Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Empresas II
CASO1. MOTIVACION
Cuando Elena Mestre termin su Master en Administracin de Empresas logr un puesto en
una gran firma de auditora. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable
nivel acadmico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabaj muy duro durante los
cuatro aos que permaneci en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana
durante los meses en los que eran ms solicitados los servicios de auditora, aceptaba de buen
grado los trabajos difciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.
Haba sido una estudiante brillante desde la niez. Siempre haba mostrado un fuerte
deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposicin para poner todo su
empeo en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no slo le
permita aplicar los conocimientos adquiridos en su poca de estudiante, sino que le obligaba a
seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y
fiscal. La finalizacin de cada trabajo representaba uno de los momentos ms gratificantes, la
presentacin del informe ante el cliente y su argumentacin de todos los puntos que constaban
en ste le proporcionaban una informacin de primera mano de los resultados de su trabajo.
Sin embargo, ltimamente haba empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros
valdran la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su
esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya haba tenido muchas
felicitaciones verbales). Pero haca poco se haba enterado de que tres de sus colegas, cuyo
rendimiento era inferior al suyo, haban recibido mayores aumentos salariales que los que le
haban concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compaeros. Otro colega
tambin haba sido ascendido a un puesto ms elevado pese a que su actuacin era inferior a la
de ella.
No poda dejar de recordar estos casos. Se volvi recelosa porque estaba segura de que
haba algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impeda su progreso profesional.
Tard mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones.
Finalmente aprovech la oportunidad que se le present cuando asisti a uno de los seminarios
de especializacin que se organizaban con cierta periodicidad. All coincidi con el socio
responsable del rea donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y
aprovechando un ambiente algo ms relajado que el de la oficina, logr contarle lo que le
preocupaba. l la escuch con atencin, conoca la trayectoria profesional de Elena durante el
tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoci: "No debo decirte
esto, y en cualquier momento y situacin negar que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho
de que tus posibilidades de promocin en la compaa son escasas porque algunos de los socios
ms antiguos y ms conservadores no estn preparados todava para aceptar la presencia de
una mujer en un nivel alto de esta organizacin".
Elena se sinti indignada, slo dijo: "Gracias por decrmelo", y se march. Al da siguiente
present su renuncia. A la semana siguiente acept un trabajo con un salario superior en un
20% en el departamento de auditora interna de una empresa industrial. Al cabo de tres aos
fue nombrada directora de ese departamento.
(Adaptado de HAMPTON, D.: "Administracin", Mcgraw Hill, 1990)
Preguntas:
Con qu teoras de la motivacin relacionas la historia de Elena Mestre?.
De qu forma?.
CASO 3. MOTIVACIN
La Saturn Computer Company, al igual que muchas otras firmas de tecnologa avanzada de
Silicon Valley, tuvo unos principios verdaderamente metericos. Como muchas otras, tambin
empez a flaquear cuando se agudiz la competencia de las grandes corporaciones de la costa
este. Al principio de comenzar Saturn su andadura, pareca que todo era un divertido juego. La
alta direccin iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difcil distinguir,
por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se present la crisis
econmica, las cosas cambiaron radicalmente. El nmero uno de la empresa, de estilo
desenfadado permaneci en el cargo; pero se contrat a un nuevo consejero delegado (CD),
William S. Jones. Este proceda de una corporacin en la que imperaba el viejo estilo y el
cuello almidonado y sus maneras eran mucho ms convencionales y tradicionales de las que se
usaban en la compaa. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la
de: "Veremos cunto dura este tipo; el presidente no tardar en volver a tomar las riendas del
negocio".
La primera crisis interna se desencaden despus que el nuevo CD convocara una reunin
del comit de direccin para las ocho y media de la maana. Eran las nueve del da de la
reunin y la mayora de los miembros del comit estaban enzarzados en una discusin. Jones,
vistiendo chaqueta y corbata, se dirigi a los que llegaban tarde: "Lo dir una vez y no pienso
repetirlo ms. Todos los asuntos oficiales de esta compaa comenzarn a la hora acordada.
Los que no estn conforme con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de
esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes
estarn bajo sospecha. Olvdense de toda la situacin anterior; de ahora en adelante, lo que
cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, slo dos
de los diez miembros del comit presentaron su dimisin.
Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Jones emiti una serie
de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio,
avis repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad,
fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tcticos. Ms
adelante Jones se quej de falta de coordinacin entre los departamentos de investigacin,
diseo, fabricacin y marketing. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia
en todas estas reas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia nica. Algunos
ejecutivos todava murmuraban preguntndose: "Por cunto tiempo seguir todava el
presidente tolerando estas cosas?".
