Capitulo 13 Poder y poltica

DEFINICIN DE PODER
El poder es la capacidad que tiene A de influir en B, de forma tal
que B acta en concordancia con los deseos de A. la definicin implica
un potencial que no necesita ser actualizado para ejercer un efecto y
una relacin de dependencia
Se puede tener PODER y no usarlo. Por lo tanto es una capacidad o
potencial.
Dependencia relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B
quiere. Cuanto ms dependa B de A, mayor ser el poder de A en la
relacin.
COMPARACIN LIDERAZGO Y PODER.
Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de
los grupos. El poder es una forma de facilitar la consecucin de las
metas.
Diferencias:
BASES DEL PODER
Poder formal
Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin.
Emana de la autoridad formal o del control de la informacin.
Fuentes de poder
Poder coercitivo se funda en el miedo. Se reacciona a este
poder por miedo a los resultados negativos que sobrevendran de no
obedecer como infringir dolor, aplicar castigos fsicos, producir
frustracin restringiendo los movimientos o controlar por la fuerza
necesidades bsicas como las fisiolgicas o de seguridad.
Poder de recompensas obediencia conseguida por la
capacidad de distribuir las recompensas que los dems consideran
valiosas. stas
pueden ser econmicas o no pecuniarias
(reconocimientos, ascensos, trabajos interesantes.)
Estos dos poderes pueden ser complementarios.
El poder coercitivo y el de recompensar en realidad son
complementarios. Si usted puede quitarle algo de valor a alguien o
causarle algo desagradable, tiene poder coercitivo sobre esa persona. Si
puede darle algo de valor o quitarle algo desagradable, su poder es de
recompensar.
Poder legtimo poder que se confiere a una persona como
resultado de su posicin en la jerarqua formal de la organizacin.
Controlando y aprovechando los recursos de esta. Incluye la aceptacin
por parte de los miembros de la organizacin por la autoridad de la
posicin
Poder de la informacin procede del acceso y control de la
informacin.
Los miembros de la organizacin que posean informacin o el
conocimiento que otros necesitan, hacen que estos dependan de ellos.
Poder personal
Se deriva de las caractersticas nicas del individuo: pericia,
respeto, y admiracin de los dems y carismas.
Poder del experto influencia que se ejerce gracias a la pericia,
habilidades o conocimientos personales. La destreza se ha convertido en
una de las fuentes ms influyentes a medida que el mundo se orienta
hacia la tecnologa.
Poder referente basada en la posesin de recursos deseables
o ciertos rasgos de personalidad. Surge de la admiracin de otro y su
deseo de parecrsele. Identificarse con alguien. Esto explica por que a
las celebridades se les paga millones de dlares para que avalen
productos en los comerciales.

Poder carismtico es una extensin del poder referente que

surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.
Se muestran interesados en el ambiente y seguidores y estn dispuestos
a comportarse de manera que otros consideran inusuales.

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

El postulado general de dependencia
Cuando ms dependa B de A, mayor poder tendr A sobre B eso
explica por que las organizaciones tienen muchos proveedores en vez de
negociar slo con uno.
Tener algo en abundancia no incrementa el poder (inteligencia), por
ende el dinero no es un poder (entre millonarios).
Qu crea la dependencia?
La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es
importante, escaso e insustituible.
Importancia: Si todos tienen lo que usted tiene, eso no crea
dependencia, por lo cual, su producto debe considerarse
importante.
Escasez: un recurso debe ser escaso para establecer dependencia,
eso explica porque obreros inferiores con conocimientos
importantes adquieren algn poder sobre sus miembros
superiores.
Recurso insustituible: cuanto menor sea su sustitubilidad, mas
dependern del producto.
TCTICAS DE PODER
Formas en que los individuos traducen las bases de poder en
acciones especficas.
Se identificaron 7 dimensiones tcticas o estrategias:
Razn: uso de cifras y datos para presentar las ideas de manera
lgicas y racional.
Amistad: uso de halagos, creacin de un ambiente de buena
voluntad, ser amigable.
Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin
para respaldar la solicitud
Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o
favores
Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir
obediencia, repetir recordatorio, ordenar a los individuos que
hagan lo que se les pide.
Autoridad Mayor: obtener apoyo de niveles superiores de la
organizacin.
Sanciones: aplicar los castigos y recompensas de la organizacin,
como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con
dar una evaluacin no satisfactoria de trabajo o cancelar un
ascenso.
Existen 5 variables contingentes que influyen en la eleccin de las
tcticas de poder:
El poder relativo del gerente, sus objetivos para querer influir, sus
expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo, la
cultura de la organizacin y las diferencias interculturales.
El poder relativo del gerente, repercute de dos formas en la
eleccin de tcticas:

