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LEXICOACH
2012

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sea electrnico, mecnico, qumico o de otro tipo, tanto conocido como los que puedan
inventarse, incluyendo el fotocopiado o grabacin, ni se permite su almacenamiento en un
sistema de informacin y recuperacin, sin el permiso anticipado y por escrito del autor.

Juan Antonio Devecchi Mas


www.core-quest.com

LexiCoach 2012

Juan A. Devecchi Mas

5
INDICE

ANCLAJE

AUTONOMIA

11

BRUJULA DEL LENGUAJE

12

CALIBRACION

15

CAMBIO

16

CAPITULOS DE VIDA

18

CLEAR

19

COACH

20

COACHING

26

COACHING APRECIATIVO

29

COMUNICAR

31

CONFLICTOS

32

CREENCIAS

33

DAFO

36

DAMERO

38

DeCIDe

40

DECISIONES

42

DEFICITS EN LA MOTIVACION

43

DISOCIACION

44

EMOCIONES

46

ENEAGRAMA

47

EQUIPOS

85

ESCUCHA ACTIVA

93

ESTRATEGIA DE DISNEY

94

6
ESTRATEGIA DEL XITO

96

EVALUACION DE SERVICIOS

98

FAST

99

FEEDBACK

100

FEEDBACK 360

102

FILTROS DE SOCRATES

104

GENERADOR DE COMPORTAMIENTOS

105

GESTION DE CONFLICTOS

106

GESTION DEL TIEMPO

112

GROW

120

INTELIGENCIA EMOCIONAL

121

JOHARI WINDOW

126

LENGUAJE NO-VERBAL

128

LIDERAZGO

135

LIDERAZGO, Estilos de

139

MANAGER, Coaching del

145

MBTI

150

METAMODELO

172

MOVIMIENTO DE LOS OJOS

175

NEGOCIACION

176

NIVELES NEUROLOGICOS

177

OBJETIVOS

188

OSKAR

193

POWER

195

PRINCIPIOS ETICOS DEL COACHING

196

PROCRASTINACION

197

7
PROGRAMA CLEAN-SWEEP

198

PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA (PNL)

205

PROGRESION CONSTANTE

209

PUESTO DE TRABAJO, Definicin del

210

PURE

211

RED RELACIONAL

212

REENCUADRE

215

RETO

217

RUEDA DE LA VIDA

219

SCAMPER

220

SCORE

221

SESION DE COACHING

222

SINCRONIZACION

228

SIX THINKING HATS

229

SMART

231

SPIRAL DYNAMICS

232

SUPER RESERVAS

250

TEMPERAMENTOS

251

TEST ACIC

259

VAKOG

266

VALORES

268

BIBLIOGRAFIA

271

ANCLAJE
El anclaje es un proceso mediante el cual se asocia a un estmulo una respuesta precisa
creando una situacin de causa efecto.
Aunque el anclaje sea un fenmeno natural, la Programacin Neurolingstica ha sealado
la posibilidad que tenemos de elegir tanto el estmulo como la respuesta. Por ejemplo,
hemos aprendido que el semforo rojo indica que hay que pararse y el verde que se puede
pasar. De la misma manera podemos aprender que:
Visual
Estmulo: Cada vez que veo el sol
Respuesta: Me siento feliz y animado

Auditivo
Estmulo: Cada vez que oigo esta cancin
Respuesta: Me pongo a llorar

Olfativo / Gustativo
Estmulo: Cada vez que huelo el olor de las magdalenas

Respuesta: Recuerdo las meriendas que me preparaba mi


abuela

Kinestsico
Estmulo: Cada vez que marco un gol

Respuesta: Me pongo a gritar de alegra

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El anclaje utiliza dos caractersticas de nuestro cerebro:

La primera es que nuestro cerebro es incapaz de distinguir la realidad de la ficcin.


Valga como demostracin el miedo que sentimos cuando miramos una pelcula de
terror (es solo una pelcula! Pero el cerebro no lo sabe).

La segunda, ntimamente relacionada con la primera, es que podemos aprender


nuevos comportamientos simplemente imaginando que los realizamos. Como el
cerebro no distingue la realidad de la ficcin, puedo hacerle creer que estoy entrenando
mi revs de tenis. Y lo mejor de todo: cuanto ms practique mejor me saldr el revs!

Combinando estas dos caractersticas podemos crear anclajes que funcionen en el


futuro sin necesidad de vivirlos realmente en el presente: cada vez que entro en la
pista para jugar un partido de tenis me siento concentrado.

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Tcnica del anclaje

Identificar la respuesta (o comportamiento) que se quiere asociar al


estmulo.
Ej: quiero sentirme concentrado (comportamiento) cuando entro en la
pista de tenis (estmulo) para jugar un partido.

Dar un ejemplo de una situacin pasada en la que se vivi el


comportamiento que se quiere asociar al estmulo.
Ej: estoy concentrado cuando juego con la Play.

Recordar el momento en que se entr en una pista de tenis para jugar


un partido (estmulo) y asociar al recuerdo la concentracin
(comportamiento).

Verificar que es este el comportamiento que realmente se quiere tener.

Hacer una pequea pausa y hablar de otras cosas. Repetir el punto 3.

Visualizacin en estado asociado: Imaginarse el prximo partido de tenis


y, en el momento en que se entra en la pista sentirse plenamente
concentrado.
Si la sensacin de concentracin no es satisfactoria, volver al punto 3.

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AUTONOMIA
El grado de autonoma del coachee determina el modo de intervencin del coach. Una vez
determinado el nivel de autonoma, el objetivo del coach debe ser el de aumentar la
autonoma de su cliente (si un problema igual o similar vuelve a producirse, el cliente debe
ser suficientemente autnomo para resolverlo).

No sabe. Ansiedad. Espera informacin, apoyo (aunque no lo


pida)
Estructurante (Qu tienes que hacer). Ayuda (Mira como lo
hago).
Actitud pedaggica (Dar los recursos necesarios para que la
persona sea capaz por si sola).

Competencias necesarias para realizar el trabajo.


Incompetente si surgen nuevas situaciones. Solicita ayuda
para establecer lazos con lo que sabe hacer. Quiere pero no
sabe cmo.
Actitud pedaggica. Multiplica explicaciones .
Escucha ( necesidades de la persona o grupo) .
Orienta a la persona en el como desarrollar sus capacidades.

Competencias necesarias para triunfar. Falta de perspectiva, no


dispuesto a cuestionarse, poco creativo. Exige actuar como l
quiere .
Firme en los objetivos. Prioridad a un comportamiento asociativo
(equipo).

Posee las competencias y sabe adquirir nuevas .


Confianza, motivacin. Sabe tomar perspectiva sobre sus
comportamientos y competencias .
A disposicin para informaciones necesarias. Recuerda los
objetivos (retos). Mantiene / mejora las relaciones. Solicita
consejos tcnicos.

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BRUJULA DEL LENGUAJE


Establecer y mantener una buena comunicacin implica voluntad de comunicar por parte de
los interlocutores. Sin embargo hay situaciones en las que una persona sentencia, expresa
una opinin, cierra las puertas al dilogo y nos quedamos sin saber si tiene muchas o
pocas ganas de hablar sobre el tema, si es realmente un portazo y un no quiero saber
nada ms, o si est slo practicando el segundo deporte nacional despus del ftbol la
queja.
Sobran los ejemplos, pero cmo resistirse a algunos clsicos:
En esta oficina son todos unos incompetentes
No se lo digo porque de todas maneras ya s lo que me va a responder
Todos los domingos se va al ftbol, esto es que ya no me quiere
-Querido, que zapatos me pongo, los rojos o los negros?
-Los negros
-Cmo, no te gustan los rojos? Pero si los compramos juntos!
-Bueno pues los rojos
-O sea, que tampoco te gustan los negros!, etc...
La PNL ha detectado toda una serie de procesos lingsticos que conducen a estas
situaciones donde establecer una buena comunicacin resulta ms complejo. Veamos las
ms comunes y como resolverlas gracias a La Brjula del lenguaje:

Hechos
Si no podemos responder a todas y cada una de las preguntas siguientes, no estamos
totalmente informados: qu, quin, dnde, cundo, cmo, porqu y cunto. Fjese en su
diario favorito: la negrita al inicio del artculo de prensa responde (o debera responder) a
estas preguntas. Si no verificamos que disponemos de toda la informacin, nos
encontraremos en situaciones de este tipo:
-Felipe, no puedo mandar este fax, no me funciona el cacharro
-Pues que lo mande Mara desde el suyo.
-Pero es que no puede porque est ocupada.
-Pues llama al cliente y dile que se lo mandaremos un poco ms tarde.
-Si, pero es que me ha dicho que lo necesita ya porque tiene una reunin.
-Y que le pasa al fax?.
-Que no me coge la ltima pgina.
-No puedes decirle por telfono al cliente lo que contiene esta ltima pgina?
-Si bueno es solo lo de atentamente le saluda y la firma y estas cosas
A esto se le llama perder el tiempo. El error que comete Felipe es el de intentar resolver un
problema sin manejar todos los datos. Resultado: sus soluciones chocan una y otra vez
ante los si, pero, no, es que adems, etc
Reglas-Leyes
Las leyes (y las reglas) estn hechas para respetarlas. Pero a veces, lo que omos parecen
leyes sin serlo: Aaah no. Esto no se puede hacer. Es posible que sea verdad, que no se

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pueda hacer. Pero si nos encontramos bloqueados en esta situacin merece la pena
preguntarse: Quin lo ha dicho?, o Que pasara si lo hiciramos?
Generalizaciones abusivas (o Cuantificador universal)
Gracias a la generalizacin somos capaces de abrir diferentes tipos de cerraduras, a pesar
de que existe multitud de tipos de cerraduras y an sin haber aprendido a abrirlas todas;
somos capaces de conducir diferentes modelos de coches, atarnos diferentes modelos de
zapatos e incluso utilizar cualquier tenedor, aunque sea de diseo!
El problema surge cuando damos a una experiencia nica el valor de absoluta e invariable:
todos los hombres son infieles, nunca gano, nadie me comprende, ningn ser
humano puede ser tan tonto, siempre me pasa lo mismo, etc
Poner en duda estas afirmaciones pasa por encontrar un contra ejemplo o cuestionar las
generalizaciones abusivas (todos?, nunca?, nadie?, etc)

Juicios (o Supresin del comparativo)


Si alguien le comenta que Miguel es muy inteligente, se preguntar usted probablemente
que quiere decir muy, o como s que es muy inteligente, etc El caso es que falta un
referente con el que podamos comparar a Miguel. Lo mismo sucede si le dicen que Eva es
buensima al golf, que Pedro es tonto o que este coche es el mejor de su categora. Al
omitir el referente, damos valor de afirmacin incuestionable a lo que decimos. En estos
casos no est de ms preguntarse: comparado con quin?, mejor/peor/ms bueno, etc
que qu o que quin? Al definir el referente, abandonamos el juicio para ceirnos a la
objetividad de los hechos.
Suposiciones (o Lecturas de pensamiento)
La persona que utiliza las suposiciones o lecturas de pensamiento cree, o quiere hacer
creer, que conoce de antemano los sentimientos, las ideas o los comportamientos de otras
personas: Para qu hablar con mi jefe? De todas maneras ya s lo que me va a decir,
Si se lo digo se va a enojar, etc La suposicin puede tener una intencin positiva:
imagine a un padre que quiere comunicar algo importante a su hijo de 4 aos y empieza
diciendo s que cuando te hablo me escuchas con atencin, esto est muy bien. El padre
todava no ha dicho lo que quera decir a su hijo, pero ha preparado el terreno induciendo
en su hijo el comportamiento que le gustara que tuviera (escuchar atentamente cuando le
habla).
Recuerdo como un profesor que tuve hace muchos aos finaliz una clase con las
siguientes palabras: Estoy muy contento con vuestro comportamiento y con los esfuerzos
que habis realizado a lo largo de este ao. Contento con todos excepto con una persona y
todos sabis muy bien a quin me refiero La paranoia estaba servida.

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A utilizar con precaucin
Utilizar la Brjula del lenguaje puede ayudarnos a resolver situaciones de comunicacin
poco claras. Pero abusar de ella puede sacar de quicio a cualquiera:
-Segn lo convenido con su direccin hemos previsto traer el pedido el jueves prximo.
-Cuando dice hemos, a quin se refiere?. Concretamente, con quin ha hablado de la
direccin de mi empresa?; Previsto?, me est diciendo que puede haber imprevistos?,
qu tipo de imprevistos?; El pedido?, qu es lo que hemos pedido exactamente?;
Cmo puede estar seguro de que nos traer el pedido el jueves?... O sea, resumiendo,
que me llama usted que no s quin es, para decirme que ha hablado con no s quin de
mi empresa, para decirme que por motivos desconocidos no est seguro de poder traer el
prximo jueves no s qu pedido

GENERALIZACION
ABUSIVA
Todos, siempre, jams,
los hombres

SUPOSICIONES
Si se lo digo no me va a
creer, s lo que piensa
de mi

REGLAS-LEYES
No se debe hacer esto,
es su padre quien tiene
que decrselo, slo una
madre tiene el derecho
de

HECHOS
Qu, quin, dnde,
cmo, cundo, cunto

JUICIOS
Est bien/mal, Pedro es
tonto, los Americanos
son infantiles

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CALIBRACION
Calibrar es establecer, con la mayor exactitud posible, la correspondencia entre lo que
siente una persona y cmo lo manifiesta (consciente e inconsciente) a travs de sus
sentidos.

Macro movimientos
gestos

Micro

movimientos de la cabeza
movimientos de las manos
movimientos de los pies
postura del cuerpo

tensin muscular
simetra de la cara
movimientos de los ojos
color de la piel

Volumen

Alto / bajo
Gritos / murmullos

Cadencia

Rpido / despacio

Ritmo

Regular / irregular
Continuo / discontinuo
Pausas, silencios

Tono

Tranquilo / agitado
Contento / triste
Cansado / dinmico

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CAMBIO
Se solicita muy a menudo la ayuda de un coach para gestionar una situacin de cambio.
Este pequeo esquema explica los diferentes tipos de cambios que existen:

Cambio
voluntario
Positivo

Cambio
involuntario
Negativo

Cambio
involuntario
Positivo

El Cambio voluntario es siempre positivo (ya que elegimos siempre la mejor de las
soluciones de las cuales disponemos, ver Postulados de la PNL). Naturalmente, a toro
pasado, podemos darnos cuenta de que las cosas no han salido como desebamos. Pero
en el momento de decidir el cambio, lo hacemos porque pensamos que es lo mejor.
El Cambio involuntario puede ser positivo: Ni siquiera haba comprado el boleto de la
lotera. Me lo han regalado y me ha tocado!
Desafortunadamente, el Cambio involuntario tambin puede ser negativo: un despido, el
luto, etc En este ltimo caso, un paso importante que deber realizar el coachee, con la
ayuda del coach, es aceptar la idea de que el cambio no hace dao. Lo que duele es la
resistencia al cambio. Mientras se resista a aceptar el cambio (estamos hablando de una
situacin, de algo, que no volver) el coachee ser incapaz de abordar un nuevo captulo
en su vida (ya sea a nivel personal, relacional o profesional).
Para ayudar al coachee a comprender lo que le est pasando, una de las herramientas
utilizadas por el coach es los CAPITULOS DE VIDA.

Gestin del cambio


Todos nos encontramos, varias veces en nuestra vida, frente a una situacin de cambio:
voluntario o forzado (de domicilio, de trabajo, de pareja, nacimiento de un/a hijo/a, etc)
He aqu algunas maneras de enfocar estos cambios:

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Abandonar la mentalidad de vctima


La mentalidad de vctima no impide que se realice el cambio Por mentalidad de vctima
hay que entender comentarios del tipo Que le vamos a hacer?, as estn las cosas y no
puedo cambiar nada, no tengo la ms mnima opcin, tengo las manos atadas, etc
Esta falsa abnegacin nos aleja de nuestro objetivo: entrar en una nueva fase de nuestra
vida (personal, relacional o profesional); y lo que es peor, entraremos en esta nueva fase y
no lo haremos de la mejor de las maneras!

Responsabilizarse de la accin y prestar atencin


Responsabilizarse de la accin es aceptar que hay o habr cambio y determinar la
direccin que se quiere tomar (aunque parezca por el momento difcil o imposible). A partir
del momento en que se acepta el cambio, que se determina la nueva direccin, no hay que
desviarse, toda nuestra atencin ir dirigida hacia el nuevo destino.

Mejor querer que desear


Querer cambiar est motivado por una profunda voluntad. Para satisfacer esta voluntad
profunda, no bastan los cambios parciales.
Establecer la diferencia entre nuestros valores y las necesidades
Punto importante que nos permite estar seguros de lo que queremos, del precio que
estamos dispuestos a pagar. Adems de verificar que respetamos nuestra integridad,
cerramos las puertas a las excusas y otras maniobras de auto-sabotaje.

Crear un nuevo espacio


Entrar en una nueva fase de nuestra vida (personal, relacional o profesional) implica
conceder a esta fase un espacio reservado y propio. Es necesario por lo tanto deshacerse
de todas las cosas, comportamientos, costumbres, etc que puedan entorpecer nuestro libre
movimiento al interior de este nuevo espacio. Se empieza por una limpieza de fondo (ver
PROGRAMA CLEAN-SWEEP) para luego concederse ms tiempo para el deporte, la
lectura, la familia, etc. Puede tambin ser la ocasin de cambiar de trabajo, de ciudad..
Contemplar varias posibilidades
Una vez aceptada la idea del cambio, establecido lo que se quiere para la nueva fase y
creado un espacio nuevo, no se debe descartar ninguna posibilidad. Una mente abierta,
con ganas de aprender y de descubrir ayuda a encontrar la mejor solucin.

Considerar nuestra intuicin (corazonadas)


El corazn tiene razones que la razn desconoce, nuestra intuicin puede ayudarnos all
donde la racionalidad no nos permite ir ms adelante.

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CAPITULOS DE VIDA
Esta herramienta ayuda a entender que, como en un libro, la vida est hecha por una serie
de captulos que vamos escribiendo. Y de la misma manera que el tiempo que pasa no
volver, una vez finalizado un captulo, ste no vuelve ni se repite.
Las diferentes fases de un captulo requieren intervenciones diferentes por parte del coach.

El coach ayuda
al cliente a
definir un
nuevo objetivo

El cliente est
abierto a la
novedad. El
coach ayuda a
explorar
nuevas
opciones

El coach ayuda
a determinar si
el cliente quiere
una minitransicin o
"pasa pgina"

1. Definicin
de un nuevo
objetivo

2. Fase de la
duda

4. Fase de la
experimentaci
n

3. Fase del
"no" a todo

El coach slo
puede apoyar
ya que el
cliente todava
no ha aceptado
que el cambio
es definitivo

La fase III corresponde a la de la depresin, no de la depresin patolgica, sino de la


depresin que sufrimos todos (y varias veces en la vida) y que se manifiesta precisamente
en situaciones de cambio involuntario negativo. A menudo, ni siquiera somos conscientes
de la depresin ya que somos capaces de resolverla sin ms. (ver MOTIVACION)

19

CLEAR
Elaborado por John Whitmore, CLEAR es un modelo de establecimiento de objetivos que
se apoya en un acrnimo para facilitar su memorizacin.

El desafo, o reto, debe ser motivador. Sin motivacin no hay accin.


Challenging
(Desafiante)

Con un enfoque ms jurdico, este punto es el equivalente al punto


Ecologa que propone la PNL en su Definicin de objetivos.
Legal

El objetivo es beneficioso tanto para el cliente como para su entorno.


Ecolgico

Adecuado

Registrado

Este punto verifica el realismo del objetivo: considera las capacidades,


las competencias y los conocimientos necesarios que debe poseer o
adquirir la persona para la obtencin del objetivo.

Las palabras vuelan, los escritos quedan. Este punto enfatiza la


importancia de la redaccin del objetivo, reforzando as el grado de
compromiso de la persona.

20

COACH
El coach es el profesional que ejerce el coaching. La prctica del coaching exige unos
requisitos por parte del coach que a continuacin exponemos. Estos requisitos pueden
variar segn los autores aunque aqu exponemos los ms recurrentes.
Los savoir faire del coach

Respeto a la persona a la que se aplica el coaching.


No se trata de imponer modelos, conocimientos ni comportamientos. El coaching ofrece
la posibilidad de enfocar, tomar perspectiva y adquirir marcos de lectura que permiten
comprender mejor y contemplar por s mismo modificaciones de comportamientos y
modos de actuar pertinentes.

Autonoma vs dependencia.
El coach evita crear dependencia y pone en funcionamiento una prctica que permite al
acompaado desarrollar su autonoma. Solo en contadas ocasiones aporta soluciones:
reformula, cuestiona, realiza sntesis, ayuda a establecer vnculos y aporta modelos
explicativos o aconseja lecturas.

Consideracin de las emociones que manifiesta el individuo.


Un fuerte estado emocional indica una fuerte implicacin de la persona. La
verbalizacin del estado interno debe ser el punto de salida para tomar perspectiva y
gestionar mejor su emocin.

Reflexin sobre origen y finalidad.


Bsqueda de elementos de comprensin de las reacciones y/o comportamientos y
definicin de las motivaciones profundas de dichos comportamientos.

Deseo de cambio.
Las expectativas de quienes inician un coaching son en primer lugar el cambio (de
comportamiento, de trabajo, de orientacin profesional, etc). Gracias al coach, el
acompaado moviliza su capacidad de cambio.

21
Los savoir tre del coach

Servicial
El coach est al servicio de los dems. Su actividad se apoya sobre la decisin de ser
til. Contribuir al xito, al desarrollo, a la evolucin de los dems es lo que le origina
satisfaccin y placer en su trabajo. La estrella no es l, sino el que acompaa.

Estndar de calidad elevado


El nivel de exigencia requerido por el coach es elevado. No acepta la mediocridad, ni
para l ni para las personas que acompaa (reto). Nocin importante del aprendizaje
constante.

Honestidad e integridad
Es sincero y directo: dice las cosas como son
Es fiable y previsible: dice lo que hace y hace lo que dice
Da prioridad a las necesidades de las personas que acompaa
Se muestra como es (no juega ningn rol o papel)
Conoce la diferencia entre autntico y perfecto. Ser autntico no es sinnimo de
perfecto, todos somos perfectibles.

Focalizacin
Sabe centrarse sobre lo que es importante. Se siente involucrado al 100%. Utiliza la
motivacin intrnseca (valores, creencias) del que acompaa y no la presin (diferencia
entre objetivo y reto).

Sentido agudo de la accin


La diferencia no est en lo que se quiere, sino en lo que se pone en prctica.
Est orientado hacia el futuro: qu queremos obtener/hacer/realizar?
Tiene el sentido de la estrategia: cmo podemos obtener el mejor resultado de la
manera ms simple, ms rpida, ms elegante, ms econmica?
Tiene el sentido prctico: qu nos hace falta ahora, concretamente, para pasar ms
adelante?

Un ejemplo para los dems


El coach abre las puertas de lo posible. Es un ejemplo porque transmite una visin del
mundo, de las cosas, que es fuente de inspiracin para los dems.

22
Tipos de coach
Existen diferentes tipos de coach, cada uno con sus particularidades, ventajas e
inconvenientes.

Directivo Coach
(Incluimos igualmente en esta categora a los propietarios de la empresa que trabajan
en ella asumiendo el mximo cargo, a las matriarcas y patriarcas de las empresas
familiares, etc...)

Asalariado, sujeto a las reglas internas de la empresa


Pertenencia a la empresa, cultura comn
Mismo equipo
Presencia continua
Relacin de subordinacin
Adaptacin a las necesidades de la empresa y del individuo

Coach interno
Asalariado, sujeto a las reglas internas de la empresa
Pertenencia a la empresa, cultura comn
Localizacin prxima y colegas comunes
Presencia continua
Relacin de dependencia
Crecimiento, desarrollo

Coach externo
Proveedor, sujeto a reglas profesionales
Visin exterior con variedad de experiencias
Localizacin diferente
Intervencin puntual con coste definido
Relacin libre
Transformacin, cambio, reorientacin

23
Directivo Coach
Pasar de Directivo a Directivo Coach implica toda una serie de nuevos comportamientos:

El Directivo

El Directivo Coach

Dirigir y controlar

Estimular y coordinar

Dar ejemplo

Acompaar el desarrollo de los colaboradores

Asegurar la lealtad hacia la empresa

Asegurar la lealtad hacia los clientes

Decidir y transmitir las directrices

Decidir y hacer tomar decisiones a los


colaboradores

Definir las funciones

Confiar misiones

Proponer formas de organizacin

Poner en prctica respuestas rpidas a la


exigencias de los clientes

Tener ideas

Hacer surgir ideas

Pedir a los colaboradores la


justificacin de sus actividades

Ayudar a los colaboradores a resolver los


problemas

Mejorar los rendimientos por funcin

Mejorar los rendimientos transversales

Dirigir una coleccin de


individualidades

Dirigir y animar un equipo

En muchas empresas, una de las funciones que se atribuye a los Directivos es la de


comercial y/o la de fidelizacin de su pblico (utilizamos el trmino de pblico en lugar
de cliente porque el primero es ms amplio). Esto implica que el Directivo debe dejar a
su equipo, para cumplir con sus obligaciones. Y esto solo es posible si:

El Directivo confa en su equipo

El equipo dispone de suficiente autonoma

En otras palabras, el Directivo que controlaba sistemticamente todo lo que haca su


equipo (por lo tanto el trabajo se haca dos veces!, dicho sea de paso) pasa a aceptar
que no es una pieza irreemplazable. Indispensable s (sigue teniendo su funcin), pero no
irreemplazable

24

En este modelo, el Directivo puede dejar a su equipo sin que


este deje de funcionar adecuadamente

En este modelo, el equipo no es todava suficientemente


autnomo para prescindir de su Directivo

El Directivo centraliza todas las tareas, las distribuye y las


controla

Pasar de Directivo a Directivo Coach implica contar con una serie de posibles obstculos:
Renunciar a la posicin de experto tcnico y adoptar una posicin de directivo

Pasar de hacer las cosas a hacer que otros las hagan

Temor a perder la autoridad

El coaching implica una confianza recproca

La relacin no tiene en cuenta el poder

Las decisiones pueden venir por parte de los colaboradores

Aprensin del cara a cara

No puedo trabajar con esta persona, el comportamiento de este colaborador es


imposible, con este, no nos entenderemos nunca

25

El coach se preguntar:
Cmo me comporto con las personas con las que tengo dificultades para
relacionarme?
Cmo contribuyo con mi actitud a hacer que este colaborador se pierda en detalles
o se cierre?

Temor a manipular a los componentes del grupo

Desarrollo de su carisma y capacidad de influencia o inters por la autonoma de


los componentes?

Confirmacin de lo que opina l mismo?

La gestin del tiempo de trabajo del directivo coach

El mtodo cuestiona la utilizacin del tiempo profesional del Director. Nueva


organizacin de su tiempo de trabajo

Nueva visin de las prioridades: el coaching es una inversin que se realiza en el


tiempo y cuyos resultados no siempre son inmediatos

Temor a comprometerse en un modo de gestin innovador

Reacciones de los colaboradores pueden ir de la sorpresa a la oposicin

El mtodo cuestiona la utilizacin del tiempo profesional del Director. Nueva


organizacin de su tiempo de trabajo

Nueva visin de las prioridades: el coaching es una inversin que se realiza en el


tiempo y cuyos resultados no siempre son inmediatos

26

COACHING
El coaching es un proceso de reflexin y actuacin sobra las capacidades y los
conocimientos de las personas que quieren desarrollarse personal, relacional y/o
profesionalmente.

Proceso: el coaching no es la receta milagro que resuelve todos los males de manera
inmediata. Implica un proceso, una duracin en el tiempo.

Reflexin: durante este tiempo, el coachee reflexiona primero sobre su situacin actual
y la situacin deseada (el objetivo que quiere realizar) para, acto seguido, actuar.

Actuacin: querer NO es poder. Para el coach, querer es hacer. El coachee


debe demostrar mediante actos que realmente quiere conseguir su objetivo.

Capacidades: el coach analiza con el coachee las capacidades necesarias para


alcanzar el objetivo. En algunos casos, el coachee dispone ya de estas capacidades,
en otros casos el coach acompaa al coachee en la bsqueda y aprendizaje de nuevas
capacidades.

Conocimientos: al igual que para las capacidades, el coach analiza con el coachee los
conocimientos necesarios para alcanzar el objetivo. En algunos casos, el coachee
dispone ya de estos conocimientos, en otros casos el coach acompaa al coachee en
la bsqueda y aprendizaje de nuevos conocimientos.

Quieren: no es posible hacer coaching a alguien que no quiere. El coaching requiere


una solicitud explcita por parte del coachee.

Durante el proceso, el coaching puede tomar prestados elementos de la tutora, del


asesoramiento y de la formacin individual. Bsicamente utiliza la empata y el
cuestionamiento inductivo.
El tutor conoce mejor la empresa que su pupilo. El papel de tutor consiste en guiar, mostrar,
explicar, indicar lo que se debe o no hacer.
El asesor (o consultor) es un experto que analiza, hace un diagnstico y formula sus
sugerencias. El principio no es el de aprender en el sentido estricto sino el de recibir una
especie de peritacin para mejorar o resolver una situacin.
En la formacin individual el formador aporta tcnicas e instrumentos para trabajar mejor y
proporciona la ocasin de entrenarse. El principio es el de la memorizacin, la asimilacin y
su transferencia a la vida profesional.

27
En qu consiste el coaching
Coaching = 5E.

Evaluar
Definicin del Estado Presente (cul es el tema o problema), descripcin de la situacin
actual en estado disociado (sin emociones).

Explorar
Buscar soluciones. No descartar las que actualmente parezcan imposibles (quizs una
parte de la solucin imposible pueda adaptarse a la solucin final).

Establecer una estrategia


Establecer una estrategia significa considerar en primer lugar todas las soluciones
posibles y determinar cul es la ms conveniente (puede que sea una mezcla de
recursos provenientes de varias soluciones). En segundo lugar, establecer una
estrategia consiste en definir concretamente las acciones que se van a realizar y
cundo se realizarn.
(Atencin!: No es lo mismo determinar para cundo deben estar realizadas las
acciones y determinar cundo se empieza a realizarlas para que puedan estar
realizadas el da decidido!)

Ejecutar
Coaching es accin. Una estrategia bien definida de poco sirve si no se lleva a cabo. La
ejecucin es la prueba de responsabilidad y de voluntad por parte de la persona que se
acompaa. Si no cumple por algo ser

xito
En ciertos libros de coaching, el proceso del coaching concluye siempre con xito. La
persona acompaada alcanza o realiza siempre su objetivo.
Otros libros sealan la importancia del proceso, lo que aprende la persona
acompaada (nuevas tcnicas, auto-estima, etc), dando al resultado final el valor de
la guinda (no est mal, pero el pastel que est debajo es bastante ms consistente que
la guinda: Qu prefieres, la guinda sin el pastel o el pastel sin la guinda?)

28
Tipos de coaching
Podemos diferenciar tres tipos de coaching, aunque para cada tipo encontremos
especialidades ms definidas (coaching para ejecutivos, coaching para deportistas,
LifeCoaching, etc). Estos tres tipos son:

Coaching personal
En primer lugar hay que entender que el coach trabaja nica y exclusivamente con
clientes sanos. En el coaching personal, una de las principales dificultades es saber
distinguir a tiempo los casos que requieren terapia o son ms del dominio de la
psicologa.
El trabajo del coach se realiza a nivel de la personalidad del cliente, tratando temas
como los valores y las creencias.

Coaching relacional
Cuando los temas son relacionales (problemas de comunicacin: disputas entre
parejas o compaeros de trabajo, etc) el principal enemigo del coach es el
partidismo, dejarse llevar por los tienes razn t.
El trabajo del coach se realiza a nivel de los comportamientos y las capacidades del
cliente.

Coaching profesional
El mundo profesional es muy amplio y las necesidades de los profesionales son casi
infinitas: al manager le preocupa esencialmente la gestin de su equipo, para el
directivo su preocupacin es de orden estructural de la empresa que dirige (futuro de
la empresa, estrategias, clima social, etc).
El trabajo del coach se vuelve ms especfico y trata temas como la gestin del tiempo,
la definicin de objetivos, etc

De todas maneras cabe recordar que el coach trabaja con personas, motivo por el cual
todos los temas son personales.

29

COACHING APRECIATIVO
El Coaching Apreciativo se basa en el modelo de la Investigacin Apreciativa de David L.
Cooperrider (1986) que contempla el cambio desde cinco principios, todos ellos
relacionados con las creencias y los valores:

Principio construccionista
Nuestra realidad se construye a travs del lenguaje y de los dilogos que establecemos
con los dems. En otras palabras, nuestro presente es el resultado de lo que hemos
dicho y hecho en nuestro pasado y al mismo tiempo es la base de nuestro futuro, con
sus posibles y sus limitaciones (que se pueden, o no, superar).

Principio positivo
Los comportamientos, actitudes y acciones positivas crean cambios positivos y
duraderos.

