Apunte de Comunicación

Coaching para Directivos y Ejecutivos Medios
Material preparado por CDO CG

Prohibida su Reproduccin

Un hombre llega a la gasolinera y pide que le llenen el tanque de bencina, el
bombero lo atiende y est a mitad de su trabajo cuando se da cuenta de que
en el asiento trasero estn sentados, muy serios, tres pinginos. Curioso,
pregunta por ellos:
"No tengo idea como llegaron ah", dice el conductor. "...Ellos estaban en el
auto cuando lo saqu del garaje hoy en la maana...".
El bombero lo piensa un momento y dice..."Bueno, por qu no los lleva al
zoolgico?"
"Buena idea! " contesta el conductor y parte.
Al da siguiente, el mismo nombre regresa a la misma gasolinera.
En el
asiento de atrs los mismos tres pinginos pero, ahora con anteojos oscuros.
El bombero mira adentro con asombro y dice: "Oiga, yo pens que los iba a
llevar al zoolgico...".
"Y lo hice!", dice el conductor, y ellos pasaron un da tan bueno que hoy decid
llevarlos a la playa".1
Aunque los problemas de comunicacin suelen ser divertidos cuando los

transformamos en un chiste como el anterior, no lo son tanto cuando nos
ocurren en el trabajo o en la familia.
De hecho deberamos decir que la
comunicacin es un asunto de lo ms serio y a el vamos a dedicar este apunte.

Bueno, partimos por la definicin: "Comunicacin es la transmisin de
informacin entre dos o ms seres". Esto abarca a los humanos, animales,
aliengenas o plantas... todos se comunican entre s o con otras especies.
En el caso de los humanos, la comunicacin es un proceso complejo ya
que existen distintos lenguajes, canales y niveles de comunicacin que so
utilizados simultneamente.
Agradezcan el chiste a Rosabeth Moss Kanter, Editor del HBR.


Manejar los procesos de comunicacin es vital para los directivos medios,
ya que todas las tareas de supervisin implican informarse, informar o manejar
informacin. Planificar, involucrar, controlar, ensear, coordinar, manejar bajas
de rendimiento y premiar, son todas acciones que se logran a travs de la
comunicacin.
A continuacin sealaremos algunos principios bsicos de comunicacin
que los directivos medios deben tener en cuenta.
1. CADA UNO DE NUESTROS ACTOS COMUNICA ALGO A LOS DEMS

Desde como uno hace el nudo de la corbata hasta el no asistir a una
reunin de comit son actos que son interpretados por los dems y el directivo
medio debe estar consciente que sus acciones comunicarn e influirn en sus
subordinados, incluso cuando l no lo desee.
ALTO
El directivo medio que dice: "yo voy a dejar que mis subordinados decidan
solos sobre esto y no les informar mi opinin..." se olvida que eso mismo ya
es una informacin que sus subordinados pueden interpretar. Por tanto, la
prxima vez que su secretaria lo salude con mala cara, piense en como se
despidi usted el da anterior.

2. LA COMUNICACIN SE DA A TRAVS DE EL LENGUAJE VERBAL Y

DE SEALES NO VERBALES MS O MENOS ORGANIZADAS
Cuando una persona comunica algo a otra, podemos distinguir dos grandes
reas en su comunicacin: LO QUE DICE y COMO LO DICE.
Lo QUE DICE generalmente se puede asimilar como informacin codificada
en un tipo de lenguaje.
El COMO LO DICE es ms difcil de interpretar porque involucra una serie
de factores que estn menos definidos o codificados (movimientos, distancia,
tono, velocidad, rapidez, gestos, oportunidad, etc.), pero que son tanto o ms
influyentes en el resultado de la comunicacin, incluso algunos cientficos
sealan que hasta el 80% de la informacin que transmitimos se canaliza por
estos factores no verbales.
El directivo medio debe estar atento a las sealas no verbales, ya que si

estos contradicen lo que transmite verbalmente, sus subordinados le creern el
mensaje no verbal y el perder credibilidad. Recuerde: "No fue lo que me
dijo... sino COMO me lo dijo... (...lo que provoc el problema)"!!!