El gerente que ocupa una posicin que los dems consideran

dominante, tienen una mayor variedad de tcticas, que quienes cuentan
con menos poder.
Segundo, los gerentes con poder recurren a la asertividad ms a
menos que aquellos que tienen menos poder. La asertividad es una
estrategia de reserva que se aplica cuando las personas a las que se les
trata de influir, no quieren o es reacia a obedecer lo que se le pidi.
Los gerentes varan sus tcticas de poder en relacin con sus
objetivos. Adems las expectativas del xito rigen tambin en la
eleccin de tcticas. Finalmente pruebas indican que personas de
diferentes pases usan tcticas de poder distinto.
EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES
Coalicin es un grupo informal unido por la persecucin del mismo
objetivo.
La forma natural de tener influencia, es hacerse poderoso. Las
coaliciones en las organizaciones a menudo tratan de maximizar su
tamao. En las organizaciones la toma de decisiones no termina al elegir
entre las opciones, sino que hay que poner en marcha esas decisiones,
esta puesta en marcha y compromiso con la decisin son casi tan
importantes como la misma decisin.
Si las tareas y los recursos son mas interdependientes se crearn
ms coaliciones. En contraste, habr menos interdependencia entre las
unidades, y se formarn menos coaliciones si dichas unidades son
autosuficientes o tienen abundancia de recursos.
Cuanto ms rutinarias sean las tareas de un grupo, mayor la
probabilidad de que se forme una coalicin.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
Es cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecta el
empleo de una persona.
El poder es central para entender el hostigamiento sexual, sobre
todo si viene de parte de un supervisor o colega. Se refiere a un
individuo que controla o amenaza a otro. Es incorrecto e ilegal.
El acoso por parte de un supervisor, es por su capacidad de
premiar y obligar. El hostigamiento por compaeros se da ya que entre
ellos existe la necesidad de informacin, por lo cual lo ms frecuente es
que den o retengan est o se nieguen a apoyar y colaborar.
El hostigamiento por hombre que se desenvuelven en niveles
inferiores en la organizacin, se produce cuando estos devalan a una
mujer, remarcando ciertos estereotipos sexuales.
POLITICA: EL PODER EN ACCIN
Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder
en actos, decimos que hacen poltica. Quienes poseen dotes polticas
tienen la capacidad de sacarle provecho a sus bases de poder.
Definiciones
Conducta poltica actividades que no se requieren como parte de la
funcin formal de la organizacin pero que ejercen una influencia o
pretenden ejercerla en la distribucin de ventajas y desventajas en la
empresa.
La definicin comprende los esfuerzos por influir en las metas, criterios o
procesos de tomas de decisiones cuando afirmamos que la poltica se
relaciona con la distribucin de ventajas y desventajas.
Conducta poltica legtima es la poltica normal de todos los das:
quejarse con el supervisor, saltarse la cadena de mando, formar
coaliciones etc.

