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ENSAYO DE PLANIFICACIN

CAPITULO I

PLANIFICACIN
INTRODUCCIN

punto de partida de una adecuada gerencia.

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el


afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en
elevar el nivel de xito organizacional.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el
planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados
como estndares de control se puede encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo
el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo
planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.

DEFINICIN
Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el
objetivo."1Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones
que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos"2.
"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"3.
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios
ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin),
visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones
para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero,
debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro
deseado, no de adivinarlo

ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN


Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes
establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para
lograr los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la
atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el
logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios
en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la
inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de
los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.
Caractersticas De La Planificacin:
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:
1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de
accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a
la previsin.
3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas
para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio,
que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de
decisin.
4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la
planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.
5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.

6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que


forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la definicin, el
dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa,
segn se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a medida
que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones de
evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con informacin y
perspectivas ms seguras y correctas.
9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las
que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

Ciclo de la Planificacin:
objetivos.
proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con elementos de
informacin, alternativas, consecuencias, recursos e instrumentos para lograr unos
objetivos.

resolverlo, con quin, por qu, dnde, cundo, para quin, cunto, de qu manera, qu
puede suceder, Qu puedo hacer.

Pasos De La Planificacin
1 Anlisis de Necesidades
Es un anlisis previo a la Planificacin que ayuda a determinar los objetivos del plan de
formacin

2 Objetivos de Formacin
Son los objetivos o metas que queremos alcanzar con los programas y acciones de
formacin

3 Programas de Formacin
Son las distintas parcelas del aprendizaje.
Puntos del Programa:

4 Acciones de Formacin
Cada uno de los cursos que conforma el programa de formacin.
6 Recursos de Formacin
Es necesario prever cules van a ser los recursos humanos y materiales que se van a
necesitar para llevar a cabo los programas y acciones de formacin.
Presupuesto de Formacin
En cualquier planificacin de una actividad hay que destacar el presupuesto con el cual se
cuenta para llevar a cabo. En la formacin debe de estar desglosado por programas o
acciones de formacin.
7 Calendario de Actuacin
Es la Temporalizacin de cada una de las acciones de formacin.
8 Ejecucin del Plan
Consiste en la puesta en marcha de los programas y acciones formativas y su
correspondiente seguimiento.
9 Sistema de Evaluacin
Se establecen para evaluar los resultados del Plan formativo y el propio proceso de
formacin
CLASES DE PLANIFICACIN
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan
dos tipos bsicos de planificacin:

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados
al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas
de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la
organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso
del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica.

Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la
planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos:
a) formulacin de la estrategia
b) implantacin de la estrategia
c) medicin de los resultados de la estrategia y
d) evaluacin de la estrategia.
Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la
organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu tipo de ambiente
est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?

PLANIFICACIN OPERATIVA
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben
hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.
Se puede clasificar, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que
son:
a) Planificacin Operativa,
b) Planificacin Econmica y Social,
c) Planificacin Fsica o Territorial.
Segn el perodo que abarque puede ser:
a) de corto plazo,
b) de Mediano plazo,
c) de largo plazo.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes

estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
PRINCIPIOS Y TCNICAS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos.-el objetivo de los panes y sus componentes es
lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular
en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin.- la primera funcin administrativa que
desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el
control.
Principio de la iniciacin de las planificaciones la alta gerencia.-la planificacin tiene
su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin.- la planificacin abarca todos los
niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin.- las operaciones eficientes
se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos,
estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin.- el proceso de planificacin debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de
la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin.- los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto
plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes.- la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin)
conjuntndolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces.- una gua para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.

Principios de programas eficaces.- para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar integrados a la
planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces.- las polticas se basan en objetivos de la organizacin;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de
la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de polticas superiores.

En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clsicos y neoclsicos defienden la


aplicacin de principios universales que deben ser el norte de la planificacin. Estos
principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificacin. Entre los innumerables
principios sealados por los diversos autores destacan dos:
1. Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de
determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se pretende

alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin es determinar


quin, cundo y cmo se alcanzara la idea o el objetivo.
2. Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el
comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable
a las actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo estn. Debe tener
cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos defectos o fallas no
previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN4:


ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por
medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es
aprobado por la direccin o el comit correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el
proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su
equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la
metodologa a desarrollar.
ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes,
cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre
cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de
cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para
programacin5.
ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.
ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando
lugar a los manuales de usuario y de explotacin.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una
estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza
un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un
balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin
que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir
modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden
identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:
1. Decisin de acometer el proyecto.
2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociacin de objetivos.