3. LA COMUNICACIN SE DA EN DOS NIVELES: LO EXPLCITO, O SEA
AQUELLA
INFORMACIN
TRANSMITIDA
ABIERTAMENTE
LO
IMPLCITO, O SEA, AQUELLA INFORMACIN ENCUBIERTA QUE PUEDE

SER INTERPRETADA PERO QUE NO SE ENCUENTRA SEALADA
LITERALMENTE
Los mensajes implcitos generalmente se transmiten a travs de una va no
verbal y ya que su interpretacin va a depender en gran parte de los supuestos
y percepciones anteriores es recomendable que el directivo medio planifique la
manera en que comunicara aquellos mensajes que requieren precisin.
"La mujer del Csar no slo debe ser honesta, sino que tambin debe
parecerlo" dice el refrn.
En resumen, podemos sealar que el directivo medio comunicar aunque
se encierre con llave en su oficina, que sus subordinados interpretarn lo que
diga y lo que no diga y que ya que aunque no lo quiera, sus actos sern
interpretados, debe preocuparse de que estos sean consistentes con lo que
dice.

El intercambio de informacin que se produce entre dos personas puede

darse en un solo sentido o de manera recproca entre ambos participantes. A
la comunicacin que va en un solo sentido se le conoce como
UNIDIRECCIONAL y a la que implica la transmisin y recepcin por parte de
ambos participantes, se la conoce como BIDIRECCIONAL.
(Se da cuenta
cmo los psiclogos son de lo ms ocurrentes...).

En la comunicacin UNIDIRECCIONAL podemos distinguir a una persona
que hace de EMISOR de un MENSAJE y a otra que hace de RECEPTOR.
Mensaje
E
Emisor
Receptor
Este tipo de comunicacin es muy comn en las empresas y se utiliza en

las "reuniones informativas", los memos; el correo electrnico y la gran
mayora de las veces en que se da una orden.
Sus ventajas son:

1. Parece ordenada porque el receptor no hace preguntas que interrumpan al
emisor.
2. El emisor, que adems habitualmente es un superior jerrquico, mantiene el
control sobre la relacin.
3. El Emisor se siente seguro y poco presionado por el receptor.

4. Es rpida y generalmente ocupa un tiempo relativamente breve en
comparacin con el dilogo.
Sus desventajas son:

1. Los receptores se tienden a frustrar si no alcanzan a entender
2. El nivel de efectividad es bajo, ya que fcilmente se producen vacos o
errores no detectados en la codificacin o de decodificacin de los mensajes.
3. Nadie est seguro de si escuch bien o le dieron toda la informacin.
La comunicacin BIDIRECCIONAL se puede describir en un esquema en

que ambos participantes son emisores y receptores. Sin embargo, para que la
comunicacin sea efectivamente bidireccional, no slo se deben transmitir
mensajes en ambos sentidos, sino que adems debe producirse una
retroalimentacin o chequeo de la adecuada recepcin del mensaje.
Mensaje
E
-------
------
E
Retroalimentacin
La retroalimentacin, tambin llamada FEEDBACK, es una accin de

chequeo por la cual una persona le informa a otra acerca de los resultados de
su conducta para que pueda mantenerlos o corregirlos segn hallan tenido
xito o no. No toda conversacin entre dos es comunicacin bidireccional;
muchas
veces
es
un
dilogo
de
sordos
con
dos
comunicadores
unidireccionales hablando a la vez.

Esta comunicacin es tpicamente usada en los equipos de trabajo

efectivos.
Sus ventajas son:

1. Debido a que se retroalimentan los resultados de los mensajes es ms
efectiva y disminuye la posibilidad de error en el proceso.
2. Promueve una sensacin de confianza debido a su mayor efectividad.
3. Hay poca frustracin en los receptores ya que tienen posibilidad de influir y
participar de los resultados.
4. Fortalece el nimo de los participantes debido a la mayor sensacin de
confianza y xito que produce
Sus desventajas son:

1. Consume ms tiempo y, en ocasiones, ms recursos que la unidireccional.
2. La sensacin de presin para comunicar de manera efectiva es sentida
inmediatamente por el emisor.
3. El poder del emisor sufre una disminucin aparente, ya que debe entregar
informacin a requerimientos del receptor. Sin embargo, produce mejoras en
la relacin que aumentan el ascendiente del emisor.