Conducta poltica ilegtima conducta poltica extrema que infringe

las reglas del juego.
La realidad poltica
Las organizaciones estn compuestas por grupos e individuos con
diferentes valores, metas e intereses lo que abre la posibilidad que
ocurran conflictos por los recursos que son limitados.
Uno de los factores ms importantes que lleva a hacer poltica en
las organizaciones es darse cuenta de que los datos con que se justifica
la distribucin de recursos estn abiertos a la interpretacin. Puesto que
la mayora de las decisiones se toman en un clima de ambigedad en el
que los datos no son objetivos y por tanto se prestan a la interpretacin
Factores de comportamiento poltico
Factores individuales los empleados cuyos rasgos son de
monitoreo de s mismos, locus de control interno y alta necesidad
de poder, es mas probable que se entreguen a un comportamiento
poltico. Adems
la inversin que hace el individuo en la
organizacin, sus alternativas percibidas y sus esperanzas de xito
influyen en el grado que opte por medios ilegtimos de accin
poltica.
Factores organizacionales la actividad poltica es ms una
funcin de las caractersticas de la organizacin que de las
variables individuales. Si los recursos de la organizacin
disminuyen, si la forma de distribuirlos cambia y si es posible que
haya ascensos es mas probable que se haga la poltica, asimismo
las culturas que se caracterizan por poca confianza, ambigedad
de funciones, sistemas de evaluacin poco claros, distribucin de
recompensas de suma cero, toma de decisiones democrticas,
presiones intensas sobre el desempeo y directivos egostas sirven
como caldo de cultivo para hacer poltica
Cmo responde la gente a ala poltica organizacional?
Respuestas de los empleados a la poltica organizacional
(-) satisfaccin laboral
Percepciones de la
Poltica organizacional

(+) ansiedad y tensin

(+) Rotacin

(-)
desempeo
comprensin que tenga
cmos y porqus de la poltica org.

moderada
por
la
el individuo de los

Cuando hay muchas polticas y mucha comprensin, el desempeo

aumenta porque el individuo
ve las actividades polticas como
oportunidades, pero cuando hay poca comprensin los individuos
piensan que la poltica es una amenaza, lo que tiene un efecto negativo
en su desempeo.
Conductas defensivas cuando los individuos ven la poltica como una
amenaza mas que como una oportunidad, a menudo responde con
conductas defensivas, que son de reaccin y proteccin para evitar
actos culpas o cambios. Estas conductas por lo general se asocian a
sentimientos negativos hacia el trabajo y el ambiente laboral.
Evitar actos: conformismo excesivo, pasar la pelota, hacerse el tonto,
demoras, rodeos.

Evitar la culpa: blufear (cubrirse las espaldas), jugar a la segura,

justificacin, chivo expiatorio, representacin equivocada
Evitar el cambio: prevencin, proteccin personal
Administracin de las impresiones (A.I)
Proceso por el que los individuos tratan de controlar las
impresiones que proyectan en los dems. La AI no implica que las
impresiones que la gente tenga de Ud. Sean por fuerza falsas.
Al administrar las impresiones hay que tener cuidado de no aparecer
como hipcrita o manipulador.
Tcnicas de AI.
Conformidadmostrarse de acuerdo con la opinin de otro para
conseguir su aceptacin.
Excusas Explicaciones de un acontecimiento que puede crear
problemas
Disculpas Se admite la responsabilidad de un acontecimiento
indeseado y al mismo tiempo se pide perdn.
Promocin personal resaltar cualidades personales, minimizar los
defectos de uno y llamar la atencin a los logros individuales
Halagos alabar a los dems por sus virtudes para dar la impresin de
ser perceptivo y agradable
Favores hacer algo para alguien, con la finalidad de ganarse su
aprobacin
Asociacin resaltar o proteger la imagen de uno administrando
informacin de personas y cosas con las que uno esta asociado.
tica del comportamiento poltico
Aunque no hay formas claras de diferenciar las prcticas polticas
morales de las inmorales, hay varios puntos que deben considerarse. Se
utiliza por lo general el sgte. rbol de decisiones
El rbol esta estructurado con tres criterios de decisin de tica:
Utilitarismo, derecho y justicia
La primera pregunta se compara el inters personal con las metas
de la organizacin, los actos morales, son congruentes con las metas
organizacionales.
La segunda pregunta, se relaciona con los derechos de otras
partes.
La ltima pregunta que debe hacerse, es s la actividad poltica
obedece a los criterios de igualdad y justicia.
Los actos morales deben ser congruentes con las metas
organizacionales. Se deben resguardar los derechos de los individuos y
la actividad poltica debe obedecer a los criterios de igualdad y justicia.

1.- La accin
poltica est
motivada por
intereses
particulares que
excluyen a las
metas
organizacionales?