Principio de simultaneidad
Cuestionarse es ya, de por s, cambiar. Ambas acciones tienen lugar simultneamente.
Si el cuestionamiento es negativo, entonces se construye en el presente un cambio (un
futuro) con carga negativa (el coachee tiene entonces tendencia a defenderse).
Cuando el cuestionamiento es positivo (enfoque del cambio en positivo), el futuro que
se construye lleva una carga positiva.

Principio potico
De la misma manera que una poesa admite diferentes lecturas, nuestras experiencias
pueden enfocarse desde diferentes puntos de vista. De esta manera, con un enfoque
adecuado, nuestro pasado puede ayudarnos a escribir un futuro en acorde a lo que
deseamos.

Principio anticipatorio
Cuando las personas se centran en la imagen de lo que quieren conseguir en le futuro,
actan de manera ms determinada. En otras palabras, una idea clara de lo que
queremos nos ayuda a tomar las decisiones ms adecuadas.

30
Modelo de la Investigacin Apreciativa

Descubrimiento
En esta 1 fase, el coach plantea
cuestiones enfocadas de manera positiva:
Qu valora en s mismo?
Cules son sus principales puntos
fuertes?
Qu experiencias positivas ha vivido en
este contexto?

Sueo
En esta 2 fase, el coach y su cliente
utilizan las respuestas de la fase 1 para
poder aplicarlas al tpico. El objetivo es el
de crear una imagen lo ms clara posible
del futuro deseado.

Tpico
Un tpico es un tema
que se va a tratar. No
existe la nocin de
fracaso, ni de conflicto.

Diseo
Como una novela que se escribe, se
borra, se vuelve a escribir... en esta 3
fase se exploran las diferentes
alternativas que nos lleva a la concepcin
del plan de accin que se deber seguir
para alcanzar el objetivo.
El plan de accin debe incorporar la
mayor cantidad de recursos,
competencias, etc. del coachee.

Destino
Esta 4 fase es la de la accin. El
coachee lleva a cabo su plan de accin
hasta conseguir su objetivo final.

31

COMUNICAR
Cada vez que nos comunicamos con alguien dejamos una huella de quines somos,
cmo somos, nuestras creencias, etc Todos recordamos a alguna persona que nos ha
impactado (para bien o para mal) por su comportamiento, sus ideas, etc La pregunta es,
cmo dejar una buena huella en nuestro interlocutor? He aqu 7 maneras de intentarlo.

Valorar las particularidades y talentos del interlocutor.


Normalmente prestamos ms atencin al contenido que a la especificidad de nuestro
interlocutor, a lo que lo hace nico. Detectar estas particularidades y valorarlas durante
el dilogo contribuye a una mejor sincronizacin y, lgicamente, a una mejor
comunicacin.

Emociones vs contenido.
Los hechos y las informaciones tienen su valor, pero pocas veces son tan profundos
como la gente que las transmite. La diferencia reside en las emociones y la visin del
mundo de las personas. Comprender las emociones y la visin del mundo de nuestros
interlocutores es la manera ms rpida de establecer una comunicacin de calidad.

Si bre, dos veces bue.


A la sencillez hay que darle un valor aadido que la haga inolvidable.

Ser conscientes de nuestros defectos.


Todos vivimos bajo la presin de la imagen que queremos dar de nosotros. Sentirse a
gusto con uno mismo, ser natural, contribuye a la credibilidad de lo que decimos y, por
lo tanto, a comunicar de manera adecuada.

Ayudar al interlocutor a enriquecer su visin del mundo.


Para conseguirlo, se le puede ayudar a clarificar una nocin antes vaga, reconsiderar
una creencia limitante, considerar diferentes puntos de vista, etc

Aprovechar al mximo lo que se tiene.


Mucha gente vive en funcin del futuro (proyectos, planes, etc) sin darse cuenta de
que el futuro empieza ahora, en el presente. Ser, por unos instantes, los ojos y las
orejas de nuestro interlocutor, nos permite darnos cuenta de los recursos que posee y
nos ayuda a concienciarlo del valor de estos recursos.

Valorar a las personas no por lo que hacen (que), sino por lo que son (quien).
Los cumplidos sobre nuestros logros (que) son agradables, pero sentirse reconocido
por lo que somos (quien) es ms importante. Ms all de sus fracasos o xitos (que),
se trata de focalizar sobre la persona (quien). Cuando una persona se siente a gusto
consigo misma (quien), produce forzosamente mejores ques.

32

CONFLICTOS (ver GESTION DE CONFLICTOS)


Antes de empezar a mediar o de intentar resolver un conflicto puede ser til conocer los
diferentes casos que se pueden presentar. En efecto, las consecuencias de la negociacin
no son siempre las mismas.

Ganador / Ganador

Es una situacin en la cual ambas partes participan y se sienten solidarias. Tienen un


mismo objetivo. La autonoma individual consiste en ejercer sus talentos y adaptarse a
las necesidades del otro respetando los cdigos y las reglas.

Ejemplos:
Equipos de deportes (ftbol, baloncesto, etc)
Empresas que distribuyen stock-options a sus empleados

Ganador / Perdedor

Esta situacin requiere que una parte imponga su autonoma y su poder a la otra parte.
Es el principio del que el mejor gane. El premio final es el reconocimiento de los
dems. Esto implica:

El ttulo, la victoria, no es definitivo y est constantemente en juego (igualdad de


oportunidades para todos)
Nadie es eliminado o excluido (contra quin competir?)

Ejemplos:
Campeonatos deportivos (tenis, ftbol, ajedrez, etc)

Intercambio

El intercambio requiere un compromiso por ambas partes yo te doy esto si t me das


aquello. El intercambio es universal, no depende de ningn estatuto social. Es racional
puesto que recproco, calculable, previsible y conlleva la libre decisin por ambas
partes.

Por lo general, este tipo de relaciones es a corto plazo y no requiere ningn tipo de
fidelidad.

Perdedor / Ganador y Perdedor / Perdedor

La primera situacin se produce cuando una de las partes se atribuye el rol de la


vctima (del generoso, del responsable) obligando a la otra parte a soportar las
consecuencias de su hipocresa (chantaje emocional, deudas inextinguibles, etc). En
este caso distinguimos por una parte el poder tirnico y sus artilugios, y por otra la
verdadera vctima, ms o menos consciente de lo que sucede.

La segunda situacin surge en los casos de venganzas o revanchas. En estos casos,


una de las partes es capaz de suicidarse si en su intento logra arrastrar a la otra
parte. Desafortunadamente los ejemplos abundan, tanto en lo privado (divorcios,
herencias conflictivas), como en lo profesional (quiebras, conflictos sociales)

33

CREENCIAS
Al paciente de un psiquitrico le dio un da por afirmar que estaba muerto. Dej de comer y
tuvieron que llamar al mdico para que lo atendiera. Tras largas horas de discusin y sin
llegar a convencerlo, al facultativo se le ocurri preguntar al paciente si los muertos
sangraban. Tras un breve silencio, el paciente afirm que no: los muertos no sangran
porque todos sus rganos vitales han dejado de funcionar. El mdico cogi entonces una
aguja y pinch el dedo del paciente que, naturalmente, sangr. Entonces el paciente,
sorprendido, exclam: ah va! Y yo que me crea que los muertos no sangraban!.
Una mujer trabajaba durante la semana en Madrid y regresaba en tren a su casa de Sevilla
los fines de semana. Un viernes por la noche, de regreso a Sevilla, un hombre que viajaba
en el mismo compartimento baj la ventanilla del vagn mientras este rodaba, se sac unos
polvos del bolsillo, los tir por la ventana y cerr esta ltima. Una hora despus, el hombre
volva a hacer lo mismo. Y otra vez una hora ms tarde. Intrigada, la mujer le pregunt: Se
puede saber qu hace? Y el hombre contest: Tiro unos polvos mgicos para evitar que
tengamos un accidente con rinocerontes. Mire usted, espet la mujer algo irritada, llevo
ms de quince aos haciendo este trayecto todos los fines de semana y le aseguro que no
hay rinocerontes. Entonces el hombre respondi: Ya es que estos polvos son muy
buenos!
Las creencias son un conjunto de principios sobre el mundo, nosotros y los dems que
tienen su origen en nuestra infancia y que hemos ido reforzando a travs de nuestras
experiencias en la vida. Estas mismas experiencias pueden llevarnos a dejar de creer en
algo, creer en cosas nuevas y crear nuevas creencias que nuestra experiencia se
encargar, a su vez, de verificar.
Veamos a continuacin algunas de las principales caractersticas de las creencias:

Las creencias son como las reglas o leyes que rigen nuestra vida, nuestra
sociedad, etc

Ejemplos:
Una ley de nuestra sociedad dice que no se puede matar (la creencia es que para vivir
en nuestra sociedad no se puede matar). Una regla del ftbol dice (ms o menos) que
los jugadores de campo no pueden marcar los goles con la mano (la regla, o la
creencia que todos compartimos, es que para jugar al ftbol no podemos marcar los
goles con la mano). Una creencia ma dice que si no disfruto haciendo las cosas no me
pueden salir bien (es m creencia).

Las creencias excluyen la duda.


Creo, o no creo en algo o alguien. Pero las dos cosas al mismo tiempo son imposibles.
Ejemplo:
No puedo creer y no creer al mismo tiempo en los Reyes Magos.

Las creencias no se justifican forzosamente a travs de la razn (no tienen porqu


ser razonables ni racionales).

34
Ejemplos:
Es posible razonar la existencia o no de Dios? La religin, por ejemplo, es un acto de
fe (Creo en Dios Padre etc). Es razonable que los jugadores de baloncesto no
puedan marcar canastas con los pies? Es razonable que nuestra sociedad acepte o
no la eutanasia? Es razonable o racional creer que si me subo en un ascensor me voy
a morir asfixiado?
Como se puede apreciar, las creencias, ms que razonables, son opinables.

Para la PNL y para el coach, las creencias no son ni buenas ni malas. Una
creencia puede ser: no limitante o limitante.
Una creencia no limitante me permite vivir mi vida como yo quiera.
Ejemplo:
Creo que todos los esquimales son unos asesinos. Esto no me impide vivir mi vida ya
que la probabilidad de que me cruce con un esquimal en donde yo vivo es muy, pero
que muy remota.
Una creencia limitante me impide vivir mi vida como yo lo entiendo.
Ejemplo:
Mi empresa me ha nombrado director de una importante sucursal (el sueo profesional
de mi vida) en Groenlandia.

Una creencia limitante puede romperse.


Supongamos que usted cree que es incapaz de cazar. Y ahora busquemos
excepciones por absurdas que parezcan: quizs sera usted capaz de cazar para
alimentarse, o para alimentar a su familia, no?
No se trata de convencer a nadie de que es capaz de romper su creencia. Lo que
hacemos es abrir una grieta en la muralla. La persona decidir en su momento si tira la
muralla o si, al contrario, la refuerza.

Dos personas que comparten una misma creencia pueden actuar en modo
opuesto.
Ejemplo:
Dos personas pueden creer en la paz. La primera cree que es lcito ir a la guerra para
defender la paz, mientras que la otra cree que no es lcito. Pero las dos creen en la
paz!

35
Mecanismo de las creencias

HECHOS
TERRITORIO
MUNDO

AUTOALIMENTACION

COMPORTAMIENTOS

FILTRO
Neurolgicos
Socio-genticos
Personales

CREENCIAS

Nuestra visin del mundo, nuestro mapa como dira la PNL, nos viene dada por nuestra
experiencia que a su vez es filtrada por nuestros sentidos (un invidente no ve el mundo de
la misma manera que un vidente) o nuestra educacin (los mensajes que recibimos de
nuestros padres, educadores, etc).
Esta visin nos hace creer en toda una serie de principios que implican unos
comportamientos.
Entre estos comportamientos se encuentra el de verificar y reforzar nuestras creencias,
nuestra visin del mundo.

36

DAFO
El DAFO es una herramienta que permite, con un mnimo de reflexin, analizar las
debilidades y las amenazas, as como las fuerzas y las oportunidades de una empresa, un
equipo o una persona.
Adems, si comparamos los DAFOs de dos empresas, por ejemplo, podemos a
continuacin establecer estrategias que permitan una mayor diferenciacin de las dos.
Imaginemos dos empresas que producen un producto muy similar tanto en su aspecto
como en su funcin (por ejemplo dos detergentes para lavadoras). Cmo diferenciarse? De
qu manera podemos llegar ms fcilmente al consumidor? Cmo hacer que el consumidor
se fije en nuestro producto y no en el otro? Etc
Pero el DAFO permite tambin analizarse uno mismo para saber dnde se encuentran
nuestras debilidades y lo que nos amenaza y ser ms conscientes de nuestras fuerzas y
oportunidades.
Para proceder al anlisis, pueden ser de ayuda las preguntas que a continuacin se
proponen:

Debilidades
Qu se considera una debilidad en su entorno (relacional, profesional)?
Personalmente, qu debera evitar?
Qu o en qu puede mejorar?
Amenazas
Alguna de sus debilidades en particular podra suponer una seria amenaza?
Qu es lo que est cambiando en su entorno y que constituye una amenaza?
A qu se enfrenta concretamente?
Cmo reaccionan las personas de su entorno frente a estas amenazas?
Fuerzas
Cules son sus fuerzas?
Qu lo distingue de los dems?
Qu ventajas tiene sobre los dems?
Qu fuerzas destacan los dems de usted?

Oportunidades
Qu oportunidades se estn presentando?
En qu campos aparecen estas oportunidades: personal, profesional, poltica, economa,
cultura?

37

DEBILIDADES

AMENAZAS

FUERZAS

OPORTUNIDADES

38

DAMERO
En algunas ocasiones la utilizacin de la tcnica de la definicin del objetivo (ver
OBJETIVO) parece no bastar. El coachee satisface todos y cada uno de los requisitos de la
tcnica pero no pasa a la accin.
El Damero suele ser de gran ayuda en estos casos ya que puede poner de manifiesto
defectos en la definicin del objetivo, tcnicas de auto sabotaje, falta de recursos, etc
Bsicamente se trata de encontrar una serie de personajes que van a opinar sobre el
objetivo del coachee

Futuro 2

Futuro 1

Futuro 3

Personaje conocido o por


conocer, que te quiera

T en el futuro (dentro de
2, 3, 5 aos...)

Viejo sabio que estar en ti


(o tu intuicin)

Presente 2

Presente 1

Presente 3

Personaje conocido que te


quiera

T, con el recurso u
objetivo

Viejo sabio que est en ti


(o tu intuicin)

Pasado 2

Personaje del pasado,


conocido y que te quera

Pasado 1
T cuando eras ms joven

Pasado 3

Viejo sabio que estaba en ti


(o tu intuicin)

Es aconsejable que se realice esta tcnica dibujando o poniendo en el suelo 9 cartulinas


con las indicaciones (Presente 1, Futuro 3, Pasado 3, etc) y que la persona que realiza el
ejercicio se desplace de una zona a otra siguiendo el itinerario siguiente:

Pr1 - Pr3 - Pr1 - Pr2 - Pr1 Pa1 - Pr1 - Pa2 - Pr1 - Pa3 - Pr1Fu1 - Pr1 - Fu2 - Pr1 - Fu3 - Pr1

39
La realizacin de esta tcnica puede durar entre 30 y 60 minutos, por lo que se aconseja la
presencia de un acompaante (generalmente el coach) que va tomando nota de lo que dice
el coachee.

Para iniciar, el coachee se sita en Pr1 (Presente 1) y dice cul es su objetivo


Pr1

Pr3

Despus se desplaza hasta Pr3 (Presente 3) donde dejar que su intuicin


comente el objetivo

Pr1

De vuelta a Pr1 el coachee toma nota de lo que haya podido decirle su


intuicin sobre el objetivo

Pr2

Situado en Pr2 (Presente 2) el coachee da la palabra a una persona que


conozca, y que le quiera, para que opine sobre el objetivo

Pr1

De vuelta a Pr1 el coachee toma nota de lo que haya podido decirle la


persona que lo conoce (y le quiere) sobre el objetivo

Pa1

En Pa1 (Pasado 1) el coachee se imagina qu habra dicho sobre el objetivo


cuando tena 5, 10 aos menos que ahora

Pr1

De vuelta a Pr1 el coachee toma nota de lo que hubiera dicho el mismo


cuando era ms joven sobre el objetivo

Etc...

Los coachees ms escpticos suelen argumentar que esta tcnica est viciada desde el
inicio puesto que son ellos mismos los que eligen a los personajes y les hacen decir lo que
quieren.
Respuesta del coach. Justamente, no los he elegido yo. Nadie mejor que t (el coachee)
sabe porqu has elegido estas personas y les has hecho decir lo que les has hecho
decir

40

DeCIDe
Definir
Clasificar
Identificar
Defender
Cuando compramos un producto, de manera ms o menos consciente valoramos lo que
diferencia este producto de sus competidores. Lo elegimos porque consideramos que por lo
menos una de sus caractersticas le da una ventaja sobre los dems: su precio, su diseo,
su sabor, su eficacia, su exclusividad, etc
En el mbito de los negocios esta diferencia es conocida como USP (Unique Selling
Proposition): es la nica cosa que puede ofrecer nuestro producto y que los dems
productos no pueden ofrecer. El USP ha ayudado a muchas empresas a situarse y
desmarcarse en el mercado.
Pero esta herramienta tambin es aconsejable para las personas en busca de una
promocin o de trabajo. Si una persona no puede diferenciarse de las dems, por qu
motivo debera ser seleccionada?
Salvando las diferencias evidentes, la aplicacin de esta herramienta es la misma, se trate
de un producto o de una persona.

Definir

Definir las caractersticas de la persona (o del producto).


En el caso de la persona se recomienda consultar a amigos, conocidos,
etc que puedan ayudar a definir las caractersticas

Clasificar las caractersticas de la persona o del producto comparndolas


con las de las dems (personas o productos)
Clasificar

Identificar el USP del producto o de la persona


Identificar

Defender

Puesto que el USP es lo que marca la diferencia, parece justificado que el


USP reciba un trato especial (inversiones) para que siga por delante de
sus competidores (empresas o personas) y para que los clientes (o
dems personas) lo sepan!

41
Ejemplos:
6
5
4

4,4
4

3
2

3
2,4
2

1,8

3
2,8

3
Alex
2

2
1

Mara
Santiago
Ins

5
4
3
Producto A
2
1
0

Producto B
Producto C

42

DECISIONES
Si vamos por la vida tomando decisiones y definiendo objetivos, cmo podemos
asegurarnos de que no nos equivocamos? Naturalmente, no podemos. Pero en realidad, la
pregunta no debera ser si la decisin o el objetivo es bueno o malo, ms bien se trata de,
en el momento de tomar la decisin o de definir el objetivo, ser plenamente conscientes.
Una vez reunidas todas las informaciones, evaluado los riesgos, los posibles pros y
contras, etc si no estamos todava plenamente convencidos de nuestra decisin, porqu
no someterse a esta serie de preguntas?:

Debo, necesariamente, tomar esta decisin ahora? Por qu motivo? Qu puede pasar
si no tomo esta decisin ahora? Me estn presionando para tomar esta decisin?

He vivido en el pasado alguna situacin similar a la actual? Me puede ayudar lo que


aprend entonces?

Me va a ayudar esta decisin en mi desarrollo personal / profesional? Defiende mis


intereses? Qu beneficios voy a obtener?

Me estoy engaando? Me estoy ocultando algn aspecto que me molesta tratar? Mi


decisin es el resultado de una visin pesimista que me obliga a actuar en un modo
que, en realidad, no quiero?

Mi decisin es el resultado de un anlisis realista de la situacin?

Qu personas de mi entorno se vern afectadas por mi decisin? De qu manera?

He recurrido a todos los recursos que estn en mis manos para tomar esta decisin?

Estoy dispuesto a responsabilizarme plenamente de las consecuencias de mi decisin?


Estoy dando lo mejor de m?

43

DEFICITS EN LA MOTIVACION
(ver CAPITULOS DE VIDA y VALORES)
Despus de haber visto (ver VALORES) por qu motivos (motivacin) queremos alcanzar
ciertos objetivos, resulta ms fcil comprender los significados de la desmotivacin:

FALTA DE
INTERES (I, IV)

FALTA DE
CONFIANZA (I)

DESANIMO (I)

AGOTAMIENTO
PSICOLOGICO
(I, II)

SINTOMA
Desmotivado.
Baja confianza
en sus
posibilidades
pese a tener
un inters
elevado por el
objetivo

SINTOMA
Malestar que
puede acabar
con el
abandono

SINTOMA
Agotamiento
psicolgico y/o
fsico, desidia,
pocas ganas
de competir

ORIGEN
Conflicto con
otros
intereses. El
coste del
esfuerzo es
superior a los
beneficios que
se pueden
alcanzar

ORIGEN
Fracasos
anteriores.
Creencias
limitantes

ORIGEN
Los objetivos
no se
alcanzan o ya
se han
alcanzado y
dejan de ser
un reto

ORIGEN
Estrs
peridico.
Excesos
(viajes,
trabajo).
Descompresi
n (una vez
alcanzado el
objetivo)

ESTRATEGIA
Redefinir el
objetivo.
Modelizar

ESTRATEGIA
Creencias.
Estrategia del
xito. Miniobjetivos.
Generar
nuevas
conductas
(modelos)

ESTRATEGIA
Dejar pasar un
tiempo.
Analizar la
situacin y
salvar lo
posible.
Definir nuevos
objetivos

ESTRATEGIA
Descanso,
pausa (fsica,
laboral)
para minimizar
el estrs

SINTOMA
Esfuerzo
inferior al que
podra realizar
para definir o
mantener el
objetivo

44

DISOCIACION
La disociacin permite a las personas distanciarse de la experiencia sensorial.
Para qu sirve la disociacin?
Estaba un da presenciando un partido de squash que disputaba un amigo (un jugador que
se encontraba en la lista de los 50 mejores del mundo). Terminado el primer set, que haba
perdido, sali echando pestes contra el rbitro. Me acerqu entonces a l y le dije, en el
tono ms provocador y arrogante que pude, que no era lo suficientemente bueno para
permitirse el lujo de enfadarse y que sera mejor que dedicara toda su energa a jugar. Al
da siguiente me confes que tuvo ganas de romperme la raqueta en la crisma Pero me
dio las gracias por haberle recordado, a m manera, que si no hacemos las cosas al 100%
el resultado que podemos esperar tampoco puede ser el mejor
A menudo, sobre todo en situaciones desagradables, una parte de nuestra energa la
dedicamos a quejarnos. El resto de energa lo utilizamos para resolver el problema. Por lo
tanto, la solucin que encontremos en aquel momento no tiene porqu ser la mejor posible
(visto que no le hemos dedicado toda nuestra energa).
La disociacin nos permite distanciarnos de los sentimientos (en este caso negativos) para
que no nos afecten a la hora de tomar decisiones o de buscar soluciones. Es algo que
hacemos, en principio, de manera natural y, muy a menudo, de manera inconsciente. La
tcnica de la disociacin nos permite, gracias a la prctica, disociarnos rpidamente de las
situaciones desagradables... porque no siempre es posible consultarlo con la almohada o
esperar a maana a ver qu pasa.
Sintese cmodamente y proyecte en una pared la pelcula de la situacin desagradable.

45

Identificar la situacin que se quiere tratar y lo que la


desencadena
Mirar framente la pelcula y dividirla en segmentos. Cul es el
elemento externo (imagen, sonido, etc...) que desencadena el
malestar? Impedir que afloren las sensaciones negativas

Identificar y anclar un recurso (ver ANCLAJE)


Qu recurso sera til en esta situacin?
Revivir una situacin agradable con este recurso
Asociarse, amplificar, anclar el recurso deseado

Visualizar la situacin en posicin disociada


Imaginar una pantalla de cine o televisin a una distancia
confortable
En posicin disociada, pasar la pelcula al revs hasta llegar al
elemento desencadenante
Siempre en posicin disociada, activar el ancla y volver a pasar la
pelcula

Calibrar
Si reaparece el malestar volver al punto 2

Visualizar una situacin futura


Verificar en varias situaciones parecidas

46

EMOCIONES
La palabra emocin proviene del latn exmovere, que significaba poner en movimiento.
Tener una emocin implica pues, ponerse en movimiento, reaccionar
Para la PNL, las emociones no son ni buenas ni malas. Son indicaciones de que algo ha
sucedido y ha suscitado la emocin. La luz roja del salpicadero del coche que nos indica
que nos estamos quedando sin gasolina no es ni buena ni mala. Simplemente nos informa
de que algo ha sucedido (o est por suceder). Llegados a este punto tenemos dos
opciones: ignorar la lucecita o hacerle caso (y dirigirnos a la gasolinera ms cercana).
Cuando nos enfadamos (luz roja) es por algn motivo. Qu ha sucedido antes de que nos
enfadramos? Podemos evitar que esta situacin se repita en el futuro? Lo mismo sucede
cuando nos alegramos. Se supone que es por algo Qu ha sucedido antes de que nos
alegrramos? Podemos repetir esta situacin en el futuro?
Para el Coach, las emociones son indicadores que informan sobre el efecto que ha
producido un hecho en una persona (el coachee) y su intensidad. El coach ayuda al
coachee a determinar cul es este hecho y a establecer una estrategia para:

evitar que el hecho se reproduzca en el futuro

si no se puede evitar que se reproduzca el hecho, a reaccionar en el modo que el


coachee considere oportuno

repetir el hecho si el coachee lo considera oportuno

si se puede repetir el hecho, a reaccionar en el modo que el coachee considere ms


oportuno

Para que el coach pueda realizar su trabajo, el coachee deber ser capaz de reconocer sus
emociones, identificarlas y definirlas. Para la mayor parte de la gente esto no significa un
esfuerzo desmesurado. El psiclogo D. Goleman introdujo en 1995 la nocin de Inteligencia
emocional y explic detalladamente lo que es, cmo fomentarla y robustecerla . Sin
embargo, esta tarea no resulta tan sencilla para los alexitmicos.

Qu es la alexitimia?
La alexitimia es una incapacidad para expresar verbalmente las emociones. Los
alexitmicos tienen dificultades para identificar lo que sienten, entenderlo o describirlo.
Sin que sirva de descripcin exhaustiva de la alexitimia, algunos de los comportamientos
ms comunes de los alexitmicos son:
La dificultad para hablar de sus emociones
El malestar que les produce las emociones de los dems
Su modo de pensar excesivamente racional, etc
Los alexitmicos tienen emociones. Su dificultad reside en el reconocimiento de stas.
Cuando la causa de la emocin es evidente, entonces reaccionan como las dems
personas. Sin embargo, su reaccin puede ser exagerada o nula cuando la causa de la
emocin no es obvia (y es esto lo que ha hecho creer a mucha gente que carecen de
emociones).
La alexitimia es una enfermedad y por lo tanto el coach no es competente para tratarla.

47

ENEAGRAMA
Cules son los motivos profundos de mis actos? Cmo me perciben los dems? Cules
son mis debilidades y mis cualidades? Cmo utilizar y potenciar estas ltimas? Cmo
gestiono las situaciones estresantes? Cmo me relaciono con los dems?...
Conocerse a uno mismo puede ser un largo proceso y las herramientas que pueden
ayudarnos en este camino son escasas y, a menudo, complicadas. El eneagrama es una
herramienta a parte por su sencillez y su complejidad. Sencilla porque fcil de explicar y de
entender, compleja por su dinamismo.
El eneagrama describe 9 grandes tipos de personalidades y el modo en que interactan.
Cada uno de estos 9 tipos se distingue por sus hbitos afectivos, su visin del mundo y de
los dems.
Cabe destacar que el eneagrama describe los rasgos principales de personas sanas.
Las personas que deseen profundizar sus conocimientos sobre el eneagrama podrn
consultar una importante bibliografa, en la cual destacan los libros de Helen Palmer o Don
Riso.

Realizacin del test del eneagrama


Las pginas siguientes le permiten realizar un test que determina su perfil psicolgico
segn el eneagrama. Para responder adecuadamente, tenga en cuenta que se trata de 180
afirmaciones para las que se va a preguntar:
esto que est escrito aqu, es verdad para m?
Si la respuesta es:
si, casi siempre ponga en la casilla de la derecha 3 puntos,
a menudo 2 puntos,
a veces 1 punto,
casi nunca 0 puntos.

48
Test del Eneagrama
1

Una imperfeccin, por pequea que sea, me hace pensar que no est bien

Me obligo a ser honrado y severo conmigo mismo

Suelo estar desilusionado porque creo que ni las cosas ni yo funcionamos lo bien
que deberamos

Me gusta que reine un cierto rigor

Soy tan crtico con los dems como conmigo mismo

Me incomoda el ms o menos

Tengo unos valores morales muy fuertes

Generalmente suelo juzgar muy bien

Necesito decir la verdad, sean cuales sean las consecuencias

10

Me gusta recordar las reglas

11

Me enorgullece conseguir que los que me rodean den lo mejor de ellos

12

Desde mi punto de vista las cosas estn, casi siempre, o bien o mal

13

Hago todo lo que puedo para corregir mis errores

14

Me gusta la sinceridad, la gente que no engaa y respeta las reglas

49

15

Para que nos aprecien hay que hacer las cosas como Dios manda

16

Me dara muchsima vergenza no ser honrado

17

Es importante saber controlar las emociones

18

El tiempo es oro. A menudo no tengo el suficiente para realizar realmente bien lo


que debo hacer

19

Me gusta la puntualidad, a pesar de que no siempre consigo ser puntual. Es una


cuestin de educacin

20

El pasado me sirve de referencia para las cosas que emprendo

TOTAL 1

Siento un gran deseo de ayudar a los dems y lo hago

Tomo fcilmente la iniciativa cuando se trata de ayudar a los dems y me gusta


que me lo agradezcan

Lo interesante en las reuniones es el intercambio de ideas, convencer


progresivamente a los dems y as crear nuevas amistades

Casi siempre soy yo quin llama (motiva, anima) a mis amigos

Lo ms importante es amar y ser amado

Saber que los dems me necesitan (quieren mi ayuda, solicitan mi presencia)


me hace sentir feliz

50

Dicen que conmigo, la gente se encuentra rpidamente a gusto

Me gusta estar en compaa

La gente dice que sera capaz de dejarme la piel por los dems

10

Los problemas relacionales y afectivos son los ms importantes

11

Mucha gente suele acudir a m para que les aconseje

12

Hago mas las emociones de los dems (compadezco, me alegro)

13

Me gusta hacer cumplidos y decir a la gente que los aprecio

14

Me afectan mucho las crticas

15

Ciertas personas dicen de m que soy demasiado emotivo

16

Me cuesta solicitar ayuda

17

El tiempo sirve, ante todo, para estar con la gente

18

La mayor parte de mi tiempo est acaparado por los dems, pero no me molesta
si he podido ser til

19

El tiempo pasa volando cuando estoy con mis amigos

20

Me ocupo ms de los dems que de m

51

TOTAL 2

Desconfo de las grandes teoras. A menudo, basta con lanzarse y los problemas
se resuelven por s mismos

Lo importante es la accin. Es ella la que da un sentido a la vida

Me vuelvo agresivo frente a la incompetencia, sobre todo si se trata de mi


superior jerrquico

Me gusta darme objetivos precisos

La gente sabe lo que hago y me lo comentan

Me gusta trabajar en equipo y la gente dice que soy eficaz

Prefiero participar en el lanzamiento de un nuevo proyecto que ocuparme de


mantener uno ya existente

Generalmente consigo lo que me propongo

La seguridad econmica es algo muy importante

10

Me gustan los desafos

11

Me solicitan para que tome en manos las cosas, los asuntos

12

Me suele costar prestar atencin a mis sentimientos

52

13

Si la realizacin de un objetivo es importante, no es grave cambiar ligeramente la


realidad

14

No me gusta ver una tarea inacabada

15

Considero importante el xito, la reputacin, el sueldo

16

Dicen de m que soy fundamentalmente optimista

17

Me cuesta estimar el tiempo que necesitar para realizar ciertas tareas. Pero en
general, suelo arreglrmelas para lograrlo

18

El tiempo puede medirse. Por lo tanto es necesario planificar cada tarea para no
sentirme agobiado y que no me molesten mientras trabajo

19

En los momento en que no tengo nada que hacer, me da la sensacin de estar


perdiendo el tiempo

20

Si es necesario puedo aadir una nueva tarea importante a mi agenda

TOTAL 3

A la gente le cuesta comprender mis sentimientos

Lo que se hace hoy en da es bastante triste. Dnde han ido a parar el buen
gusto y la clase del pasado?

Odio las emociones banales

La gente dice que hago teatro o que exagero mis emociones

53

Me encanta la nostalgia que me invade cuando ojeo mis viejos lbumes de fotos

Suelo tener pensamientos adversos de dolor y de muerte

Me gusta que se me considere como a alguien especial

Me atrae el simbolismo

Me identifico con el payaso trgico, el que sonre tristemente

10

Tengo la impresin de estar jugando con un yo-yo: estoy o eufrico o deprimido.