Jones orden asmismo una revisin completa del sistema de retribucin de la compaa,
decretando una reduccin del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la
tabla. Esto origin que se marcharan otros tres de sus colaboradores ms cercanos. A pesar
de todo, el jefe del departamento de investigacin coment: "Detesto lo que est ocurriendo
aqu, pero el reto de desarrollar un ordenador que d al traste con IBM es tan grande para m
que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricacin de quien se esperaba que
estuviese con los disidentes, sorprendi a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de
mi devocin, pero hay que reconocer que, por lo menos, est fijando unos objetivos que mi
departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos
haciendo bien".
Por otro lado, el director de compras expres su descontento en estos trminos: "Jones
me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante
la zanahoria dicindome que tendr una jugosa gratificacin de fin de ao si lo logro. Pero la
cosa est en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer
circular mi currculo por todo el valle".
El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a Bob
Hopkins, el vicepresidente de marketing. Hopkins tena fama de ser un llorn que iba todos los
das al despacho del anterior CD a quejarse de ste o de aquel departamento. La tcnica que
Jones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no
escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir
tiene, que no pas mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar ms tiempo atendiendo a
sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones.
El tiempo pas y Saturn comenz a salir a flote bajo la direccin de Jones. Los ejecutivos
tuvieron que reconocer a regaadientes que Jones conoca a fondo el negocio de los
ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco tambin
Jones fue suavizando su actitud de dureza y comenz a darle ms autonoma a los
departamentos de investigacin y diseo; no obstante, mantuvo todava las riendas de los
departamentos de fabricacin y compras. Ya no se habl ms del tiempo que durar Jones. La
impresin general de sus colaboradores podra resumirse as: "No pens que l fuese la clase
de persona que encajara aqu; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que
necesitbamos para encauzar nuestro negocio".
CUESTIONES A TRATAR
- Motivacin de Jones y del jefe del departamento de investigacin, en relacin con
las necesidades adquiridas de McClelland.
- Proceso de motivacin del director de fabricacin y del director de compras, en
relacin con la teora de las expectativas de Vroom.
- Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de marketing.
CASO 4. LIDERAZGO
Marga Ferrer es, desde hace cinco aos, jefe de grupo en Castao & Asociados, una
mediana empresa de consultora, que realiza una amplia gama de estudios de mercado, para
todo tipo de empresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos,
con suficiente anticipacin, para asignar las tareas a los miembros del equipo, asegurar la
finalizacin del trabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La
rotacin del personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en prcticas de
estudiantes en los ltimos aos de carrera y contratos eventuales sin garantas de continuidad
(normalmente un 80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situacin), lo cual
viene siendo la prctica habitual en las empresas del sector.
En diversas ocasiones, Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos
negativos que dicha poltica de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. Adems, ella
argumenta que ha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jvenes que con
toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa que todo ello
incide negativamente sobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de
personal siempre argumenta que l garantiza que cada equipo cuente con el nmero de
jvenes. Sin embargo, en los ltimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su
pasada identificacin con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese
cambio lo han observado tambin los dems consultores.
No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente le dijo
que, en ocasiones, le haba parecido que el consultor estaba drogado.
Es importante llegar rpidamente a la raz del problema si quiere conservar un cliente tan
importante como ese. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sera casi
imposible reemplazarlo. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable", pero, cmo?.
Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que
usted hara si fuera el responsable en la situacin descrita. Para posterior referencia rodee
con un crculo la opcin por la que se decida.
AI AII CI
GI
DI
Repase los procesos de decisin estudiados y decida cul es el que mejor encaja con lo que
usted hara si fuera responsable en la situacin descrita. para posterior referencia rodee con
un crculo la opcin por la que se decida.