Si

INMORAL

No
2.- La
accin
poltica
respeta los
d de los
individuos
afectados?

SI

3.- Es la
accin
poltica
justa y
equitativa?

Si

MORAL

No

INMORAL

INMORAL

NO

Las personas inmorales pueden justificar casi cualquier comportamiento

Capitulo 14
Conflicto y Negociacin
Definicin de Conflicto
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a
afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los
hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.
Transiciones en las ideas sobre los conflictos

La teora Tradicional: La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se
consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e irracionalidad
para reforzar su connotacin negativa. Por definicin los conflictos eran dainos y haba que
evitarlos. Entre 1930 y 1940 los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales
producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e
incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en
todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente
aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y
hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. La
postura de las relaciones humanas domino la teora de los conflictos desde finales de la
dcada de los 40 hasta mediados de la de los 70.
La teora interaccionista: As como las teora de la relaciones humanas acepta los
conflictos, esta teora los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico,
callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de
cambio e innovacin. Por tanto es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y
continuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.
Tomando como base la teoria interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su
totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del
tipo del mismo.

Conflictos Funcionales o Disfuncionales

La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien algunos
conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son
formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los
disfuncionales que son formas destructivas de conflictos.
Qu distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales?
Es el tipo de conflicto, por ejemplo: Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las
metas de trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los
conflictos por los procesos se relacionan por la forma de hacer los trabajos.
En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales,
porque resulta de las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos
aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la
realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los
conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales, ya que presentan un
efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimula la discusin de las ideas que
estimulas al grupo a desempearse mejor.
El PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial:

La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria una de
estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, de estas condiciones se han
condensado en tres categoras generales: comunicacin, estructura y personales.
COMUNICACIN: Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos
entendidos y ruido en los canales de comunicacin. En investigaciones se observa que diferentes
connotaciones de las palabras, jergas, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal
son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las
pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultados de diferencias en la
capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems. Tambin se ha
revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca
comunicacin. Al parecer un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, luego
del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. El filtrado que ocurre
a medida que la informacin pasa a travs de los miembros y la divergencia de las comunicaciones
abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos.
ESTRUTURA: Con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo, grado
de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de
miembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre
los grupos.
En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que
estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor la
posibilidad de que surjan conflictos. El potencial de los conflictos se da cuando los miembros son
jvenes y la rotacin es elevada.
Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quien tiene la responsabilidad de las acciones,
mayor la posibilidad de que surjan conflictos.
Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos
siguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades de que
surjan conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que
surjan conflictos, depender excesivamente de la participacin tambin estimula conflictos, porque la
participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de recompensas
generan conflictos cuando un miembros gana a expensas de otro.
VARIABLES PERSONALES: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas
de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Las diferencias de los
sistemas de valores dan la mejor explicacin de temas como prejuicios, desacuerdos sobre la
contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno a la evaluacin de si este libro
es bueno.
Etapa 2: COGNICION Y PERSONALIZACION
Aqu se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan
en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto.
Una o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que un
conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras A puede darse cuenta
que tiene un desacuerdo fuerte con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizs no tenga
ninguna mella en el afecto que siente por B. Es en el plano de lo sentido en que los individuos se
involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Teniendo en cuenta 2 puntos. En primer lugar la etapa 2 es importante porque es en la que se
definen los temas en conflicto, es la etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versa su
conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto
hace mucho por sealar la clase de resultado que lo arreglara.
En segundo lugar es que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacin de
nuestras percepciones. Por ejemplo las emociones negativas conducen a perdida de la confianza e
interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio los sentimientos
positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a
adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas.
ETAPA 3: INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Por qu separar las intenciones en una etapa aparte?
Porque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su
comportamiento. Muchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la
otra intencin equivocada.
Un estudio trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos
dimensiones: cooperacin(el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra)y
egosmo(el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican 5
intenciones: competir(egosta y no cooperador), colaborar(egosta y cooperador), evadir(no egosta y
no cooperador), ceder( no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo.
Competir: deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las repercusiones
en otras partes del conflicto.
Colaborar: situacin en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de
todos.
Evasin: deseo de alejarse o suprimir los conflictos.
Ceder: disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes
que los suyos.
Llegar a un acuerdo: situacin en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder
algo.
ETAPA 4: Conducta
Cuando la gente en situaciones conflictivas, se centra en la etapa 4. Esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero
estas conductas tienen una condicin de estimulo independientes a las intenciones. Como resultado
de falta de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones
originales.
Gama de intensidades de conflictos:
- conflicto aniquilatorio
- esfuerzos patentes por destruir al otro
- agresiones fsicas
- amenazas y ultimtum
- ataques verbales
- cuestionamientos o criticas a los dems
- desacuerdos o malos entendidos menores
- sin conflictos
Todos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acenta
cuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva (huelgas, reyertas y guerras).
En general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que un
conflicto disfuncional no se intensifique aparece el manejo de conflictos.
Tcnicas para resolver conflictos:
- Solucin de problemas: juntar a las partes identificar el problema y resolverlo.
- Metas de orden superior: fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la suma de
las partes.
- Aplicacin de recursos: cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo mejor es
ampliarse
- Evasin : apartarse de los conflictos.
- Allanamiento: restar importancia a las diferencias
- Arreglo: cada parte cede algo.
- Mandato: la administracin recurre a su autoridad.
- Modificar la variable humana: aplicar tcnicas que modifiquen actitudes y comportamientos
que causan los conflictos.
- Modificar las variables estructurales: cambio en el diseo de los puestos, transferencias,
creacin de posiciones de coordinacin etc.
Tcnicas de estimulacin de conflictos:
- Comunicacin: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos.
- Traer gente de afuera: incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo.
- Reestructurar la organizacin: alterar reglas o normas.
- Nombrar un abogado del diablo: designar un crtico deliberado de la postura de la mayora
de los miembros.