Si bien muchas informaciones sencillas o poco importantes pueden ser
transmitidos
unidireccionalmente,
aquellos
temas
que
requieren
el
involucramiento y comprensin de los subordinados deben ser comunicados

en un esquema bidireccional.

Mucha gente piensa que para escuchar basta con utilizar los odos y que
incluso puede escuchar a otra persona mientras escribe, lee o habla por
telfono. Esta idea sobre lo que es escuchar es esencialmente pasiva y no
toma en cuenta la necesidad de "sentirse escuchado" que tenemos las
personas.
Las personas sentimos una necesidad real de ser escuchadas, ya que esto
implica el ser reconocidos por el otro como un ser valioso y digno. Cuando una
persona siente que no se le otorga la atencin que merece se producen fuertes
emociones negativas de enojo, miedo, pena y angustia. Por el contrario, una
persona que siente que fue escuchada y comprendida por el otro tiende a
relajarse y establecer un vnculo emocional positivo con el que lo escucha.
Para que una persona se sienta escuchada, debe percibir una serie de
seales que le enva el receptor.
Estas seales permiten mantener la
continuidad de la comunicacin y alientan a la persona que habla para que

contine. Ejemplos de seales son el asentir con la cabeza, decir "si... si....
ya". Mirar al interlocutor, repetir lo ltimo que dijo el otro, etc.
El buen receptor alienta activamente al emisor para que contine hablando
y con esto, fortalece la relacin y predispone al otro para que lo escuche a su
vez.
El directivo medio debe aprender a escuchar activamente a sus
subordinados, ya que de esto depender la calidad de su relacin con ellos y el
grado en que logre involucrarlos en su trabajo.

10

Algunos consejos prcticos para escuchar activamente son:
1 Deje de hacer otra cosa.
2 Cllese.
3 Mire al otro.
4 Asienta y emita seales de continuidad (si...si/ ya.../ mum.../ok..)
5 Entienda lo que el otro dice y pregunte si es necesario.
6 Cuando el otro termine sintetice lo que dijo o refleje el sentimiento si es
necesario.
TCNICA DE LA RESPUESTA EMPTICA O REFLEJO DEL SENTIMIENTO

La tcnica de reflejo del sentimiento se ocupa para demostrarte al
interlocutor que fue escuchado efectivamente.
Es especialmente til para iniciar un dilogo cuando se presentan
objeciones o alteraciones emocionales que requieren ser tratadas antes de
continuar hablando.
La tcnica de reflejo del sentimiento cuenta con dos etapas:
Sealar el sentimiento que el interlocutor manifiesta y resumir las causas de
este sentimiento. A continuacin presentamos un ejemplo:
ETAPAS
1. Sealar el sentimiento
EJEMPLO
Juan, me doy cuenta de que
te sientes muy molesto...
2. Resumir las causas del

sentimiento
dado que Luis se niega a

ayudarte y no solucionas el
problema...

11
EJERCICIO ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Las siguientes fases son algunas declaraciones que hacen los subalternos.
Lea cuidadosamente cada frase y despus seleccione la respuesta que
muestre mejor que ESCUCHO ACTIVAMENTE.
Tenga presente que la respuesta de la persona que ESCUCHA EN FORMA
ACTIVA no incluye ni consejos ni opiniones. Simplemente capta lo que est
SINTIENDO el subalterno y POR QUE lo est sintiendo.

12

Ponga una X en la alternativa que represente la tcnica de ESCUCHA
ACTIVA!
N
1
SUBALTERNOS
DIRECTIVO MEDIO
No comprendes lo
a) Por supuesto que si, yo ya he pasado por esto.
que te estoy
b) Me doy cuenta que sientes que no te estoy
diciendo.
entendiendo y eso te molesta.

c) Cmo puedes decir eso? Por Supuesto que deseo
prestarte atencin.
Me encanta
a) As me gusta, vas a llegar lejos si sigues as.
trabajar con estos
b) Puedo entenderlo, porque a mi me pasa lo mismo
nios.
con los mos.

c) El trabajo con tus nios en realidad te agrada y te
motiva.
Ya no s que
a) Mira, eso es parte del trabajo, no te enojes por ello.
hacer con estos
b) Dame algunos ejemplos especficos para que sepa
problemas, es
qu me estas hablando.
siempre lo mismo
c) Te sientes frustrado al enfrentar repetidamente

problemas en tu trabajo.
Por fin logr

4
terminar este
bendito proyecto
a) Te sientes satisfecho por el esfuerzo que realizaste

para preparar ese proyecto.
b) Que bueno! Pens que te ibas a demorar mucho
ms.
c) No seas alharaco, de todos modos tu tienes
capacidad de sobra para realizarlo.

