Gestão de Pessoas - Aula 0 - Estratégia Concursos PDF

Aula 00
Gesto de Pessoas p/ ANTAQ - Analista Administrativo

Professor: Rodrigo Renn
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Gesto de Pessoas p/ ANTAQ

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula 0: Relaes Indivduo/Organizao,

Motivao e Liderana
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto de Pessoas para o concurso de Analista
Administrativo da Antaq.
Este um excelente concurso, com uma remunerao muito
interessante! A banca , mais uma vez, o Cespe. Nosso objetivo lhe
preparar para conseguir uma das vagas desse concurso!
Professor, e como ser este curso?
Este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos comentar muitas
questes do Cespe e mostrar como resolv-las! Estarei no s resolvendo
as questes de concursos passados, mas dando dicas das famosas
pegadinhas da banca!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia
da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
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Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o

aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Alm disso, sou autor de dois livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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Administrao Geral para Concursos Teoria e mais de 600 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram alguns destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Gesto de Pessoas, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!
Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
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Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no

deixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas
presenciais.
Dividi os tpicos do edital nas aulas
disponibilizadas de acordo com este cronograma:
abaixo,
que
sero
Aula 0: Comportamento organizacional. Relaes individuo /

organizao. Liderana, motivao e desempenho.
Aula 1: Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao. Funo do rgo de recursos
humanos. Atribuies bsicas e objetivos. Polticas e sistemas
de informaes gerenciais. Qualidade de vida. (10/08)
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Aula 2: Competncia interpessoal. Gerenciamento de

conflitos. Gesto da mudana. (17/08)
Aula 3: Recrutamento e seleo. Tipos de recrutamento:
vantagens e desvantagens. Tcnicas de seleo: vantagens,
desvantagens e processo decisrio. Analise e descrio de
cargos: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.
(24/08)
Aula 4: Gesto por competncias. Tendncias em gesto de
pessoas no setor pblico. Conhecimento do SIAPE. (31/08)
Aula 5: Gesto de desempenho. Objetivos. Mtodos de
avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e
desvantagens. Desenvolvimento e capacitao de pessoal.
Levantamento de necessidades. Programao, execuo e
avaliao. Administrao de cargos, carreiras e salrios.
(07/09)
Aula 6: Fundamentos, teorias e escolas da administrao e o
seu impacto na gesto de pessoas. (14/09)
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Sumrio
Comportamento organizacional ................................................................... 5
Motivao e Desempenho ...................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 17
Teoria do Reforo ............................................................................. 20
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 26
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 27
Liderana ......................................................................................... 31
Liderana X Chefia ........................................................................... 33
Abordagens de Liderana..................................................................... 35
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 35
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 37
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41
Teoria Situacional .......................................................................... 42
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 46
Equilbrio organizacional ..................................................................... 48
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 51
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Gabaritos. ........................................................................................ 58
Bibliografia ...................................................................................... 58
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Comportamento organizacional
Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:
a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1.
a motivao a vontade de exercer altos nveis
de
esforo
para
alcanar
os
objetivos
organizacionais2.
E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao?
Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que
consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de
motivao.
Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta
da empresa.
J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar
algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no
ambiente de trabalho.
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Um profissional que atende comunidades carentes pode, por

exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir.
(Daft, 2005)
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
(Bergamini, 1990)
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Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
Motivaes
Internas
Motivaes
Externas
Necessidades e
motivos da prpria
pessoa, fatores
psicolgicos;
Geradas por incentivos

e punies;
Ex: Satisfao que a

pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Ex: Recompensa dada

por outra pessoa,
como aumentos e
promoes.
Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)
Vamos ver uma questo agora?

1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao
e com as pessoas que a compem.
De acordo com Daft, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Assim, a motivao intrnseca (ou interna) refere-se
motivao que a pessoa tem por causa do contedo do cargo, da noo
que ela tem da importncia de seu trabalho, etc.
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Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento

da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito
questo correta.
Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se
concentram nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva algum).
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Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de

coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o
resultado realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
Teorias de Processo
Teorias de Contedo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria dos dois fatores Herzberg
Teoria da Expectativa Vroom
Teoria ERC - Alderfer
Teoria do Reforo - Skinner
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)
Necessidades Adquiridas McClelland
Teoria X e Y
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Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Vamos ver uma questo sobre este tema?