4. Preparacin.
5. Ejecucin.
6. Informacin.
7. Control.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS
Definiciones:
APO es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados
a lo que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar satisfechos a los
partcipes de esa tarea.
Es ante todo una filosofa de administracin es proactiva y no reactiva.
Es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e
interrelacionados.
Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control
organizacional
Existen 4 Ingredientes Bsicos Para Entender El Concepto:
a) OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo,
direccionados a la meta.
b) LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas de
calendario para el cumplimiento, para la consecucin de resultados a C y L plazo.
c) LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las
aportaciones de cada directivo hacia la meta comn.
d) LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de tal
forma que el individuo debe participar en el diseo de los objetivos.
Evolucin de la APO.
Generalmente a Peter F. Drucker (1954), se le atribuye el mrito de haber proporcionado
el primer enunciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO, segn l la labor de la
administracin es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea, donde el desempeo
de los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los
negocios6.
El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y
autocontrol.
La administracin por objetivos es " un proceso por el cual los gerentes del rango superior e
inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas
principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se
esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la
contribucin de cada uno de sus miembros".

En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del


ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,
como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos
factores, pero sa no es su idea principal.
Elementos de la Administracin por objetivos

PRINCIPIOS PARA OPERAR CON FUNDAMENTO EN LA APO


1. Es ms probable lograr la uniformidad y coherencia en las operaciones administrativas si
se persigue un objetivo comn.
2. Mientras mayor sea la concentracin en los resultados esperados dentro de un margen de
tiempo, mayores probabilidades habr de obtenerlos.
3. Mientras mayor sea la participacin del personal, al determinar operaciones importantes,
con mayor responsabilidad por los resultados, mayores sern las motivaciones para
alcanzarlos.
4. el progreso solo puede medirse en funcin de aquello en lo que se trate de progresar
Forma De Administrar Por Objetivos
La administracin por objetivos es un proceso de 5 pasos:
1. Buscar el objetivo
2. Determinar el objetivo

3. Justificar el valor del objetivo


4. Implantar el objetivo
5. Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde.
Ciclo de la APO.
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores
de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:

que l necesita alcanzar.

compromiso y su contribucin a estos objetivos;

resultados claves y el plan de mejoramiento.

puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su


autodesarrollo.

mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.


Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
objetivos organizacionales por alcanzar.
vos propuestos.

evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.


bjetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.

subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.


ativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

Evaluacion Crtica de la APO


La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es

muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a
presentarse problemas con la APO.

Los diez pecados capitales de la APO, Humble asegura que existen diez maneras seguras
de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.

CAPITULO ii
ORGANIZACIN ESTRATEGICA
INTRODUCCIN
considerando que todos son un aporte valioso para la entidad llevar al xito o al fracaso de
la entidad.
motivndolo para alcanzarlo, siendo adems reconocidos por su labor diaria.
DEFINICION
El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las organizaciones
deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse constantemente para
ser viables, rentables y competitivas en una poca de cambios acelerados a todos los
niveles, afectando en mayor o menor grado a todos los sectores econmicos. Tenemos que
tener una posicin de vigilancia permanente para detectar los primeros indicios que nos
hacen comprender que se debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de
transformacin.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Segn Stonner es el "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare
planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos".
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados
de informacin para obtener el xito de la organizacin.

La organizacin estratgica debe contar con la participacin y el compromiso de todos los


que trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir a los seres humanos", sino de "dirigir con
los seres humanos". Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia dnde
vamos, qu perseguimos, con qu contamos y cmo alcanzaremos lo que nos proponemos.

Segn Ernesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s


mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten

fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea
necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida. Por lo que se entiende
que el que no se monta en ese acelerado tren de la modernidad y el cambio, basados
siempre en la mejora continua tiene un nico camino y es desaparecer. Las organizaciones
proactivas se plantean el cambio cuando evalan a diario sus competencias, conjugado a
una retroalimentacin y monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan
prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visin estratgica que
los sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
Estrategia
La definicin etimolgica del concepto estrategia proviene del griego strategos: "Un
general", "ejercito", "acaudillar". El verbo griego strategos significa: "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua
compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Desde un enfoque tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte
de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define
como "conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la
eficacia a largo plazo de una Organizacin".
STONNER: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin;
la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".
PORTER M.E: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos".
PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la
administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:

ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinacin de metas y


objetivos bsicos a largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la
estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las
empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Estos especialistas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias
estrategias, las cuales deben garantizar el xito del nivel superior. Debe existir una armona
y complementacin entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe
manifestarse la mayor coherencia posible.
Estrategia Global O Corporativa

Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios negocios es muy
necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin y as maximizar su
rendimiento.
De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas
entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para
permitir la integracin. Tomando en cuenta los siguientes componentes:
ciben a mediano y largo plazo.

Estrategias De Unidades De Negocio


Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropsito, que
existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios. Cada
uno de estos necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada en la estrategia
global. Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad
especfica, ya que las unidades de negocio tienen caractersticas muy dismiles.
Estrategias Funcionales
Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y
competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las estrategias
funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La bsqueda
de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden
sealarse:

Tcnicas
Tcnicas y herramientas de la
organizacin

Cmo aumenta la competitividad en


las empresas?

Tcnicas cualitativas
Sirviendo como gua prctica, que se
utiliza como herramienta de soporte para
la organizacin y comunicacin, que
contiene informacin ordenada y
sistemtica, en la cual se establecen
claramente los objetivos, normas,
polticas y procedimientos de la empresa,
lo que hace que sean de mucha utilidad
para lograr una eficiente administracin.

Diagramas

Ya que permiten identificar los


problemas y las oportunidades de mejora
en los procesos de las reas funcionales
de la empresa ya que permite identificar
los pasos redundantes, los flujos de los
procesos , los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella,
y los puntos de decisin. Son una
excelente herramienta para capacitar a
los nuevos empleados y tambin a los
que desarrollan la tarea, cuando se
realizan mejoras en los procesos.
Permitiendo descubrir y eliminar
defectos o fallas de organizacin,
facilitar la comunicacin la estructura
organizativa y reflejar los cambios
organizativos a todo el personal y reas
funcionales.
Permite la optimizacin de recursos, al
reducir desplazamientos y tiempos
innecesarios, as como mejorar el

funcionamiento organizacional, a travs


de mtodos tales como la redistribucin
de funciones, la eliminacin, reduccin y
combinacin de fases de una actividad o
labor y la nivelacin o tabulacin del
trabajo.
Tcnicas cuantitativas

Tiempos y movimientos

Permitiendo el estudio de tiempos y


minimizando el tiempo requerido para la
ejecucin de trabajos, conservando los
recursos y minimizando los costos,
eliminando o reduciendo los movimientos
ineficientes y acelerando los eficientes.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL


Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, puesto que es de gran
importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que
integran el puesto y su relacin con el desempeo en el trabajo y su relacin con la
efectividad de la organizacin, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.
Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal. Tambin existe
una organizacin espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y
afectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin informal y la formal
conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder debe
conocer perfectamente ambas.
La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y
relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el
funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas,
responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas
relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en
la produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma explcita u oficial; a esto
es a lo que llamamos organizacin formal.

Organizacin Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las


personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las
relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los
cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
Organizacin formal
Se constituye oficialmente por la
direccin.
La relacin entre los miembros nace por
el puesto de trabajo (son profesionales).
El mando lo ostenta la direccin.
Los canales de comunicacin son
oficiales.
Objetivos: maximizacin de beneficios y
otros.

Organizacin informal
Se crea espontneamente.
Los individuos de cada grupo informal se
relacionan por intereses particulares:
amistad.
Existe un lder con una autoridad a veces,
mayor que la de los jefes.
Se crean canales de comunicacin
informales.
Objetivos particulares fuera y dentro de
la empresa.

ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO


Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
Reglas.

mnimos e indispensables.

Departamentalizacin:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con
base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

responsabilidad, y obligacin entre las funciones


y los puestos.

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones


involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin


ms usuales son:
a) Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn
su funcin principal.
b) Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados
entre s.
c) Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin
consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.

d) Por Proceso o Equipo


En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia
y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
e) Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupcin los tres turnos, para
controlar cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de nmeros o letras.
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas
de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones,
los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

CAPITULO III

EJECUCIN SITUACIONAL
INTRODUCCIN

Misin y la Visin.
enmarcados siempre en la satisfaccin del cliente interno y externo.
FACTORES CLAVES
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico social,
cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento
de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente, tienen una

incidencia en la posterior evolucin del entorno porque aunque no se pueda ejercer una
accin directa sobre su impacto, s podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos
la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.
Debemos centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolucin. Profundizaremos ms en ello cuando nos refiramos
al ejercicio de escenarios.
EL ANLISIS INTERNO
Hablar de anlisis interno se describir el estudio que se realiza a una organizacin en su
estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situacin de un mercado
cambiante cada vez ms competitivo y con unos clientes ms exigentes, el anlisis interno
tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de carcter
interno de la empresa y a travs del mismo se pretende conseguir una visin de conjunto
sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes que son:

1) Diagnstico de la empresa. Consiste en el anlisis de la estructura interna de la empresa


y sus puntos fuertes y dbiles, para lo que se requiere detectar cules son los factores claves
de xito.
2) Anlisis del posicionamiento. Es la evaluacin de la empresa en relacin a la
competencia: puntos fuertes y dbiles relativos.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el
diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y
externa de una organizacin en todos sus niveles
Elementos del diagnstico Organizacional.
Generacin de informacin
informacin

Organizacin de la informacin

Anlisis e interpretacin de la informacin


TIPOS DE DIAGNSTICO
Mtodo socio tcnico
Fue desarrollado por Eric Trist del instituto Tavistock de Londres y parte de la idea de
cualquier organizacin es un sistema compuesto por un conjunto de subsistemas que estn
relacionados entre s y con el entorno.
Dichos subsistemas se agrupan en dos apartados, social y tcnico para conseguir los fines
de la organizacin.
Debe determinar qu relaciones existen entre los diferentes subsistemas y como un
problema afectan a las relaciones con los dems.
Mtodo gap analysis
Consiste en determinar cul es la diferencia o vaci existente entre lo que una organizacin
o una parte de ella consiguen y lo que querra conseguir.
Este mtodo permite detectar importantes problemas que, a veces, permanecen ocultos ante
un primer sntoma.
Mtodo anlisis de campo de fuerzas
Fue desarrollado por Kurt Lewin. Segn Lewin el comportamiento de las personas en una
organizacin no responde a un patrn esttico sino a un dinmico balance de fuerzas que
trabajan en dos direcciones.
Hay fuerzas que actan a favor del cambio y otras que lo hacen en contra. Las que lo hacen
a favor son las impulsadoras o facilitadoras y las que lo hacen en contra son las limitadoras
o restrictivas.
El Anlisis De Los Recursos Y Capacidades
Los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definicin de la entidad de la
empresa y porque el beneficio no es slo consecuencia de las caractersticas del entorno,
sino tambin de la propia habilidad de la empresa.

La matriz FODA como un valioso instrumento de la planificacin estratgica:


El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria
para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis
FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que
representan las influencias del mbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya
que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organizacin.

Debilidades-Amenazas
Constituyen los principales factores negativos de la organizacin que de no superarse,
impedirn cumplir la misin. Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede
incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del
sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misin.
Fortalezas-Oportunidades
Se definen como los principales factores propios de la organizacin que constituyen los
elementos ms poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para
cumplir la misin. Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se acta en esa
direccin, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misin.

DEBILIDADES
Constituyen los principales factores
negativos de la organizacin que de no
superarse, impedirn cumplir la misin.

FORTALEZAS
Se definen como los principales factores
propios de la organizacin que constituyen
los elementos ms poderosos, en los que
debe apoyarse todo el colectivo de la
empresa para cumplir la misin.