Cuando estoy entre los dos es como si no viviera realmente

11

A mis amigos les gusta mi manera original de ver la vida

12

Soy muy sensible a las crticas y me duele la falta de consideracin

13

Me gusta el teatro y me imagino sobre el escenario

14

Dicen que soy intuitivo y creativo

15

Cuando se me ordena lo que hay que hacer, interiormente me rebelo y me entran


ganas de hacer lo contrario

16

Envidio la suerte de los dems. La gente suele tener ms suerte que yo

17

El arte es una manera excelente de expresar mis emociones

18

El presente tiene poco inters. Me gusta ms el pasado o el futuro

54

19

Cuando siento una emocin intensa, me da la impresin de que el tiempo pasa


volando

20

Cuando rememoro el pasado, me acuerdo mejor de lo que sent en algn


momento que de la fecha o la cronologa de lo acontecido
TOTAL 4

Me gusta estudiar, aunque no sepa exactamente en qu lo que estoy estudiando


pueda servirme

Me siento cogido por sorpresa cuando me preguntan qu siento

Antes de empezar alguna accin, necesito meditar sobre el asunto

En situaciones complejas, cuando los dems se embarrancan, soy capaz de


aportar soluciones

Observo atentamente a la gente antes de opinar, si es que me lo piden

La nica manera de resolver un problema es reflexionando

Solo cuento conmigo mismo: es ms cmodo y ms seguro

No hablo de mis emociones pero reflexiono sobre ellas

Me gusta enfocar las cosas desde otras perspectivas, distanciarme de ellas y


comprenderlas

10

Guardo documentos e ideas que algn da podran ser necesarios

55

11

Me retiro ligeramente de los grupos para observar a las personas

12

Desde un punto de vista puramente material, no tengo la impresin de que


necesite muchas cosas

13

Volver a pasar la pelcula del pasado es capital: as puedo comprender cmo se


encadenan los hechos y cules son sus consecuencias

14

Quiero saber el porqu y el cmo: es vital para darle un sentido al mundo

15

Soy discreto. No me gusta participar en reuniones conflictivas

16

Me gusta la lgica y analizo bien las cosas

17

El enfoque espiritual me atrae

18

Necesito tiempo para analizar tranquilamente mis sentimientos

19

Dicen que soy avaro, de mi tiempo, de mi dinero, incluso de mis conocimientos.


La verdad es que no me gusta nada malgastar

20

Me gusta disponer de tiempo para m, sin que nadie me moleste

TOTAL 5

Se puede confiar en m y soy capaz de trabajar muy duramente

La lealtad es sin lugar a dudas la virtud que ms aprecio

56

Detecto amenazas y peligros que para los dems pasan desapercibidos

Antes de emprender un trabajo en equipo necesito que se definan claramente las


funciones de cada uno y las reglas que se deben respetar

Para sentirme tranquilo necesito saber lo que realmente se esconde detrs de lo


que dice la gente

Suelo ser ansioso

Me incomoda cambiar por cambiar

Las dudas me descomponen

Soy intuitivo y s ver lo que las apariencias esconden

10

Me cuesta transformar mis ideas en actos

11

Solo puedo trabajar bien con gente responsable y que respeto

12

La prudencia es una virtud importante

13

Me gusta estar seguro de las cosas antes de pasar a la accin

14

Dedico tiempo a imaginar lo que podra no funcionar

15

Me gustan las cosas previsibles

16

Soy capaz de apoyar a mis parientes prximos y a mis colaboradores contra


viento y marea

57

17

Me cuesta tomar decisiones, pero cuando he decidido hay que pasar a la accin
inmediatamente

18

Me gusta la puntualidad: es una cuestin de organizacin

19

Una vez definida la gestin de mi tiempo, hago lo imposible para respetar la


agenda

20

El reloj es una referencia importante para todo el mundo

TOTAL 6

Cuando llego a un lugar desconocido, instintivamente me doy cuenta de por


donde se sale

La gente dice que se animar las reuniones

Me gusta estar rodeado de sibaritas y no desafino entre ellos

Visualizo grandes proyectos y s que tarde o temprano los realizar, por lo


menos en sus grandes lneas

El placer est casi en todas partes

La gente me gusta en general, pero particularmente la que me parece feliz

Los sentimientos desagradables no existen existen pero poco

Me gusta pensar que soy todava joven, sin los problemas de aquella poca feliz

Me gusta disfrutar plenamente de la vida

58

10

Solo recuerdo momentos felices de mi infancia

11

Me gusta poner a la gente de buen humor

12

No hay muchas cosas en la vida por las que valga realmente la pena
preocuparse

13

Me gusta la independencia, no depender de nadie

14

La vida es fantstica: es una fiesta de la cual hay que disfrutar

15

Puedo transformar cualquier experiencia en una aventura

16

Consumo con delicia: comida, bebida, sexo, droga, msica, lectura, etc

17

Cuando vivo una experiencia agradable, el tiempo no cuenta para nada

18

Suelo prescindir del reloj, no me sirve para casi nada

19

Me gusta tomar las decisiones en el ltimo minuto. Es posible que, in extremis,


aparezca un mejor solucin

20

Una cosa agradable, cuanto ms dure ms agradable me parece

TOTAL 7

Pienso que soy francamente muy realista

59

Me enfrento a la gente y me gusta

Me gusta controlar una gran cantidad de personas y de cosas y digo alto y fuerte
lo que no funciona como yo quiero

Detesto sentirme dbil o en situacin de inferioridad

Me cuesta aceptar que puedo ser amable, carioso, vulnerable, y todava me


cuesta ms decirlo

Expreso fcilmente mi agresividad y me gustan los que me hacen frente

Distingo rpidamente los puntos dbiles de los dems y esto me sirve para
atacarles si me provocan

Es justo pelear por lo que uno quiere

La gente dice que soy duro, pero tengo el corazn en la mano

10

Lucho por lo que es justo

11

Es bueno que me teman: es lo nico que la gente respeta

12

Suelo ser agresivo y estoy siempre dispuesto a imponerme

13

Si confo realmente en alguien, puedo mostrar mi cara ms cariosa y vulnerable

14

Detesto a la gente falsa

15

Cuando llego a un grupo nuevo, siento de instinto quien manda

60

16

Me cuesta relajarme, abandonar, despreocuparme, etc

17

La gestin del tiempo no es un problema: es una simple cuestin de control

18

El tiempo es algo serio que hay que saber gestionar a la perfeccin

19

Me gusta controlar la situacin llegando unos instantes antes a las reuniones

20

Odio que alteren o influyan en la gestin de mi tiempo

TOTAL 8

No tengo nada urgente que no pueda esperar a maana

Me interesa mucho la dimensin espiritual de la vida y nuestra relacin con el


universo

Cuando hay divergencia de opiniones entre dos personas procuro ser imparcial.
Por este motivo me solicitan para arreglar las cosas

La gente dice que tengo un efecto tranquilizador sobre los dems

Pienso que las dos caras de la moneda valen por igual

Cuando debo tomar una decisin muy importante, suelo refugiarme en la lectura,
miro la tele, ordeno mi despacho

Detesto que me impliquen en un conflicto

61

Es verdad que no soy rpido, pero por lo menos se tomarme el tiempo para
disfrutar de la vida

Puedo fcilmente evadirme con la imaginacin

10

Me incomoda que la gente discuta a mi alrededor, incluso si no estoy implicado

11

La gente dice que tengo facilidad para sentir lo que los otros sienten

12

Tengo tendencia a minimizar las cosas para arreglar las relaciones

13

Nada urge. Es solo que ciertas personas tienen prisas

14

Juzgo raramente a las personas

15

Me gusta saborear y disfrutar del instante

16

Me siento en comunin con la naturaleza y el cosmos

17

Mi secretario se ocupa de mi agenda. Esto me evita decidir qu o quin es ms


importante y el riesgo de ofender que conlleva

18

Odio que me estresen con cambios de ltima hora. Adems, en general, la mejor
solucin suele ser la que estaba previamente definida

19

Me cuesta motivarme y mantener un objetivo a largo plazo

20

Me gusta disponer de tiempo para no hacer nada

TOTAL 9

62
Lectura del resultado del test del eneagrama
Su perfil
Al final de cada serie de 20 preguntas puede leer TOTAL seguido de un nmero (TOTAL 1,
TOTAL 2, etc). El TOTAL con la puntuacin ms alta corresponde a su perfil (si ha
obtenido la puntuacin ms elevada en el TOTAL 7, su perfil es el 7, el delfn, el epicreo).

El ala
En el caso del 7 debemos adems comparar sus alas, el 6 y el 8, para ver cul de las
dos tiene la puntuacin ms elevada. Suponiendo que sea el 8, diremos que su perfil
es el 7 con un ala en 8.

En situacin de estrs
Una flecha sale del perfil 7 en direccin del perfil 1. Esto significa que en situaciones de
estrs, el perfil 7 adopta comportamientos del perfil 1.

En situacin de seguridad
Una flecha llega al perfil 7 en proveniencia del perfil 5. Esto significa que cuando el
perfil 7 se siente en seguridad adopta comportamientos del 5.

63
Los perfiles psicolgicos del Eneagrama

1 - Perfeccionista
Miedo a equivocarse
Ira - Serenidad
Se critica y critica constantemente. Convencido de que existe un nico modo de hacer las
cosas bien. Se siente ticamente superior. No hagas hoy lo que puedas hacer maana
por miedo a equivocarse.
Crticos particularmente finos, hroes de la moralidad.

2 - Altruista
Miedo a que no lo amen
Soberbia - Humildad
Requiere atencin y reconocimiento. Quiere que lo amen y lo aprecien hacindose
indispensable para los dems. Manipulador. Posee diversas personalidades y las expone
en funcin de sus relaciones. Seduccin agresiva.
Atentos a las necesidades de los dems y soporte sincero.

3 - Combativo
Miedo al fracaso
Mentira - Verdad
Busca el reconocimiento por lo que hace. Competidor. Obsesin de la imagen del vencedor,
importancia del estatus social. Artista del aparentar (vs ser). Confunde su yo real con la
identidad profesional. Puede parecer ms productivo de lo que es en realidad.
Excelentes leaders, promotores, jefes de equipos ganadores.

4 - Romntico
Miedo a la banalidad
Envidia - Ecuanimidad
Atrados por lo inaccesible o inalcanzable. Lo ideal no est nunca ni aqu ni ahora. Trgico,
triste, sensible. Obsesionado con la idea del amante o amigo desaparecido. La nostalgia es
un estado de nimo positivo.
Creativos en sus vidas y capaces de ayudar a los dems en momentos difciles. Inters
muy marcado por la belleza y la pasin en la vida: nacimiento, sexualidad, intensidad y
muerte.

64

5 - Observador
Miedo a que lo encierren
Avaricia - Altruismo
Emocionalmente discreto. Protege su intimidad. No se implica. Prefiere pasar que sentirse
implicado. Lo agobian las necesidades y las responsabilidades de los dems. Disociado
de la gente, de los sentimientos y de las cosas.
Excelentes en las tomas de decisiones. Intelectuales en sus torres de marfil.

6 - Leal
Miedo a la traicin
Miedo - Valor
Miedoso, respetuoso, torturado por la duda. Pensar es mejor que hacer. Si se expone
puede ser atacado. Defiende al oprimido, se opone a la autoridad, se sacrifica por los
dems. Muy buen camarada. Dar cuerpo y alma por la causa como otros lo hacen por
motivos personales.
El 6 fbico se siente perseguido y se hunde ante la adversidad.
El 6 contra-fbico se siente acorralado y para salirse de la encerrona arremete con
agresividad.

7 - Epicreo
Miedo a sufrir
Codicia - Sobriedad
El eterno adolescente. Superficial, aventurero, perspectiva golosa de la vida. Dificultades
con la responsabilidad, quiere disponer de todas las opciones posibles y sentirse bien
emocionalmente. Generalmente feliz, estimula a los dems. No suele terminar lo que inicia.
Alta capacidad para sintetizar, tericos, humanistas.

8 - Jefe
Miedo a ser dbil
Exceso - Inocencia
Protector. Capaz de pelear por l y sus amigos, combativo, responsable. Controlador. No
esconde su rabia ni su fuerza. Respeta a los que luchan y se hacen frente. Modo de vida
excesivo: demasiado, demasiado tarde, demasiado ruido
Excelente leader de la oposicin. Apoyo incondicional para sus amigos.

65

9 - Mediador
Miedo al conflicto
Pereza - Accin
Obsesivamente ambivalente. Considera todos los puntos de vista. Reemplaza sus
necesidades o deseos por los de los dems. Tendencia a anestesiarse (comida, bebida,
televisin) Conoce las necesidades de los dems mejor que las suyas. No sabe si quiere
estar aqu o no, jugar con este equipo o no Agradable, la rabia se manifiesta de manera
indirecta. Pacificador, negociador, consejero. Cuando se lo proponen van hasta el final de
las cosas.

66
El Eneagrama y el delegado (a quin le delegan)
Reaccin positiva esperada
1
El delegado se mostrar merecedor de la
confianza que se habr depositado en
l/ella. Se deben considerar seriamente las
posibles observaciones que pueda aportar.

2
Se lo agradecer y se mostrar orgulloso de
la confianza que se haya depositado en
l/ella.
Para que vaya adquiriendo autonoma,
dgale a menudo que confa en l/ella y
hgalo.
3
Si se han claramente definido los lmites de
la delegacin y los objetivos que se deben
alcanzar, el 3 movilizar toda su energa y
realizar un excelente trabajo.
Djelo trabajar a su aire y controle
nicamente en las fechas previamente
establecidas.

4
Delguele sobre todo tareas que requieran
intuicin, creacin, innovacin
Felictelo a menudo por su trabajo: es muy
importante.

5
Confele misiones de informacin o estudios
complicados. No se salga de lo establecido
Djelo en paz. No lo moleste jams fuera de
los horarios o citas previamente
establecidas.
Se mostrar muy tranquilo en situaciones
complicadas o crticas.

Dificultades previsibles

Necesita instrucciones claras y precisas. No


darle ms de lo que pueda
razonablemente asumir.
Atencin particular a sus necesidades y
ayuda para que no se pase (hacer ms de la
cuenta).
Atencin: hipersensibilidad a la crtica,
desaprobacin, etc
Puede que se pase en su trabajo
simplemente para satisfacer a quin le ha
delegado la tarea.

Someter al equipo a una gran presin. Se


dejar la piel en la tarea y obtendr el apoyo
de (casi) todo su equipo.
En las fechas de control, aydelo a tomar
distancia para analizar lo realmente hecho y
lo que queda por hacer.
Asegrese de que posee toda la informacin
necesaria antes de tomar importantes
decisiones y que respeta a sus
colaboradores.
Apyelo si se muestra melanclico o
deprimido pero no le diga que es
demasiado sensible.
Asegrese de que tiene en su equipo a uno
o dos expertos de la organizacin.
No le de nunca la impresin de abandonarlo
a su suerte.
Le cuesta trabajar en equipo: la motivacin
del grupo no es lo suyo. Ms bien distribuir
a cada uno su trabajo / responsabilidad.
Ahoga a sus colaboradores, y sin ninguna
emocin, bajo una ola de informaciones.
Puede parecer autoritario y exigente.

67
6
Sea preciso en su delegacin: lmites,
objetivos, fechas, citas, etc Un contrato
formal es lo que ms le conviene.
Tranquilcelo a menudo dicindole que todo
va bien entre usted y l.
Todo lo que se empiece con el 6 deber
llevarse a cabo.
7
Confele tareas que requieran imaginacin,
entusiasmo, un aspecto ldico.
Mustrese interesado, admire sus grandes
visiones, escuche sus historias pero sobre
todo: djelo libre.

8
Es un organizador nato: se le puede confiar
cualquier cosa.
Si confa en usted, se mostrar amable, leal,
honrado, positivo y activo

9
Cuidado con la manera en que se delega a
los 9: no le gusta nada sentirse acorralado o
estresado.
Mustrele su amistad y afecto.
Es un excelente moderador. Sabe mostrarse
muy tranquilo en situaciones de crisis
extremadamente difciles.

Por obscuros motivos solos por l


conocidos, el 6 puede mostrarse
desconfiado, inflexible, sarcstico y con
tendencias a querer controlarlo todo.
Puede formar un equipo tan unido entre sus
miembros como cerrado a los dems.
Le cuesta dar autonoma a los dems
colaboradores.
Puede mostrarse nervioso, desconcentrado,
impulsivo, indisciplinado o no terminar lo
que haba empezado.
Asegrese de que alguien en el equipo
puede contrarrestar este efecto.
Suele ir demasiado rpido para los dems y
arriesgarse ms de la cuenta.
Asegrese de que deja los lmites claros, de
lo contrario terminar dominndolo a
usted.
Se enfada mucho y a menudo: es su
manera de comunicar.
Para demostrar su poder, critica a sus
colaboradores: pero es slo un juego, es
muy leal.
Parece trabajar muy lentamente, moderar
ms que animar a su equipo. Pero en
realidad las cosas se van haciendo a su
ritmo y mejor de lo que parece.
Le afecta mucho lo que los dems dicen de
l y de su equipo. Es hipersensible.
A veces demasiado permisivo y no directivo.

68
El Eneagrama y delegar

Buenos motivos para delegar


1
Delegar es indispensable para no tener que
hacer todo el trabajo uno mismo.
Utiliza la delegacin para desarrollar en sus
colaboradores el sentido de la
responsabilidad, pero antes es necesario
haber establecido claramente qu se delega,
a quin, cmo, porqu
2
Delegar es una herramienta indispensable
para motivar a sus colaboradores: si no
delegara (y mucho) tendra la impresin de
ser un irresponsable.
Delegar se sita al mismo nivel que hacer un
favor.

3
Delegar es indispensable para gestionar un
equipo que rinda al mximo. Sin embargo, se
reserva las actividades que ms le gusta
realizar.
Delegar es como un objetivo, es un contrato
entre dos personas. Una vez firmado, todo
debe funcionar perfectamente, incluso si el
reto es elevado.
4
Delegar le permite establecer una relacin
ms personal con sus colaboradores.
Piensa que el hecho de delegar permite al
colaborador utilizar al mximo su creatividad.
Espera por parte de sus colaboradores que
expresen sus sentimientos en las reuniones
de seguimiento.

Dificultades previsibles

Surgen dudas sobre si el trabajo se realizar


tan bien como si lo hubiera hecho l mismo.
Le cuesta aceptar que otros tengan maneras
diferentes de realizar una tarea.

Le cuesta definir los lmites de la delegacin


y detesta redactar estos lmites: verse
regularmente para hablar del tema es ms
que suficiente.
Se preocupa a menudo por el colaborador a
quien ha delegado algo y ofrece su ayuda
(interviene).
Le cuesta decir si hay algo que no est bien
y tampoco suele atribuir la entera
responsabilidad de un mal comportamiento
al colaborador.

Le cuesta mucho escuchar tranquilamente el


punto de vista de sus colaboradores y
felicitarles por el trabajo realizado.
Considera que sus colaboradores no son tan
eficaces como l mismo y le cuesta no
decirlo o no aprovechar las ocasiones para
demostrarlo.

Le cuesta explicar lo que realmente quiere y


lo que no quiere.
Le cuesta delegar a todos sus
colaboradores.
Durante las reuniones de seguimiento, oscila
entre la crtica extrema y el proteccionismo
extremo.

69
5
Delegar es lo mejor que se ha inventado
para disponer de ms tiempo para uno
mismo.
Delegar permite observar mejor y tener una
mejor perspectiva de las cosas. Permite
adems reunir ms informacin.

Suele ser muy exigente intelectualmente y


demasiado autoritario.
No le gusta que lo controlen si le han
delegado algo y tampoco le gusta que la
persona a quien le ha delegado algo tenga
que recurrir a su ayuda.
Cuando encuentra a su colaborador, no
puede resistir a la tentacin de preguntarle si
va todo bien y darle algn consejo sobre
cmo debera proceder.

6
Delegar es un deber, pero es lcito
preguntarse A quin? Debo confiar
plenamente en los colaboradores?
Delegar implica una buena organizacin,
tener colaboradores dignos de confianza.
Ayuda a soldar un equipo.
Al fin y a la postre, delegar es asumir una
parte de riesgo, de incertidumbre: puede
tambin ser un buen reto.

Cuando delega, tiene el sentimiento de


perder algo de su responsabilidad.
Necesita tiempo para tomar la decisin de
delegar, un contrato escrito es una sabia
precaucin.
Se preocupa por sus colaboradores: sabe
que corren riesgos por lo que le cuesta no
anticipar las reuniones previstas.

7
Delegar es excitante, no se puede estar
seguro del resultado.
Es tambin la ocasin de compartir la
excitacin de un proyecto y de hacerles vivir
circunstancias inesperadas que
indudablemente surgirn.
Delegar da libertad para hacer otras cosas.

No le gusta pasar demasiado tiempo con las


personas a quin delega. Estos suelen
recriminarle que no les escucha y que no es
capaz de comprenderlos.
Piensa que sus colaboradores trabajan y
hacen trabajar demasiado despacio.

8
Delegar es perder una parte de la autoridad.
Por este motivo es indispensable definir
claramente cuales son los lmites, la reglas y
establecer las fechas de las reuniones de
seguimiento (control) y naturalmente
verificar que el servicio secreto de
informacin funciona como de costumbre.
Delegar es una buena astucia para apoyar,
animar y proteger a los colaboradores.

Acostumbrado a hacer las cosas por si


mismo, al 8 le cuesta delegar.
Enfurece cuando alguien no respeta las
reglas establecidas o cuando las cosas no
van como quiere.
Pierde la paciencia con los colaboradores
incompetentes o lentos.
Piensa que suele intimidar a los
colaboradores a quien delega algo.

70
9
Delega y apoya incondicionalmente a sus
colaboradores, incluso si yerran.
Comprende los diferentes aspectos de los
problemas y acepta la idea de que existen
maneras de abordar las cosas diferentes a la
suya.

A pesar de que suele ser algo extenso en


sus discursos, necesita que lo escuchen sin
interrumpir hasta el final.
Le cuesta definir los objetivos y establecer
las fechas de las reuniones de seguimiento.

71
El eneagrama y la gestin del tiempo

1
El 1 suele estar orientado hacia el pasado. Le resulta indispensable para verificar lo que
pueda faltar.
El tiempo es un enemigo que se trata de dominar. Es tambin un recurso valioso del cual
jams se dispone.
Le gustara parar el tiempo, volver atrs para mejorar lo hecho. Solo entonces podra pasar
a la tarea siguiente.
Sabe muy bien esperar a maana. Visto que nunca dispondr del tiempo necesario para
hacer bien las cosas para que empezar?
Le gustara ser puntual y que los dems tambin lo fueran: sencillamente porque llegar
tarde no est bien. Sin embargo el 1 no siempre cumple con los horarios: nadie es perfecto!

2
El 2 suele estar orientado hacia el presente: vive el instante.
El tiempo es una ocasin para encontrarse con los dems. No le pertenece, es como si
otra persona llevara su agenda. Interrumpe cualquier cosa que est haciendo para ayudar a
los que lo solicitan.
As pues, nunca dispone de tiempo para l mismo. Aunque esto no le resulte ningn
problema. En otras palabras: el tiempo es algo externo a l/ella.
Un cambio importante para el 2: tomarse el tiempo para ocuparse de s mismo. A menudo
sacrifica el presente por un futuro ideal.

72

3
El 3 sobrevuela el tiempo con delectacin. Le encanta hacer varias cosas al mismo tiempo
y, a pesar de ello, saber perfectamente donde se encuentra.
Es capaz de estimar la duracin de las tareas antes de empezar y programa sus jornadas
casi automticamente.
Suele sobrecargar su agenda por miedo al vaco. Un tiempo muerto es algo intolerable.
Esto resulta bastante agobiante en familia pero muy prctico en el mundo laboral: a su jefe
le encantar, a sus colaboradores bastante menos
Para el 3, el tiempo es una herramienta que permite hacer algo, un vehculo para ir a algn
lugar. Pararse es caerse (como con la bici).
Para el 3, el tiempo esta contado. Sin embargo, respetar el calendario es lo de menos: lo
importante es terminar el trabajo, aunque debamos pasar la noche o el fin de semana en
ello!

4
El 4 est orientado hacia el pasado o hacia el futuro imaginario, idealizado. El futuro real
les importa poco, el presente todava menos.
Cuando recuerdan el pasado, la cronologa desaparece a favor de la emocin del
momento.
Son capaces de crearse multitud de imgenes mentales que giran y giran constantemente
en sus mentes Ni que decir tiene que los relojes son instrumentos sin ningn inters.
Una buena pelcula dura lo que tiene que durar y una mala pelcula demasiado. El
tiempo no significa nada y no tiene ningn valor: es como si la intensidad de la emocin
sirviera de unidad del tiempo.
La gestin del tiempo no tiene sentido y los seminarios en relacin al tema solo sirven para
divertirse y rerse del exponente o de los dems participantes!

73

5
Los 5 consideran importantsima, para su comprensin, la cronologa de los hechos.
Incansablemente sobrevuelan el tiempo y son capaces resumir grandes periodos de tiempo
o detallarlos al infinito, segn sus necesidades.
El ritmo del 5 es ms bien lento. Necesitan tiempo para revivir sus emociones, que no
expresan en pblico, para analizarlas y comprenderlas. De lo contrario se vuelven tristes.
Necesitan tambin tiempo para poder disfrutar de la vida ya que no saben improvisar. Esto
pero no significa que necesiten mucho tiempo para decidir: simplemente, cmo quieres
que improvise si no me has dado tiempo para prepararme?
La agenda del 5 existe aunque pocos la hayan visto, y menos la secretaria! En la agenda
hay espacios reservados necesarios y no negociables para que el 5 haga nada en
especial! Por si a caso...

6
Debido al sentimiento de duda casi visceral, el 6 necesita mucho tiempo para tomar
decisiones: Qu provocar en los dems mi decisin? Esta pregunta puede encontrar su
respuesta en los prximos diez minutos o diez aos. Cuando el 6 ha decidido, la
ejecucin es rpida. A partir de este momento, el tiempo manda.
El 6 sobrevuela el tiempo aunque a menudo est orientado hacia el futuro.
El 6 es puntual y necesita que los programas se establezcan y definan escrupulosamente
en el tiempo. La desorganizacin de su agenda es casi un drama.

74

7
El 7 es el rey de la improvisacin. Los imprevistos son motivo de satisfaccin! Mientras
haya una, mejor varias, alternativas no hay ningn problema.
La necesidad de ejecutar los trabajos al ltimo momento responde a la conviccin de que,
in extremis, aparecer una solucin todava mejor.
Aunque su orientacin en el tiempo sea hacia el presente, viajan con una agilidad
sorprendente hacia el futuro. Resultado: son capaces de establecer relaciones, totalmente
invisibles para los dems, entre cosas muy distintas.
Casi nunca se giran hacia el pasado. Si lo hacen es slo para recordar los mejores
momentos de su infancia.

8
Para el 8 es muy importante controlar el tiempo, el suyo y el de los dems. Es la mejor
manera de que no lo cojan por sorpresa.
El tiempo le pertenece y el reloj avanza al ritmo que el 8 decide. Si su jefe es un 8 la
gestin del tiempo puede resultar un verdadero dolor de cabeza. Ms si no es usted un 7
(rey de la improvisacin) o un 3 (un workaholic).
El 8 est orientado hacia el presente y el futuro inmediato. Vive in time para mejor
controlar la situacin.

75

9
La relacin que mantiene el 9 con el tiempo es peculiar: el tiempo es lineal y todos los
instantes duran lo mismo. El ritmo del 9 es el ms lento de todos.
Para no crear conflictos internos, con los dems o entre los dems, el 9 tarda mucho en
decidir y le cuesta establecer prioridades. Cuanto ms se les presiona, ms lentamente
reaccionan.
Son capaces de pasarse el da ordenando papeles. Hasta pueden encontrar apasionante
un trabajo rutinario.
Viven en el presente, perdidos en sus pensamientos y sus posibles interpretaciones.

76
El eneagrama y la motivacin

1
Cmo desmotivar
Dgale que con su visin pesimista de las cosas es ineficaz.
Dgale (mejor en pblico): Bien, es perfecto! o Muy mal hecho o Vamos, simplifique!
Cmo motivar
Para que efecte un trabajo perfecto dele instrucciones precisas, elecciones posibles y
etapas.
Sea honrado y perseverante.
Responsabilcese de su propio trabajo (al perfil 1 no le gusta sentirse solo para hacer todo
el trabajo).
Es exigente con l/ella mismo, tranquilcelo dicindole que lo respeta por lo que es y que ya
es mucho.
Dgale que tiene en cuenta sus consejos (y tngalos en cuenta!).
Si ha sido brusco (grosero) con l/ella, disclpese. Le perdonar.
Despus de haber compartido sus momentos de ansiedad o sus preocupaciones, invtelo a
tomrselo con humor, a rerse de l/ella mismo (con cautela).
Dgale que respeta y admira su honradez, su devocin y su profesionalidad.
En privado, felictelo por la calidad de su trabajo en puntos bien precisos y determinados.

77
2
Cmo desmotivar
No le d las gracias, no reconozca su valor, ignrelo
Aprquelo en un rincn, sin contacto con los dems.
Dgale que con sus visitas molesta a los dems.
Cmo motivar
Propngale un trabajo en equipo.
Preocpese, en general, por las relaciones humanas.
Felictelo por ser quien es y por su ayuda a los dems.
Encuentre tiempo para compartir con l/ella momentos agradables.
Moderacin con las crticas. Es hiper-sensible a la crtica y basta muy poco para que
cambie su comportamiento.
Le gustan los cumplidos bien argumentados y detecta muy bien la pelota.
Hblele de todo lo que le interesa (a l/ella), aunque parezca que es l/ella la que focaliza
sobre Usted.
Dgale todo el bien que piensa de l/ella y dgale que (l/ella) es importante para Usted.

78
3
Cmo desmotivar
Contrlelo o molstelo durante el trabajo, a menudo y sin preaviso.
No le d ningn objetivo. Dgale: haz lo que puedas, tranquilo, descansa...
Agobielo con preocupaciones y emociones negativas: miedo, tristeza, frustracin,
remordimientos...
Como motivar
Dele objetivos precisos pero con libertad para actuar a su manera.
Tranmstale feedback sobre su trabajo, incluso negativo si es necesario.
Felictelo por sus logros y su sentido de la responsabilidad.
Comente con honradez lo que hace y no sea demasiado crtico.
Contribuya a crear un buen ambiente en su entorno.
Demustrele agradecimiento por su trabajo.
Si es usted el jefe de un 3, sepa que conseguir motivarlo nicamente si el 3 considera que
es usted competente.

79
4
Cmo desmotivar
Dgale que es demasiado sensible y que sus reacciones son exageradas.
Menosprecie, relativice, minimice, desvalorice todo lo que haga.
Dgale que es como los dems, que no tiene nada de especial.
Ahguelo con sentimientos negativos.
Cmo motivar
Felictelo cada vez que lo merezca, que haya realizado una prestacin o haya hecho una
intervencin remarcada o extraordinaria. Es muy importante para el 4.
Felictelo por sus ideas originales, su creatividad, su intuicin y su visin de futuro, as
como por su humor.
Dgale que admira su pasin por lo que hace.
Apyelo en los momentos ms difciles y cuide su auto-estima.
Cuando est melanclico, anmelo pero con mucho tacto!

80
5
Cmo desmotivar
Contrlelo sin previo aviso. Vaya a ver que hace sin avisar, "mejor si van varias personas
al mismo tiempo.
Pdale que justifique los tiempos muertos de su agenda. Dgale que es lento y hgalo
trabajar bajo presin, deprisa e insista.
Oblguelo a expresar sus emociones en pblico.
Cmo motivar
Dele siempre toda la informacin de que disponga.
Djelo trabajar solo. Si es posible ponga a su disposicin un entorno tranquilo.
Pida cita antes de ir a verlo y hable tranquilamente.
Dele tiempo, por lo menos el previsto inicialmente para realizar las tareas. Se lo agradecer
y el trabajo ser efectuado correctamente.
Mantenga las distancias. Al 5 no le gusta que lo invadan. Hgale comprender que para
usted la autonoma es una gran cualidad que requiere confianza y evite estarle encima.
Mantenga dilogos breves. Trate los temas delicados abiertamente pero con cortesa.
Respete los momentos de soledad del 5. Son necesarios para que pueda revivir sus
emociones y analizarlas con tranquilidad.
Dgale, pero no insista, que es el/la bienvenido. Evtele las reuniones sociales, las cenas,
los ambientes ruidosos, etc as como la invasin de su intimidad.
Si le parece que el 5 es distante, arrogante o prepotente, quizs sea porque no se siente a
gusto en su presencia. Si parece nervioso cuando se le pide que repita las cosas puede
que sea porque le ha costado expresarse.

81
6
Cmo desmotivar
Pdaselo todo y enseguida pero no se lo diga siempre todo.
Hiper-reaccione cuando el 6 se muestre prudente. Critquelo por su aire siempre
preocupado.
Dgale que hay inquietud pero no diga quien est inquieto.
Mustrese cambiante: hoy amigo, maana dictatorial.
Cmo motivar
Dele la informacin de la que dispone y precise el grado de confidencialidad. Escchelo
atentamente y sea claro y directo.
Tranquilcelo a menudo. Dele tiempo para que pueda decidir y respete su ritmo de trabajo.
Mantenga siempre sus promesas. El mnimo desliz ser considerado como un caso de alta
traicin.
Aprecie su humor, su lealtad su solidaridad y su sentido de la justicia.
Con el 6 vaya al fondo del tema. Empjelo delicadamente hacia nuevas experiencias y
recurdele que entre ustedes todo va bien.