ETAPA 5: Resultados
Resultados funcionales: Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee
un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluacin y
cambio.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas
nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad
de que el grupo responda al cambio.
En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y
organizaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al
incrementar la flexibilidad de las personas.
Resultados disfuncionales: La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven lazos
comunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn que retardan
la comunicacin, se reduce la cohesin de grupo y se subordinan las metas generales del grupo a
las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento
del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
Cmo crear conflictos funcionales?
Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que
recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.
NEGOCIACION
Definicin: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar
una tasa de cambios entre ellos.
Estrategias de negociacin:

Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situacin de ganar o perder( ejm: regatear por un precio).Su caracterstica
sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia
de una parte, es a expensas de la otra y viceversa.
En la negociacin distributiva cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir
y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual
suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La regin
entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada uno. Siempre que se
superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B, habr un margen de negociacin en el
que se puede satisfacer las necesidades de ambos.

Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o mas acuerdos que lleven a una
situacin en la que todos ganen.
En terminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de
circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva.
Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el
futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones
con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que con la negociacin distributiva
una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las
personas tienen que trabajar juntas continuamente.

PROCESO DE NEGOCIACION
Preparacin y planeacin: Que quiere obtener de la negociacin? Cules son las metas
de UD? Adems se puede preparar tambin una evaluacin de las que cree que son las
metas de la otra parte en la negociacin. Que es probable que pida? que tan firme esta en
su posicin? Si uno anticipa la postura del oponente, esta mejor equipado para responder a
sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin.
Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo
negociado ( MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo
aceptable en la negociacin de un acuerdo.

 Definicin de las reglas bsicas: quien va a negociar? en donde? Qu plazos se

fijaran? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
Aclaracin y justificacin: Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte
explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales. Esta
parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y
aprender uno del otro. Este es el momento en el que usted podra dar a la otra parte
cualquier documentacin que respalde su postura.
Negociacin y resolucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin, es aqu
donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.
Conclusin e implantacin: La ultima fase del proceso de negociacin consiste en
formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para
ponerlos en vigor y supervisarlo. Tambien hay que acordar los detalles en un contrato
formal. Sin embargo, en la mayoria de los casos la conclusin del proceso de negociacin
no es nada mas que un apretn de manos.