2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor
pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringese ao nvel hierrquico mais alto da organizao.
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a

motivao e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os
seus funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico,
mas enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so
os nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito mesmo questo incorreta.
3 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das
teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo
e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o que gera a motivao.
J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner.
No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no
indivduo. O gabarito mesmo questo certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros.
A ideia era: quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus
bnus.
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so
diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.
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Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando

com as mais bsicas at as necessidades superiores. As bsicas seriam
aquelas que todo ser humano deve saciar para que possa sobreviver.
J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s
apareceriam quando as necessidades bsicas j estivessem saciadas.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealizao.
O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A
prioridade ser a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas
(fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealizao, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida,
ela deixa de ser importante para ns, que passamos a identificar novas
necessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a
necessidade de nvel superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de
cada funcionrio antes de desenhar um programa de desenvolvimento
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades
que esto afloradas no momento.
Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento
de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms.
Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv-lo.
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Autorrealizao
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que

capaz", crescimento profissional, etc.
Estima
Necessidade de respeito prprio,

reconhecimento, status, etc.
Sociais
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

um bom ambiente de trabalho, etc.
Segurana
Ausncia de ameaas e perigos: trabalho

seguro, sem poluio, tranquilidade financeira
Fisiolgicas
Necessidades mais bsicas de todo serhumano: ar, comida, gua, etc.
Figura 3 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por

necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas
de motivao que ofeream as mesmas coisas para todos os membros
de uma organizao estariam fadados ao fracasso.
Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre
as necessidades sociais e as de estima. As bancas adoram cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenci-las.
As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem
como ter amigos.
Autorrealizao
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Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
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J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem
amigos e namorados, no mesmo?
Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?
4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano
no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades
sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres
esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a
motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta
pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para
que possa executar bem o trabalho.
Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para
que o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados,
boas condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os
resultados. O gabarito mesmo questo certa.
5 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a
motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
tambm depende da presena de habilidades relevantes para o
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da
organizao.
Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas
provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
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Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o

resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
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6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa
que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e
no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de
uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no
se presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada
um estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.
8 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que
realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.
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Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente

as necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente
recompensas monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.
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9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow

cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontramse as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser
atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim,
o gabarito questo certa.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de
motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que
os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm6,
Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
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Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no

podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os
pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
(Krumm, 2005)
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administrador que almeje motivar seus colaboradores deve

considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem
supridas que as demais seriam ativadas.
Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser
ativada depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta
forma, o gabarito mesmo questo certa.
13 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal
criado por Maslow para explicar a motivao, constam as
seguintes
necessidades
humanas,
dispostas
em
ordem
hierrquica:
fisiolgicas,
segurana,
social,
estima
e
autorrealizao.
Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O
gabarito questo certa.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao
tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vises do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiosos, indolentes, sem ambio e iniciativa. De
acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre
buscar fazer o menor esforo possvel.
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Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios

tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois
no confia nas decises de seus subordinados).
Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais
funcionrios, pois cr que seus empregados no tm iniciativa e que so
dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais
adequada aos nossos dias e desafios.
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J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de

forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam
capacidade de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de
contribuir com ideias inovadoras.
O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa
maneira, o prprio funcionrio poderia se autogerenciar, sem a
necessidade de um controle rgido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente braal j se
foram e a viso dos gestores deve tambm evoluir.
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e so, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar,
precisam ser ameaadas e foradas a
atingir os resultados, preferem no
assumir responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam somente segurana.
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Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questes?

14 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado
gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto
afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria
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visto como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de

autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o
funcionrio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao,
com ambio e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe
baseado na teoria X teria uma liderana autocrtica, no liberal. O
gabarito , assim, questo errada.
15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).
A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo
incorreta.
16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e
no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da
organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina
muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes
sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao
hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
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Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis
e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo?
Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito mesmo questo correta.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao no
ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores
principais: os motivacionais e os higinicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional,
a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, atender as necessidades motivacionais
dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo7.
Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto
nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja,
quando os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao
motivao).
J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem
gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua
presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que
os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira
com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
00000000000
Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as

pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no
gera maior motivao. Pode ficar aquele ambiente de clube de campo,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no
mesmo?
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)
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Fatores Higinicos Influenciam a

insatisfao
Fatores Motivadores Influenciam a satisfao
Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Figura 6 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos

fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria
dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao
no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
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De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao

e a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados
por aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os
fatores motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for
pobre, o profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de
insatisfao seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes
existirem, no geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O
gabarito mesmo questo certa.
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18 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho

humano, resultado da motivao e das competncias para a
realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca
incidncia de obstculos contextuais.
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho
por parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos
so aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma
tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
20 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do
gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
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As condies de trabalho e a segurana no so fatores

motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores
motivacionais so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e
aprendizagem, o exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho.
O gabarito questo errada.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de
um novo plano de remunerao que contemple um aumento
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substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai

ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator
extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do
contedo do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos,
motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.
fatores
22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A

oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um
fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa
como um voto de confiana dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e
motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao.
O gabarito questo certa.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
00000000000
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no

interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age9.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como
as conseqncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as aes futuras
A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica
O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao
passo que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
Reforo Positivo
Dar recompensa quando um

comportamento desejado ocorre
Reforo Negativo
Retirar conseqncia negativa quando

um comportamento desejado ocorre
Punio
Aplicao de medida negativa quando

um comportamento indesejado ocorre
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Extino
Retirada de recompensas positivas

quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 7 - Estratgias de Modificao do Comportamento
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Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.

