EL PLAN ESTRATEGICO PASO A PASO: GUIA DE TRABAJO

Aportado por: Lic. Adm SANDRO CRUZ LEYVA - Scruzl@terra.com.pe

MISIN / VISIN
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se
puede enfocar desde dos sentidos
El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar?
El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?
Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.
Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades,
FACTORES CRTICOS DE XITO

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis,

general o especifico; interno o externo
Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para
alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser
pocos y de trascendencia estratgica
Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector
debe reunir para alcanzar el xito
Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y
cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo:
Economa a escala en produccin
Economa a escala en distribucin
Determinado grado de desarrollo tecnolgico
Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay
una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que
son los factores, ejemplo:
Si decimos que Tener personal de calidad es un factor critico de xito, sus
variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de
personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera,
ambiente agradable, beneficios etc.
VARIABLES AMBIENTALES

Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el
desarrollo de estrategias

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Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos

movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual

Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas)

Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es

decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas
se debe identificar las Debilidades y Fortalezas

a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser

analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas
b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser
analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas
B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)
Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el
ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la
comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado El frente externo,
producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas
c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al
ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para
aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja
d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa
que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo
y nos deja en una posicin de ventaja
DIAGNOSTICO

Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y

limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern
evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones
as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la
situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que
se acta.
En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los
factores claves de xito
En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la
situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre
acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las
alternativas estratgicas.
CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO
SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA
POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA

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ESCENARIOS

Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los

negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro
Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias
predominantes esbozando un futuro deseado
b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir Plantear
Objetivos en un futuro supuesto
El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un
pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia
empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a
las que se ha llegado.
LA ESTRATEGIA

A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su

posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos
ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y
operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la
formulacin de planes especficos.
Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin
ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores
crticos de xito
Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin
tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar
oportunidades y neutralizar amenazas.
Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario
desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso
formal por etapas
OBJETIVOS

Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn

los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin
de la estrategia que se elija

1.
ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a
los intereses de la empresa, pudiendo optar por:

a.
b.
c.
d.
2.

Beneficio
Crecimiento
Seguridad
Liquidacin de la empresa
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse

dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez)
se estudiaran las alternativas estratgicas posibles:

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a. Expansin
b. Estabilizacin o consolidacin
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito
producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las
acciones recomendadas en el diagnostico.
Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda
POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES
El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas
geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que
deber darse a cada producto
Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se
volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo cuales de
las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal
de impulsin, asi como por ejemplo:
Costos mas bajos
Recursos financieros superiores
Amplia y organizada red de distribucin
Mejor imagen de productos, etc.
Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de
movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que
tendr lugar:
a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado
Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los
productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto
las zonas geogrficas como los sectores
b. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa
Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de
grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector
(sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de
modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:
La situacin y evolucin econmica
La situacin y evolucin politico-legal
La situacin y evolucin socio-cultural
La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico
c. Movimiento estratgico en la propia empresa
Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la
dimensin de la empresa, que puede implicar:
Seguir con la misma dimensin
Incrementar la dimensin
Reducir la dimensin

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 Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa,

implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados:
Nombre y propiedad de la empresa
Estructura financiera
Ubicacin de la empresa
Edificios instalaciones Mobiliario
Estructura organizativa
Equipo Directivo
Estilos y filosofa de gestin
Recurso, capacidades, operatividad
Comercial
Oficina tcnica
Aprovisionamiento
Produccin
Logstica
Administracin
Finanzas
Etc.
d. Movimientos estratgicos con otras empresas
Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones,
pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo
cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada.
En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:
1. Integracin vertical
Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los
proveedores
Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn
cliente directo
2. Integracin Horizontal
Se produce entre empresas de la misma industria o sector
3. Conglomerado
Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o
sectores
3.
ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA
De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se
escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara.

La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de

Los gastos de implementacin previstos
Los resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin

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 Las probabilidades de exito estimadas

4.

LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se

esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa
Estos deben trazarse a
Corto Plazo
Medio Plazo
Largo Plazo
Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
Participacin de mercado
Ventas
Mrgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
Etc.

b. Cualitativos
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnologa propia
Etc.

TACTICAS

La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras
acciones de la empresa.
Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de
las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la
informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales,
costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.
Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan
operativo
La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el
resto de planes de la empresa
Cada plan operativo deber constar de:
Objetivos departamentales o funcionales
Acciones a realizar por el departamento o funcin
Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s
Presupuestos departamentales o funcional
Establecimiento de controles departamentales o funcionales

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PRESUPUESTOS GENERALES

Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto

justificado, que posteriormente dar lugar a:
Presupuesto Comercial
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de niveles de inventario
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos fijos o de estructura
Presupuesto de resultados atpicos
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de gastos financieros
Presupuesto fiscal
Presupuesto de distribucin de beneficios
Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:
1.

PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes

departamentos
En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos
econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc.
Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del
ejercicio.
Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se
producen
Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes
aunque se prev cobrarlas e marzo
Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de
materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a
marzo.
2.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes

departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en
que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo
de tesorera mensual.
Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la
empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se
esperan realizar
Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo
de ventas realizadas con anterioridad
Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de
materia prima adquirida con anterioridad

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PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas

Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan
(normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos
necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados.
Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio
calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el
plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros
departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de
la empresa.
Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant
ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar

sin planes
El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer
formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza
permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el
negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices
socializadas.
Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio
sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones
previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o
bien deber modificarse.
Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control
general de la empresa, que residir en manos de la gerencia.
PLAN DE CONTINGENCIAS

Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las

premisas supuestas
No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia
organizacin reaccionan de la manera esperada
Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin
estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con
rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen
Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos
de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad
No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar
verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinacin en la
ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos
circunstancialmente

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Lic. Adm SANDRO CRUZ LEYVA

Scruzl@terra.com.pe
Universidad Nacional De La Libertad
Trujillo - Per
Enero 2002
Categora sugerida: Planificacin Estratgica

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