82
7
Cmo desmotivar
Cuntele, en detalle, todas sus penas y batallitas.
Dele instrucciones detalladas que deber seguir al pi de la letra sin ningn margen de
libertad. No le de ninguna ocasin para que pueda desarrollar su creatividad. Contrlelo a
menudo y sin avisar.
Dgale que cambie de estilo.
Agbielo con obligaciones mltiples.
Cmo motivar
No le diga (jams) lo que debe hacer. Dele objetivos claros y precisos pero con mucha
libertad para escoger los recursos necesarios para la realizacin.
Las citas deben determinarse con antelacin, ya que su gestin del tiempo no es siempre
ptima.
Propngale tareas donde pueda disfrutar y mostrarse creativo.
Mustrese interesado y animado. Acompelo y comparta su amistad y simpata pero
djelo libre.
Comparta sus grandes visiones y sepa escuchar sus historias. Aprecie su generosidad, su
lado ms social, su humor y su carcter optimista.
Sea responsable y autnomo: no le gustan los pesados ni los mendigos.
De vez en cuando, participe con el 7 en nuevas experiencias, actividades o aventuras.

83
8
Cmo desmotivar
Desprcielo. Sea injusto y critquelo, sobre todo pblicamente.
Intente controlar todas y cada una de sus acciones.
Cmo motivar
Nada de cumplidos, pero felictelo pblicamente cuando se lo merezca. Aprecie su
competencia.
Determine con el 8 los objetivos y djelo trabajar: es un organizador nato.
Sea directo e imparcial: tiene un sentido muy agudo para la justicia. Nada de rumores ni de
calumnias: no traicione jams su confianza. Ofrzcale la posibilidad de trabajar solo.
Aprecie su lealtad, su optimismo, su sinceridad, su lenguaje directo, su generosidad.
Aunque hable alto y fuerte, sin discusin posible, golpee la mesa y de un repaso a todos
los nombres de pjaros, no olvide que es simplemente su manera de ser y que slo en
contadsimas ocasiones esta manera de actuar puede considerarse agresiva.
Raras veces sus ataques" son personales.

84
9
Cmo desmotivar
En caso de conflicto entre dos personas, pdale al 9 que d su veredicto.
Mtale presin en todo y para todo: el resultado ser que ir todava ms despacio
Pdale que d y defienda su punto de vista delante de los dems.
Cmo motivar
Colquelo en un lugar tranquilo y que le guste. Dele tiempo para trabajar. De esta manera
ir ms deprisa, si as lo ha decidido.
Deje que resuelva los problemas positivos.
Aprecie su tranquilidad, su lado apaciguador, el hecho de que no juzgue a los dems y su
disponibilidad para ayudar.
Incluso si le parece que el 9 es lento deje que termine de hablar antes de responder.
Pregntele cosas para ayudarlo a ver ms claro. Le gusta escuchar y ayudar pero no hay
que abusar.
Dgale que le gusta su manera de ser y de actuar, lo que dice: le gustan los cumplidos.
Es fundamental la manera en que se solicita al 9: le gusta escuchar y que lo escuchen, la
tranquilidad, la serenidad, la lealtad. No le gusta que lo juzguen, que lo estresen ni sentirse
incomprendido. Manifieste su simpata con un buen apretn de manos o un abrazo: esto le
ayudar a expresar sus propias emociones. No le gustan los conflictos pero le gustan las
buenas tertulias. Rase con l/ella y comparta su savoir-vivre.

85

EQUIPOS
Para qu se forman los equipos y cmo se relacionan sus componentes?
Los equipos (departamentos, grupos, comisiones, etc) son grupos de personas
relacionadas entre s en base a sus funciones. Las funciones estn determinadas por el tipo
de objetivo que el equipo quiere alcanzar.
Personas
Coaching a nivel personal:
Auto-estima
Seguridad
Confianza
Desarrollo personal

Relaciones
Coaching a nivel relacional:
Reconocimiento Comunicacin
Respeto de los dems
Establecer lmites

Determinacin del objetivo (ver Objetivo: especificidad, responsabilidad, realismo,


recursos, timing, ecologa, visualizacin).

Funciones
En el punto de los recursos se definen los conocimientos profesionales que se requieren
para llevar a cabo el objetivo.

Relaciones
A partir del momento en que para alcanzar el objetivo son necesarios varios recursos (o
funciones), se debe determinar el tipo de relacin que existe entre los recursos: relacin
temporal (cronologa, simultaneidad), econmica, profesional, etc
Perfil psicolgico (Temperamento, MBTI, Eneagrama)
Para terminar, se define el perfil de los miembros del equipo teniendo en cuenta sus
capacidades profesionales as como su capacidad a relacionarse (en base a su funcin)
con los dems.

86
La dinmica de los equipos
Los equipos estn condicionados por varios factores:

El contexto
El pas, la regin, el barrio en el que opera el equipo tiene su propia cultura, sus leyes,
su poltica, su clima, su economa... todo un conjunto de factores que condicionan tanto
a la entidad, como al equipo, como a los individuos que forman el equipo.

La entidad (empresa, organismo, club, etc...)


El tipo de entidad (negocio, fundacin, ONG, etc...) condiciona igualmente el
funcionamiento y la organizacin del equipo.

La identidad del equipo


Los equipos tienen una identidad propia que va ms all de la suma de sus
componentes: existen equipos formados ad hoc, para realizar proyectos concretos,
equipos de crisis, comits, etc... Lgicamente, la dinmica de un equipo est
fuertemente marcada por el objetivo.

Las personas que forman el equipo


Finalmente, en este conjunto de factores que condicionan el funcionamiento de los
equipos se encuentran los individuos. Elegidos para realizar tareas definidas en el seno
del equipo, las personas tambin condicionan el funcionamiento de los equipos. Tanto
es as que cuando la composicin de un equipo cambia, su dinmica cambia tambin.

Para hacernos una idea del funcionamiento de un equipo, debemos pues considerar
diferentes aspectos. Vamos a desarrollar para ello 5 puntos esenciales:

Quin soy / Quin eres?

Quines somos?

Qu se supone que vamos a hacer (cul es nuestro objetivo)?

Cmo lo vamos a hacer?

Cmo lo estamos haciendo? O cmo lo hemos hecho hasta ahora?

Quin soy / Quin eres?


Los miembros de un equipo son ante todo personas, y cada una de ellas aporta su
habilidades, sus experiencias, puntos de vista, temores, etc... Cuanto ms sepamos
sobre nosotros mismos ms podremos aportar al equipo. De la misma manera, cuanto
ms sepamos de los miembros de nuestro equipo ms facilidad tendremos para
comunicar, solicitar sus habilidades, etc... (ver TEMPERAMENTOS y MBTI).

Quines somos?
Porque somos diferentes, tenemos modos diferentes de relacionarnos con los dems.
El desconocimiento de estas diferencias puede enturbiar las relaciones entre los

87
miembros del equipo y, al fin y a la postre, poner en peligro la eficacia del equipo.
Veamos algunas de estas diferencias utilizando en primer lugar los Temperamentos de
Keirsey:

Necesidades
vitales

Artesano

Guardin

Racional

Idealista

Improvisador

Estabilizador

Tericos

Catalizador

SP

SJ

NT

NF

Libertad de
accin

Afiliacin

Conocimiento

Responsabilidad

Competencia

Significado
profundo

Necesidad de
impactar
Valores

Habilidades

Lenguaje

Ubicacin en el
tiempo

Excelencia

Identidad nica

Diversidad

Seguridad

Progreso

Autenticidad

Habilidad

Previsin

Lgica

Empata

Tctica

Logstica

Estrategia

Diplomacia

Resultados

Proteccin

Diseo

Abogaca

Coloquial

Rutinario

Preciso

Global

Anecdtico

Comparacin

Condicional

Metafrico

Expresivo

Factual

Acadmico

Dramtico

Presente

Pasado

Futuro

Si utilizamos la tipologa del MBTI podemos aadir que:

Los Extrovertidos se alimentan del mundo exterior


Los Introvertidos se alimentan del mundo interior
La Sensacin se refiere a lo tangible
La INtuicin se refiere al mundo simblico, a los conceptos
El PensamienTo se refiere a la comprensin basada en principios, lgica
El Sentimiento F considera si la comprensin es apropiada, si merece la pena
El Juicio indica una preferencia por una vida estructurada, proactiva
La Percepcin indica una preferencia por una vida flexible, reactiva

88
Veamos ahora como se relacionan entre si los diferentes perfiles:

DIRIGIR

RESPUESTA

INICIO

INFORMAR

INFJ

ISTJ

INFP

ISFJ

INTJ

ISTP

INTP

ISFP

ENFJ

ESTJ

ENFP

ESFJ

ENTJ

ESTP

ENTP

ESFP

Necesidad de anticipar y de tener puntos de


referencia

Necesidad de considerar e integrar


diferentes fuentes de informacin

Quieren obtener el resultado deseado

Quieren el mejor resultado posible

Conceptores de planos, sirven de guas y


controlan la buena progresin de los
proyectos

Definen la necesidades, tiene claros los


valores y las cuestiones ms importantes,
son productivos

Consideran que merece la pena sacrificarse


(esfuerzo, tiempo, etc.) para obtener el
objetivo

Consideran importante dedicarle tiempo a la


integracin de diferentes puntos de vista
Toma de decisiones mediante consulta

Toma de decisiones prudente, pausada y


deliberada
Necesidad de realizar las tareas en el
momento ms oportuno

Necesidad de involucrar a los dems y


sentirse involucrado

Quieren objetivos realistas

Quieren objetivos aceptados por todos los


integrantes del equipo

Buenos supervisores, son capaces de


movilizar a los dems miembros del equipo.
Pueden adoptar el rol de mentor aunque
tambin necesitan ejecutar acciones
(realizacin)

Comparten su visin y sus intuiciones,


ayudan y simplifican las tareas a los dems.
Perspicaces, no dudan en explorar otras
opciones

Consideran que merece la pena arriesgarse, Consideran que merece la pena dedicarle
decidir o actuar con tal de salir adelante
tiempo y energa a la integracin de los
miembros del equipo
Toma de decisiones rpida
Toma de decisiones consensuada

Los grupos INFP-INTP-ISFJ-ISFP y ENFJ-ENTJ-ESTJ-ESTP (cuadrantes superior derecho


e inferior izquierdo) se interesan ms por el control, mientras que los dos otros cuadrantes
(superior izquierdo e inferior derecho) prefieren la accin.

89
Teniendo en cuenta que a menudo la mayora determina las normas de un equipo,
podemos prever cuales sern las normas que posiblemente dirijan al equipo. (En le caso de
que no haya un perfil dominante, el equipo se rige por las normas que establece su jefe,
leader, etc.)
Cul es el perfil del jefe?
Qu otros perfiles componen el equipo?
Qu es, probablemente, lo que ms le guste hacer al equipo?
Qu perfil es mayoritario? O, si no hay ninguno en mayora, cul es el perfil del jefe y que
consecuencias tiene ello sobre el equipo?

Qu preferencias estn presentes en el grupo (E, I, S, N, T, F, J, P)?


Dnde focalizar su atencin el equipo?
Qu temperamentos estn presentes en el grupo (ST, SF, NT, NF)?
De qu manera afecta esto a la toma de decisiones en el equipo?

Cules son los puntos fuertes del equipo?

Qu perfiles y temperamentos estn en minora (y por lo tanto corren el peligro de no


sentirse aceptados, integrados, respetados, etc.?
Cules son los puntos dbiles del equipo? Qu perfiles y temperamentos ausentes en el
equipo seran necesarios? Quin dispone de la experiencia necesaria para ayudar en este
tema?
Cules son los conflictos que pueden surgir en el equipo?
Existe riesgo de desintegracin o polarizacin del equipo?

De qu manera afecta el cambio a cada miembro del equipo?


Como reaccionar el equipo frente al cambio?

90

Que se supone que vamos a hacer (cul es nuestro objetivo)?


Cada miembro del equipo contesta individualmente a las preguntas siguientes:

Cules son las responsabilidades del equipo?

Cules son los objetivos?

Qu funciones son necesarias para llevar a cabo los objetivos?

Reunir al equipo para definir conjuntamente Qu se supone que vamos a hacer (cul es
nuestro objetivo)?

91

Cmo lo vamos a hacer?


Estas son algunas preguntas que pueden ayudar:

Quin hace qu?

Quin verifica si vamos por el buen camino (camino de conseguir el objetivo)

Cmo se detectan las necesidades de los miembros del equipo? (se les pregunta o se
espera que lo digan?)
Se tienen en cuenta las necesidades de todos los miembros del equipo?

Cmo se detectan las necesidades del equipo?

En situaciones de cambio que afecten al equipo, quin decide finalmente? Un superior, el


leader, la mayora, por consenso...?

Es posible la iniciativa personal?

92

Cmo lo estamos haciendo? O cmo lo hemos hecho hasta ahora?

Existe el feedback?

Quin lo da?

Cada cunto?

Es personal?

Es un feedback de equipo?

93

ESCUCHA ACTIVA
Se trata de obtener toda la informacin necesaria de nuestro interlocutor. Por lo tanto, no
hay que intervenir hasta que la persona haya terminado. (Recuerde que tenemos una boca
y dos orejas, pero que solemos hablar el doble de lo que deberamos y no escuchamos ni
la mitad de lo que nos dicen). La PNL ofrece unas pautas para conseguir nuestro
objetivo:

Escucha silenciosa
Se puede intervenir para demostrar que nos interesa lo que la persona est diciendo:
comprendo; aha; movimientos con la cabeza
para pedir una explicacin:
comprendo que es importante para ti, lo que no he comprendido es...

Ms informacin
Cuando necesitamos ms informacin podemos obtenerla repitiendo la ltima frase que ha
dicho la persona, pero formulndola en modo interrogativo. Hay que evitar la pregunta por
qu? (pregunta cerrada) para intentar evitar los porque s o porque no:
- Y fue entonces cuando me sent particularmente satisfecho.
-Te sentiste particularmente satisfecho?

Resumiendo
Se trata de resumir lo que la persona ha dicho sin comentarlo y utilizando sus mismas
palabras. Utilizar las mismas palabras implica utilizar los mismos canales (ver VAKOG) que
nuestro interlocutor.
Bueno, si lo he comprendido bien...

94

ESTRATEGIA DE DISNEY
La estrategia de Disney es uno de los clsicos de la PNL y se basa en la modelizacin.
Observando la manera de trabajar de Walt Disney, los investigadores descubrieron que
este pasaba por 3 fases distintas en su proceso de creacin:

En la primera fase todo era posible, incluso lo nunca visto (como


realizar una pelcula de dibujos animados de una hora de
duracin).
1

En la segunda fase apareca el escepticismo, la duda (pero cmo


ha podido ocurrrseme semejante barbaridad? Esto es imposible!).
2

Y en la tercera fase se daba paso al realismo, al sentido prctico


(bueno, llevbamos ya un par de semanas con el proyecto as que
no vamos a tirarlo todo por la ventana veamos qu podemos
hacer con lo que ya tenemos hecho)

El modelo que presenta la PNL nos permite pasar por las tres fases, ayudndonos para
esto con una serie de preguntas y comportamientos no verbales.

95

El soador

El crtico

El realista

Enfoque: Qu?

Enfoque: Porqu?

Enfoque: Cmo?

Actitud:
Todo es posible.

Actitud:
Qu problemas pueden
surgir y cmo solucionarlos

Actitud:
Hacer como si fuera posible

Fisiologa:
Cuerpo simtrico y relajado.
Cabeza y ojos mirando
hacia arriba.

Fisiologa:
Mirada y cabeza baja.
Cuerpo hacia atrs

Fisiologa:
Cabeza y ojos hacia el
frente. Cuerpo simtrico y
ligeramente avanzado

Qu deseas hacer?

A quin afectar el objetivo?


Quin potenciar o mermar
su eficacia?

Cul ser el timing?

Qu motiva tu deseo?

Cules son las necesidades


y las recompensas del
objetivo?

Quin estar implicado?

Cules son los beneficios?

Por qu motivos se puede


oponer alguien al objetivo?

Concretamente, qu hay
que hacer para conseguir el
resultado esperado?

Cmo sabrs que has


realizado tu deseo?

Cmo puede afectar el


nuevo objetivo la manera
actual de trabajar?

Qu indicadores mostrarn
que nos acercamos o
alejamos del objetivo?

Cundo esperas obtenerlo?

En qu caso NO deseas
llevar a cabo el objetivo?

Cmo sabrs que has


alcanzado el objetivo?

De qu modo cambiar tu
futuro cuando hayas
realizado tu objetivo?

De qu recursos no
disponemos actualmente
para realizar el objetivo?

96

ESTRATEGIA DEL XITO


Todos somos excelentes en algo, incluso en varias cosas. Excelente no significa el mejor,
significa que hacer este algo no nos representa ningn tipo de estrs. Es ms, lo hacemos
con gusto. Es posible que usted sea excelente preparando paellas: esto no quiere decir que
haga las mejores paellas del mundo, incluso es posible que a algunas personas no les
guste su paella. Diremos que usted se considera excelente preparando paellas. Punto. Sin
juzgar.
Ni modestia ni falsa modestia. Si es usted excelente preparando paellas no crea que
preparar paellas es algo al alcance de cualquiera. Yo soy incapaz de ello. Y si me dice que
no hay nada ms fcil, un da que me sienta particularmente susceptible, puede incluso que
me sienta insultado
En qu es usted excelente? Dando clases de tenis, cocinando, conduciendo, vendiendo
hipotecas, escribiendo, tocando el piano Elija tres cosas y explique, para cada una de
ellas, cmo lo hace. No olvide ningn detalle. Aqu tiene una serie de preguntas que
pueden ayudarle:

Solo o acompaado?

Mejor por las maanas, por las tardes o por la noche?

Qu recursos materiales son indispensables? Es importante su calidad?

Qu otros recursos son necesarios? (curiosidad, tenacidad, sentido del humor,


concentracin, estar relajado, etc)

Necesita una organizacin previa o puede improvisarse?

Escucha msica durante este tiempo?

Etc

Es probable que en las tres cosas que ha elegido se repitan algunos elementos. Puede que
tanto para preparar paellas, algo en lo que es usted excelente, como para vender hipotecas
o dar clases de tenis, considere que el placer es algo indispensable. O quizs crea que las
herramientas que utiliza para las tres cosas tienen que ser de primera calidad. Puede
incluso que se d cuenta que para hacer estas cosas tan bien como las hace ha necesitado
primero tener buenos profesores

97

Excelente en
Cmo lo hace?

Excelente en
Cmo lo hace?

Excelente en
Cmo lo hace?

As pues, cada vez que utiliza usted estos elementos puede decir que es usted excelente, o
que lo est haciendo de la mejor manera posible. Y si estos elementos le funcionan no una,
ni dos, si no tres veces quizs sea posible y valga la pena utilizarlos en otras ocasiones
(ver OBJETIVOS).
Asegurarse de que se dispone de todas la informaciones necesarias: "Explqueme
como hizo para...; Necesito saber algo ms para hacer lo mismo?...

Comparar la estrategia de las 3 excelencias, subrayar y sintetizar los elementos comunes.

Ordenar cronolgicamente los elementos comunes.

Aplicar la estrategia a un nuevo objetivo.

98

EVALUACION DE SERVICIOS
Este pequeo test permite sensibilizar al coachee sobre la manera en que realiza su
actividad profesional y determinar, si es necesario, en qu puede mejorar.

-10
Sabes exactamente lo que haces / vendes?
(eres la persona -o empresa- que viene en mente cuando alguien se
da cuenta de que necesita algo que tu ofreces?)
Ingniatelas para que el cliente (o cliente potencial, o empleado)
no se vaya sin nada
(no compra el barco?, que tal si le ofreces un alquiler del barco para
que lo pruebe?, demasiado caro todava?, y una hora de navegacin
gratis, o una agenda...?
Sintete increblemente orgulloso de lo que haces y de lo que
ofreces
(si no es el caso, difcilmente sers atractivo)
Convirtete en un modelo (de lo que haces o vendes...)
(quin necesita a un zapatero mal calzado?)
Perfecciona lo que haces o vendes
(ejemplo: el mdico que estudia acupuntura)
Sabes lo que quieres que la gente haga? Se lo dices? Se lo
enseas?
(si el comprador no quiere comprar o si el empleado no quiere trabajar
ya te lo dirn. Pero si consideras que es algo bueno para ellos y para
ti...)
Asegrate de que el comprador (o el empleado) es consciente del
valor de lo que compra (o hace)
Tienes feedback?
(Cmo puedes mejorar las cosas si no sabes si van mal y porqu van
mal?)
Aerodinamismo
(filtros, barreras, sistemas de venta o de informacin...: y mejor si
funciona sin mi!)

+10

99

FAST
Una herramienta para... el coach!!
La sesin de coaching busca siempre obtener resultados eficaces para el cliente. A veces
en forma de reflexiones, otras veces cuestionando creencias limitantes, casi siempre
llevando al cliente a adquirir nuevas habilidades o a pasar a la accin.
FAST es un acrnimo que nos permite recordar una serie de nociones importantes a la hora
de preparar sesiones de coaching:

Cmo puedo asegurarme de que esta sesin de coaching estar centrada


en el objetivo del cliente?

Puedo permitir que el cliente se desvie del tema? Hasta qu punto?

Est el cliente cambiando de objetivo?

Puede esta sesin permitir al cliente descubrir nuevas habilidades?

El resultado de la sesin se concretizar en acciones que llevar a cabo


el cliente?

Solution

Esta sesin de coaching permitir al cliente descubrir nuevas soluciones


sin depender de la ayuda del coach?

Timing

Se va a desarrollar la sesin de coaching en el mejor momento?

En el mejor lugar?

Favorecen el momento y el lugar la eficacia de la intervencin del coach?

Es el mejor momento para que el cliente adquiera nuevas habilidades y


competencias?

Focus

Abilities

100

FEEDBACK
El feedback es una informacin relativa a la forma de hacer y el comportamiento de una
persona. Los objetivos del feedback son:

corregir

mejorar

reforzar

El feedback debe ser:

pertinente (se apoya en la observacin y no en la interpretacin)

dirigido (debe impulsar a la persona o grupo a querer ms)

personalizado (es un intercambio personal con 1 persona o 1 grupo)

controlado (atencin al subjetivismo, la interpretacin, la ansiedad, el temor a las


reacciones

101
Reacciones al feedback

COMPORTAMIENTO

DEL COACH

NEGACIN

No acepta la realidad de los


hechos
Yo no he sido, no es verdad

Calma, tranquilidad
Escuchar
Dar hechos, fechas
Explicar la realidad

DESACUERDO

Reconoce los hechos pero


no les da importancia

Reformular argumentos del


interlocutor
Dar otro enfoque
Verificar la asimilacin del nuevo
enfoque

CONFUSIN

Acepta el feedback pero da


signos de ansiedad,
impaciencia
Ya lo he vuelto a hacer mal,
soy nulo

Sealar que lo percibe


Dejar expresarse al empleado /
grupo
Mostrar comprensin
Subrayar que si le da el feedback es
porque estima que es capaz de

CONTRARIEDAD
DECEPCIN

Decepcin, ira
Crea haberlo hecho bien y
me haba esforzado

Mismo proceso que en Confusin

SORPRESA

Ducha fra

Sealar que ve la sorpresa


Estimular a la persona para que diga
no pensaba que fuera
importante
Explicar su punto de vista
Asegurarse de la asimilacin

102

FEEDBACK 360
En los aos 90 se hizo popular en el mundo empresarial una herramienta llamada
Feedback 360. Bsicamente, pasaremos a comentar la herramienta ms adelante, la idea
es la de establecer el perfil de un colaborador concreto de la manera ms completa posible.
El objetivo: detectar los puntos fuertes, as como los puntos susceptibles de mejorar de la
persona, prever planes de desarrollo profesionales y personales, etc... Para conseguir el
perfil, varias personas evalan al colaborador. Un comercial, por ejemplo, es evaluado por
su superior directo (el director comercial), pero tambin por sus colegas de trabajo, por
clientes, proveedores, la direccin de la empresa, etc...
A finales de los 90, las ms poderosas empresas a nivel mundial reconocan utilizar el
Feedback 360 con unos resultados excelentes. Sin embargo, en los aos 2000 a 2005, se
publicaron gran cantidad de artculos, libros e informes sobre el Feedback 360 matizando el
xito de esta herramienta y desvelando sus limitaciones. Y es que si la idea es sencilla su
puesta en prctica no lo es tanto.
Estos son algunos ejemplos de los escollos que debe superar el Feedback 360 para ser
realmente fiable:

El consentimiento del colaborador

Debe el colaborador saber que se le va a evaluar, con el riesgo de que adapte/cambie


sus comportamientos para obtener una buena evaluacin?

Es legal/tico, o sencillamente, sirve de algo una evaluacin sin el consentimiento del


evaluado?

Algunos estudios demuestran que los resultados de la auto-evaluacin son


generalmente superiores a la media de la evaluacin. Pero al mismo tiempo insisten en
que sin auto-evaluacin el compromiso del colaborador con el proceso es mnimo.

La eleccin de los evaluadores

Debe saber el colaborador quin le evala?

Segn qu criterios se deben elegir a los evaluadores?

La experiencia demuestra que los mejores resultados se obtienen cundo los


evaluadores conocen al colaborador desde hace ms de un ao pero menos de cinco.
Sin embargo no est claro si los evaluadores deben ser annimos o no... o algunos s y
otros no...

Qu se evala?

La evaluacin se realiza generalmente con la ayuda de un cuestionario redactado... por


quin? Quin decide qu es lo que hay que evaluar?

Debe realizar el cuestionario una empresa externa (desconocimiento de la historia de la


empresa, de su poltica, etc...)?

Si el cuestionario abarca un abanico amplio de temas corre el riesgo de ser demasiado

103
generalista. Si el cuestionario es demasiado especfico, se corre el riesgo de pasar por
alto caractersticas del colaborador que podran alterar, para bien o para mal, al perfil
de dicho colaborador. En otras palabras, dnde est y quin establece el equilibrio
entre los dos extremos: un perfil demasiado general y un perfil demasiado reducido?

Circulan por Internet una buena cantidad de cuestionarios Feedback 360 que, a pesar
de ser demasiado generales, pueden constituir una buena base de trabajo para la
elaboracin de cuestionarios que se adapten a las necesidades de su empresa, equipo,
departamento, etc...

Cundo se evala?

Cundo debe realizarse el Feedback 360? Hasta qu punto una crisis empresarial
(despidos, fusiones, rumores, etc...) puede influenciar el resultado final de la
evaluacin?

Cunto tiempo debe durar la evaluacin? Si el periodo de evaluacin es corto, se corre


el riesgo de evaluar al colaborador en una situacin especial (un mal da, etc...)

Por qu se evala?

Desafortunadamente, no siempre los motivos de la evaluacin son confesables...

Pero cundo no estn claros los motivos, se abren las puertas de par en par a la
psicosis!

El error es imperdonable
En el examen final de una carrera universitaria, una misma asignatura era evaluada por dos
profesores diferentes: examen escrito y examen oral. Habiendo suspendido dicha
asignatura, un alumno solicito explicaciones a cada profesor para saber dnde haba
fallado, qu era lo que deba mejorar. La sorpresa de los profesores fue grande al saber
que el alumno haba suspendido la asignatura porque en mi examen ha aprobado!!
Explicaciones posibles: los profesores no eran capaces de realizar la media de dos notas,
uno de los profesores menta, o los dos...
De todas formas, qu ms da? An encontrando una respuesta decente, la credibilidad de
los profesores estaba seriamente herida y la confianza del alumno en el sistema muy
mermada.
Y despus qu?
Si el Feedback 360 se queda slo en esto, un cuestionario, de poco puede servir. La
evaluacin nicamente tiene sentido si desemboca en un programa a medida para
permitir al colaborador aprender, corregir, mejorar o consolidar conocimientos,
comportamientos, etc... En otras palabras, el Feedback 360 es un punto de salida y cobra
todo su inters si viene acompaado de un programa de desarrollo personal y/o
profesional.

104

FILTROS DE SOCRATES
Un da un hombre se acerc a Scrates y le dijo que al parecer un conocido suyo haba
dicho algo que... Scrates lo interrumpi y le pregunt:

Ests absolutamente seguro de que lo que me vas a contar es Verdad?


El hombre respondi: En realidad slo lo he odo decir...

Scrates continu: Lo que me quieres contar sobre mi amigo es algo Bueno?


Ms bien todo lo contrario afirm el hombre.

De acuerdo..., continu Scrates, pero lo que me quieres decir sobre mi amigo


me va a ser Util, no?
El hombre reflexion y concluy:... no...

Resumiendo, dijo Scrates, quieres contarme algo sobre un amigo mo que no sabes si es
verdad o no, no es bueno y adems no me va a servir para nada. Porqu debera
escucharte?

105

GENERADOR DE COMPORTAMIENTOS
Esta tcnica permite a las personas adquirir los comportamientos que considere oportunos
y esto a pesar de que dichos comportamientos puedan parecer, por el momento, muy
difciles
El proceso se centra en la modelizacin, una tcnica que todos hemos aprendido a utilizar
inconscientemente desde pequeos. Se trata de elegir a la persona que dispone del
comportamiento que queremos copiar, observar atentamente cmo lo hace y hacer lo
mismo (ms o menos).

Elegir una situacin en la cual deseara utilizar un nuevo comportamiento o recurso

Elegir el modelo (la persona que posee el comportamiento que se desea copiar)

Diferenciar el comportamiento del modelo. Se copia nicamente el comportamiento y se


descarta todo lo que no nos convenga

Visualizar (imaginar en una pantalla de televisin) en modo disociado (ver DISOCIACION)


al modelo utilizando el comportamiento que se quiere copiar

Reemplazar al modelo por nuestra imagen (siempre en estado disociado)

Asociarse (imaginarse utilizando el comportamiento) y prestar atencin a lo que se siente

Verificacin ecolgica: lo que se siente al comportarse de esta nueva manera es bueno


para m y para mi entorno (familia, amigos, compaeros de trabajo o deportes, etc)

Visualizacin: imaginarse en varias situaciones futuras con el comportamiento adquirido

106

GESTION DE CONFLICTOS (ver CONFLICTOS)


Existen diferentes estilos a la hora de gestionar los conflictos. Aunque podemos adoptar
diferentes estilos segn el tipo de conflicto al que nos enfrentamos, solemos tener un estilo
preferido, un estilo con el que nos sentimos ms seguros
En los aos 70, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco estilos diferentes. El
siguiente test puede ayudarle a definir su estilo.
Piense en situaciones de conflicto y elija la respuesta (A o B) que mejor se adapta a su
comportamiento:

A veces dejo a los dems la responsabilidad de resolver los problemas

4
A

En lugar de negociar los desacuerdos, insisto en lo que estamos de


acuerdo

Intento encontrar un compromiso

Intento trabajar con TODAS las opiniones, las de los dems y las mas
Soy firme en lo que a mis objetivos se refiere

B
A

Intento suavizar las cosas y conservar una buena relacin

Intento encontrar un compromiso

A veces sacrifico mis deseos para satisfacer a los de los dems

Solicito la ayuda activa de la otra persona para encontrar una solucin

Intento hacer lo necesario para evitar tensiones intiles

Intento evitar situaciones que me sean desagradables

Intento imponer mi punto de vista

Aplazo la decisin hasta que considero que he dispuesto del tiempo


suficiente para reflexionar sobre el problema
Cedo en ciertos puntos a cambio de concesiones

107

Suelo ser firme en lo que a mis objetivos se refiere

Intento que se expongan todos los puntos de vista existentes desde el


inicio de la negociacin

Considero que no hay por qu preocuparse siempre de las diferencias

Hago lo necesario para seguir mi camino

Soy firme en lo que a mis objetivos se refiere

Intento encontrar un compromiso

Intento que se expongan todos los puntos de vista existentes desde el


inicio de la negociacin

Intento suavizar las cosas y conservar una buena relacin

A veces no digo lo que pienso para no crear conflictos

Dejo que la otra persona gane en ciertos puntos si me deja mantener


algunos de los mos

Busco el camino del compromiso

Presiono hasta conseguir que se haga lo que yo quiero

Comparto mi ideas y quiero que los dems compartan las suyas


conmigo
Intento convencer sobre la lgica y los beneficios de mi punto de vista

Intento suavizar las cosas y conservar una buena relacin

Intento hacer lo necesario para evitar tensiones intiles

Intento no herir a los dems

Intento convencer sobre los beneficios y mritos de mi punto de vista

Suelo ser firme en lo que a mis objetivos se refiere

108

Intento hacer lo necesario para evitar tensiones intiles

Dejo que impongan su punto de vista. Felices ellos

Dejo que la otra persona gane en ciertos puntos si me deja mantener


algunos de los mos

Intento que se expongan todos los puntos de vista existentes desde el


inicio de la negociacin

Aplazo la decisin hasta que considero que he dispuesto del tiempo


suficiente para reflexionar sobre el problema

Intento arreglar lo ms rpidamente posible los problemas

Busco una combinacin de beneficios y perdidas aceptable para


ambas partes

En las negociaciones, intento tener en cuenta los sentimientos de los


dems

Voy directo al tema del conflicto para discutirlo

Busco una solucin intermedia entre mi punto de vista y el de los


dems
Impongo mis deseos

Hago todo lo posible por satisfacer mis deseos

A veces dejo a los dems la responsabilidad de resolver los problemas

Si los dems consideran que su punto de vista es muy importante,


intento comprenderlo y satisfacerlo

Intento que los dems estn de acuerdo en encontrar un compromiso


Intento convencer sobre la lgica y los beneficios de mi punto de vista
En las negociaciones, intento tener en cuenta los sentimientos de los
dems

B
A
B

109

Busco el camino del compromiso

Hago todo lo posible por satisfacer mis deseos

A veces no digo lo que pienso para no crear conflictos

Dejo que impongan su punto de vista. Felices ellos

Suelo ser firme en lo que a mis objetivos se refiere

Considero que no hay por qu preocuparse siempre de las diferencias

Busco el camino del compromiso

Considero que no hay por qu preocuparse siempre de las diferencias

Intento no herir a los dems

Comparto los problemas para poder encontrar juntos una solucin


TOTAL

110
Resultados del test
El competidor: la ley del ms fuerte (columna 1)
Las personas que adoptan este estilo son asertivas y tienen claro lo que quieren.
Normalmente actan desde una posicin jerrquica superior que les otorga poder,
competencia, etc
Este estilo es muy til en situaciones de emergencia (cuando alguien debe tomar la
decisin ya), cuando la decisin no es agradable (despidos, sanciones, etc) o para
defenderse de los que abusan (o roban las ideas de los dems)
Los problemas pueden surgir cuando una de las partes se siente menospreciada (posible
reaccin de venganza) o si se utiliza este estilo en situaciones que no son emergencias.
El colaborador: la unin hace la fuerza (columna 2)
El colaborador intenta satisfacer las necesidades de todas las partes involucradas en la
negociacin o conflicto. Puede ser tan asertivo como el competidor pero est siempre
dispuesto a colaborar y reconoce que todos son importantes para llegar a un acuerdo.
Este estilo est indicado cuando existen numerosos puntos de vista y el objetivo es
encontrar la mejor solucin. Tambin es necesaria la actuacin del colaborador cuando la
negociacin est marcada por previos conflictos.
El negociador: vive la diffrence! (columna 3)
El negociador busca el compromiso ideal. El compromiso podra definirse como la solucin
que no satisface plenamente a ninguna de las partes. A sabiendas de este pequeo
inconveniente, el negociador busca la solucin que satisface lo ms posible a ambas
partes.
El compromiso est indicado cuando el precio del conflicto (o de la negociacin) es superior
a los beneficios de una solucin (aunque no sea plenamente satisfactoria), o cuando los
oponentes tienen el mismo poder (cuando las tablas o el empate no son la solucin) y el
momento de tomar una decisin es inminente.
El complaciente: ceder puede ser una victoria (columna 4)
El complaciente prefiere ceder si considera que el problema no es demasiado relevante
para l.
Este estilo parece adecuado en situaciones de inferioridad jerrquica, cuando lo que se
pierde no es demasiado importante o cuando otras decisiones son prioritarias. Tambin
suele ser eficaz cuando informarse es ms importante que tomar una decisin inmediata

El esquivo (huidizo):
ningn problema es suficientemente importante como para que no pueda ser ignorado
(columna 5)

111
Aunque su comportamiento se asemeja al del complaciente, la esquiva es el resultado de
una accin framente calculada. En realidad el esquivador no soluciona nada. Prefiere
evitar el problema y las malas relaciones delegando las decisiones controvertidas.
Este estilo est indicado cuando otros pueden resolver el conflicto mejor o para que no nos
afecte el conflicto. Tambin tiene sus ventajas en la formacin empresarial ya que permite a
los empleados asumir responsabilidades.