A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das
expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela
organizao10.
De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em
trs conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa.
Abaixo podemos ver uma definio destes conceitos11:
Valncia
O conceito est
baseado na suposio
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Valncia a medida da
atrao que um
determinado resultado
exerce sobre um
indivduo ou a
satisfao que ele
prev receber de um
determinado resultado.
Instrumentalidade
A convico de uma
pessoa acerca da
relao entre executar
uma ao e
experimentar um
resultado
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
So convices relativas
ao vnculo entre fazer
um esforo e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indivduo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento
afetado no s por suas
preferncias entre
esses resultados, mas
tambm pelo grau em
que ele acredita que
eles so provveis.
00000000000
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no

ambiente de trabalho?
Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele
consiga atingi-la.
10
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
11
(Wagner, 2009)
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Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o

atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no
ir gerar motivao, no mesmo?
Aps essa fase, ele ir checar se o prmio ou recompensa lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
no ser algo que o faa se esforar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas.
Se o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como
desejos e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus
empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela
empresa desejado? Se tudo isso for respondido com um sim,
provavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?
Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Desempenho
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Esforo
Bnus, prmios,
promoo.
Resultados
00000000000
Figura 9 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)

23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a
seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de
vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo
de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto
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afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a

cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.
Beleza! O valor que cada indivduo receber por ter executado
uma tarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a
satisfao esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est
calcada
estritamente
nas
recompensas
ofertadas
pela
organizao.
De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito questo errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele,
estas necessidades seriam trs12:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia
de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao,
e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
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Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que
12
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no necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que

pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas
so difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam
perceber que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim,
estas pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela
motivao
adquiridas.
experincia
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

relacionada com a satisfao de suas necessidades
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de

afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
00000000000
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o
que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa.
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.
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Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do

que entregamos) teremos raiva13.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar
com algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

00000000000
Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso

melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke14, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta,
melhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
13
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos

nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros15,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos.
Bandura
defende
que
o
indivduo que se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa, faz maior esforo para realizla, tem maior motivao para conclu-la e
persevera mais tempo na sua realizao do que o
indivduo com baixa Autoeficcia.
Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
00000000000
J os resultados negativos do descumprimento do contrato

seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
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Para Guzzo e Nooan18,

os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma
organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so
cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e
organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e
com tempo de durao definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, so menos definidos do que os transacionais.
Seus termos so mais abstratos, tendem a
no
apresentar
fcil
monetarizao
e
costumam dizer respeito relao entre o
00000000000
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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indivduo e a organizao. Por exemplo,

receber o salrio prometido est relacionado ao
contrato transacional, j ser tratado com
respeito por um superior est relacionado ao
contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional
depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao,
que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s
necessidades mais avanadas dos indivduos22.
Vamos ver algumas questes agora?
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa de forma autnoma e exemplar.
Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
J o final da frase tem um trecho que diz: resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar. Este conceito de que a prpria percepo sobre
sua capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da
Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito
mesmo questo errada.
00000000000
27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland

prope que o gestor atenda s necessidades de realizao,
afiliao ou poder dos seus colaboradores.
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades

adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliao (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.
28 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes a de McClelland, que trata das necessidades
individuais de realizao, de poder e de associao.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivao est
ligada s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenrio,
so trs os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realizao, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
existiriam as necessidades de afiliao, como ter relacionamentos e
amizades. O gabarito mesmo questo certa.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o
enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de valores,
crenas e desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades encontrado nas teorias de contedo,
que enfocam o que motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e
razes pelos quais as pessoas ficam motivadas.
00000000000
J as teorias de processo, que enfatizam como as pessoas ficam

motivadas, so relacionadas com os valores e as crenas de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
30 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos
motivados geram resultados favorveis para a organizao.
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O problema desta questo a relao entre motivao e

desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um
indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um
resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes.
Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais.
Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero
chegar, no mesmo?
Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo
no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a
motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo
errada.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
Liderana
Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para guilos ao encontro dos objetivos da organizao.
00000000000
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes

no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis.
Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
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O conceito de liderana relacionado com a

utilizao
do
poder
para
influenciar
o
comportamento de outras pessoas23.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em
direo
ao
alcance
das
metas
24
organizacionais .
um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais
objetivos especficos25.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de
um contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o
poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da
instituio sejam alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
00000000000
Abaixo, podemos ver as principais:
23
(Zaleznik, 1992)
24
(Daft, 2005)
25
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Baseada nos Traos
Comportamentais /
Estilos de Liderana
Contingenciais /
Situacionais
Ideia que os lderes nascem com

caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
levam em conta diversos fatores ambientais

para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
Figura 10 - Teorias da Liderana
Liderana X Chefia
A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
00000000000
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma

equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de
comando, sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de
concurso, pois o senso comum, apesar de estar errado.
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Liderana
Chefia
Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

32 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est
associada a estmulos e incentivos que possam provocar
motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos
objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da
chefia dos indivduos.
Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e
incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
motivados. Alm disso, no existe esta separao formal entre o papel
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe
formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim,
questo errada.
33 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
atributo do cargo.
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Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no

est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lderes que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.
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34 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida

como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.
Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.
Abordagens de Liderana
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
explicar o funcionamento do processo de liderana nos grupos
humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um
pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!
Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar
pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana26.
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E quais seriam estes traos, professor?

Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm27,
26
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
27
(Krumm, 2005)
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Os primeiros tericos dos traos achavam que os

bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas
mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas
so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder
de governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
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Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e

superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.
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Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou
analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e
mapearam trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade
nenhuma para seus funcionrios.
Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada
pessoa em seu departamento. A participao dos funcionrios nos
rumos e decises quase nula.
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a
participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de
autoridades e responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
00000000000
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
Figura 12 - Tipos de Liderana Democrtica
A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso

final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe
ao lder depois que ele consulta sua equipe.
28
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A

tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissezfaire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe
pouco ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como
melhor escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes
democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no
existiria uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da
situao em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
Autocrtico
Democrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
Lder envolve seus

funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
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Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

35 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com
princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de
sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim
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de que estes
organizaes.
tomem
as
decises
sobre
as
mudanas
nas
A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana

ausente ou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste
modelo de gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve
seus subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.
36 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.
O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta
liberdade de atuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo
incorreta.
37 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo
laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam
solicitados.
O estilo liberal, tambm conhecido como estilo empobrecido de
liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder
acaba tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito questo certa.
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38 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o

lder que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos
especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os
membros da equipe.
Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas
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habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder

surgiria naturalmente da interao entre os membros do grupo.
O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma
desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder
emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.
39 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas
organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente
de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional
rgida e com muitos nveis hierrquicos.
No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive
de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem
muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no
ocupam cargos de chefia.
Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis
hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais
distante de seus liderados. O gabarito questo errada.
40 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os
estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador
que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm
produtividade superior obtida por aquele que adota liderana
autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo
de liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prtico. O gabarito questo errada.
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41 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,

inexiste situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria
sem aplicabilidade prtica.
A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem
diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
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Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de

liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do
ambiente ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados29.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so
desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas30.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
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O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o

perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento31.
29
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
30
(Krumm, 2005)
31
(Sobral & Peci, 2008)
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Figura 14 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)
A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco
da liderana nos subordinados, e no nos lderes32. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana
que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade
para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo
com o contexto33.
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Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu

estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
32
33
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Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De

acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade
varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o
aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua
capacidade de realizar o trabalho.
Figura 15 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer

suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessrias.
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J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior

ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
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De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes:

Direo (ou Determinao) determinar o que cada
subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um
estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao
com o relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao
com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade.
Estes
empregados
tm
capacidade
para
se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questes?
42 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das
atividades propostas.
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Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
34
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?

Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o
estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais
apropriado.
O estilo de liderana deve sempre estar adaptado ao cenrio, ao
ambiente que encontramos. No existe estilo perfeito para todas as
situaes, como a questo quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situao diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor o de identificar qual a situao e
utilizar o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito
questo errada.
44
(CESPE
CORREIOS
/
PSICLOGO
2011)
Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das
tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o
relacionamento.
Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembremse disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
Ou seja, no existe receita de bolo. No h um estilo de liderana
que v sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organizao que estamos trabalhando. Lderes focados nas tarefas podem
dar certo em uma empresa e fracassar em outras organizaes. O
00000000000
45 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A

teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situao existente.
Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
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(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das

organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana
situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em
trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que
se seguem, referentes liderana situacional.
46 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.
Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da
empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada
da atividade atual.
Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente
transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho,
no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta.
47 - Consideram-se comportamento de tarefa
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
apoio
Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento

voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das
atividades. O gabarito questo errada.
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Relaes Indivduo-Organizao
As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos.
Mas estes objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase
nunca so os mesmos.
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Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste

acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer
com que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente
positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam,
naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha
um desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores
quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado?
48 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do
relacionamento
indivduo-organizao
esto
associadas
positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no
trabalho.
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Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado

mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas
demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de
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desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo

questo correta.
Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao35. O que ela
postula que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou
participantes para poder desempenhar suas funes.
Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos
de indivduos que interagem com a organizao.
Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o
sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios,
pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou rgo pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da
instituio. O equilbrio ocorre quando esta relao de troca
vista como adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
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Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser

inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero
suas aes, dentre outras perdas.
35
(Renn, 2013)
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De acordo com Chiavenato36, O equilbrio organizacional reflete o

xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so37:
Uma organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na

organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so

utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as

contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
Figura 16 - Princpios do Equilbrio Organizacional
00000000000
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?

49 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente
consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios
ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.
36
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
37
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma

organizao
quando
percebem
que
seus
esforos
(tempo,
comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E
as empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do
equilbrio organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo
correta.
50 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio
organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realizao de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da
Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as
pessoas buscaro outras organizaes para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem
ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos
empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a
estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas
que a compem.
2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico
que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
3 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias
de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padres esperados.
5 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser
tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
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7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma

agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5
estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus
colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da
teoria de Maslow.
8 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
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base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem

motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as
necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com
uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer
ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos
funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto
maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor
ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.
12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiolgicas destes.
13 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por
Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social,
estima e autorrealizao.
14 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
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15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores

de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma
pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos
financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de
socializao (fator Y).
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16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de

qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada
colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo
geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa
situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
18 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho,
est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a
manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
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20 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do

gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria
de Herzberg.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um
novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores
extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
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22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de

liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para
o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos
seus superiores.
23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte
situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu
promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos
usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma
expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada
por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho,
denominada valncia.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades
adquiridas aos seus objetivos iniciais.
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho,
sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar.
27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope
que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos
seus colaboradores.
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28 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais

focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland,
que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de
associao.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das
necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no
comportamento humano no trabalho.
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30 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo

inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de
esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram
resultados favorveis para a organizao.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto
maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor
ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.
32 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a
estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para
a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal
funo uma atribuio da chefia dos indivduos.
33 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.
34 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.
35 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da
gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de
liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as
decises sobre as mudanas nas organizaes.
36 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico

pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da
equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas
quando solicitado.
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37 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissezfaire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.
38 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que
rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm,
nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurana e atritos entre os membros da equipe.
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39 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes

pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies
regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis
hierrquicos.
40 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos
clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz
seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade
superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da
criatividade e da inovao geradas.
41 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de
uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
42 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana
necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivao para conduo das atividades propostas.
43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo
de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
44 - (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de

fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que
lderes orientados para o relacionamento.
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45 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da

liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,
pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um
desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.
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46 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada

globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser
realizada.
47 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo lder.
48 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.
49 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e
os custos pessoais desembolsados.
50 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional
pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na
relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que
proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
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Gabaritos.
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. E
9. C
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. C
17. C
35. E
36. E
37. C
38. E
39. E
40. E
41. E
42. C
43. E
44. E
45. C
46. C
47. E
48. C
49. C
50. C
18. C
19. E
20. E
21. C
22. C
23. C
24. E
25. E
26. E
27. C
28. C
29. E
30. E
31. C
32. E
33. C
34. E
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de pesquisa sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo
e crtica, V.18(N 1).
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
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Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Geradas por incentivos

Ex: Satisfao que a

Ex: Recompensa dada

Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo agora?

Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento

Teorias de Processo e Teorias de Contedo

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Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de

Teoria da Equidade - Adams

Teoria dos dois fatores Herzberg

Teoria da Expectativa Vroom

Teoria ERC - Alderfer

Teoria do Reforo - Skinner

Necessidades Adquiridas McClelland

Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

Vamos ver uma questo sobre este tema?

(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

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Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando

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Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que

Necessidade de respeito prprio,

Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Ausncia de ameaas e perigos: trabalho

Necessidades mais bsicas de todo serhumano: ar, comida, gua, etc.

Figura 3 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por

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J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus