7 Factores Que Obstaculizan La Ejecucin Efectiva En Tu Negocio PyME

Una ejecucin efectiva es indispensable para el logro de las metas de tu negocio. Es la causa
directa de tu xito y representa una ventaja competitiva perdurable para tu PyME. An as, esta
competencia se ha cultivado poco tanto en nuestra sociedad en general como en las empresas y
en las PyMEs en particular.
Son minora notable las personas y los negocios que ejecutan con efectividad. Cada ao se
invierten millones de pesos en el diseo de estrategias y modelos de negocio (contratando a
asesores expertos o manteniendo reas especializadas internas) que no tienen el retorno
esperado, pues no son llevados a cabo como se plane o ni siquiera se realiza un intento serio por
hacerlos realidad.
La ejecucin deficiente es un vicio que se presenta tanto en corporaciones multinacionales como
en empresas pequeas y medianas (PyMEs). En mi experiencia como consultor y asesor financiero
de empresas mexicanas (pequeas, medianas y grandes), he identificado que existen cuando
menos 7 caractersticas que obstaculizan una ejecucin efectiva y por tanto el logro de sus
resultados de negocio:
1. Hombre equipo
He visto al dueo de un negocio que vende ms de $40 millones de pesos anuales manejar
diariamente una tabla en excel para no sobregirar su cuenta de cheques, lo que le consume gran
parte de la maana. El hombre equipo slo es posible en deportes infantiles, donde aplicar la
divisin de tareas y trabajo en equipo no es posible por la falta de madurez de los nios. Y an as
es posible lograr una coordinacin que ya quisieran muchos negocios.
Es muy comn que el dueo de la PyME adems de concentrar las principales decisiones del
negocio, concentre responsabilidades que no le corresponden: desde el manejo de tesorera,
promocin directa con clientes, cierre de ventas medianas, hasta la decisin de descuentos por
pronto pago a los clientes y la recepcin de mercanca con anomalas.
A estos directores les cuesta mucho trabajo delegar funciones, incluso actividades rutinarias que
no aportan valor a la empresa y que les consumen un tiempo que deberan estar utilizando para
no caer en uno de los 6 puntos siguientes.
2. Planes fantsticos
El xito de la naciente Wall-Mart de 1962 estaba ms relacionada con la capacidad de ejecucin de
su fundador que con ideas innovadoras. Sam Walton desarroll e implant una idea central
sencilla basada en la reduccin de costos (estrategia todava vigente) que requera principalmente
de una implantacin ejemplar, por lo que los esfuerzos de este legendario personaje los enfoc
principalmente a la ejecucin y a su perfeccionamiento.
Las empresas pequeas y medianas, en el diseo de sus planes o estrategias, cometen
continuamente el error de otorgar demasiada importancia a ideas complejas, definiendo modelos
de negocio sofisticados que an en grandes corporaciones tienen poca probabilidad de xito.

El extremo indeseable es ni siquiera tener un rumbo definido, o tenerlo a un nivel muy general
que imposibilita llevar a cabo acciones especficas.
3. Direccin por actividades
En una de mis primeras reuniones con una empresa mediana con problemas de desempeo, el
dueo me indic con gran orgullo que sus gerentes estaban muy comprometidos, pues durante la
semana previa haban trabajado todos los das desde de las 8 de la maana hasta las 2 3 de la
maana. Cuando revisamos los resultados obtenidos, el dueo ya no se mostr tan satisfecho.
Contrario a la direccin por objetivos, los directores de estas empresas se concentran en
supervisar rdenes y medir la cantidad de tiempo que pasa el personal en la empresa.
La falta de definicin de objetivos para la empresa en general y para cada colaborador en
particular, producir irremediablemente ineficiencias que cuestan dinero. An as, conozco
directivos que no se sientan a definir los objetivos, porque irnicamente creen que es una
prdida de tiempo!
4. Objetivos inexistentes o poco concretos
Es muy comn que los dueos de las PyMEs no hagan un alto en el camino para evaluar sus logros
por un lado y definir nuevos objetivos por otro. Se pierden en el da a da durante semanas, meses
y aos donde el trabajo no se acaba y los resultados tardan en llegar o no llegan.
Incluso cuando se tiene definida una estrategia con objetivos claros de largo plazo (como
incremento en ventas, utilidades, participacin de mercado, productividad), rara vez se definen los
objetivos intermedios que permitirn avanzar hacia la gran meta.
Definir objetivos generales o de muy largo plazo, sin la definicin de los pequeos pasos
intermedios es igual de estril que no definir objetivos para nada.
5. Indisciplina en el seguimiento
Despus de numerosas plticas con la Direccin de una PyME en proceso de sucesin, decidimos
anunciar al personal clave de la empresa con bombos y platillos el cambio de estafeta para la
nueva Directora del negocio. Salimos muy motivados y casi me convencieron de que al da
siguiente iniciaran los cambios.
Uno de los mayores problemas es la resistencia al cambio. He diseado en conjunto con dueos y
directivos planes de accin especficos con objetivos concretos y actividades cuantificables que no
han sobrevivido ms de una semana.
Evolucionar la manera de dirigir es probablemente el mayor reto que tienen tanto los dueos
como los asesores. Generar competencias que incluyan la disciplina del seguimiento requiere
adems de un convencimiento pleno de los dueos, de consultores muy experimentados que sean
capaces de manejar con maestra las objeciones y los titubeos que se presentarn dentro de la
empresa.

6. Personas equivocadas en puestos clave

Recientemente supe de un caso en donde la gerencia de distribucin de una empresa que maneja
producto terminado por ms de $10 millones de pesos se la haban asignado a una persona
vinculada con un miembro de la familia que ocupa un puesto secundario.
Es increble (y contradictorio a la vez) que la seleccin de puestos clave se delegue, en ocasiones, a
segundas manos o no se realice con el rigor necesario.
El nepotismo que aqueja a algunos negocios es perjudicial para las empresas familiares, pero slo
y slo si el Director General no se est asegurando de que sus familiares o amigos no tienen las
capacidad que requiere el puesto.
7. Administrando la aventura
Este punto es una consecuencia de los 6 anteriores y produce frustracin en el dueo y en sus
colaboradores, pues la gestin del negocio se concentra en apagar fuegos y tapar hoyos, es decir
en resolver asuntos que han pasado al nivel de urgentes y que no necesariamente son los
realmente importantes.
Aunque se hayan trabajado ms de 12 horas diarias 6 das de la semana, el dueo tiene la
sensacin de que no avanz, ni resolvi los problemas.
Recientemente una empresa familiar cre un Comit para definir la poltica de llamadas a
telfonos celulares, pues estaba pagando ms de $10 mil pesos mensuales, sin embargo no ha
sido capaz de ejecutar un plan donde recuperar ms de $2 millones de pesos en cuentas por
cobrar con retrasos.
La mayora de las PyMEs que no logran despegar, permaneciendo en un nivel de supervivencia
tienen como origen una deficiencia en su ejecucin. No es el producto o el modelo de negocios el
que no funciona, es la manera de dirigir la empresa y perseguir los resultados.
Cabe sealar que estos obstculos no son privativos de las PyMEs y se presentan regularmente
con distintas mscaras en grandes corporativos, dependencias gubernamentales, instituciones
educativas, etc. En todas ellas, generan problemas de desempeo y por tanto incumplimiento de
sus metas.
Para eliminar estos obstculos, es recomendable acudir a expertos externos que te permitan
identificar los factores especficos de tu negocio y que junto contigo diseen e implanten las
soluciones especficas. Si decides resolverlo con recursos internos, slo asegrate de elegir a un
colaborador que se caracterice ms por la ejecucin que por el diseo de ideas.
Fuente: www.livinglavidapyme.com