AMENAZAS
Son aquellos factores del entorno sobre los
cuales no se puede incidir, impedir o
provocar, pero que si ocurren pueden
afectar el funcionamiento del sistema y
dificultar o impedir el cumplimiento de la
misin.
OPORTUNIDADES
Son los elementos que pueden
manifestarse en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia o no,
pero que posibilita aprovecharlas, si se
acta en esa direccin, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misin

Declaracin De Visin
La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que
se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo. La visin
debe ser compartida, no es aceptarla pasivamente o repetirla mecnicamente, sino
elaborarla en conjunto y articularla por consenso.
El establecimiento de la visin constituye simultneamente la definicin de lo que puede
plantearse la organizacin de estado deseado, mnimo aceptable y la precisin del carcter
estratgico de la decisin. La formulacin de la visin debe provocar en la organizacin el
surgimiento de determinado nivel de tensin creativa que conduzca al cambio deseado. La
energa para el cambio proviene, en medida considerable, de la visin que expresa lo que se
desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.
La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe
inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la
sociedad.
La visin no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser,
describiendo no slo los resultados, sino tambin los procesos y conductas organizacionales
para lograrlo.
Anlisis Del Sistema De Valores Que Sustentar La Estrategia
Uno de los aspectos determinantes en un ejercicio de planificacin estratgica consiste en
determinar los valores sobre los que se construir la arquitectura estratgica empresarial.
Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin.
Segn (Milton Rokeach de la Universidad de Michigan) seala "una conviccin o creencia
estable en el tiempo que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es

personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta a su finalidad existencial


contraria".
Los valores son:
debe ser.

Elaboracin de estrategias empresariales


Es importante comprender que la elaboracin de estrategias puede convertirse en una
ocasin que propicie la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivacin
contribuyendo decisivamente a elevar el factor humano en la institucin.
Consiguientemente, aun cuando una estrategia puede ser formulada por un solo individuo o
por un pequeo grupo de individuos, su implementacin no sera posible sin la
participacin de toda la organizacin (Hitt, Black y Prez de Lara, 2006).
Por lo que se hace necesario precisar que todo el proceso de planeacin estratgica en
cualquier rea que sea implementada, debe partir de un diagnostico situacional que, que lo
lleve a determinar cules son sus partes fuertes (fortalezas), que puede aprovechar del
mercado (oportunidad), cules son sus fallas ms constantes (debilidades), y que hay en el
entorno que peligra su desarrollo (amenazas). Y muy importante cualquier situacin de esta
debe partir del mismo e involucrando a todas las partes, para que puedan sentirse parte del
proceso. El cual repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores
con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma.
APLICACIN PRCTICA DE LA MATRIZ DE FODA
EMPRESA: PRONACA S.A

Diagnstico Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional.
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a

cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es


decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.

obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.


que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la informacin.

las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

de los acuerdos que haga con el consultor.


Elementos del diagnstico organizacional
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

ilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los


mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
cta la informacin, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos


bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.
Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y


otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias
entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:

Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).

Objetivos del diagnstico funcional

diferentes canales de comunicacin.

departamental, e interdepartamental.
stemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades
pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin
personal con los miembros de una organizacin.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de


gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis
estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen
hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el
tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la
informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o
inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen
en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que
sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin
difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
Diagnst ico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
cultura de una organizacin.

para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
los
miembros de la organizacin.

Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Las 7 S de McKinsey
Es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford.
Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y
Robert Waterman.
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en
especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella
se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De
esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la
primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus
competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida
sea consecuente con estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de
la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el
logro de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas
de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una
organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para
su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a
seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a
cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa
con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este
contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia
de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido
considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).
2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la
combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de
las condiciones de tiempo y espacio.

Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la
empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar
esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es misin
fundamental de la empresa de cara al futuro.
HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los
niveles de la organizacin.

Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el
xito del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
sus nudos de accin.

conemocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard
Skills: Strategy,Structure, Systems.
a estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque
estncorrelacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.

organizacin y suhabilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a


focalizarse slo en algunoselementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando
piezas clave.

quepueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms


grande

Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y
su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso,
la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se


conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos
que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la
historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer
sin proyectar la estructura de su propia personalidad.