112

GESTION DEL TIEMPO


En primer lugar dejemos claras un par de cosas: el tiempo NO se gestiona. Hay 24 horas al
da, cada una de ellas dura 60 minutos y cada minuto tiene 60 segundos. Y nadie puede
regalarnos tiempo. Lo que se gestiona son las tareas, lo que se hace durante el tiempo.
Dicho esto, la Gestin del tiempo cambia de nombre y pasa a llamarse Gestin de las
tareas. Este cambio no es inocente ya que nos permite iniciar un trabajo concreto sobre
qu hacemos durante nuestro tiempo. As, las personas que se quejan de no tener tiempo
deberan preguntarse a qu le dedican su tiempo.
Existen varias maneras de tratar el tema de la gestin de las tareas. Este primer test
responde a una sensibilizacin a las posibles causas de la prdida de tiempo:
Valore los siguientes puntos con una nota del -10 al +10. Cuanto peor lleve el tema ms
negativa ser su nota

+10 significa que este tema lo tiene usted perfectamente controlado (no hay motivo
de queja)

0 significa que este tema no est controlado pero que tampoco piensa usted hacer
nada para mejorarlo (entonces no se queje!)

-10 significa que, no tan solo el tema no est controlado, sino que adems le afecta
de manera negativa en su trabajo, su vida personal, etc

113

-10
Sus reuniones alcanzan el objetivo definido previamente
Sus reuniones nunca se pasan del tiempo previsto
Comienza la jornada de trabajo animado y con ganas
Todos sus documentos estn ordenados
No guarda documentos intiles
Responde a todas las cartas, e-mails, llamadas telefnicas, etc
en menos de 24 horas
Limita la duracin de sus citas, llamadas, e-mails, etc
Dispone de personal que filtra sus llamadas
Sabe delegar las tareas
Sabe a quin debe mandar sus informaciones
Todo lo que no puede realizar en menos de 24 horas est
planificado y los clientes informados
Realiza sus tareas sin que lo interrumpan
Decide cuantas llamadas puede atender cada da
Reserva ciertas horas para las citas
Realiza sus objetivos en el tiempo previsto
Realiza las tareas cotidianas durante las horas de trabajo
Su agenda prev los imprevistos y le ofrece disponibilidad
Dice no a ciertas tareas que le absorberan demasiada energa
Controla regularmente la evolucin de su eficiencia

+10

114
Naturalmente, cualquier tema que no haya obtenido la nota +10 puede mejorarse (nadie
mejor que usted lo sabe y adems sabe cmo No olvide que es usted quien ha puesto la
nota, ver OBJETIVO).
Una manera ms profesional de tratar el tema de la gestin de las tareas es la de pedir al
coachee que rellene durante una semana una hoja en la que va a escribir: Qu hace?,
Cundo lo hace?, Cunto tiempo dura?

Lista de las tareas

HORA

TAREA

DURACION

A continuacin, el coachee deber decidir de entre todas las tareas cules son prioritarias.
Para ello proceder de la manera siguiente:
Compare la primera tarea que ha escrito con la segunda y pregntese: si tuviera que
quedarse con una de ellas y renunciar a hacer la otra, con cul de las dos se quedara? D
un punto a la tarea con la que se quedara.
Prosiga con la comparacin: la primera con la tercera, la primera con la cuarta, hasta llegar
al final de la lista.
Luego proceda de la misma manera con la segunda tarea de su lista: compare la segunda
con la tercera, la segunda con la cuarta, la segunda con la quinta y as hasta el final de la
lista.
Pase a la tercera tarea y comprela con todas las que estn por debajo de ella en la lista.

115
Siempre de dos en dos.
Pase a la cuarta y as sucesivamente hasta llegar al final, donde comparar la penltima
tarea que ha escrito con la ltima.
Sume los puntos que ha marcado cada tarea.

TAREAS

PUNTOS

Las tareas que ms puntos han marcado son las ms importantes para usted. O las que le
ha dicho que tiene que realizar su jefe (su padre, el entrenador, etc), aunque no le
gusten. En otras palabras: a usted le pagan por hacer esto, lo que en la lista ms puntos
tiene. Es su funcin, su responsabilidad.
Todas las tareas realizadas tienen su lugar en el siguiente esquema que a continuacin
comentamos:

116

Urgente

Urgente

Si

No

Importante

Importante

Si

No

Situacin de crisis

O lo hago

Reaccin inmediata

o digo no

Lo hago

Digo no (a la tarea, pero no a la


persona)

o delego:
Es mi funcin

Importante y Urgente: es una situacin de crisis y nadie ms que yo debe resolverla.


No solamente es m responsabilidad sino que adems hay urgencia.

Importante y No urgente: es mi funcin, mi responsabilidad. Pero al no haber urgencia


puedo decidir si lo hago o si lo delego (ver ENEAGRAMA El eneagrama y Delegar) bajo
mi responsabilidad.

No importante y Urgente:

Si no lo hago y no me dicen nada, entonces no hay problema.

Si no lo hago y me preguntan por qu no lo he hecho, siempre puedo responder que


no es mi responsabilidad.

Si lo hago y sale bien puede que de ahora en adelante me atribuyan esta nueva
tarea (no hay problema si voy sobrado de tiempo, pero y si no es el caso?)

Si lo hago y sale mal puede que no me digan nada (o algo tipo lstima, tenas que
intentarlo, etc), o que me recriminen el haberlo hecho mal!

117

No importante y no urgente: ni es mi responsabilidad ni hay urgencia, entonces digo no a


la cosa. Si es una persona la que me solicita para una tarea no acepto la tarea, pero le
sugiero a la persona que pida ayuda a otra persona en concreto o le doy indicaciones de
donde puede encontrar apoyo, etc Se dice no a la cosa, pero no a la persona.
Cuando la lista de las prioridades est claramente identificada y se impone su utilizacin,
resulta imposible perder tiempo. Si a pesar de respetar la lista de las tareas prioritarias al
final de la jornada no ha conseguido terminar sus tareas cotidianas entonces solo existen
dos posibilidades:

La carga de trabajo es demasiado elevada

No trabaja como debiera

El primer caso no debe preocuparle demasiado ya que en todo momento usted est
haciendo lo ms importante (y urgente).
En el segundo caso cabe preguntarse por qu motivos no est rindiendo como debera
hacerlo. Consulte para ello las entradas:
PROCRASTINACION
NIVELES NEUROLOGICOS
ENEAGRAMA - Eneagrama y la Gestin del Tiempo
ENEAGRAMA Eneagrama y Delegar
A veces, bajo el argumento estoy estresado se esconde una mala gestin de las tareas.
Para ayudar al coachee a determinar cules son las causas del stress y sus posibles
soluciones podemos proceder llevando un registro del stress.

118
El registro de stress debe llevarse a cabo durante varios das para:

Diferenciar el stress recurrente del stress accidental

Diferenciar el stress negativo del stress positivo

Determinar las causas del stress

Determinar los efectos del stress

Gracias al anlisis se podrn establecer unos patrones generales que nos permitirn tomar
diferentes medidas:

Supresin de la tarea

Modificacin parcial o total de la tarea

Modificar comportamientos

Adquirir nuevos comportamientos, nuevas capacidades, etc

119

HORA

CAUSA

SENTIMIENTO

EFECTIVIDAD

8h35

Cliente
maleducado,
insultos

-5/ Impotencia,
falta de apoyo

0/ He respondido a la solicitud del


cliente pero no le he propuesto
ningn servicio nuevo

120

GROW
Elaborado por John Whitmore, GROW es uno de los modelos ms utilizados ya que
permite, gracias al acrnimo, la estructuracin de la sesin de Coaching.

Goal

Establecimiento del objetivo que quiere alcanzar la persona.


Qu quiere conseguir?
Cmo sabr que lo ha conseguido?

Reality

Identificacin de la situacin actual.


Cul es la realidad del cliente?
Es realista, en dichas condiciones, el logro del objetivo?

Options

Explorar todos los caminos posibles (incluso los ms complicados...),


enumerar los diferentes recursos y medios necesarios para alcanzar el
objetivo.
Establecer varios caminos posibles
Ayudar al cliente a decidirse por una opcin (que puede ser la combinacin
de varias opciones...)

What/Wrap up Planes de accin (acciones y timing) para alcanzar el objetivo.


Definir concretamente (qu, quin, dnde, cundo, cmo, porqu, cunto)
los pasos necesarios para alcanzar el objetivo
Definir un plan B, con los pasos necesarios para alcanzar el objetivo

121

INTELIGENCIA EMOCIONAL (ver EMOCIONES)


Para adaptarse a un mundo que cambia constantemente, la inteligencia clsica no basta.
Nuestra manera de enfocar estos cambios es determinante y para ello utilizamos
constantemente nuestra inteligencia emocional, es decir, la capacidad de utilizar de la mejor
manera nuestra intuicin y nuestros sentimientos
A: Si
B: A menudo
C: A veces
D: No

A
1

A menudo me siento triste sin saber porqu

Soy capaz de relajarme y no intentar controlarlo siempre todo

Cuando voy al cine soy un buen espectador, rio o lloro


fcilmente y me gusta que sea as

En lo cotidiano, mis emociones me molestan a menudo

Puedo romper cosas, incluso pegar a la gente, cuando me


enfado mucho

Me doy fcilmente cuenta si intentan engaarme

S disfrutar de los pequeos momentos de felicidad que me


ofrece la vida

Mis emociones pueden ponerme fsicamente enfermo

Tengo simpatas y antipatas tenaces, me cuesta mucho


cambiar de idea sobre las personas

10

Cuando algo me ha puesto nervioso, s calmarme


rpidamente

11

Cuando debo hablar en pblico, no siento ningn miedo

12

Padezco el sndrome de la olla a presin: si algo me molesta


no digo nada durante mucho tiempo hasta que exploto
violentamente

13

A menudo pongo mala cara

14

Si tengo un problema con alguien, puedo fcilmente hablar con


l/ella

15

Cuando era pequeo, a menudo haca/tena caprichadas

16

S gustar y hacerme popular

17

Tengo una buena intuicin en mis relaciones con los dems,


siento a la gente

122

18

Culpabilizo fcilmente

19

La gente me cuenta fcilmente su vida, sus problemas

20

A menudo, debido a una fuerte emocin, acto en contra de


mis intereses

21

Cuando estoy de mal humor, mando a los dems a

22

Me cuesta mucho aceptar las crticas, incluso las fundadas o


constructivas

23

Soy un buen diplomtico

24

Necesito expresarme con el arte (pintura, msica) para


sentirme bien en mi vida

25

Una buena noticia puede excitarme hasta quitarme el sueo

26

Trabajo demasiado, incluso sacrifico mi tiempo libre

27

Rezo o medito a menudo

28

Siempre me ha costado decir te quiero

29

Necesito un contacto constante con la naturaleza

30

Cuando era pequeo, mis padres no prestaban atencin a mis


sentimientos

31

Soy muy rencoroso con la gente que me ha hecho dao

32

Presto mucha atencin a mi calidad de vida

33

Acepto el hecho de no poder saberlo todo, de no poder


comprender ni explicar todo lo que a m se refiere o a los
dems

34

Cuando estoy triste, intento recuperarme en lugar de dejarme


ir haca la tristeza o la desgana

35

Cuando propongo algo, en los grupos o reuniones, la gente me


escucha a menudo

36

No me siento nada a gusto frente a las falsas emociones,


como las que se ven en ciertos programas de TV

37

Prefiero leer novelas que ensayos

38

Cuando pienso en los mejores momentos de mi vida, siento de


nuevo una fuerte emocin

39

Me cuesta darme cuenta de que estoy enfadado o nervioso

40

Soy capaz de comprender el punto de vista de los dems,


incluso si no estoy de acuerdo con ellos

41

A veces me cuesta comprender mis propias reacciones

42

Me fo ampliamente en mi intuicin para tomar decisiones

123
Resultados del test
Verdadero

Ms bien verdadero

Ms bien falso

Falso

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

124

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

La suma de los puntos obtenidos es de entre 42 y 168. El resultado global de la evaluacin


de la inteligencia emocional indica de qu manera utilizamos las emociones en nuestra
vida.
Resultado obtenido: entre 121 y 168 puntos
Dispone de una alta inteligencia emocional que le permite adaptarse a cualquier situacin.
Posee una verdadera inteligencia de s mismo, fsica e intuitiva, que va ms all del
conocimiento de s mismo (este ltimo se basa en la reflexin y la introspeccin).
Su yo no es solo una ayuda, es un compaero. Dispone de un alto nivel de auto-control y
su humor es estable y positivo. Sus relaciones con los dems son enriquecedoras y se
apoyan sobre una mezcla de eficacia, armona y placer. Utiliza sus emociones y su intuicin
para comprender el mundo que le rodea sin perder de vista su desarrollo personal, incluso
cuando persigue objetivos importantes.

Resultado obtenido: entre 81 y 120 puntos


Posee la misma inteligencia emocional que la mayora de las personas. Est en la media
(lo cual no est nada mal!). Su relacin con los dems y la gestin de sus propias
emociones son buenas, aunque pueden mejorar.
Trabaje sobre la manifestacin de sus emociones, por pequeas que le parezcan, y busque
la causa; ocpese de usted (el cuerpo es el instrumento de la inteligencia emocional, a
travs del cuerpo se manifiestan fsicamente las emociones as que conozca su cuerpo y
sus reacciones); desarrolle su creatividad y espiritualidad (preste atencin al mundo noverbal); escuche a los dems e intente comprenderlos (sus emociones nos ensean cosas
sobre nosotros mismos); para terminar, sea tolerante consigo mismo (la guerra contra uno
mismo genera muchas emociones negativas).

125
Resultado obtenido: entre 42 y 80 puntos
Inteligencia emocional baja. Lo cual no significa ausencia de emociones, ms bien una
utilizacin de stas demasiado limitada. Deja sin explorar una gran parte de usted,
desconocida e inquietante, que comprende mal e incluso puede llegar a irritarle. El
resultado son tensiones internas que naturalmente afectan a sus relaciones con los dems.
Lo que le sucede no es el resultado de una incapacidad sino de un desconocimiento. Sus
emociones estn all, existen. Se trata de comprenderlas y utilizarlas. La inteligencia
emocional no es un don: se aprende.

126

JOHARI, La ventana de
Desarrollada por Joseph Luft y Harry Ingham (de aqu su nombre JoHari), la Johari Window
es una herramienta que permite mejorar la comunicacin entre personas en el seno de un
equipo o entre equipos.
Su aplicacin implica dos premisas:
-las personas establecen un marco de confianza ptimo en el momento en el que aceptan
divulgar ciertas informaciones sobre ellas mismas,
-las personas pueden conocerse mejor a s mismas si consideran el feedback de los
dems.
La ventana de Johari se divide en cuatro partes:

Campo abierto
Lo que uno sabe de s mismo y lo que los dems saben sobre m:
Mi nombre, donde vivo, mis actividades sociales (grupo de teatro, baloncesto)
Zona ciega
Cosas que desconoce uno de s mismo pero que los dems s saben. Pueden ser
informaciones irrelevantes (que mi bisabuelo coleccionaba mariposas) o informaciones
con consecuencias ms profundas (incompetente, antiptico, buen comunicador,
comportamientos de lder)
Jardn secreto
Lo que uno sabe de s mismo pero los dems desconocen

Lugares desconocidos
Lo que uno desconoce de s mismo y que los dems tambin desconocen

127

Lo que los dems


saben de m

Lo que sabe uno de s mismo

Lo que desconoce uno sobre s


mismo

CAMPO ABIERTO

ZONA CIEGA

Lo que uno sabe de s mismo y lo


que los dems saben sobre m:

Cosas que desconoce uno de s


mismo pero que los dems s
saben. Pueden ser informaciones
irrelevantes (que mi bisabuelo
coleccionaba mariposas) o
informaciones con consecuencias
ms profundas (incompetente,
antiptico, buen comunicador,
comportamientos de lder)

Mi nombre

Donde vivo

Mis actividades sociales (grupo de


teatro, baloncesto)

Lo que los dems


desconocen de
m

JARDIN SECRETO

LUGARES DESCONOCIDOS

Lo que uno sabe de s mismo


pero los dems desconocen

Lo que uno desconoce de s


mismo y que los dems tambin
desconocen

128

LENGUAJE NO-VERBAL
Los gestos y los movimientos tienen un significado que estudia la kinsica. Este significado
puede acompaar al lenguaje verbal pero no forzosamente: podemos sealar como
ejemplo el levantar los hombros que acompaa muy a menudo al silencio.
La mayora de gestos y comportamientos son aprendidos. Pero incluso los bebs disponen
de un pequeo arsenal de tcnicas de comunicacin no-verbal que tienen su significado (y
que las madres y padres se esmeran en descifrar con mayor o menor xito!). Con ello
quiero decir que existen comportamientos portadores de informacin y que son innatos.
El significado que damos a los gestos y comportamientos tambin depende de la sociedad
en la que vivimos. Pensemos en la proximidad entre dos personas que dialogan: cuanto
ms cerca estn, ms probable es que exista un alto grado de intimidad entre ellas. Sin
embargo, esta distancia es muy corta en pases como Japn, sin que ello constituya una
prueba de intimidad.
El que una persona est hablando con otra y le ponga su ndice cerca de la cara no
significa forzosamente que la est amenazando. Es probable, pero no tenemos ninguna
garanta. Las imgenes que comentamos a continuacin son un ejemplo de estos
comportamientos y gestos, recurrentes en nuestra sociedad, y que tienen un significado
casi inequvoco.

129

Cabeza entre las manos, la mirada al cielo y una leve sonrisa


desvelan la actitud soadora de la persona

Variante a una mano de la imagen de la izquierda.

El labio inferior sobresale indicando tristeza

Gesto de sorpresa desagradable. La mirada es hacia adelante o, a


veces, hacia abajo.

130

Dolor de cabeza en el sentido ms amplio de la expresin

El ndice delante de la boca sirve para mandar el silencio.

En este caso el ndice sirve para avisar.

Dedo amenazador utilizado a menudo por fanfarrones para darse


importancia.

En este caso la sorpresa es agradable. La diferencia est en la


direccin de la mirada: hacia arriba.

Duda.
Si en lugar del pulgar fuera la ua del ndice estaramos frente a la
imagen de la timidez.

Las manos en las caderas denotan comodidad, control de la situacin.


Es una postura que puede resultar agresiva.

131

Su mirada directa demuestra que busca los argumentos que


descolocarn a su interlocutor

Manos tapndose las orejas y mirando hacia otro lado: no quiero


saber nada

Sin haberlos aprendidos, existen gestos que conllevan un significado


inequvoco: llamar la atencin, hola!

Gesto de superioridad y de confianza (policas patrullando).

En esta posicin baja, la persona escucha a su interlocutor (...o a s


mismo!)

La mano sujeta la mueca del otro brazo: frustracin, intento de


controlar la situacin.

Cuanto ms alto se encuentre la mano sujetando el brazo, ms


grande es el enfado o frustracin

132

Los personajes se ignoran. Parecen sincronizados en al menos una


cosa: la intencin de no comunicar.

Semejante a la imagen de la izquierda pero la mujer busca con la


mirada al hombre, lo que denota una intencin de comunicar.

Los brazos cruzados significan a menudo aptitud negativa o que el


interlocutor est a la defensiva.

Las manos pueden agarrarse fuertemente a los antebrazos, denotando una


situacin desagradable de la que no puede escapar (colas de espera, sala
de espera de las consultas mdicas...).

A pesar de mantener los brazos cruzados para defenderse, la persona ensea


sus pulgares, signo de confianza en s mismo.

Los entrevistados suelen cruzar los tobillos cuando se callan algo o quieren
controlar sus emociones.

133

El puo cerrado sugiere una actitud hostil.

Gesto para-choques. Crea una barrera de defensa entre su punto de


vista y el de su interlocutor.

Pulgar izquierdo sobre el derecho: creatividad. Pulgar derecho sobre el


izquierdo: gestin. (Note lo incmodo que resulta una de las dos
posturas!)

Cuando la persona est hablando este gesto acompaa la explicacin


(gesto del conferenciante).
Cuando la persona escucha, el gesto denota escepticismo, dudas
referente a lo que est oyendo

Necesita sus dos manos para no perder un solo segundo de su


precioso tiempo (mirada al reloj) y ser as ms eficaz Workaholic.

El: Brazos extendidos (no demasiado) con las palmas de las manos
hacia arriba solicitando una explicacin (pero qu me dices?)
Ella: mano en la cadera (actitud agresiva) e ndice acusador.

El nico que debe ponerse en cuclillas es el padre, que verifica la


presin de los neumticos. Su hijo adopta la misma posicin para
facilitar la comunicacin (sincronizacin directa).

134

Le garantizo que Pero si los 3 dedos abiertos se cierran el gesto


traiciona a la persona mostrando que no cree en lo que est diciendo.

Signo de la victoria

De acuerdo, todo bien, perfecto

La mano esconde los movimientos de sus labios y la oreja de su


interlocutora: Secreto.

Cabeza inclinada, apoyada sobre una mano y mirada perdida:


Tristeza.

135

LIDERAZGO
A la edad de 7 aos, un joven y su familia fueron desalojados de su casa. El joven tuvo que
empezar a trabajar para ayudar a su familia. A los 9 aos falleci su madre. Interesado en
la abogaca, tuvo que desistir al no poseer la educacin acadmica requerida. A los 22
perdi su empleo. A los 23 se present a las elecciones estatales y perdi. Empez en los
negocios el mismo ao y quebr. Tard 17 aos en pagar su deuda. A los 27 tuvo un
ataque de nervios. Dos aos ms tarde se present como portavoz en su estado y fracas.
Para no agobiar con detalles, digamos que su carrera poltica sigui marcada por las
derrotas: a los 31 aos, a los 35 y a los 39. A los 41 aos perdi a su hijo de 4. Continu su
carrera poltica con sonadas derrotas a los 45 y a los 49 aos. Finalmente, a los 51,
Abraham Lincoln consigui ser elegido Presidente de los Estados Unidos de Amrica.
Mucha gente considera aun que el leader es un ser dotado de unos misteriosos poderes, o
misteriosas cualidades, que le facilitan su camino hacia el xito. En otras palabras: o se
nace leader o no hay nada (o casi nada) que hacer.
Sin embargo, hoy en da hemos dejado de considerar al leader como una especie de ser
mitolgico. Y es que ha quedado harto demostrado que para obtener un buen leader son
necesarias toda una serie de cualidades muy concretas, que nada tienen que ver con la
mitologa o el mundo de la magia... Este cambio de perspectiva permite al coach trabajar
con elementos concretos para ayudar a la persona que desee obtener o reforzar cualidades
de leader.
La PNL podra aadir que liderazgo es una nominalizacin (ver METAMODELOS La
Generalizacin - Nominalizaciones). Es decir, se da un valor de hecho (substantivo) a lo
que en realidad debera ser un verbo, liderar. Y el verbo significa accin. Por lo tanto la
pregunta pasa de: qu es el liderazgo? a, qu significa liderar? (o, cmo se lidera?, o qu
hay que hacer para liderar?, etc).
Aunque la literatura sobre el liderazgo es abundante, no parece que exista la receta milagro
ni la frmula mgica para liderar. No obstante, la mayora de libros coinciden en una serie
de puntos que pasamos a detallar:

La motivacin para liderar

La definicin del objetivo (visin, misin, etc)

La informacin

La credibilidad

La formacin y gestin de equipos

La resolucin de conflictos

136
La motivacin para liderar
Aunque parezca obvio, no olvidemos que para liderar hay que querer liderar (ver DEFICITS
EN LA MOTIVACION y VALORES). Cmo saber si realmente quiero liderar? Y es que
liderar implica responsabilidades y consecuencias. Independientemente de los objetivos
que queramos alcanzar, estamos dispuesto a asumir estas responsabilidades y
consecuencias?
Este pequeo test puede ayudar a definir el grado de voluntad y, en el peor de los casos,
detectar algunos motivos por los cuales prefiero no liderar (o me cuesta liderar).
Totalmente de acuerdo: 5
De acuerdo: 4
Ni si, ni no: 3
En desacuerdo: 2
En total desacuerdo: 1

Me gusta que la gente cuente conmigo para buscar ideas


En los trabajos en equipo, me gusta proponer desafos
Cuando conseguimos algn objetivo, me gusta felicitar a la gente que trabaja
conmigo
Me gusta reconocer y celebrar los logros de los dems
Un equipo no vale nada sin una fuerte cohesin entre sus integrantes
En los trabajos en equipo, a menudo me transformo en coach
La gente suele coger mis ideas y utilizarlas
Me resulta fcil motivar a la gente, incluso cuando las cosas van mal
Los logros del equipo son ms importantes que mis logros personales
Los problemas de mi equipo son mis problemas
Me gusta ser convincente
Me gusta resolver conflictos entre personas
Cuando estoy en un equipo dejo bien claras cuales son mis ideas
En los grupos de trabajo suelo ser el generador de ideas

137
Resultados del test:
Pocas ganas de jugar el papel de leader:

14-27 puntos

Ganas de liderar pero con dudas:

28-55 puntos

Ganas de liderar:

56-70 puntos

La definicin del objetivo (ver OBJETIVOS)


El leader tiene una idea clara y bien definida de lo que quiere (paso previo e imprescindible
para comunicrselo de la mejor de las maneras a su equipo).

La informacin
En cuanto a la comunicacin se refiere, el leader trabaja sobre dos ejes: la informacin
bsica (background data) y la informacin necesaria para la realizacin de un objetivo
(task-related data). Los dos ejes son igualmente importantes: una excelente informacin
para la realizacin de un objetivo puede venirse abajo por el desconocimiento de la
informacin bsica. A su vez, una excelente informacin bsica no es ms que el punto de
partida.
Valga como ejemplo la industrial cantidad de gadgets tecnolgicos que se han construido
pero no han conseguido imponerse en la sociedad. Puede que tcnicamente fueran puras
maravillas, y sabe Dios la cantidad de informacin (conocimientos) que habr sido
necesario adquirir para realizar estos productos. Pero el desconocimiento de informacin
bsica (como un estudio de mercado, los problemas de distribucin, una mala estrategia de
marketing o una publicidad poco afortunada) han mandado al traste la maravilla
tecnolgica!
Y sin salir del mundo de la tecnologa, qu decir de estos productos anunciados a bombo y
platillos que retrasan su aparicin en pblico, que perfilan su estudio de mercado y estudian
la publicidad ms adecuada? Pero cuando finalmente estn listos para dar el gran paso
se dan cuenta que la competencia ha sido ms rpida y ya est en el mercado!
Tanto para la informacin bsica como para la necesaria para la realizacin de un objetivo,
el leader considera constantemente:

Qu informacin me hace falta

Cunto tiempo puedo dedicar a la bsqueda de informacin

Qu (quin) puede informarme

La credibilidad
Una vez ms, y sin que sirva de lista exhaustiva, los leaders parecen coincidir en una serie
de puntos a la hora de explicar lo que significa para ellos la credibilidad:

El conocimiento

138
Naturalmente, ser un experto en la materia es prcticamente indispensable. Para ello, el
leader recurre a la formacin.

Promover la imagen de experto

De nada sirve ser un experto si nadie lo sabe...

La informacin

El leader est actualizado, siempre informado sobre los ltimos acontecimientos, cambios,
modas, etc

La gestin de los conflictos

El leader sabe gestionar las situaciones de crisis y los conflictos. Existe multitud de
maneras de enfrentarse a una crisis (ver CONFLICTOS, GESTION DE CONFLICTOS).
La manera en que el leader lo hace tiene que ver con su estilo de liderazgo (ver
LIDERAZGO, Estilos de)

El reconocimiento

El leader tiene una relacin especial con sus colaboradores: escucha atentamente sus
opiniones y reconoce sus esfuerzos

La formacin y gestin de equipos (ver EQUIPOS)

La resolucin de conflictos (ver GESTION DE CONFLICTOS)

139

LIDERAZGO, Estilos de
Aunque es probable que existan tantos estilos de liderazgo como leaders por el mundo,
psiclogos y managers parecen coincidir en la descripcin de los principales estilos. De
manera ms o menos consciente, todos utilizamos en algn momento uno o varios de estos
estilos. Conocerlos, comprenderlos y entender sus efectos pueden ayudar al futuro leader a
adaptar su estilo a sus necesidades.
Casi siempre: 5
A menudo: 4
A veces: 3
Raras veces: 2
Casi nunca: 1

En mi equipo, o departamento, la ltima palabra la tengo siempre yo. 5 4 3 2 1

Suelo considerar la opinin de uno o varios de los miembros de mi


equipo, aunque en ltima estancia tomo personalmente la decisin
final.

5 4 3 2 1

Cuando se trata de decisiones importantes recurro al voto.

5 4 3 2 1

No tengo tiempo para considerar las opiniones de mis empleados.

5 4 3 2 1

Solicito la opinin y las ideas de mis colaboradores cuando


abordamos nuevos proyectos.

5 4 3 2 1

Para que las decisiones importantes se aprueben en mi equipo, es


necesaria la unanimidad o la mayora absoluta.

5 4 3 2 1

Digo a mis colaboradores lo que tienen que hacer y cmo.

5 4 3 2 1

Cuando las cosas van mal y debo establecer una estrategia para que 5 4 3 2 1
el proyecto salga adelante, suelo organizar una reunin de equipo.

Para informar, recurro al email o a las notas internas, no suelo


convocar reuniones. Se supone que los colaboradores actuarn en
base a estas informaciones.

5 4 3 2 1

10

Cuando alguien comete un error, le digo que no lo vuelva a hacer y


escribo un informe.

5 4 3 2 1

11

Creo un ambiente en el que los colaboradores puedan sentirse parte 5 4 3 2 1


del proyecto y se involucren en el proceso de toma de decisiones.

140
12

Permite a mis colaboradores que determinen lo que se debe hacer y 5 4 3 2 1


cmo se debe hacer.

13

Los nuevos colaboradores no pueden tomar ninguna decisin sin mi 5 4 3 2 1


previo consentimiento.

14

Suelo preguntar a mis colaboradores sobre sus intenciones


profesionales a largo plazo y utilizo esta informacin cuando lo
considero oportuno.

15

Mis colaboradores saben mejor que yo cmo llevar a cabo su trabajo. 5 4 3 2 1


Por este motivo les dejo tomar las decisiones que consideren
pertinentes para realizar sus tareas.

16

Si algo va mal se lo digo a mis colaboradores y les digo lo que quiero 5 4 3 2 1


que hagan.

17

Ayudo a mis colaboradores a establecer las prioridades.

18

Delego tareas cuando hay que poner en marcha un nuevo protocolo. 5 4 3 2 1

19

Sigo de cerca a mis colaboradores para asegurarme de que el trabajo 5 4 3 2 1


se realiza correctamente.

20

Trabajo con mis colaboradores cuando surgen diferencias en cuanto 5 4 3 2 1


al rol que desempean efectivamente en el equipo y las expectativas.

21

Cada miembro del equipo es responsable de su parcela de trabajo.

5 4 3 2 1

22

Me gusta el poder que me otorga mi posicin de leader.

5 4 3 2 1

23

Me gusta utilizar mi liderazgo para ayudar a desarrollarse a mis


colaboradores.

5 4 3 2 1

24

Me gusta compartir mi liderazgo con mis colaboradores.

5 4 3 2 1

25

Para conseguir los objetivos de empresa a veces es necesario


imponerse y amenazar con sanciones a los colaboradores.

5 4 3 2 1

26

Un equipo es capaz de auto-dirigirse si sus miembros se sienten


comprometidos con los objetivos.

5 4 3 2 1

27

Los colaboradores tienen derecho a determinar cmo se organiza el 5 4 3 2 1


equipo.

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

141
28

Los colaboradores buscan ante todo la seguridad.

5 4 3 2 1

29

Los colaboradores son perfectamente capaces de resolver los


problemas de equipo.

5 4 3 2 1

30

Mis colaboradores pueden dirigirse ellos mismos igual de bien que


cuando lo hago yo.

5 4 3 2 1

Puntos

Puntos

Puntos

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

TOTAL

TOTAL

TOTAL

Autcrata

Demcrata

Laisser-faire

Un resultado superior a 40 significa que este es su estilo preferido. Un resultado inferior a


20 significa que utiliza muy poco este estilo.
En caso de empate, es posible que est pasando por una fase de transicin.
Este test marca los 3 principales estilos de leader. Existen otros estilos, parecidos, a veces
como resultado de una mezcla de varios estilos...

El leader autcrata

El leader autcrata tiene poder absoluto sobre su equipo (empleados, seguidores, etc).

142
Este ltimo tiene escasas o nulas posibilidades de participar de manera activa (propuestas,
ideas, etc).
Aunque el uso (y sobre todo el abuso) de este estilo produce grandes porcentajes de
absentismo y rotacin de personal, su prctica parece justificada en organizaciones
fuertemente jerarquizadas o en trabajos rutinarios y poco exigentes.
Contrariamente al leader competitivo, el leader autcrata puede preocuparse por el
bienestar de sus colaboradores.

El leader burcrata

El leader burcrata lidera siguiendo fielmente el manual de uso y se asegura de que todo
su equipo conoce exactamente las reglas, sigue el manual y los procedimientos tal y como
aparecen estipulados
Este estilo se considera el ms apropiado en tareas de alto riesgo o cuando el factor
seguridad es determinante.

El leader carismtico

El leader carismtico inyecta una fuerte dosis de entusiasmo y dinamismo a su equipo. No


obstante, el leader carismtico confa ms en l mismo que en su equipo.
Para los colaboradores, el xito est fuertemente relacionado con la presencia del leader.
Esto puede poner en peligro al equipo, incluso a una empresa entera, en el caso de que el
leader desapareciera.
El liderazgo carismtico conlleva una fuerte dosis de implicacin y responsabilidad por
parte del leader.

El leader competitivo

El leader competitivo focaliza todos sus esfuerzos en conseguir su objetivo. Para ello define
claramente su objetivo, distribuye las tareas, forma equipos de trabajo, organiza, planifica,
controla pero no se preocupa del bien estar de sus colaboradores. A su lado, el leader
autcrata parece ms bien un dspota iluminado.
Los peligros que acechan al leader competitivo son: absentismo y rotacin de personal.

El leader democrtico

El leader democrtico involucra y responsabiliza a sus colaboradores ayudndoles de esta


manera a desarrollar sus cualidades, tanto personales como profesionales. Este estilo
permite a los colaboradores sentirse parte importante del proyecto (u objetivo, etc.). A pesar
de este alto grado de colaboracin, la decisin final sigue siendo del leader.
La participacin de los colaboradores puede frenar los acontecimientos pero el resultado
final suele ser mejor. Este estilo est indicado en situaciones donde el trabajo en equipo es
indispensable y cuando la calidad se valora ms que la velocidad.

143

El leader transaccional

El punto de salida del liderazgo transaccional implica que los colaboradores acceden a
obedecer incondicionalmente al leader para realizar un objetivo. A cambio (este es el trato,
convenio o negocio), los colaboradores reciben una recompensa por sus esfuerzos. Por
otra parte, el leader puede castigar a los colaboradores que no cumplan con su trabajo.
En este tipo de situaciones, los colaboradores tienen muy poco margen para mejorar sus
condiciones de colaboracin. El leader transaccional, sabedor de esta circunstancia, puede
incentivar o recurrir al castigo con el fin de conseguir el objetivo. As pues, el liderazgo
transaccional se parece ms a una estrategia de management ya que su objetivo suele ser
a corto plazo.

El leader del cambio

El leader del cambio es un leader presente, comunicador y que transmite constantemente a


sus colaboradores una visin de futuro. No es necesariamente un leader expuesto al
peligro (crticas, etc.) ya que delega muchas responsabilidades a sus mejores
colaboradores.
Aunque su entusiasmo sea contagioso y parezca alimentarse por s solo, necesitan
gestos de reconocimiento por parte de sus colaboradores.

El leader laisser-faire

El leader laisser-faire deja que sus colaboradores continen haciendo su trabajo. En este
caso, el leader se limita a controlar el trabajo hecho, comunicar regularmente con sus
colaboradores y dar un feedback.
Este estilo est indicado cuando el equipo es muy experimentado. Desafortunadamente,
esta denominacin tambin puede aplicarse a los managers que no ejercen un control
adecuado sobre su equipo.

El leader relaciones pblicas

El leader relaciones pblicas es la otra cara de la moneda del leader competitivo. Mientras
este ltimo se preocupa de conseguir el objetivo, el leader relaciones pblicas se encarga
de organizar y aportar ayuda a sus colaboradores.
En la prctica, el leader suele alternar las relaciones pblicas con la competitividad.

El leader servicial

El trmino es de Robert Greenleaf, que en los `70 describi as al leader que no es


reconocido como tal. Es gente que, en momentos dados, impulsados por sus valores y
creencias, deciden asumir la responsabilidad por el bien del equipo. Este estilo se parece
mucho al leader democrtico ya que los colaboradores participan activamente en la toma
de decisiones.
Los adeptos a este estilo subrayan su importancia en un mundo donde valores y creencias
son cada vez ms importantes.

144
Otros aseguran que en un mundo competitivo, el leader servicial pierde protagonismo en
detrimento de otros estilos ms agresivos.

145

MANAGER, El coaching del


Quizs no est de ms recordar que el Manager NO es un Leader (ver LIDERAZGO).
Tanto por sus cualidades como por sus objetivos, Managers y Leaders desempean
funciones totalmente diferentes:

El Leader es bsicamente un visionario, visualiza el futuro del equipo (de la


empresa, del partido poltico, etc...), buscando nuevos caminos, alternativas. Es un
pensador, un estratega y un movilizador de masas. Su actividad se desarrolla
fuera del equipo.

El Manager desarrolla su actividad dentro del equipo. Su trabajo consiste en


observar primero a la empresa, luego a sus empleados y finalmente a cada uno de
sus empleados en particular para determinar cules son sus puntos fuertes, sus
motivaciones, necesidades, objetivos y sacar lo mejor de cada uno.

Muchos de los objetivos de los Managers requieren habilidades del mbito del coaching. Un
estudio realizado durante 20 aos por Gallup Organization, en el que se entrevistaron a
ms de 80.000 Managers (de todos los niveles y de empresas de toda talla) di unos
sorprendentes resultados que merecen toda la consideracin, tanto por parte del Manager
como por parte del Coach que acompaa al Manager.
El objetivo de esta entrada no es el de comentar ni resumir el libro de Marcus Buckingham
y Curt Coffman First Break all The Rules. What the World's Greatest Managers Do
Differently (Simon & Schuster, 1999). El objetivo es determinar con la ayuda del libro de
Buckingham y Coffman cules son las caractersticas de los mejores Managers y ver como
estos, con la ayuda del Coach, pueden lograr sus objetivos.
El puesto de trabajo fuerte
A cualquier Manager le gustara contar en su plantilla con los mejores colaboradores del
mundo, los ms eficaces, los ms productivos, etc... Cmo atraer a estos? Cules son los
criterios que hacen que los mejores se decidan por un puesto de trabajo y no otro. Cmo
definen los mejores colaboradores su puesto de trabajo?
El estudio llevado a cabo por Buckingham y Coffman sugiere que un puesto de trabajo
atractivo (o fuerte - strong workplace) satisface, segn los mejores colaboradores, una
serie de requisitos muy bien definidos. El primer objetivo del Manager ser pues el de
conseguir que el puesto de trabajo satisfaga estos requisitos. Podemos considerar que el
puesto de trabajo es fuerte (es decir, atrae a los mejores) si respondemos afirmativamente
a las 12 preguntas siguientes:

146

SI

NO

S lo que se espera de m en el trabajo?


Dispongo de todo el equipamiento y material necesario para realizar mi
trabajo de la mejor de las maneras?
Puedo, en mi trabajo, hacer lo que mejor se me da?
En los ltimos 7 das, me han dado las gracias o felicitado por mi trabajo?
Hay alguien en la empresa (departamento, equipo...) que se preocupe por m
(mi superior u otra persona)?
Hay alguien en la empresa (departamento, equipo...) que me anime en mi
desarrollo?
En la empresa (departamento, equipo...), se tienen en cuenta mis opiniones?
Los objetivos de la empresa (departamento, equipo...) me hacen sentir que mi
trabajo es importante?
Mis compaeros de trabajo realizan sus tareas de manera profesional y con
calidad?
Tengo a un buen amigo en la empresa (departamento, equipo...)?
He hablado con alguien sobre mis progresos en los ltimos 6 meses?
He tenido oportunidades de aprender y desarrollarme en la empresa
(departamento, equipo...) a lo largo del ltimo ao?
TOTAL

Curiosamente, y como se puede apreciar, no aparecieron en el estudio criterios como una


buena paga, beneficios, un buen plan de pensin, promocin, etc... Y es que estos
criterios resultaron importantes para todos los colaboradores, fueran excelentes, buenos,
mediocres o malos! Una empresa que paga muy bien a sus colaboradores no tiene
forzosamente a los mejores, ni obtiene forzosamente los mejores resultados... Que un
puesto de trabajo sea un buen puesto no implica que atraiga a los mejores. Y el Manager
quiere a los mejores, no?
Si no se obtienen 12 respuestas afirmativas, el puesto de trabajo no es lo suficientemente
fuerte para atraer a los mejores colaboradores. Entonces, se pregunta el Manager, cmo
crear un puesto de trabajo fuerte?

147
Los ms reconocidos Managers coinciden en que para realizar su funcin es
imprescindible:

saber seleccionar a los colaboradores

saber definir objetivos adecuados

motivar

ofrecer oportunidades de desarrollo a las personas.

La seleccin segn el talento (o cualidades)


Los mejores Managers sugieren que seleccionemos en base al talento de las personas (lo
cual implica que debemos saber qu talentos son necesarios para desempear el trabajo,
ver PUESTO DE TRABAJO, Definicin del)
El talento es algo que todos poseemos, a diferentes niveles. Un talento puede ser el de
memorizar los nombres de las personas, ser arriesgado, o ser cauto, ser impetuoso, o
pausado, locuaz o reservado, especialista o generalista, introvertido o extrovertido,
diplomtico, luchador, original, leal... En realidad, un talento es cualquier patrn recurrente
de pensamiento, sentimiento o comportamiento con el que nos sentimos cmodos.
Cualquier trabajo realizado de manera excelente requiere talento(s) porque cualquier
trabajo requiere la recurrencia de uno o varios patrones de pensamiento, sentimiento o
comportamiento.
Quod de la experiencia, de la inteligencia y de la fuerza de voluntad? La experiencia nos
habla del pasado de una persona, lo cual es ciertamente interesante y no cabe
menospreciarlo... Pero no nos garantiza nada sobre su futuro... La inteligencia est muy
bien... Pero no nos garantiza la excelencia: prueba de ello son todas estas matrculas de
honor universitarias que no han destacado en sus vidas profesionales por falta de inters o
motivacin. En cuanto a la fuerza de voluntad, ms de lo mismo...
Cmo determinar los talentos de las personas? Conocindolas! Dedicndoles tiempo,
interesndose por ellas, preguntando... y con la ayuda de algunos conocimientos del
Eneagrama o del MBTI, por ejemplo...
Una vez definidos los talentos necesarios para desempear un puesto de trabajo y
seleccionada la persona en base a sus talentos, los mejores Managers pasan a la...

Definicin de objetivos
Los mejores Managers han comprendido que su trabajo se realiza a distancia: consideran
que querer controlar todos los aspectos de la ejecucin de una tarea es pura quimera. La
alternativa? Dejar suficiente espacio a los colaboradores para que realicen sus tareas a su
manera y orientarlos hacia el mximo rendimiento. Esto implica que el Manager deber:

definir claramente el objetivo que el colaborador debe alcanzar

confiar en el talento de su colaborador (su manera de hacer las cosas)

ayudar al colaborador a concentrarse en su objetivo

Reforzar, consolidar las cualidades

148
Imagine por unos instantes que es usted el entrenador de un equipo de ftbol. Como el
objetivo de cualquier equipo es ganar todos los partidos posibles, como entrenador
dispondr a sus mejores jugadores sobre el terreno de juego en las posiciones donde mejor
rindan: el portero en la portera, el delantero en la posicin ms avanzada, etc... Si es usted
el propietario de una empresa, lo lgico es que pague a sus empleados para que hagan lo
que mejor saben hacer. Y si puede fichar a un nuevo jugador, o contratar a un nuevo
colaborador? Lo ms probable es que se decida por el que dispone del talento que a usted
le hace falta para conseguir sus objetivos.

En otras palabras: los Managers buscan el talento y lo sitan en el lugar donde


mejor puede rendir.
Si al final del campeonato organizamos una fiesta porque nuestro equipo ha sido el
campen y aprovechamos para repasar todos los magnficos goles que hemos marcado...
es probable que los defensas y porteros del equipo no se sientan especialmente cmodos
ya que su aporte a las victorias consiste... en que no nos marquen goles.
Si la empresa ha realizado un ao excepcional gracias a las ventas, es probable que los
comerciales brillen por luz propia. Pero que sera de los comerciales sin el departamento de
produccin? Y sin una buen campaa de publicidad? Y sin los informticos? Y sin los de
marketing? Y vice versa, naturalmente.

Esto refuerza la idea de que cada colaborador es diferente (por talento y por
ubicacin) y que por lo tanto se le debe tratar de manera diferente, personalizada.
Un equipo cuyo talento principal es la rapidez, plantea sus partidos en trminos de contra
ataques. El triatleta que se sabe fuerte en natacin dedica ms tiempo de entrenamiento a
la natacin, porque sabe que precisamente en esta disciplina es donde puede marcar la
diferencia. De la misma manera, los mejores Managers dedican ms tiempo a sus mejores
colaboradores porque saben que son ellos los que ms y mejor rinden. Dedicar mucho
tiempo a querer cambiar a los colaboradores menos eficaces nos procura un
conocimiento casi exhaustivo de lo que es y cmo funciona... la mediocridad. Pero para
saber qu es lo que funciona, cmo hay que hacer para ser eficaces y rendir al mejor nivel
lo mejor es

dedicar el mayor tiempo posible a los mejores.

Entonces, cmo tratar con las debilidades? Para identificar donde se encuentra el
problema y cuales pueden ser las soluciones se puede recurrir a los NIVELES
NEUROLOGICOS. Ms complejo puede ser el tema si el colaborador no dispone del
talento necesario para realizar la tarea: se puede entonces buscar una manera de
compensar esta carencia, ofrecer al colaborador la ayuda de un tutor o reubicar al
colaborador. En cualquier caso

las debilidades no pueden ni deben ser ignoradas ya que de lo contrario se


materializarn en un rendimiento escaso, pobre o inexistente.

Promociones? Jein!
(Ja + nein = Jein. Si y no, en alemn)
Se imagina al portero de un equipo de ftbol solicitando una promocin a delantero, a
director tcnico o presidente del club? Tarde o temprano, los colaboradores que han
conseguido sus objetivos solicitan la ayuda del Manager para promocionar (ganar ms

149
dinero, un puesto de ms prestigio, etc...). Qu hacer? La leccin de la promocin hasta el
nivel de incompetencia est aprendida, pero existen otros modelos de promocin. La
dificultad reside en encontrar el que mejor se adapte a nuestra empresa (departamento,
equipo, etc...).
Los mejores Managers tienen muy claro que su principal objetivo es tener a los mejores en
el lugar donde mejor pueden rendir.

150

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)


Las personas que deseen utilizar el MBTI de manera profesional deben seguir una
formacin obligatoria que imparten los centros autorizados por la APT (Association for
Psychological Type).
El objetivo de esta entrada en el Lexicoach es el de familiarizar al lector con una
herramienta que permite mejorar sus relaciones con los dems as como un mejor
conocimiento de si mismo.
Qu es el MBTI?
El MBTI nace de las observaciones y reflexiones de C. Jung sobre el modo de pensar del
ser humano. K. Briggs e I. Briggs-Myers desarrollan el trabajo original de Jung hasta darle
su versin actual. El MBTI ofrece una lectura global del ser humano puesto que considera
los diferentes aspectos de la persona, sus competencias profesionales as como sus
aptitudes personales.
La visin que ofrece el MBTI es una visin dinmica basada en la ley de la polaridad.
Bien/mal, positivo/negativo son algunos ejemplos de polaridad que mueven al ser humano,
que generan tensiones y son al mismo tiempo el origen de la voluntad de progresar,
mejorar, desarrollarse, etc.
El MBTI no juzga, simplemente pone de manifiesto diferentes maneras de pensar y de
actuar para que de manera consciente las adaptemos a las diferentes situaciones de
nuestra vida. Una vez definidos los puntos fuertes y las debilidades de la persona, el MBTI
propone diferentes procesos susceptibles de aportar mejoras a la persona.

Para qu sirve el MBTI?


Entre las aplicaciones ms comunes del MBTI destacan:

la orientacin profesional: facilita la eleccin basndose en las capacidades y


motivaciones personales

el desarrollo personal: conocerse a uno mismo es el inicio del camino que nos permite
crecer como personas

el coaching: permite un trabajo consistente en temas de comunicacin, resolucin de


conflictos, toma de decisiones, liderazgo, motivacin, estrs...

la gestin de equipos: facilita las relaciones interpersonales, la definicin de las


responsabilidades, la motivacin, etc...

Cmo definir mi tipo?


El MBTI se construye sobre cuatro dimensiones, cada una de ellas caracterizada por dos
polos opuestos. Segn la teora de Jung, retomada por el MBTI, todos disponemos de un
conjunto de recursos pero, sea por educacin o por constitucin personal, tenemos
tendencia a utilizar a unos de manera recurrente y descartar o recurrir a otros en contadas
ocasiones (preferimos escribir con una mano, pero somos capaces de hacerlo con la otra;
preferimos apaciguar cuando surgen disputas, pero somos capaces de enfadarnos; etc.).

151
En otras palabras, preferimos un polo al otro.
Nuestras preferencias pueden ser tan fuertes que nos parece imposible que los dems no
lo hagan como nosotros (o piensen, o reaccionen como nosotros, etc.). Es ms, si no
actan como nosotros es que estn utilizando nuestro polo malo; por lo tanto,
concluimos, actan siempre mal! A menos que reconozcamos que estn actuando bien... y
abrimos entonces las puertas a la envidia o a la frustracin de no poder hacerlo nosotros
tan bien como ellos! Naturalmente estas posturas son exageradas. La mayor parte de
nuestra vida nos movemos entre estos dos extremos de manera equilibrada: reconocemos
que hay gente que funciona (y muy bien) de manera diferente a la nuestra y podemos,
incluso, aprender de estas personas y utilizar sus recursos en los contextos que
consideremos oportunos.
No todas las personas con el polo X o Y actan siempre, de la misma manera. Se trata de
definir lo que generalmente suele pensar, decir o de qu manera suele actuar una persona
con un polo Y. Por motivos de comodidad utilizaremos la expresin la persona con un polo
Y es....
El test que a continuacin se propone NO es el test MBTI, ni tan siquiera intenta
reemplazarlo. Su objetivo es el de ayudar a la persona en la bsqueda y conocimiento de
las caractersticas de su tipo.
Punte las afirmaciones en el modo siguiente:
Lo que est escrito es cierto

casi siempre

a menudo

a veces

casi nunca

152

Conoce a mucha gente, a muchos de ellos los considera amigos ntimos, le gusta
incluir tanta gente como sea posible en sus actividades.

Habla primero y piensa despus. Piensa que ha perdido una magnifica ocasin
para callarse.

No le molesta leer o tener una conversacin mientras se desarrolla otra actividad


(TV en marcha, se oye la radio...), puede permanecer indiferente a estas
distracciones.

Es accesible y entabla fcilmente conversacin con propios y extraos, teniendo


quizs un papel dominante en la conversacin.

Le resulta ms fcil hablar que escuchar, suele ser la estrella de la conversacin y


se aburre si no puede participar activamente en ella.

Prefiere generar ideas en un grupo que por su cuenta; se siente agotado si pasa
mucho tiempo reflexionando sin tener la oportunidad de intercambiar sus ideas con
otros.

Necesita la aprobacin de los dems sobre quin es usted, lo que dice, lo que
hace, etc... Piensa que hace las cosas bien pero no se convence de ello hasta que
no se lo dicen.

Considera que las llamadas telefnicas son interrupciones bienvenidas; no duda en


usar el telfono cuando tiene algo que decir o necesita ver a alguien.

Le gusta ir a reuniones y manifestar su opinin; en realidad se siente frustrado si no


le dan la oportunidad de expresar su punto de vista.

TOTAL E

153

Despus de las reuniones, llamadas telefnicas o actos sociales necesita estar a


solas, cuanto ms intenso ha sido el encuentro ms agotado se siente.
Repasa las cosas antes de decirlas, a menudo contesta con "lo tendr que pensar
o le contesto ms tarde.
Le gusta expresar sus pensamientos o ideas sin interrupciones. Tampoco
interrumpe a los dems.
Le gustara ser ms asertivo. Le molesta que otros digan las cosas que usted
estaba por decir.
Est de acuerdo o no, el hecho es que dicen de usted que es tmido. Su imagen es
la de alguien ms bien reservado y pensativo.
Le gusta compartir las ocasiones especiales nicamente con sus amistades ms
ntimas.
Piensa que los que hablan mucho son unos charlatanes. Cuando escucha a los
dems suele pensar que estn perdiendo el tiempo.
Los dems consideran que usted tiene una gran capacidad de escucha, pero se da
cuenta de que algunos se aprovechan de ello.
Le gusta disponer de tiempo para usted. Considera que a menudo le quitan este
tiempo y para defenderse desarrolla un alto poder de concentracin.
TOTAL I

154

Piensa que la fantasa es una mala palabra; duda de la gente que parece dedicar
demasiado tiempo a jugar con su imaginacin.
Prefiere resultados con hechos y nmeros que con ideas y teoras; prefiere
escuchar las cosas en forma secuencial y no al azar.
Se siente frustrado cuando las personas le dan instrucciones poco claras o cuando
le dicen "este es el plan general, nos ocuparemos de los detalles despus".
Cree que hay que ver para creer; si le dicen que lleg el correo, no se lo cree hasta
que no lo ve sobre su escritorio.
Usa las palabras en forma literal; a menudo se ve en la necesidad de preguntar si
lo que dicen es en serio o es un chiste.
Encuentra ms fcil ver los rboles que el bosque; es feliz de concentrarse en su
trabajo y no se preocupa acerca de cmo encaja ste en un esquema ms amplio.
Encuentra ms satisfactorios aquellos trabajos que producen resultados tangibles;
preferira limpiar su escritorio que pensar en lo que le depara el futuro de su
carrera.
Cuando pregunta qu hora es, prefiere que le digan 3:42, y no que falta un poco
para las 4 o que es hora de salir.
Le gusta concentrarse en lo que est haciendo en ese momento y generalmente no
le preocupa lo que sigue; es ms, prefiere hacer algo que pensar en ello.
TOTAL S

155

Encuentra ms atractivo el potencial de las cosas que lo que son realmente. Siempre
se est preguntando qu es lo que eso significa.

Tiende a dar respuestas generales a las preguntas; no comprende por qu a tanta


gente le cuesta seguir sus instrucciones y se irrita cuando la gente lo presiona en
busca de especificaciones.

Piensa en varias cosas al mismo tiempo; sus amigos y colegas dicen de usted que
est "como ausente".

Hablar de detalles es perder el tiempo.

Le gustan los juegos de palabras.

Prefiere fantasear sobre cmo gastar su prximo sueldo que sentarse y analizar
detalladamente su cuenta bancaria.

Cree que el tiempo es relativo; no importa la hora a menos que la reunin, cena o
evento haya comenzado sin usted.

Le atrae el futuro y sus posibilidades; generalmente le atrae ms a dnde va que


dnde est.

Le interesa saber cmo funcionan las cosas slo por placer.

TOTAL N

156

Prefiere resolver las disputas basndose en lo que es justo y verdadero ms que en


lo que hace feliz a la gente.

Le gusta demostrar su punto de vista por motivos de claridad; en un debate, suele


discutir todos los puntos de vista simplemente para ampliar su horizonte intelectual.

Es capaz de mantenerse fro, calmado y objetivo en situaciones donde todo el


mundo est alterado.

Es una persona ms de ideas firmes que de corazn tierno; si est en desacuerdo


con alguien prefiere decirlo que callar y que crean que est de acuerdo.

No le importa tomar decisiones difciles y no comprende por que algunos se alteran


por cosas que no son relevantes para el asunto que se estn tratando.

Considera ms importante tener razn que caer bien; no cree necesario que la gente
deba caerle bien para poder trabajar con ella y realizar un buen trabajo.

Tiende a dar mas crdito a cosas que son lgicas y cientficas; por ejemplo, hasta
que no reciba ms informacin que justifique los beneficios de este test, se
mantendr escptico acerca de su utilidad.
Se enorgullece de su objetividad (aunque algunos lo acusan de ser fro e indiferente).

Recuerda los nmeros y cifras ms fcilmente que las caras y los nombres.

TOTAL T

157

Cree que el amor no puede ser definido; se siente ofendido por los que tratan de
hacerlo.
Considera como una buena decisin la que toma en cuenta los sentimientos de los
dems.
No duda en retirar lo dicho si cree que ha ofendido a alguien; motivo por el cual le
acusan de no tener las ideas claras.
Prefiere la armona a la claridad; el conflicto lo abruma y trata de evitarlo
(cambiemos de tema, o dmonos las manos y seamos todos amigos).
Disfruta prestando servicios necesarios a la gente, aunque algunos se aprovechen
de usted.
Se extralimita tratando de satisfacer las necesidades de los dems; har casi
cualquier cosa para acomodar a otros incluso a expensas de su propio confort.
Se pone en el lugar de los dems; en las reuniones suele preguntar cmo afectar
la decisin final a la gente involucrada.
Se pregunta si alguien se preocupa por lo que usted desea, aunque le cueste
decrselo a alguien.
Recuerda con ms facilidad el rostro y las circunstancias en que conoci a alguien
que su nombre.
TOTAL F

158

"Sabe" que si cada uno hiciera lo que se supone debe hacer (y en el momento que
se supone debe hacerlo) el mundo sera un lugar mejor.
Se despierta por la maana y sabe bastante bien cmo ser su da; tiene una
agenda y la sigue; puede alterarse si las cosas no marchan como estaba planeado.
Siempre tiene que esperar a los otros, quienes nunca parecen ser puntuales.

Tiene un lugar para cada cosa y no se siente satisfecho hasta que cada cosa est
en su sitio.
Le gusta completar un trabajo hasta acabarlo y sacrselo de encima an cuando
sabe que deber rehacerlo de nuevo ms tarde para hacerlo bien.
Suelen acusarlo de estar enojado cuando no lo est; es slo su manera de expresar
su opinin.
Le deleita el orden; tiene su manera especial para guardar las cosas en su
escritorio, en sus archivos o para colgar cosas en las paredes.
Hace listas y las utiliza; si hace algo que no est en su lista puede que lo agregue a
la misma slo para poder tacharlo.
No le gustan las sorpresas y esto se lo hace saber a los dems.

TOTAL J

159

Depende de sus descargas de adrenalina en el ltimo minuto para cumplir con sus
fechas lmite; habitualmente cumple con la fecha lmite aunque vuelva loco a todo el
mundo para lograrlo.

Adora explorar lo desconocido, aun cuando sea algo tan simple como el camino del
trabajo a casa.

Se distrae fcilmente; se "pierde" en el camino de la puerta de la calle al coche.

No planifica una tarea hasta ver qu es lo que se requiere; la gente lo acusa de ser
desorganizado aunque usted sabe mejor que nadie lo que hay que hacer.

Aunque preferira tener las cosas en orden no considera que el desorden sea un
problema; lo importante es la creatividad, la espontaneidad y la capacidad de
respuesta.

Convierte todo trabajo en una diversin; si un trabajo no puede ser algo entretenido
probablemente no sea digno de hacerse.

Tiende a que las cosas no sean definitivas, aunque no siempre.

En una conversacin cambia a menudo de tema; el nuevo tema puede ser algo que
le viene a la mente o que atrae su atencin en ese momento.

No le gusta que le obliguen a tomar decisiones; prefiere mantener sus opciones


abiertas.

TOTAL P

160
Resultado del test
Extroversin
Sensacin
PensamienTo
Percepcin

Introversin
INtuicin
Sentimiento F
Juicio

La puntuacin ms alta entre dos polos indica nuestra preferencia. De la combinacin de


los resultados resultan 16 posibles variaciones que pasaremos a analizar ms adelante.
Antes, precisemos que:

Dos polos opuestos no pueden ser utilizados simultneamente (no se puede ser
extrovertido e introvertido en el mismo momento).

Por otra parte ya sabemos que, si bien es verdad que tenemos una preferencia, ello no nos
impide recurrir al otro polo si lo consideramos oportuno. De hecho, existe un pequeo
porcentaje de personas que puede sentirse igualmente cmodo en un polo o en su
opuesto. Pero esta comodidad no excluye que exista una preferencia, por el momento
inconsciente. (La experiencia demuestra que en el momento en que estas personas
descubren su preferencia tienen ms facilidad para mejorar el polo opuesto).

Un empate entre dos polos opuestos puede tener su origen en la educacin. El entorno en
el que nos movemos en nuestra infancia y adolescencia (ms tarde en la vida profesional),
pueden llevar a las personas a actuar en un modo adaptado a este entorno, pero no
forzosamente adaptado a la preferencia de la persona.

La vida profesional dicta igualmente una serie de comportamientos a los cuales debemos
adaptarnos. Nuestra sociedad occidental est mayormente dominada por el perfil ESTJ.
Aunque es posible actuar como un ESTJ en el trabajo y ser un INFP en familia... la
esquizofrenia no debe andar lejos... A menos que la persona, consciente de ello, se reserve
tiempo para ser lo que es.

Finalmente, la imitacin de un modelo o la adaptacin social o cultural pueden llevar a


las personas a actuar en contra de su naturaleza.

Las aptitudes
Llamamos aptitudes a los dos polos que determinan la orientacin del inters principal de
las personas:

hacia el mundo exterior, los (E)xtrovertidos

hacia el mundo interior, los (I)ntrovertidos

161
Las funciones
Llamamos funciones a un conjunto de procesos que se manifiestan por una serie de
comportamientos parecidos y que tienen un mismo objetivo. Los animales disponen, por
ejemplo, de la funcin de la alimentacin, de la reproduccin, etc.
Resultado de la experiencia y de las observaciones de C. Jung, el MBTI considera que el
ser humano dispone de cuatro funciones diferentes y fundamentales. Estas cuatro forman
dos grupos:

las funciones de (P)ercepcin (o bsqueda de informacin): la (S)ensacin y la


I(N)tuicin

las funciones de (J)uicio (o toma de decisiones): el Pensamiento (T) y el Sentimiento


(F)

En su trabajo, C. Jung no hizo de la oposicin entre Percepcin y Juicio una dimensin


especfica de la psique. Fue I. Myers quin formaliz esta diferencia en la manera en que
las personas se sitan respecto al mundo exterior y organizan su estilo de vida.
En otras palabras, una vez detectado nuestro inters (E/I), procedemos a la recogida de
informacin. Esta puede hacerse de dos maneras irracionales (que no utilizan la razn): la
Sensacin o la INtuicin:

La Sensacin utiliza los sentidos y se basa en una observacin neutra de los hechos
(por esto se califica de irracional)

La INtuicin nos da una visin global sin pasar por el razonamiento

(Ejemplo: el Sensorial ve los rboles (que forman el bosque) mientras que el Intuitivo ve el
bosque).