AI AII CI
GI
DI
CASO 6. LIDERAZGO FIEDLER
Hctor Dvila es en la actualidad jefe de fabricacin de ruedas dentadas y del laboratorio
de desarrollo de engranajes en la fbrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Damos a
continuacin un resumen de su progresiva evolucin educativa. Dvila se matricul, una vez
terminado el bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construccin de
maquinaria. Durante sus estudios se haba especializado ya en el desarrollo de engranajes. Una
vez terminada la carrera, se ofreci a distintas firmas, entre otras a la fbrica de maquinaria
Hermanos Herrero, una empresa destacada a nivel nacional en el rea del desarrollo de
engranajes. Esta empresa le hizo una buena oferta. Dvila acept y fue nombrado
inmediatamente adjunto de Germn Herrero, uno de los propietarios de la firma. Durante el
tiempo en que fue adjunto de Herrero, Dvila aprendi muchsimo. No obstante, estaba ms
interesado en los aspectos tcnicos de la fabricacin que en las cuestiones de organizacin, de
financiacin y de personal. Quera llevar a la prctica sus conocimientos tericos; despus de
todo para eso haba estudiado duramente en la escuela. As que realizaba con preferencia
informes tcnicos que se presentaban luego a la direccin de la empresa. Los conocimientos
tcnicos de Dvila sorprendieron a Germn Herrero. Originalmente, Dvila deba trabajar
como adjunto dos aos; sin embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto
en el que pudiera demostrar lo que saba de su especialidad.
Herrero haba previsto que Dvila ocupara una posicin de ejecutivo. Para poder
desempear una funcin como sta, en la opinin de Herrero, eran necesarios, no slo los
conocimientos tcnicos, sino tambin conocimientos de economa de empresa y del rea de la
conducta humana. No obstante, estos dos ltimos aspectos le interesaban poco a Dvila. El
siguiente incidente ilustra esta orientacin unilateral de Dvila:
El Departamento de Desarrollo de nuevos productos haba propuesto un nuevo engranaje
helicoidal de regulacin que presentaba ventajas especiales. Pero el jefe de administracin
financiera se opona a su construccin con las siguientes objeciones:
* la produccin de un engranaje de este tipo hara necesarias inversiones que sobrepasaban
el volumen de inversin planificado para los siguientes tres aos;
* las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables.
Por estas razones la administracin financiera rechaz la propuesta del departamento de
desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se present la propuesta a la
direccin de la empresa para que tomara la decisin definitiva. De esta manera lleg tambin a
las manos de Dvila, que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. En una larga
conversacin, Herrero intent aclarar a su asistente que no se poda, en la situacin financiera
actual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa mediana de construccin
de maquinaria deba conocer con toda precisin sus lmites financieros. En esta rama haban
quebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades
financieras. Dvila no quiso comprender esto. Describi la construccin como genial; segn su
informacin, el engranaje tena una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en
Ros apunt: Adems, hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de
mtodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos Herrero han sido informados, y no
tienen nada que cambiar del plan.
Dvila estaba asombrado. Alguien haba puesto ya casi en marcha el plan sin contar en
absoluto son su consentimiento. Pensaba que se haba pasado por encima de l y que se haba
jugado sucio.
Por la tarde de ese mismo da habl Dvila con el jefe del subgrupo que haba apoyado el
plan de Ros:
Lo que no puedo entender es por qu has apoyado el plan de Ros. No hubieras podido
hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondi:
Mira, no he pensado en ello en absoluto. El seor Ros resuelve los problemas econmicos,
no es verdad?. Acaso se haba puesto de acuerdo contigo? Mi intencin no era en absoluto,
como bien sabes, obrar a tus espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ros es efectivamente la
mejor solucin ...
Dvila estaba enfadado. Habl primero con Germn y luego lo hizo tambin con Vctor
Herrero. Ambos encontraron el plan de Ros extraordinariamente bueno y aconsejaron a
Dvila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Una vez que el departamento de mtodos
hubo apoyado el plan, llam por fin a Ros y le comunic que estaba de acuerdo con la
realizacin del mismo.
Poco despus Vctor Herrero y Ros mantuvieron una conversacin confidencial. En el curso
de la misma Ros declar:
Dvila no entiende todava hoy nada en absoluto de hojas de liquidacin, de cuestiones de
presupuesto o de propuestas de proyectos. Es una lstima! Por una parte, tiene miedo de que
le discuta su posicin directiva; por otra, debe confiar en m porque domino estos asuntos
administrativos. No se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez se
encierra ms en sus problemas tcnicos. Sin duda alguna, es un tcnico excelente y en este
rea no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior tcnico; sin embargo, acuden a m
cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece que este estado es
insostenible. Tengo la sensacin de que mi presencia en el grupo ha estropeado ms cosas que
arreglarlas.
Cuestiones sobre el caso Maquinaria Hermanos Herrero
l.)Qu variables propone Fred E. Fiedler como determinantes de la direccin?
A: acentuacin de los intereses del personal, poder de posicin, precisin del reglamento,
acentuacin de los intereses de la produccin;
B: estructura de tareas, precisin del reglamento, relacin jefe-miembro valor LPC;
C:valor LPC, relacin jefe-miembro, estructura de tareas, poder de posicin;
D: valor LPC, relacin jefe-miembro, acentuacin de los intereses de la produccin,
estructura de trabajo.