13
SUBALTERNO
De
DIRECTIVO MEDIO
qu
te
a)
No seas tan pesimista, mal no nos va a hacer.
5 preocupas?
De
b)
Te sientes
todas maneras no
va cambiar nada.
desilusionado
crees
que
no
obtendremos resultados positivos con esta accin.

c)
Bueno, es cierto que no se puede esperar mucho,

pero hagamos la prueba y quiz logremos algo.
Por
favor...
6 Hasta
cundo
vamos a seguir
a)
No hables as, no es para tanto y te estas

molestando innecesariamente.
b)
aguantando esto?
Te sientes molesto por la decisin, pero no es mi

culpa, as que no tienes porqu enojarme conmigo.
c)
Te sientes molesto porque crees que se est

cometiendo gran injusticia contigo.
No
te
puedo
7 explicar lo bien
que me sent en
la
cena
de
anoche.
Dame
b) Te sientes satisfecho y alegre debido a la cena de

anoche.
c) Si, para m tambin fue una cena muy agradable
la de anoche.
un
poco
8 ms de tiempo,
esto
a) Qu bien, lo que es yo...me aburr de lo lindo.
a) Bueno, pero no te tardes, ya que lo necesitamos

pronto.
me
est
b) Se que ests haciendo un gran esfuerzo al
resultando
muy
preparar este asunto, no te preocupes que tienes
complicado
preparar.
de
un par de das ms.

c) Te sientes presionado ante una tarea compleja y
consideras que el tiempo que tienes asignado es
insuficiente.

14

Por favor, ahora usted escriba un ejemplo de la tcnica que responda a la
siguiente frase:
"Estoy muy enojado... ya es la cuarta vez que citan a reunin de grupo y yo

soy el ltimo en enterarme... todo lo tengo que hacer a ltima hora..."
ETAPAS
EJERCICIO
1. Sealar el sentimiento.
2. Resumir las causas del

sentimiento.

15
En cada negociacin, desarrollo de planes o evaluacin de resultados

encontramos cuatro reas o niveles de anlisis involucrados: Las conductas
realizadas o por realizar; los resultados surgidos de estas acciones; los
sentimientos que son originados por las acciones y sus resultados y,
finalmente, los rasgos de personalidad que caracterizan a los individuos
involucrados.
Estas cuatro reas o niveles se relacionan de manera compleja y estn
presentes
de
manera
interpersonales,
esto
simultnea
hace
que
sea
permanente
fcil
en
mezclarlas
las
y
relaciones
confundirlas,
especialmente en condiciones de alta presin o conflicto.
A) CONDUCTAS
El nivel de anlisis Conducta se refiere a las acciones que realizan la o las
personas aludidas en la conversacin.
Las conductas son caracterizadas como VERBOS, los cuales deben
describir acciones visibles; contrastables y medibles.
Ejemplo: caminar,
escribir o saludar.
La mayor ventaja del anlisis en trminos de conductas es que ya que las
conductas son altamente modificables y aprendibles, es posible detectar fallas
y generar planes correctivos con facilidad. Sin embargo, es necesario precisar
que no todos los verbos reflejan conductas, ya que existen verbos amplios que
se refieren a CATEGORAS CONDUCTUALES, un ejemplo de estos podra ser
16