Una vez recogida la informacin llega el momento de la decisin: surgen entonces dos
posibilidades: el PensamienTo o el Sentimiento (F):

El PensamienTo permite una toma de decisiones basada en la lgica, en la objetividad

El Sentimiento (F) se apoya en los valores personales, subjetivos.

(El primero busca la respuesta a verdadero o falso?, mientras que para el segundo lo
fundamental reside en est bien o mal? Ambos pueden llegar al mismo resultado, lo que
difiere es el modo en el que llegan).
Finalmente, el modo en que nos situamos respecto al mundo en el que vivimos aparece
en la distincin que realiza I. Myers entre la Percepcin y el Juicio:

La Percepcin abre las vas de lo posible y de las oportunidades (reactivo)

El Juicio ejerce el mayor control posible sobre el modo de vida (proactivo)

(Frente al insostenible dilema del huevo o la gallina, P elige el potencial del huevo, que un
da puede transformarse en gallina, mientras que J opta por la gallina, cuya actitud
proactiva producir un resultado concreto: el huevo).

162
Los 16 tipos
La combinacin de las preferencias nos permiten 16 tipos o perfiles:

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Pero cmo utilizamos nuestras preferencias (funciones)? En qu orden?


La organizacin de las funciones (S, N, T y F)
La experiencia demuestra que es prcticamente imposible desarrollar simultneamente
todas las funciones. En cualquier circunstancia tendemos a privilegiar una de ellas. Al ser la
funcin que mejor dominamos, es tambin la funcin a la cual recurrimos en caso de
emergencia. Es nuestra funcin dominante. Y si nuestra funcin dominante no nos
satisface, recurrimos a la funcin auxiliar, a la tercera funcin y, por ltimo, a la funcin
inferior.

Recordemos que disponemos de cuatro funciones:

las funciones de (P)ercepcin (o bsqueda de informacin): la (S)ensacin y la


I(N)tuicin

las funciones de (J)uicio (o toma de decisiones): el Pensamiento (T) y el Sentimiento


(F)

Para determinar la funcin dominante utilizamos la regla establecida por Isabel Myers que
dice lo siguiente:
La dimensin J/P nos dice qu funcin utilizamos en el mundo exterior: para los
extravertidos esta funcin ser la dominante y para los introvertidos esta funcin ser la
auxiliar.

Remito a los libros de Myers-Briggs a los que quieran conocer los pormenores de esta
teora. Para los que deseen simplemente saber en qu orden de preferencia se utilizan la
funciones pueden consultar la tabla siguiente as como los ejemplos que explican su
interpretacin:

163

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

Si-Te-Fi-Ne

Si-Fe-Ti-Ne

Ni-Fe-Ti-Se

Ni-Te-Fi-Se

ISTP

ISFP

INFP

INTP

Ti-Se-Ni-Fe

Fi-Se-Ni-Te

Fi-Ne-Si-Te

Ti-Ne-Si-Fe

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

Se-Ti-Fe-Ni

Se-Fi-Te-Ni

Ne-Fi-Te-Si

Ne-Ti-Fe-Si

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Te-Si-Ne-Fi

Fe-Si-Ne-Ti

Fe-Ni-Se-Ti

Te-Ni-Se-Fi

Ejemplos:

ESTP

La dimensin preferida es P, lo que significa que la persona utiliza la Percepcin de cara al


mundo exterior. La funcin de Percepcin utilizada en este caso es la Sensacin S. Puesto
que la persona es Extrovertida E, su funcin dominante es la Sensacin S, utilizada en
modo Extrovertido: Se.
Su funcin auxiliar es la otra funcin del tipo (ESTP), en este caso el Pensamiento T, que
ser utilizado en modo Introvertido: Ti.
La funcin tercera es la opuesta a la auxiliar. En este caso la opuesta al Pensamiento T es
el Sentimiento F, que ser utilizado en modo Extrovertido: Fe.
Finalmente, la funcin inferior es la opuesta a la dominante. En este caso la opuesta a la
Sensacin S Extrovertida (Se) es la Intuicin N Introvertida: Ti

INTJ

La dimensin preferida es el Juicio J y la funcin utilizada el Pensamiento T. Como se trata


de una persona Introvertida I, el Pensamiento T es su funcin auxiliar y por lo tanto es
utilizada de manera Extrovertida E: Te.
La otra funcin de su perfil es la dominante y la utiliza en modo Introvertido I. En este caso
es la Intuicin N en modo Introvertido I: Ni.
La funcin tercera es la opuesta a la auxiliar. En este caso la opuesta a Te es Fi.
Y finalmente, la funcin inferior es la opuesta a la dominante. En este caso la opuesta a Ni
es Se.

164
Descripcin de los 16 tipos
Antes de pasar a la descripcin de los 16 tipos recordemos que una persona pertenece a
un nico tipo, pero tambin es cierto que muchas otras personas pertenecen a este mismo
tipo. El MBTI nos explica las tendencias habituales de cada tipo, pero en ningn caso
puede explicar las diferencias entre las personas de un mismo tipo.

ISTJ

Excelentes observadores sensibles a todo lo que sucede en su entorno aunque no


lo compartan.
Tranquilos, decididos, metdicos, discretos, equilibrados, organizados. Se sienten
atrados por la eficacia y la solidez ms que por la esttica.
Responsables y dignos de confianza son muy sensibles a la nocin del deber, lo
que puede llevarlos a actuar en un modo inesperado por los dems... pero que la
situacin exige (animadores en las fiestas familiares).
A gusto con el orden, los ritos y la tradicin; menos con las sorpresas y los
retrasos.
El sentido del deber los predispone a ayudar a los dems, siempre y cuando exista
un motivo racional y prctico para ello.

ESTJ

Su criterio se gua por la eficacia. Excelentes organizadores, lgicos y


sistemticos.
Saben definirse objetivos, definirlos para los dems, establecer el plan de accin y
la agenda para conseguir dichos objetivos. Antes de ponerse a trabajar (o
aprender), prefieren una buena planificacin, ver la utilidad del trabajo y, si es
posible, practicar. Son responsables, fieles, hacen lo que dicen y si no lo
consiguen lo dicen.
Se sienten a gusto con las tradiciones y todo lo que contribuya al buen
funcionamiento de la entidad (grupo, familia, asociacin...). Si el funcionamiento no
es el deseado, estn predestinados a establecer ellos mismos las reglas, normas,
leyes, etc. y controlarn personalmente su ejecucin.
Simpticos y rpidos en las relaciones, dicen lo que piensan... pero no siempre lo
que sienten. Suelen ser pilares slidos de los clubes y asociaciones a los que
pertenecen.

165

ISTP

Su PensamienTo introvertido les hace parecer distantes, tranquilos y reservados,


pero su Sensacin extrovertida les permite actuar de manera rpida e intensa. En
sociedad pueden mostrarse sociables o fros, haciendo dotes de una
imprevisibilidad y una capacidad de sorprender a los dems que les enorgullece.
Excelentes observadores de lo que les interesa. Sus acciones precisas, rpidas y
eficaces parecen intuidas pero son en realidad el resultado de un largo proceso de
captacin y anlisis de informaciones.
No suelen planificar y prefieren utilizar su flexibilidad y capacidad de reaccin.
Buscan siempre la manera ms eficaz de realizar las tareas y detestan perder el
tiempo.
A gusto en sociedad, especialmente para practicar actividades como el deporte,
son ante todo individualistas que prefieren trabajar solos o en grupos muy
reducidos (y con gente bien elegida...). Esta independencia se ve reflejada en
sociedad, en la vida y el trabajo, donde las normas no parecen haber sido hechas
para ellos. No dejan que se les impongan normas y tampoco intentan imponerlas a
los dems.

ESTP

Los ESTP se caracterizan por su realismo, por su sentido de la observacin y la


facilidad con la que optimizan sus esfuerzos para obtener los mejores resultados.
Para ello, utilizan espontneamente cualquier herramienta a su alcance y
nicamente despus de haber probado sin xito dicha herramienta recurren al
modo de empleo (el mtodo no importa, slo el resultado cuenta).
Atentos y observadores, amables, a gusto en sociedad donde suelen brillar
animando.
Maana ser otro da o carpe diem son su estilo de vida. No pierden el tiempo
recordando el pasado, y menos si es para recordar momentos tristes o penosos.
Su rpida adaptacin al presente hace que puedan cambiar de opinin o de
comportamiento sin previo aviso.
No les gusta la teora y prefieren aprender practicando... siempre y cuando vean la
utilidad prctica e inmediata de lo que tienen que hacer.
Flexibles y seductores en el trato pero precisos y firmes en cuanto a los objetivos:
excelentes negociadores. No suelen prestar demasiada atencin a las normas y
reglas.

166

ISFJ

Muy buenos observadores del entorno, sensibles a las ms mnimas variaciones,


los ISFJ parecen no comparten con los dems sus sensaciones.
Serviciales, a menudo son vctimas de los aprovechones y aunque en ocasiones
se quejen de ello... no suelen hacer nada para cambiar las cosas porque no se
imaginan sin ayudar a los dems.
Amables y de buenas intenciones, desean expresar sus valores y ser aceptados
por los dems pero sin crear conflictos. Su amabilidad se expresa en actos y muy
raramente en palabras.
Defensores de los oprimidos, pueden llegar a crear una cierta dependencia que
har de ellos las vctimas. Tenaces y metdicos, para los ISFJ el deber pasa antes
que el placer, sobre todo si se trata de personas en general y de la familia en
concreto.
Su minucia en el trabajo les lleva a trabajar en entornos tranquilos, ntimos. No
empiezan ninguna tarea nueva si no han terminado antes lo que estn haciendo. A
gusto con la rutina.

ESFJ

La vida de los ESFJ gira en torno a la sociedad en la cual juegan un papel


importante: la ayuda y la asistencia a los dems. Capaces de ayudar a los dems
hasta extremos insospechados, los ESFJ olvidan fcilmente sus propias
necesidades. Resultado: cierto resentimiento hacia los que se han aprovechado de
su generosidad.
Su mundo est organizado: los derechos, las obligaciones, los roles, la estabilidad
de la sociedad... De su boca son las expresiones tengo que, esto no se hace,
etc... Los ESFJ son los guardianes de la tradicin y del orden social.
Les gusta la vida en grupo y se preocupan de la integracin de los nuevos aunque
su lugar preferido es su casa, lugar en el que construyen un mundo protegido y en
el que incluso hay lugar para el placer (naturalmente planificado, estructurado y
bien definido...).
El ritmo de aprendizaje del ESFJ puede parecer lento puesto que necesita
aprender por etapas y expresar en alta voz sus pensamientos...
Su amabilidad no hace sombra a su eficacia en el trabajo: les gusta el trabajo en
equipo y, a pesar de pasar muchos momentos de tertulia con los dems, son
puntuales en la entrega de sus trabajos.

167

ISFP

Los ISFP hablan poco y actan mucho. Como no les gustan los conflictos hacen
todo lo posible para crear la armona entre los dems. Esto hace de ellos personas
poco competidoras, dispuestas incluso a sacrificarse para dar paso a los dems.
No les gusta el control, ni de las personas ni de las cosas, y se toman la vida como
viene. Buscan la libertad y respetan la libertad de los otros. Tienen tendencia a
menospreciar sus actuaciones, a pesar de su eficacia, y a pasar desapercibidos.
Por estos motivos es difcil conocerlos plenamente.
Su modo de expresin puede ser la msica, la escritura, cualquier actividad
manual que suelen ejercer con gran talento. Les gustan la naturaleza y los
animales.
En el trabajo buscan actividades tranquilas, sin competicin y donde su aportacin
ayude a los dems. Por otra parte, los objetivos del trabajo tienen que estar en
acorde con sus valores.

ESFP

Optimistas, los ESFP ven siempre el vaso por lo menos medio lleno. Aprovechan
cualquier circunstancia para sacar lo mejor de ella. A gusto en compaa,
divirtindose, delante de un buen plato de... Divertidos, animados, contentos, los
ESFP son los simpticos de turno que muestran su afecto con gestos y regalos.
Su entusiasmo general puede hacerse insoportable para los que no comparten su
hiperactividad.
Espontneos y flexibles, a los ESFP les gusta la variedad... siempre y cuando se
encuentre en territorio conocido. El cambio hacia lo desconocido les resulta
bastante difcil
Su modo de aprendizaje pasa por la interactividad y las experiencias concretas.
Aunque lo realmente importante es la relacin con los dems. Esta constante se
verifica nuevamente en el trabajo donde buscan a establecer contactos.
Responsables, concretos en sus objetivos y en los resultados, los ESFP pueden
desviarse si el trabajo se vuelve rutinario o si aparecen tensiones: su estrategia
consiste entonces en compensar mediante relaciones pblicas o cambiando de
tema (con un chiste).

168

INFJ

Los INFJ son generalmente creativos, sobre todo en el mbito del desarrollo
personal, y reservados. Cuando expresan sus emociones o exponen sus ideas
suelen hacerlo en un modo tan abierto que parecen extrovertidos, llegando a
desempear roles de leader de estilo carismtico. Sin embargo, cuando la
situacin social o el tema no les interesa, pasan desapercibidos.
Deseosos de establecer la armona entre los dems y para evitar conflictos que
digieren con pesadez, los INFJ son capaces de sacrificarse y pagar el pato.
Quieren comprender la finalidad de la vida, entender el porqu de las cosas. Pero
el objetivo no es el conocimiento, es el sentido, que permite la transformacin de la
persona.
Organizados, metdicos e intuitivos, los INFJ suelen ser profesionales brillantes en
campos relacionados con el conocimiento del ser humano, campos en los que se
sienten cmodos porque corresponden a sus ideales humanitarios.
Ms bien individualistas, los INFJ pueden trabajar en equipo si se les confa una
tarea especfica de tipo portavoz, profesor, etc... Pueden ser excelentes
oradores, aunque su principal talento suele ser la escritura.

ENFJ

Los ENFJ son leaders o jefes carismticos por naturaleza. Su empata, capacidad
para comprender su entorno y ejercer sobre l su influencia, detectar las
necesidades y la motivaciones de los dems es considerable.
Convencidos de saber lo que es bueno para la humanidad, los ENFJ se implican,
trabajan continuamente y se organizan para hacer el bien. Sus esfuerzos son tan
grandes como la decepcin que sinceramente sienten cuando sus ideas no son
compartidas por los dems. Entonces se sienten heridos y se acusan de no haber
sabido hacerlo en el modo adecuado.
A gusto en sociedad, suelen aportar armona y alegra aunque para ello puedan
abusar de su don por la expresin oral... Les gusta observar el comportamiento de
los dems (en sociedad, en las pelculas, libros, etc.). Se involucran tanto en sus
relaciones que tienen tendencia a idealizarlas.
Les gusta el trabajo en equipo siempre y cuando el trabajo final est marcado por
su toque personal. Los ENFJ son organizados y les gusta el trabajo variado y
relacionado con los contactos. Los valores de la empresa deben estar en acorde
con los suyos.

169

INFP

Los INFP son los Caballeros de la Mesa Redonda. Su eterna bsqueda del ideal
es discreta, silenciosa... Los INFP no expresan sus sentimientos ni sus valores.
Estos ltimos, no son el resultado de una doctrina (detestan las reglas impuestas y
les encanta no respetarlas) si no el resultado de sus bsquedas, de sus
reflexiones...
Ajenos al reconocimiento social de la persona, les gusta sin embargo que sean
reconocidos sus sentimientos e ideales. Los INFP son abiertos, creativos, flexibles,
curiosos, detallistas y perfeccionistas. Su flexibilidad se vuelve intransigencia
cuando siente que sus valores estn en peligro.
Consideran que su funcin consiste en relacionar a la gente entre si, facilitar la
comunicacin y encontrar objetivos ideales y comunes a todos. Si bsicamente
prefieren evitar el conflicto, son capaces de enfrentarse a situaciones delicadas
para que las cosas queden claras.

ENFP

Los ENFP son grandes visionarios, capaces de imaginar los posibles futuros. Les
gusta anticiparse y ejercen su creatividad en muchos campos.
Son excelentes en el mbito de las relaciones personales. Amables, espontneos,
curiosos cuando se trata de comprender a los dems, los ENFP adivinan
fcilmente las motivaciones de las personas e intentan comprender lo que
esconden sus palabras y actos. Aun queriendo el bien de los dems, los ENFP
pueden herir a sus interlocutores porque les cuesta callar lo que piensan.
A pesar de ser ms bien independientes, el entusiasmo y el gusto por los actos
sociales hacen que los ENFP estn constantemente rodeados de gente. En estos
casos el ENFP se muestra seductor y se deja seducir. Se siente incomodo en los
conflictos y prefiere el sacrificio al mal rollo.
Los ENFP tienen una organizacin personal... muy personal y generalmente no
compartida por los dems. En el trabajo suelen ser los iniciadores de proyectos,
reuniones... pero su inters va ms en direccin de lo posible que de lo concreto.

170

INTJ

Guiados por sus convicciones personales, los INTJ son independientes, seguros
de s mismos, visionarios e innovadores que no aceptan la tradicin si no ha
demostrado su eficacia y rentabilidad. Su objetivo es el de mejorar
constantemente, tanto en lo personal como en lo relacional o lo profesional.
Cuando consideran que ya no es posible mejorar, abandonan el tema y pasan a
otra cosa, si es posible ms compleja.
Los INTJ consideran que la realidad debe adaptarse a la visin que ellos tienen del
mundo: La realidad es maleable y puede construirse, los modelos estn para ser
aplicados y que se concreticen en hechos.
En el mbito profesional, los INTJ reconocen nicamente la autoridad de la
competencia: jerarqua, ttulos, nobleza no tienen ningn valor frente al
conocimiento y la utilidad. Exigentes consigo mismos y con los dems, consideran
que el trabajo bien hecho es de por si una recompensa.

ENTJ

Ya sea en el trabajo, en familia, en el club deportivo o en la asociacin, los ENTJ


son los jefes por excelencia. Ejercen su autoridad de manera natural y con mayor
inters cuando la situacin es compleja o difcil
Seguros de si mismos, los ENTJ parten del principio que tienen razn. A partir de
aqu, estn dispuestos a enfrentarse a los dems para defender su punto de vista
o para evitar un error que podran haber cometido.
Los ENTJ necesitan que las cosas tengan un sentido: que las reglas, sistemas,
polticas desemboquen en la realizacin de un objetivo. Prefieren que estas reglas
funcionen por si mismas ya que se sienten ms atrados por la resolucin de
problemas.
Sus decisiones son sin sentimentalismos innecesarios. Les gusta estar rodeados
de gente como ellos: decididos, autnomos, responsables...
Mtodos y organizados, los ENTJ son capaces de innovar y mostrarse flexibles en
la fase de la concepcin. Sin embargo son rigurosos e intransigentes en la
ejecucin.

171

INTP

Para los INTP el proceso de aprendizaje es lo interesante, el resultado no es ms


que un mero y banal producto de dicho proceso. El porqu del porqu del porqu...
gua la vida de los INTP preocupados por la elaboracin de mltiples guiones...
cuya aplicacin no les merece el ms mnimo inters!
Los INTP se cuestionan y lo cuestionan todo sin cesar con el nico objetivo de
lograr la perfeccin. Detectan rpidamente los errores, las incoherencias.
Deseosos de controlar la situacin gracias al intelecto, los INTP no imponen sus
ideas a los dems. Pueden trabajar en grupo siempre y cuando los dems
miembros sean independientes como ellos... y competentes. Generalmente mudos
en las reuniones, sus intervenciones son el fruto de una profunda reflexin que
aporta nuevos enfoques.

ENTP

Intuitivos y extravertidos, los ENTP se caracterizan por su creatividad y su enfoque


original. Encuentran soluciones y repuestas novedosas, sorprendentes, a las
cuales nadie haba pensado. Preguntones incansables, los ENTP son capaces
de agobiar con sus preguntas.
Cuando un nuevo tema les interesa lo estudian hasta perder la nocin del tiempo.
Sin embargo, los ENTP no son personas de accin. Por este motivo su
comportamiento puede ser ciclotmico: eufricos en la fase de investigacin y
concepcin, depresivos en la realizacin o ejecucin.
Su competencia les permite trabajar segn la inspiracin del momento, razn por
la cual suelen ser flexibles y espontneos.. aunque pueden caer en la imprevisin
y el caos!
Competitivos, los ENTP recurren a la confrontacin o a la discusin cuando se
trata de aprender. Detestan la rutina y la burocracia. Pueden revelarse anti
sistemas. El trabajo en grupo es posible siempre y cuando los componentes del
equipo sean competentes, creativos y originales. Slo aceptan la autoridad de la
excelencia.

172

METAMODELO
El Metamodelo es un sencillo mtodo de cuestionamiento lingstico que permite acercarse
al modo en que las personas filtran la realidad.
Las personas filtran la realidad utilizando tres mecanismos que a continuacin presentamos
(estos mecanismos tambin llevan el nombre de Procesos universales de modelizacin):
La Seleccin
La Seleccin nos permite prestar atencin a una parte de la informacin que recibimos para
descartar la que juzgamos intil o incluso descartar toda la informacin:
Ejemplo: la madre dice a comer. Pero como el padre est haciendo la declaracin de la
renta, el hijo jugando con el PC y la hija hablando por telfono con una amiga, nadie
responde a una informacin juzgada poco pertinente.

La Generalizacin
La Generalizacin permite crear categoras a partir de una sola o pocas experiencias:
Ejemplo: si un perro nos mordi cuando ramos pequeos, la generalizacin nos har
pensar que todos los perros muerden.
La Distorsin
La Distorsin nos permite imaginar aspectos, hechos, comportamientos diferentes de la
realidad. Esto puede tener sus ventajas y sus inconvenientes
Ejemplo: el haber aprendido a abrir y cerrar puertas con una llave no nos ha impedido
comprender para qu sirve la tarjeta que nos dan en la recepcin del hotel, aunque no se
parezca en nada a una llave
Cada uno de estos tres mecanismos rene cuatro figuras lingsticas:

La Seleccin

Omisin simple

El elemento clave de la frase est ausente de la estructura de superficie:


estoy dudoso respecto a qu?
Marta est triste porqu?

Supresin del ndice de referencia

Sujeto u objeto no especificado:


las personas sencillamente no entienden qu personas?, qu es lo que no entienden?

Supresin del comparativo

173
Falta la referencia con la que se compara:
es mejor no hablar mejor que qu?
soy el mejor en qu?, mejor que quin?

Verbos no-especficos

Verbos que no definen la accin o el sujeto al que se refieren:


l me irrita cmo lo hace?, cundo?, donde?...

La Generalizacin

Cuantificadores universales

Generalizaciones y exageraciones que no admiten excepciones:


nadie me quiere nadie?, alguna vez alguien te ha amado?...
no tenemos absolutamente nada en comn nada?...

Operadores modales

Verbos o expresiones que indican necesidad, permiso, posibilidad, imposibilidad,


adecuacin, deseo etc del verbo que preceden:
tengo que hablarle quin te obliga?, qu pasara si no le hablaras?...
esto no se puede hacer qu pasara si lo hiciramos?, quin lo ha dicho?...

Prdida del origen

La Prdida del origen decreta, fuera de contexto, una norma, un juicio o una regla y
adems sin citar la fuente:
porqu llueve? porque s.
Es lo que hay, esto es as, no hay que darle vueltas, etc

174

Nominalizaciones

Se utiliza generalmente un substantivo poco especfico, o un participio en lugar de un


verbo, dando valor de hecho a lo que es una accin:
la empresa no me demuestra ninguna gratitud (la gratitud reemplaza a dar las
gracias), qu quieres?, cmo quieres que te den las gracias?...

La Distorsin

Lectura de pensamientos

Afirmaciones sobre la experiencia interna de otras personas sin tener ninguna evidencia de
ella:
ya s lo que est pensando

Causa / efecto

Afirmaciones que establecen una relacin de causa/efecto entre un estmulo y una


respuesta que no estn relacionados:
el tono de su voz me irrita

Equivalencia compleja

Se relacionan dos experiencias diferentes como si tuvieran el mismo significado:


va siempre al ftbol, es que no me ama

Suposiciones

El interlocutor est obligado a aceptar, sin pruebas, lo que se le dice:


"Me temo que mi hijo es tan perezoso como su padre", (da por incuestionable que el padre
es perezoso...)

175

MOVIMIENTOS DE LOS OJOS


Cuente cuntas puertas y ventanas hay en su casa. La mayor parte de la gente (ms del
90%) mira hacia arriba y a su izquierda cuando se le pregunta que recuerde algo que
existe. De hecho, mire hacia el otro lado e intente contar nuevamente las puertas y
ventanas. Raro, no?. No tiene nada que ver con los diestros o los zurdos.
Lo mismo sucede cuando intenta recordar cmo suena el timbre de su casa o el sonido de
una trompeta, pero en lugar de mirar hacia arriba sus ojos se mueven horizontalmente
hacia la izquierda (derecha si pertenece al grupo de los 10%).
Recuerde por unos instantes un momento especial de sus ltimas vacaciones, un momento
agradable, intente recordar cada uno de los detalles, si haca fro o calor, cmo iba vestido,
si haba msica, etc Es muy probable que al recordar este momento sus ojos se pierdan
en el horizonte, que est mirando delante de usted.
Y el da en que sus padres le permitieron salir de copas exigindole que volviera antes de
media noche? Eran las tres de la madrugada cuando, caminando por la calle se preguntaba
y ahora que les digo?. Es muy probable que en aquel momento estuviera usted mirando
para abajo.
Entonces, cuando le preguntamos algo a alguien y mira hacia el otro lado, est mintiendo?
La respuesta es: ni idea. Pero si ha tenido la ocasin de verificar reiteradas veces que esta
persona, cuando responde a algo concreto y verificado, mira arriba y a su izquierda,
entonces ms vale preguntarse porqu ahora no lo hace. Fjese en los ojos de un nio
pequeo que miente. Y en los ojos de los no tan pequeos: mrame a los ojos cuando te
hablo. Por qu ser?
Una vez ms. El mirar hacia el otro lado no es una prueba de nada. Pero si es usted un
profesional de la comunicacin no dudar en preguntarse qu pasa aqu e indagarlo.
El esquema siguiente resume el movimiento de los ojos.

176

NEGOCIACION
Despus de haber identificado el tipo de conflicto que puede surgir en una negociacin (ver
CONFLICTOS), una manera de enfocar la negociacin es utilizando los Niveles
neurolgicos (ver NIVELES NEUROLOGICOS).
Recordemos que el compromiso es una solucin puntual, limitada en el tiempo y que tiene,
entre otras caractersticas, la de no satisfacer plenamente a nadie. Puntualmente puedo ir
en contra de mis valores, dejar de actuar como a m me gusta e incluso adoptar
comportamientos que no me gustan pero que me permiten lograr un objetivo. Pero una vez
alcanzado mi objetivo recuperar mis valores, volver a comportarme como me gusta. Sin
dramatizar, diremos que hemos atentado a nuestra integridad, nuestra manera de ser, y lo
normal es que intentemos recuperar nuestra integridad lo ms rpidamente posible.
Para evitar la trampa del compromiso utilizamos los Niveles neurolgicos que nos
permiten alcanzar un objetivo sin atentar a la integridad de los negociadores. Para ello
debemos definir un objetivo realizable nicamente si ambas partes colaboran. Esta
colaboracin se concretiza en la disposicin a aprender que existen maneras de hacer
diferentes a las nuestras y que su aprendizaje nos puede servir.

Identificar las partes que estn negociando o en conflicto (A y B).


Preguntar a cada parte cul es la intencin positiva de la conducta de la otra parte
subrayando que, en el estado actual de la negociacin o del conflicto, ninguna de las partes
puede realizar su intencin positiva.
Encontrar el objetivo comn de las dos partes. Si es necesario, acceder a un nivel
neurolgico superior.
Pedir a A que diga cules son los recursos de B que pueden ayudar a A.
Pedir a B que diga cules son los recursos de A que pueden ayudar a B.
Los recursos se encuentran utilizando los niveles neurolgicos:
Qu comportamientos tiene A que puedan ayudar a B y viceversa?
Qu conocimientos / capacidades tiene A que puedan ayudar a B y viceversa?
Qu creencias posee A que puedan ayudar a B y viceversa?
Qu valores etc
Negociar un acuerdo coherente entre A y B en el cual las dos partes aportan los recursos
necesarios para alcanzar el objetivo comn.
Verificacin ecolgica y visualizacin de una situacin futura.
Cerrar el acuerdo (por escrito). Idealmente, el acuerdo debe especificar lo que sucede si
una de las partes no cumple con su debido.

177

NIVELES NEUROLOGICOS
Esta herramienta desarrollada para la PNL por Robert Dilts tambin es conocida como
Niveles Lgicos de Cambio.
Robert Dilts ha puesto de manifiesto la existencia de 6 niveles jerarquizados. Cada uno de
estos niveles organiza las informaciones del nivel inmediatamente inferior. Esto implica que
para buscar la solucin a un problema, debemos detectar a qu nivel se manifiesta el
problema y buscar la solucin por lo menos un nivel por encima.

El nivel del Entorno nos revela que podemos actuar sobre l a travs de nuestros

Comportamientos. Estos, naturalmente dependen de nuestras

Capacidades, el conjunto de nuestras habilidades y conocimientos

Aunque es posible que Creamos (ver CREENCIAS) que no somos capaces, o que
creamos en algo o alguien

Este convencimiento profundo de la superioridad de un tipo de conducta viene dado por


nuestros Valores (ver VALORES)

Finalmente, todos somos ms o menos conscientes de que tenemos una Misin en la


vida (y sinceramente, quiero creer que esta misin va ms all que la de procrear,
porque entonces las ratas y los conejos lo hacen mucho mejor que nosotros)

178

Visin

Identidad
Valores
Cmo me defino,
quin soy

Creencias
Sistema de creencias
utilizado para explicar e
interpretar la realidad

Capacidades
De qu soy capaz. Hacen posibles los
comportamientos.

Comportamiento
Comportamientos especficos, conscientes o
no.

Entorno
Lugar donde estamos, intervencin sobre el ambiente.

Ser conscientes de la existencia de estos niveles nos permite comprender situaciones en


las que, de otra manera, podra instalarse una peligrosa confusin:
Que haya pasado por diez penosos intentos de sacarse el carn de conducir no hace de
nadie un incapaz o un idiota. Incapaz o idiota tienen que ver con nuestra identidad,
mientras que el hecho de suspender el examen tiene que ver con mis capacidades y
conocimientos en el campo de la conduccin de vehculos.
Para conseguir que mi secretaria responda finalmente a los email (cosa que no hace a
pesar de mi insistencia) debo verificar que es capaz, que sabe cmo se hace. O quizs
debera asegurarme de que se cree que se lo digo en serio. Aunque puede que sus valores,
su religin, se lo impidan De cualquier manera, la respuesta a su comportamiento
inadecuado se encuentra por lo menos un nivel por encima del nivel Comportamientos.

179
El siguiente test puede ayudarle a detectar a qu nivel se sita el problema. Este test se
enfoca desde el punto de vista profesional, aunque es perfectamente aplicable en otros
campos si modifica ligeramente las preguntas. Hay 7 grupos de 3 afirmaciones y debe
valorar cada una de ellas puntuando de la manera siguiente:
A: 5; B: 3; C: 1
Despus de cada grupo de 3 afirmaciones sume el total de puntos obtenidos.