2. )Qu afirmacin describe mejor la situacin de Dvila desde el punto de vista de su
poder de posicin?
A: Hctor Dvila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo, su poder de posicin es
extraordinariamente fuerte;
B: el poder de posicin de Hctor Dvila est muy afectado por la autoridad tcnica de
Ros, su poder de posicin es relativamente dbil;
C: Hctor Dvila no posee, en absoluto, un poder de posicin, nadie le escucha, nadie
ejecuta sus instrucciones;
D: Hctor Dvila posee una posicin relativamente fuerte en el grupo, debido a su
competencia en relacin con cuestiones administrativas.
3. )Qu afirmacin refleja mejor la relacin entre Dvila y el personal a sus rdenes
(relacin jefe-miembro)?
A: la relacin entre Dvila y su personal son muy malas desde su nombramiento como
jefe de grupo;
B: Dvila no ha conseguido claramente todava un contacto directo con los miembros del
grupo;
C: las relaciones entre Dvila y su personal no son, por supuesto, tensas, sino un poco
fras;
D: las relaciones de Dvila con su personal son a simple vista muy buenas; las relaciones
son muy amistosas, al menos al principio.
4. )Qu afirmacin caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya solucin
trabajan los colaboradores de Dvila?
A: las tareas son en extremo no estructuradas; las decisiones de Dvila son
incomprensibles, adems de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros;
B: las tareas parecen, al menos por lo que dice Dvila, estructuradas; Dvila toma
claramente decisiones efectivas y claras. Por parte del personal, reina la claridad sobre
objetivos y procedimientos para la realizacin de los mismos;
C: las tareas estn relativamente no estructuradas, porque en el grupo en conjunto reina
una cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de produccin;
D: dado que Dvila no puede cumplir su funcin administrativa, reina una falta de
claridad total sobre objetivos y procedimientos de produccin. Las tareas no estn
estructuradas.
5. )Qu octante representa la situacin de tareas de grupo en el grupo de Dvila?
A:octante I.
B: octante II.
C:octante III.
D:octante IV.
E: octante V.
F:octante VI.
G:octante VII.
H:octante VIII.
6. )Qu correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento defini Fiedler para los
octantes?. Intente establecer una relacin entre los resultados de Fiedler y el caso
presentado.
mas comisiones. Estoy segura de que lo hars bien. Anmate, necesito que me contestes en dos
das. Ahora tengo que dejarte. Un beso.
La conversacin le ha generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad que
esperaba y con ese sueldo podra ver cumplidos sus sueos. Est seguro que tiene capacidad
de sobra para hacer el trabajo, pero Lidia siempre ha sido un poco fantstica, tiende a
pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Est hecho un lo, no sabe
que hacer.
MOTIVACIN:
Explica la motivacin de Mariano segn la Jerarqua de necesidades de Maslow y las
Necesidades adquiridas de McLelland.
Segn Herzberg en qu situacin se encuentra Mariano?
Explica el comportamiento de Mariano segn la Teora de la Equidad de Adams.
Cmo de motivado estar Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia segn las
Expectativas de Vroom?
LIDERAZGO
Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacn y la situacin, segn Fiedler?
Qu consecuencias podra tener esto en el rendimiento del equipo?
CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA
ngela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN,
famosa consultora en administracin de empresas. Hasta ahora las cosas no le han ido muy
bien. Cuando le concedieron la beca le hizo mucha ilusin, ya que el sueo de su vida siempre
haba sido convertirse en consultora, para lo cual estudi Ciencias Empresariales e hizo un
master en el extranjero. Sin embargo, lo que pareca una gran oportunidad no result serlo.
Desde que lleg a la empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar
las cartas e informes que los consultores realizan para los clientes. ngela piensa que ha
invertido mucho tiempo en formacin como para terminar trabajando de auxiliar
administrativo. El trabajo lgicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha
aprendido nada nuevo. Adems nadie reconoce su esfuerzo, ni siquiera le dan las gracias, y a
ella siempre le ha gustado sentirse importante y que reconozcan lo que hace bien. Tambin es
una persona muy sociable, le encarta conocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar
para hacer amigos. Pero, se siente aislada. Ocupa una pequea mesa en el archivo que se
encuentra en el stano, donde nadie baja nunca y adems tiene poca luz. Por eso nadie se
acuerda de ella cuando van a tomar caf o una cerveza despus de la jornada.
Sin embargo, esta maana ha ocurrido algo increble, el director general Joaqun Cruz, la ha
llamado para hablar con ella. Est totalmente anonadada, pensaba que ni siquiera saba que
exista. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella.
Sin embargo, la conversacin ha sido muy distinta. Le ha dicho lo siguiente:
ngela, ha llegado tu oportunidad en esta empresa. ltimamente tengo problemas para
entenderme con mi equipo de consultores. No s cmo dirigirlos, mi relacin con ellos es muy
cordial y, en general, existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Me respetan
profundamente y siempre aceptan mis decisiones. S que les gustara que yo les indicara como
tienen que hacer sus tareas, pero el trabajo de consultora requiere mucha intuicin y cada
cliente es distinto, por lo que no se pueden establecer procedimientos. Intento ser muy
considerado con ellos, es mi estilo natural, y me preocupo por su bienestar. Sin embargo, el
equipo no funciona ltimamente. No s cul es el problema y he pensado que tu puedes
ayudarme. Si quedo satisfecho te recompensar con un puesto de consultor y habrn acabado
tus das como becaria. Ya tengo un caso guardado para ti.
Todava no se lo puede creer, es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueo de
su vida. Est segura de que puede solucionar el problema, solo le hace falta consultar los
apuntes que tiene de cuando era estudiante. Sin embargo, no puede evitar que la duda la
asalte: ser verdad lo que le est prometiendo Joaqun Cruz?.
MOTIVACIN
Explica la motivacin de Angela antes de recibir la oferta de Joaqun en funcin de las teoras
de Maslow y McLelland.
En qu situacin se encuentra Angela segn Herzberg antes de la oferta de Joaqun?
Segn la Teora de las Expectativas de Vroom Cul es la motivacin de ngela para resolver
el problema de Joaqun?
LIDERAZGO
Segn el Liderazgo Contingencial de Fiedler Por qu Joaqun est teniendo problemas con el
equipo de consultores? Existe alguna solucin?
CASO 9: ABCs
En 1.980, Alvaro Gmez, fund ABCs, empresa dedicada a la fabricacin y venta de
perfumes elaborados segn el mtodo tradicional. Por aquel entonces, la empresa contaba con
un pequeo taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino,
que se dedicaba a la obtencin de las flores; Amancio, encargado de elaborar los perfumes; y
Margarita que atenda a los clientes que acudan al taller.
Con el paso de los aos, ABCs fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es
hoy da, y que poco tiene que ver con lo que era en sus orgenes.
D. G.
ADMINISTRACIN
APROVISIONAMIENTO
FABRICACIN
OBTENCIN
ESENCIAS
JAZMIN
ROSA
AMAPOLA
TRITURACIN
MACERACIN
EXPRIMICIN
OPERARIOS
OPERARIOS
OPERARIOS
VENTAS
DILUCIN
ENVASADO
PERFUMERIAS
G. SUPERFICIES
OPERARIOS
OPERARIOS
VENDEDORES
VENDEDORES
Por otra parte, a pesar de que a Alvaro Gmez le apasiona su trabajo, es consciente de que
va siendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. Hace tiempo que ronda esta idea, pero
aun no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la direccin de ABCs. Sin duda se
trata de una decisin importante que no se puede tomar a la ligera, ya que de ella depender el
futuro de la empresa. Por otra parte, l nunca se ha enfrentado a una situacin como esta y no
sabe qu variables debe tener en cuenta. l confa en sus hijos y le gusta como trabajan, pero
no sabe si sern capaces de tomar las riendas de la empresa. Para colmo, sabe que a los tres
les hara ilusin dirigir ABCs y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad, por eso
no est seguro de que su decisin fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Lo que si tiene
claro es que los tres quieren lo mejor para la empresa, ya que, al igual que l, la han visto
nacer y crecer.
ORGANIZACIN
Seala las partes de la estructura segn Minzberg, los criterios de departamentalizacin
utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinacin. Qu tipo de configuracin
estructural es? A qu parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad?
MOTIVACIN
Comenta la motivacin de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad segn la
Teora de las Expectativas de Vroom. En caso de que no est motivada qu medidas
podramos tomar?
LIDERAZGO
Comenta la situacin del Departamento de Aprovisionamiento segn el liderazgo
contingencial de Fiedler. Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la
situacin?
Qu estilo (AI, AII, CI, CII, GII) debera utilizar el Sr. Gmez para decidir su sucesor
segn el modelo de Vroom y Yetton