el verbo ADMINISTRAR, que alude a una gran cantidad de conductas
especficas. Otro ejemplo de categoras conductuales son "supervisar",
"ensear", "trabajar". Si uno quiere ensear o supervisar debe ser capaz de
precisar las conductas especficas involucradas.
B) RESULTADOS
El nivel Resultados alude a los estados o condiciones a alcanzar en un
momento dado, como tal implica una prediccin o deseo referido a parmetros
ms o menos explcitos.
El xito de una conversacin en el nivel Resultados est altamente
condicionada por el grado de explicitud que tienen los objetivos planteados por
los participantes. Un ejemplo de esto podra ser: "Estamos de acuerdo en
decorar este espacio de manera sobria" ya que la amplitud de significados que
tiene el adjetivo sobrio,
al no ser definidos, puede encubrir desacuerdos
implcitos. (Nota del autor: Entre el significado que tiene "decoracin sobria"
para mi seora y el significado que tiene para m, existen UF 2.537.- de
diferencia en nuestro departamento). En el trabajo encontramos ejemplos de
pseudo acuerdos en declaraciones de tipo: "Queremos llegar a trabajar cmo
equipo" o "Estamos todos de acuerdo en ponerle el hombro".
La explicitacin de los resultados esperados u objetivos es especialmente
til si estos cuentan con un parmetro contrastable que permita evaluar su
cumplimiento.
Por ejemplo, el objetivo "ser lder en el mercado" puede
expresarse en un porcentaje de crecimiento en la participacin de mercado, lo

cual lo hace medible y dimensiona los recursos requeridos. Una debilidad que
presentan los acuerdos de objetivos es que, por s mismos, no contemplan el
plan de accin que permite lograrlos, de esta manera, cuando se acuerda un
objetivo y no se define su plan de accin, cada involucrado est confiando en
que sus contrapartes sean capaces de actuar de manera autnoma y efectiva
sin una certeza real de ello. Un ejecutivo que acuerda un estndar de logro

17

con subordinados inexpertos deber asegurarse de que estos cuenten con un
plan definido y efectivo de trabajo.
C) SENTIMIENTOS
El rea sentimientos es difcilmente evaluable o negociable, esto se debe a
que los sentimientos son subjetivos, involuntarios y complejos.
Los sentimientos son subjetivos debido a que en la gran mayora de los
casos la persona que los siente no puede comunicar con precisin cual es el
matiz con que los vivencia en un momento. Cada persona vive sus
sentimientos con un matiz personal y nico.
Los sentimientos son involuntarios debido a que se nos presentan con
independencia de nuestros deseos, eso no obstante que se puedan fomentar o
inhibir paulatinamente mediante acciones voluntarias. Por ejemplo, uno
persona puede ayudarse a olvidar un desengao amoroso saliendo con otras o
realizando actividades de distraccin, sin embargo, el sentimiento desaparece
paulatinamente y sin que sea posible suprimirlo con consejos o decisiones.
Los sentimientos son complejos debido a que rara vez se presentan en
estado puro, sino que se experimentan como combinaciones de varias
emociones simultneas: alegra-tranquilidad, pena-rabia, temor-tristeza, etc.,
adems de esto, los sentimientos evolucionan, lo que hace ms difcil
precisarlos.
Dadas las caractersticas de subjetividad, complejidad e independencia de
la voluntad que tienen los sentimientos no pueden ser negociados, y, en el
mejor de los casos, slo pueden llegar a ser descritos.

18
D) RASGOS DE PERSONALIDAD
El rea Rasgos de Personalidad es an ms difcilmente evaluable o
negociable que los sentimientos, esto debido a que los rasgos de personalidad
son conformados durante la infancia y juventud, lo que los hace resistentes al
cambio y poco factibles de ensear. Por otro lado, su definicin no es precisa
y slo son observables con pruebas psicolgicas especiales o mediante un
largo perodo de conocimiento. Ejemplos concretos de esto lo apreciamos en
las frases: "Me comprometo a ser alegre" o "yo me di cuenta que era
responsable en el momento en que lo vi", que al ser analizados demuestran su
carencia de lgica:
"Me comprometo a ser alegre" carece de lgica por que una persona no
puede comprometerse a cambiar sus sentimientos y menos su manera de ser,
adems qu significa exactamente "ser alegre"?
"Yo me di cuenta que era responsable en el momento en que lo vi" supone
que es posible conocer una persona con la primera impresin, lo que en la
gran mayora de los casos se traduce en realizar predicciones aventuradas en
base a poca informacin y/o prejuicios.

