espacio para la clase turista y operar con menos
azafatas.
No sirve comidas ni bebidas gratuitas durante los vuelos.
3. Fijacin de precios
Utiliza la tcnica de yield management o gestin de ingresos, que tambin se utiliza mucho en
el sector hotelero. As, en la medida en que se dispone de estadsticas de las ventas de cada
vuelo, se suben o bajan los precios a medida que se va acercando el da del vuelo.
4. Segmentacin del mercado
La clientela de EasyJet est compuesta esencialmente por jvenes
(interesados en volar a precios bajos) y profesionales con perfiles del
tipo de emprendedores, mandos intermedios y operarios (cuyas empresas
estn interesadas en reducir costes).
5. Competidores
Como consecuencia de su poltica de precios algunos competidores han intentado ganarle
terreno a travs de la presin poltica ante determinados gobiernos para conseguir el
monopolio de diversos trayectos. Por ejemplo, SwissAir, Vueling, Ryanair y Basic Air. Pero
ahora se sigue una poltica de no agresin y ninguna de estas compaas hace los mismos
trayectos que los dems competidores de precios bajos.
6. Recursos humanos
Los empleados de EasyJet, que son mucho ms jvenes que la media del sector, tienen unos
altos niveles de motivacin como consecuencia de la cultura de la empresa y de los sistemas
de incentivos que se materializan en retribuciones variables en base a productividad, y tambin
opciones sobre acciones de EasyJet. La empresa ha conseguido crear una cultura de trabajo
en equipo que explica que los miembros de la tripulacin a menudo ayudan en las tareas de
limpieza de los aviones para garantizar que la salida ser puntual.