19
Los rasgos son expresados en adjetivos del tipo: Ser honorable, Ser
trabajador, etc. eso los hace resistidos por aquellos aludidos con rasgos
negativos Cmo no molestarse si uno es llamado impuntual o enojn?
Los rasgos de personalidad se infieren a travs de declaraciones o
conductas observadas repetidamente debido a su imposicin y carcter
involuntario no son negociables en el trabajo, de hecho, las terapias para el
cambio de personalidad realizadas por terapeutas expertos, suelen durar aos
y ser sumamente costosas.
IMPLICANCIAS DEL USO DE CADA REA DE EVALUACIN

Uno de los factores ms crticos para obtener un resultado exitoso al
negociar es el rea o nivel de evaluacin en que se discute y planifica. A
continuacin revisaremos algunas implicancias asociadas a cada rea.
RASGOS DE PERSONALIDAD:
Las negociaciones y/o evaluaciones en funcin de rasgos, plantean serias
dificultades ya que las caractersticas de imprecisin y estabilidad de los
rasgos dificultan modificarlos, voluntariamente con rapidez adecuada. Adems
de esto, los adjetivos con que son expresados los rasgos disfuncionales,
pueden ser percibidos como una descalificacin por el aludido. Ejemplos de esto
sera: desatento, impuntual, enojn, etc.
20
SENTIMIENTOS:
Negociar en funcin de sentimientos es tan difcil como hacerlo en funcin
de rasgos. Los sentimientos son subjetivos, involuntarios y en general son
percibidos como resultantes de elementos independientes al sujeto.
Por
ejemplo: una persona que se siente "descomprometida" piensa que eso ocurre
como resultado de factores de la organizacin y no como un acto personal.
RESULTADOS:
Definir los resultados esperados de una negociacin es un acto til y
necesario, sin embargo, por si mismo no agota el proceso de planificacin y
toma de compromisos con metas y planes.
Adems de los resultados, es
necesario acordar y ensear, si fuese necesario, las acciones requeridas para

lograr el resultado.
CONDUCTA:
Las conductas generan a los resultados, afectan a los sentimientos y son la
evidencia por la cual inducimos los rasgos de personalidad. El negociar en
trminos de conductas facilita la identificacin de problemas y soluciones,
adems de que, dado que las conductas son altamente modificables y
adquiribles, los involucrados sienten que las crticas o cambios expresados en
conductas son menos amenazantes. Un ejemplo de esto lo visualizamos al
diferenciar entre la frase "quiero que seas simptico (que implica que uno no
es simptico) con el cliente" y la frase "quiero que saludes y sonras al cliente
que expresa una peticin de manera precisa).

21

Negociar en funcin de conductas no garantiza el xito, pero si lo facilita y
transforma a las negociaciones en una ocasin de aprender a integrar
objetivos.

22

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Aunque los problemas de comunicacin suelen ser divertidos cuando los

De hecho deberamos decir que la

comunicacin es un asunto de lo ms serio y a el vamos a dedicar este apunte.

Agradezcan el chiste a Rosabeth Moss Kanter, Editor del HBR.

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2. LA COMUNICACIN SE DA A TRAVS DE EL LENGUAJE VERBAL Y

El directivo medio debe estar atento a las sealas no verbales, ya que si

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IMPLCITO, O SEA, AQUELLA INFORMACIN ENCUBIERTA QUE PUEDE

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cmo los psiclogos son de lo ms ocurrentes...).

Este tipo de comunicacin es muy comn en las empresas y se utiliza en

Sus ventajas son:

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Sus desventajas son:

La comunicacin BIDIRECCIONAL se puede describir en un esquema en

La retroalimentacin, tambin llamada FEEDBACK, es una accin de

unidireccionales hablando a la vez.

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continuidad de la comunicacin y alientan a la persona que habla para que

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2. Resumir las causas del

dado que Luis se niega a

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a) Por supuesto que si, yo ya he pasado por esto.

b) Me doy cuenta que sientes que no te estoy

entendiendo y eso te molesta.

a) As me gusta, vas a llegar lejos si sigues as.

trabajar con estos

b) Puedo entenderlo, porque a mi me pasa lo mismo

con los mos.

a) Mira, eso es parte del trabajo, no te enojes por ello.

hacer con estos

b) Dame algunos ejemplos especficos para que sepa

c) Te sientes frustrado al enfrentar repetidamente

Por fin logr

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