Las formaciones y prcticas que se realizan en la empresa le ayudan en su trabajo


cotidiano
A

Altamente

Parcialmente

A penas

El acceso que tiene a las personas y los recursos es


A

Bueno

Suficiente

Insuficiente

Los medios tecnolgicos con los que trabaja le permiten llevar a cabo su labor de manera
satisfactoria
A

Casi siempre

En parte

Casi nunca

TOTAL 1

Las tareas que realiza a lo largo de un mes le ayudan a mejorar sus habilidades
profesionales en un
A

75%-100%

50%-75%

50%-25%

La manera en la que colabora con los dems miembros del equipo es adecuada
A

casi siempre

en parte

poco

Considera que las tareas que realiza a lo largo de un mes contribuyen a mejorar la imagen
de su equipo
A

casi siempre

en parte

poco

TOTAL 2

Su motivacin para dar lo mejor de usted en este momento es


A

alta

me lo pienso

baja

Trabaja de manera ptima


A

casi siempre

a veces

casi nunca

Cree que si da ms de lo que le piden se notar y ser recompensado por ello


A
TOTAL 3

casi siempre

a veces

casi nunca

180
Qu porcentaje de su trabajo cree que es valorado por sus superiores
A

75%-100%

50%-75%

50%-25%

Cree (y es lo que oye) que sus superiores viven en acorde con la imagen, los valores y
principios con los que se definen
A

casi siempre

a veces

casi nunca

Considera que lo que hace su equipo lo encamina hacia el xito


A

casi siempre

a veces

casi nunca

TOTAL 4

Que parte de su trabajo le resulta gratificante a nivel personal


A

75%-100%

50%-75%

50%-25%

El papel que juega en el seno de su equipo le motiva a hacer ms por el equipo


A

casi siempre

a veces

casi nunca

Cree en los valores o principios vigentes en su equipo (empresa)


A

totalmente

parcialmente

a penas

TOTAL 5

Est claro para los dems el papel que usted desempea en su equipo
A

totalmente

parcialmente

a penas

Cuando la colaboracin con otros miembros de su equipo es obligatoria para obtener


resultados, considera que la calidad de esta colaboracin es
A

excelente

regular

insuficiente

Tiene claro cul es su papel en el seno del equipo (empresa)


A

totalmente

ms o menos

para nada

TOTAL 6

Ve una relacin clara entre lo que hace y los objetivos de su equipo


A

casi siempre

a veces

casi nunca

Cuando oye hablar de la visin o misin de su equipo se siente involucrado


A

altamente

medianamente

Los objetivos de su equipo y sus ambiciones personales para el futuro coinciden en un


A
TOTAL 7

75%-100%

50%-75%

50%-25%

181
Los TOTALES corresponden a los niveles neurolgicos siguientes:
TOTAL 1: Entorno / contexto
TOTAL 2: Comportamientos
TOTAL 3: Capacidades / conocimientos
TOTAL 4: Creencias
TOTAL 5: Valores
TOTAL 6: Identidad
TOTAL 7: Visin /misin

El total con la puntuacin ms baja es el nivel neurolgico donde se encuentra el problema.


No olvide que la respuesta a este problema se encuentra por lo menos un nivel por encima
de donde aparece el problema.
El siguiente esquema reproduce una vez ms los diferentes niveles neurolgicos con sus
caractersticas. En el recuadro de color ms claro se encuentran varias preguntas
referentes al nivel (columna de la izquierda: preguntas para individuos; columna de la
derecha: preguntas para grupos o equipos).

CONTEXTO
Est determinado por nuestra visin interna de la realidad (75%) y por la realidad externa
(25%):
Herencia gentica y condiciones socio-culturales
Facultades de percepcin y nuestro modelo de la realidad
Experiencia personal

182

Cules son las


tcnicas/herramientas/medios que
utilizamos actualmente en el mbito
profesional, personal, de la comunicacin,
etc...?

De donde sacamos las informaciones para la


evolucin de nuestro producto, mercado?
Cul es la previsin del producto, servicio,
equipo de trabajo? Con quin nos
relacionamos, quienes son nuestros aliados,
quin la competencia?

COMPORTAMIENTOS
Distinguir 4 fases:
Realizacin: todo funciona como previsto
Rutina: primeros sntomas de frustracin (esto no puede seguir as, etc)
Resistencia: comportamientos reactivos (vs pro-activos), malestar creado por el
enfrentamiento entre un nuevo proyecto (futuro imprevisible) y la nostalgia del pasado
(antes se estaba / todo iba mejor. Resistencia al cambio.
Renacimiento (revolucin, etc): el cambio es una realidad pero todava crea aprensin,
dudas. Quedan restos de nostalgia que hay que considerar para gestionar la energa
necesaria y que conduce a la fase de realizacin

183

Qu hbitos molestan (o empiezan a


molestar), qu nuevos comportamientos
deseas adquirir para ser ms eficaz, tener
ms tiempo disponible, actualizarte, etc?

Cmo modificar los comportamientos de los


miembros del equipo? Dando ms iniciativa
personal y colectiva, ms responsabilidad,
mayor implicacin, reuniones ms dinmicas,
mayor confianza en los dems, etc?

CAPACIDADES
El conocimiento de las propias capacidades es determinante para prever la probabilidad de
xito que puede tener un objetivo
Dnde y cmo aprender de manera eficaz nuevas tcnicas, desarrollo personal,
comunicacin, expresin de la emociones, etc? De dnde sacamos las informaciones
para la evolucin de nuestro producto, mercado? Cmo prever la evolucin del producto,
servicio, equipo de trabajo? Con quin nos relacionamos, quienes son nuestros aliados?

184

Qu capacidades poseo, utilizo, puedo


potenciar, debo adquirir para lograr el
objetivo? (Concete a ti mismo)

Qu capacidades poseemos, utilizaremos,


potenciaremos, debemos adquirir para lograr
el objetivo? Quin es capaz en el equipo
de? Quin debera adquirir nuevas
capacidades necesarias para, etc
(Conoce a tu equipo)

VALORES / CREENCIAS
Para vivir las situaciones corrientes de la vida, nos hemos construido desde la infancia un
mecanismo hecho de experiencias vividas. Este mecanismo de proteccin y de
funcionamiento es el que nos motiva profundamente, pero que tambin puede limitarnos
(los valores nos dan nuestra interpretacin personal de la realidad).
Inconscientemente creamos generalizaciones, reglas sobre nosotros mismos y sobre
nuestra relacin con los dems: son las creencias. Estas, nos permiten satisfacer
nuestros valores y reforzarlos (seleccionando todo lo que aumenta la evidencia de los
valores que poseemos).

185

Sabes cules son tus principales valores y


creencias? Cules son sus consecuencias
para ti, tu entorno, tus capacidades y
comportamientos? Tienes algunas
creencias que te molesten (limitantes)?

El entorno en el que se mueven las empresas


cambia constantemente y creencias que en
un pasado fueron incuestionables son hoy
simplemente limitantes (ej: la globalizacin)
El cuestionamiento de las creencias es
necesario cuando ciertos sntomas aparecen:
Errores frecuentes
Falta de confianza en el equipo, producto,
director, etc
Director re-activo (vs pro-activo)
Cuestionamiento del objetivo (ver las 4 fases
del comportamiento)

IDENTIDAD
Mientras los comportamientos se van adaptando, las capacidades se desarrollan y la
creencias y los valores nos movilizan, nos dirigimos hacia Hacia qu? Tanto las
empresas como las personas no son hoy las que eran hace 15 aos. El cambio es
constante, al igual que el sentimiento profundo de ser uno, nico, coherente a pesar de
(o quizs gracias a) los cambios
Sabes cules son tus principales valores y creencias? Cules son sus consecuencias para
ti, tu entorno, tus capacidades y comportamientos? Tienes algunas creencias que te
molesten (limitantes)?
El entorno en el que se mueven las empresas cambia constantemente y creencias que en
un pasado fueron incuestionables son hoy simplemente limitantes
Cuestionar las creencias es necesario cuando ciertos sntomas aparecen:
Errores frecuentes
Falta de confianza en el equipo, producto, director, etc
Director re-activo (vs pro-activo)
Cuestionamiento del objetivo (ver las 4 fases del comportamiento)

186

Quin eres en realidad, cmo te definiras?


(Soy esencialmente alguien que) Esta
definicin es coherente con tu entorno, tus
comportamientos, capacidades, valores y
creencias?

En que entorno debe moverse el equipo


(departamento, empresa, etc), cmo debe
comportarse, que capacidades debe poseer,
cules son sus creencias y a que valores
debe afiliarse para poder decir: El
departamento (grupo, etc) XYZ es
esencialmente

MISION
Cuando hay coherencia entre los 5 primeros niveles (esto puede durar algunos aos) surge
una nueva pregunta: Y? o Qu sentido tiene mi vida? o De qu o a quin sirve lo que
hago, lo que soy, lo que pienso?
Entramos entonces en una esfera a la que pertenecen otras personas y en la que
encontramos: familia, amigos, sociedades, especie, universo, convicciones polticas,
religiosas, filosficas, conocimientos, etc

187

Tarde o temprano llega el ltimo da. Qu


nos gustara or en el elogio?

Al igual que las personas, las empresas, los


equipos, etc nacen, se desarrollan,
maduran, envejecen y desaparecen. Por qu
motivo(s) le gustara ser recordado al equipo?

188

OBJETIVOS
Para la PNL, un objetivo es el lugar o la cosa hacia la que se dirigen nuestras ambiciones y
nuestros esfuerzos. Tener un objetivo implica tres cosas: un estado presente en el cual no
hemos alcanzado el objetivo, un estado deseado en el cual habremos alcanzado el objetivo
y la responsabilidad de elegir el objetivo con todas sus consecuencias (positivas y
negativas). En otras palabras, quiero esto significa que no lo tengo ahora, que lo quiero
tener en el futuro y que me responsabilizo de lo que ello implica.
Naturalmente, en este proceso, la parte fcil es decir quiero esto, quiero lo otro. Pero
puede resultar ms complicado cuando miramos de cerca lo que ello implica: Quiero un
Mster en RRHH implica que voy a tener que pagar el curso, asistir a clase o por lo menos
dedicarle tiempo desde casa para preparar los exmenes, que este tiempo se lo tendr que
restar a mi familia, al deporte, al descanso, a las vacaciones (Si, tendr el Mster, pero
no habr visto crecer a mi hijo de 2 aos con el cual suelo jugar despus del trabajo).
El propietario de una pequea empresa de instalaciones elctricas me confesaba un da
que llevaba cuatro aos haciendo el yo-yo: Durante una temporada vamos agobiados por
el trabajo (lo cual se traduce en errores en los trabajos, no podemos cumplir con nuestros
clientes, etc.), pero cuando contrato a ms personas no me salen las cuentas. As que llevo
4 aos creciendo y disminuyendo, de manera errtica, sin que haya tan siquiera un ciclo
ms o menos regular
Quin no ha odo alguna vez algo parecido a me he pasado 5 aos haciendo esto
(estudiando esto, trabajando en lo otro, etc) para darme cuenta de que no era lo que
realmente quera. La mala noticia es que 5 aos haciendo algo que no quera son
muchos, la buena noticia es que se ha dado cuenta y que existen tcnicas que nos
permiten evitar que esto vuelva a producirse. Veamos como la PNL puede ayudarnos en
estos casos.
Cmo definir un objetivo?
Sea cual sea nuestro objetivo (desde organizar nuestras prximas vacaciones hasta
reorientar nuestra carrera poltica o profesional) descubramos como estructurar un objetivo
respondiendo a los siguientes puntos:

Especificidad
Qu es exactamente lo que quiero? No es lo mismo me gustara que quiero. Al decir
quiero la persona se responsabiliza, se compromete a hacer lo necesario para conseguirlo
(a mucha gente le gustara hablar el ingls, pero hay poca que quiera estudiarlo; Fulanito,
quiere usted por esposa a doa Fulanita?, Bueno si me gustara). Saber lo que uno
quiere exactamente, implica saber cul es la situacin actual (no hablo el ingls) y tener
una idea lo ms clara posible de lo que es la situacin deseada (yo hablando en ingls con
clientes, etc).
Ejemplo
No-objetivo: Me gustara perder unos kilos.
Objetivo: Quiero adelgazar 5 kilos. Ahora peso 85 y quiero pesar 80.

189

Expresin positiva
Hay una diferencia abismal entre saber lo que se quiere y saber lo que no se quiere. Un
objetivo expresado positivamente es como una diana, el lugar hacia el que se dirige toda la
energa y atencin. Imagine al profesor de golf diciendo a su alumno: ves aquel laguito, o
aquel bnker de arena? Pues no tires la bola all, o un jugador de tenis antes de efectuar
un saque: no, una doble falta ahora no no hagas una doble falta, o un padre que, con la
mejor de las intenciones le dice a su hijo pequeo: me traes el vaso de agua, por favor?
Pero no lo tires, eh? Cuidadito que no se te caiga no, as no que se te va a caer
Ejemplo
No-objetivo: Sobre todo que no se vaya al agua.
Objetivo: Quiero aproximar la bola a unos 20 metros del hoyo.

Responsabilidad
Qu tengo que hacer YO para realizar MI objetivo? Depende nica y exclusivamente de
m? Qu puedo y voy a hacer para conseguir mi objetivo. Para que quede claro: no
depende de m que me toque la lotera, pero si depende de m el que compre los nmeros.
El objetivo, realmente, no es que me toque la lotera si no hacer todo lo que est entre mis
manos para que sea posible el que me toque. Ms de lo mismo si nuestro objetivo es una
promocin en la empresa: que me promocionen o no, no depende de m. Pero si que
depende de m el prepararme de la mejor manera para que ello pueda ser posible.
Es un error prestar la ms mnima atencin a algo que no depende de nosotros, que no
podemos controlar, ya que debemos dedicar la totalidad de nuestros esfuerzos a lo que
est en nuestras manos.
Realizacin
El primer paso es el ms importante ya que, sin l, no pueden darse los siguientes As
pues, decir que tengo un objetivo, implica tambin decir cuando voy a empezar a hacer lo
necesario para realizarlo: Es evidente la diferencia entre un da de estos tengo que
empezar a ir al gimnasio y maana a las 09h00 empiezo el gimnasio. Pero hay ms:
Cundo sabr que he realizado mi objetivo? Si mi objetivo es ganar ms dinero con mi
empresa, siempre podr ganar ms, con lo que en realidad no habr conseguido nunca mi
objetivo. Cmo sabr que ya s ingls? Considera usted que ya sabe espaol?
Para evitar estas situaciones es preciso dotar a nuestro objetivo de un inicio y un fin: mi
objetivo es presentarme a la sesin de exmenes de ingls (nivel 2) del mes de septiembre
prximo; mi objetivo es presentar durante el mes de julio los productos de mi empresa a 5
nuevos clientes potenciales, etc
Evaluacin
Recuerde que el objetivo no es conseguir si no hacer todo lo posible para que el objetivo
pueda realizarse. Lo que evaluamos no es la consecucin si no la realizacin de las
diferentes tareas que hacen posible que el objetivo se alcance. En el ltimo ejemplo,

190
podemos evaluar si hemos presentado los productos de la empresa a 5 clientes
potenciales, o a 3, o a 8; podemos evaluar si hemos presentado los productos durante el
mes de julio o si lo hemos hecho durante los meses de julio y agosto, etc En el caso del
ingls, estableceremos un programa de estudios que nos llevar a la fecha del examen.
Evaluaremos entonces si hemos respetado este programa.
Pero y si la evaluacin es positiva y a pesar de ello no hemos conseguido nuestro objetivo?
Bueno, pues ahora sabemos que de esta manera no funciona y si realmente queremos
alcanzar el objetivo buscaremos otra manera de hacerlo.
Ecologa
Un objetivo es algo que nos conviene, que nos interesa, que nos procura placer Pero
tambin puede ser importante saber en qu modo afecta a nuestro entorno el que
realicemos nuestro objetivo: visitar a ms clientes conlleva un sobre esfuerzo del cual
puede resentirse mi familia, es lo que quiero?; estudiar para el examen de ingls implicar
no entrenar ms con mi equipo de baloncesto, es lo que quiero?
Entran en juego las nociones de precio y sacrificio: todo objetivo tiene un precio (material,
afectivo, de tiempo, etc). La pregunta es: qu precio estoy dispuesto a pagar para
conseguir mi objetivo?

Visualizacin
Cuando el ordenador ms pequeo apenas caba en un campo de ftbol, Bill Gates y Steve
Jobs ya vean un ordenador en cada hogar. Si no es capaz de imaginarse con su objetivo
conseguido, pregntese porqu.
Para concluir, no se preocupe si con esta tcnica se da cuenta de que lo que crea ser un
objetivo no lo es, o se da cuenta de que en realidad su objetivo no era algo que realmente
quera o que no es el mejor momento para realizarlo y que es mejor dejarlo aparcado
Pinselo, en realidad es una suerte: la de problemas, dinero, tiempo, etc que acaba de
ahorrarse!!!

191

Especificidad
Qu es exactamente lo que quiero? Cul es el estado presente y el estado deseado?

Expresin positiva
Est el objetivo expresado positivamente? Es realista?

Responsabilidad
Qu tengo que hacer para realizarlo? Depende solamente de m? Qu me hace falta
(recursos)?

Realizacin
Cuando voy a empezar y para cuando lo habr realizado?

Evaluacin
Cmo sabr que lo he realizado?

Ecologa
Cul ser el resultado?

Visualizacin

192
Objetivo y eneagrama
El eneagrama puede servir de ayuda para prever las fases por las que puede pasar el
coachee durante el proceso de realizacin de su objetivo.
Los puntos 1 y 2 corresponden al inicio del proyecto y a sus necesidades: el punto 1
representa las condiciones necesarias para lograr el objetivo

El punto 2 tiene en cuenta las consecuencias, lo que implica poner en marcha el proceso
para alcanzar el objetivo.

El punto 3 permite pasar a otra dimensin: Debemos reconsiderar el objetivo?


Reorientarlo? Modificar el proceso para alcanzar el objetivo?

Los puntos 4 y 5 tratan los cambios de comportamientos y la adquisicin de nuevos


recursos: proceder a cambios y adquirir nuevos recursos puede ser una tarea complicada y
ardua.

Una vez comportamientos modificados y recursos obtenidos se deber proceder a su


utilizacin para alcanzar el objetivo.

Llegados al punto 6 , debemos introducir un nuevo factor: el mundo exterior. El objetivo est
al alcance pero aparece el miedo caracterstico del perfil 6 . Una vez conseguido el objetivo,
cmo me/lo juzgar el exterior?

Punto 7 , el objetivo est alcanzado y se presenta al exterior.

A partir del punto 8 el objetivo es parte de nosotros y queda integrado a nuestras


capacidades, conocimientos, etc

Para terminar, el punto 9 nos permite verificar si el proceso nos ha permitido lograr el
objetivo tal y como se haba planteado, si es posible modificar algo o si se pasa a otro
objetivo (con los nuevos conocimientos adquiridos a lo largo del proceso).

193

OSKAR
A veces, la sesin de coaching est claramente orientada a la resolucin de problemas.
Esto suele ocurrir en reas tcnicas y cuando el cliente revela comportamientos y
reflexiones muy racionales.
La puesta en marcha de esta herramienta implica dos pasos previos que deben llevar a
cabo conjuntamente el cliente y el coach:

identificar lo que funciona mal y cmo corregirlo rpidamente

identificar lo que funciona bien y puede mejorar

Una vez realizados estos dos pasos se pasa al aplicacin de la herramienta:

194

Outcome

Cul es el objetivo de esta sesin?


Qu se quiere conseguir el cliente?
Cules sern los beneficios?

Scaling

Clasificar de -10 a +10 todo lo que puede suceder a corto y medio


plazo si no se resuelve el problema. (-10: lo peor de lo peor, +10:
problema resuelto con los mejores resultados posibles, 0: nada en
especial)

Know-how /
Recursos

De lo que se est haciendo, qu es lo que ms le ayuda en la situacin


actual?
A dado resultados positivos?
Se puede mejorar?
Existen otros recursos mejores para resolver el problema?
Cules son? Dnde se pueden adquirir?
Tienen efectos secundarios?

Afirmacin /
Accin

Qu est transcurriendo segn sus previsiones?


Qu est transcurriendo que no estuviera previsto?
Qu 3 retos puede plantearse en relacin al problema?
Cules son los resultados esperados?
Qu es necesario para llevar a cabo cada uno de los 3 desafos?

Reto

Revisin

Resultados
esperados

Recursos
necesarios

Qu cambios ha llevado usted a cabo (en sus creencias, comportamientos,


competencias, etc...) que hayan podido marcar el cambio que ha tenido
lugar?
Cules han sido los efectos de sus cambios?
De qu manera pueden estos cambios marcar su futuro?

195

POWER
Esta tcnica puede utilizarse tanto para el coaching individual como el coaching de equipo,
aunque en este ltimo es donde mejores resultados se registran.

Presente

El punto de partida es la descripcin lo ms precisa posible de la situacin


actual:
Cmo se describe la situacin actual?
Cules son los aspectos positivos de esta situacin?
Cules son los aspectos negativos de esta situacin?
Qu consecuencias tiene el mantenimiento de esta situacin a corto, medio
plazo?

Objetivos

Definir de manera precisa lo que se quiere conseguir:


Qu quiere?
Para cundo?
Es realista?
Qu recursos hacen falta para conseguirlo?
Cmo sabr que ha conseguido el objetivo? Podr medirlo?

Way (camino) Definir el camino que se debe recorrer hasta alcanzar el objetivo. En esta
fase deben investigarse varias alternativas:
Esbozar varias alternativas, aunque de momento puedan parecer
irrealistas, incluso absurdas...
Determinar para cada alternativa las etapas necesarias para alcanzar el
objetivo
Evaluar las desventajas y ventajas de cada alternativa.
Ejecucin

Esta fase se lleva a cabo fuera de la sesin de Coaching. Es la concrecin


de lo estipulado en el punto anterior.

Resultados

Los resultados se miden en la siguiente sesin de Coaching:


Qu resultados se han obtenido?
Qu obstculos o problemas han aparecido?
Se han resuelto dichos problemas? De qu manera?
Qu progresos se han constatado?
Cmo evala los resultados (de -10 a +10)?
Qu va a cambiar en el futuro?

196

PRINCIPIOS ETICOS DEL COACH


Aunque segn los autores puedan existir pequeas diferencias, estos son los principios
ticos del coach ms recurrentes:
Establecer los lmites
El coach establece las reglas de la sesin de coaching. Estas van desde el no
acepto que se llegue tarde a la sesin hasta lo siento pero no trabajo con este
tipo de empresas etc

Comprender sin juzgar ni opinar


Lo que se le pide al coach no es que juzgue ni que d su opinin, se le pide que
apoye y de herramientas para conseguir objetivos concretos

Opinar sin aconsejar


A pesar de lo anterior, el coach puede dar su opinin pero har hincapi en el
hecho de que es su opinin y en ningn caso un consejo que deba seguir el
coachee
Aconsejar sin decidir
A pesar de lo anterior, el coach puede aconsejar pero es su deber sealar que la
decisin, as como las consecuencias de esta, es responsabilidad nica y
exclusiva del coachee

Confiar sin exigir


El coach confa en que el coachee dispone de todos los recursos necesarios para
conseguir su objetivo, pero en ningn momento le exigir que lo consiga

Exigir un alto nivel de entrega, de calidad


El coach exigir del coachee una entrega total y de calidad para asegurarse de
que este est haciendo todo lo posible por conseguir su objetivo

Apoyar pero sin crear dependencia


El coach est a disposicin del coachee pero el coachee no depende del coach

Desarrollar la autonoma
El objetivo ltimo del coach es que si el mismo problema (o una situacin
semejante) se vuelve a producir, el coachee sea capaz de solventarlo por sus
propios medios

197

PROCRASTINACION
La procrastinacin consiste en postergar tareas, obligaciones o situaciones que se deben
atender por otras ms agradables o de menor importancia.
La procrastinacin no est forzosamente relacionada con una baja autoestima o una
depresin: un perfeccionista, por ejemplo, puede procrastinar ante el miedo a no realizar su
trabajo de manera perfecta; otros procrastinan por miedo a enfrentarse a un posible fracaso
(estudiantes que realizan sus trabajos en el ltimo momento).
En el siguiente esquema resumimos cules son los principales comportamientos de la
personas que procrastinan, las causas (o motivos) por los cuales procrastinan y finalmente
se indica una estrategia a seguir para superar la procrastinacin.

COMPORTAMIENTOS

CAUSAS

SUPERAR LA
PROCRASTINACION

Seguir trabajando despus de las horas de oficina


Realizar las tareas al ltimo momento
Poco (o ningn) margen de maniobra en caso de imprevistos
Realiza muchas tareas que no le competen
Frustracin, ansiedad, estrs...

La tarea le viene grande


La tarea resulta desagradable
Espera el buen momento
Miedo al fracaso
Falta de herramientas para los procesos de toma de
decisiones
Perfeccionismo

Lista de tareas (ver GESTION DEL TIEMPO)


Lista de prioridades (ver GESTION DEL TIEMPO)
Plan de accin (ver OBJETIVOS)

198

PROGRAMA CLEAN-SWEEP
En su modalidad tradicional, el programa Clean-Sweep tiene por objetivo determinar los
temas importantes de nuestra vida y tratarlos. Concretamente, el programa est
compuesto por 100 temas que, una vez tratados, permiten una calidad de vida superior. Los
temas estn divididos en 4 campos inevitables en nuestras vidas: el entorno material en el
que vivimos, la salud y el equilibrio emocional, el dinero y las relaciones con los dems. La
idea es la de barrer y dejar bien limpio cada uno de estos campos para, si necesario,
arrancar con un nuevo proyecto. La duracin de este programa es variable pero hay que
contar entre 6 meses y 2 aos (parece mucho pero, al fin y al cabo, merece la pena).

Objetivo
La idea central del programa es la de integridad. Restablecer (o fortalecer) nuestra
integridad implica, entre otras cosas, detectar lo que nos molesta en nuestras vidas y
evaluar si merece la pena soportarlo o si es mejor resolver el tema, o abandonarlo, etc
El objetivo es obtener un resultado de 100 puntos de los 100 posibles.

Ventajas
A medida que se van tratando los temas, notaremos los cambios siguientes:
Tendremos ms energa y vitalidad. Al suprimir temas que no deseamos soportar,
ocuparnos de temas pendientes, etc estamos ordenando nuestra vida, nos
responsabilizamos, vivimos nuestra vida como lo entendemos y esto se supone que es
agradable y motivante!
Por el mero hecho de darse cuenta (de manera consciente) de que algunos temas son
inevitablemente parte de nuestra vida, los pondremos en el sitio que les corresponde sin
que ello requiera demasiados esfuerzos por parte nuestra. Otros temas solicitarn un
esfuerzo mayor, pero alcanzar los 100 puntos es perfectamente posible. Otros lo han
logrado.

Introduccin al programa
La manera en que se realiza el programa es importante. No se trata de dar la hoja del
programa a alguien y desearle buena suerte. No ira muy lejos En el caso de iniciar este
programa, debe estar claro lo siguiente:
Requiere trabajo y dedicacin. Estamos tratando los pilares de una construccin que
queremos slida, resistente y duradera.
El programa pretende, de manera indirecta, mejorar nuestra calidad de vida personal,
profesional y relacional. De manera indirecta porque no vamos a definir directamente
objetivos que deseamos alcanzar: lo que vamos a hacer es limpiar, barrer todo lo que no
queremos en nuestra vida. Una vez limpios, ser ms fcil tomar nuevas decisiones,
establecer nuevos objetivos, etc Al barrer los temas que no estamos dispuestos a
soportar, creamos un vaco que aprenderemos a proteger y dedicar a lo que realmente nos
guste.

199
La puntuacin
Es probable que al iniciar el programa, nuestra puntuacin est entre los 30 y 70 puntos. En
general, los que siguen el programa incrementan la puntuacin entre 2 y 6 puntos al mes.
Al principio resulta ms fcil marcar puntos, pero despus de los 20 primeros suele
ralentizarse el ritmo. Tres momentos parecen ser particularmente delicados: alrededor de
los 70-75, 85-90 y 95-100. Pero que quede claro que no se trata de mejorar la puntuacin
actual ni de acercarse a los 100 puntos: se trata de lograr 100 puntos.

Por dnde se empieza?


Se puede empezar por los temas que ms fciles nos resulten o por los ms difciles. En
caso de duda empezar por los ms fciles. Se trata de mejorar nuestra vida, no de sufrir
y arrancar con sudor y lgrimas un msero punto

Obstculos
Suelen ser 3 los obstculos que surgen e impiden a las personas llegar al final del
programa:

Falta de apoyo. La solucin: un coach o un amigo que realice el programa al mismo


tiempo.

Darse puntos demasiado generosos. Los puntos se dan cuando el tema est
solucionado, ni antes ni mientras. La integridad es la base del programa y no hay que
olvidarlo. Adems, no se trata de unas carreras con el vecino para ver quin llega antes
a los 100. Estamos arreglando, limpiando aspectos de nuestra vida y creando
nuevos hbitos que definen lo que entendemos por calidad de vida. Tiempo al tiempo.

Dificultades psicolgicas. Algunos temas fuertemente emocionales pueden resultar ms


difciles de tratar y ralentizar nuestro deseo inicial. Lo importante es progresar a nuestro
ritmo y cuidar de s.

Responsabilidad
Es posible que al tratar ciertos aspectos del programa se tengan reacciones psicolgicas y
emocionales fuertes. Es normal y generalmente no hay porque preocuparse. Pero est
claro que este programa no reemplaza la intervencin de un psi- y/o mdico. El programa
est concebido para personas en buena salud, tanto fsica como mental. En caso de dudas,
es mejor consultar con un psi- y/o un mdico y pedirle su punto de vista.
Es primordial no olvidar lo siguiente: cada uno de nosotros es el primer responsable de sus
actos y de los resultados que obtiene en su vida ( has hecho exactamente lo que debas
hacer para obtener el resultado que has obtenido). La responsabilidad es de quin
decide seguir el programa, no de quin lo disea, propone, etc
Carn de revisiones
A medida que vayamos progresando, colorear o marcar claramente los temas tratados.
Tratar por lo menos un tema al mes (tratar significa ocuparse y resolver el tema)

200
Revisar constantemente los temas ya tratados y verificar que su integracin es una
realidad.
Comportamiento
No hay que identificarse con el programa. El programa Clean-Sweep no es ms que eso,
un programa. No hay que tomarse el programa demasiado en serio As que, con calma,
curiosidad y entusiasmo: se trata de mejorar nuestra vida en todos sus aspectos.

Instrucciones
Normalmente nos sentimos bien cuando las cosas van bien en aspectos de nuestra vida
como la salud y las emociones, el dinero y las relaciones con los dems.
El programa Clean-Sweep consiste en una lista de 100 temas divididos en 4 aspectos de
nuestra vida. Cuantos ms temas hayamos resuelto, mejor nos sentiremos.
La duracin de este programa es de entre 6 meses y dos aos. La mayora de la gente
suele completar el programa en un ao.
Leer atentamente los temas. Sola y nicamente si la afirmacin es totalmente verdadera,
dar 1 punto. Si la afirmacin no nos afecta, tachar la casilla. Ej: si no tenemos coche, el
tema estado del coche est resuelto.
Sumar los puntos obtenidos en cada uno de los 4 dominios y despus el total de los 4
dominios. Apuntar el resultado en la tabla de progresin.
Colorear la tabla de progresin empezando desde abajo para rellenarla a medida que se
van resolviendo los temas.
Continuar rellenando la tabla hasta completarla (Si! Es posible!). Puede durar entre 6
meses y 2 aos, pero se puede conseguir. Si lo considera necesario, solicite la ayuda de un
amigo o de un coach. El mantenimiento (o revisin peridica, una vez al ao) nos asegura
que los temas han sido plenamente integrados

Variaciones
En lugar de dar 0 o 1 punto, se puede valorar el tema de -10 a +10. Cuanto ms negativa
sea la nota, ms grave ser el tema.
La mayora de los programas imponen tanto los campos como los temas que se van a
tratar. Personalmente, prefiero dejar que la persona decida los campos que quiere tratar y
determine los temas que forman el campo en cuestin. A veces aparecen una docena de
temas, otras veces la lista se alarga. En cualquier modo, es la persona la que se
responsabiliza de la eleccin.
A continuacin se proponen 4 campos con diferentes temas que pueden servir de ejemplo.

201
A Entorno material
Mis documentos personales estn bien guardados
Mi coche est en perfecto estado
Mi casa est limpia y ordenada (sanitarios limpios, muebles en buen estado)
Todos mis equipos elctricos/electrnicos funcionan (nevera, tele, PC, etc)
Mi ropa est limpia, planchada y me cae bien
Mis plantas y animales estn sanos (alimentacin, riego, luz, afecto)
Mi habitacin y mi cama me permiten un sueo de calidad
Vivo en una casa/piso que me gusta
Estoy rodeado de gente que amo
Vivo en el entorno geogrfico de mi eleccin
No acepto ser vctima de cosas que no quiero, ni en mi casa ni en mi trabajo
Mi entorno profesional es productivo y motivante (agradable, sin presin)
Reciclo la basura
Utilizo productos no contaminantes
Me gusta mi corte de pelo
Si me gusta la msica, me las arreglo para que la msica mejore mi calidad de vida
No voy dndome golpes por todas partes
La gente se siente a gusto en mi casa
Bebo agua mineral
No guardo cosas intiles
Acostumbro a llegar puntual o antes de hora

202
B Salud y equilibrio emocional
Consumo poca cafena (chocolate, caf, t)
Consumo poco azcar
Miro poca tele (menos de _ horas al da)
Bebo poco alcohol (no ms de un vaso al da)
Dientes y encas estn sanos (visita al dentista cada 6 meses)
Mi colesterol es normal
Mi presin sangunea es normal
He hecho un chequeo completo en los ltimos 3 aos
No consumo drogas (tabaco) ni tomo medicamentos sin prescripcin mdica
He controlado mi vista en los ltimos 2 aos
Mi peso est dentro de la normalidad
Mis manos/uas estn cuidadas
No acostumbro a esperar el ltimo momento para hacer las cosas
Tengo una vida gratificante fuera de mi trabajo
S porqu me levanto cada maana
No tengo costumbres que me parezcan inaceptables
He realizado un test HIV ltimamente
No sufro de nada en particular

203
C Economa
Ahorro el 10 % de mis ingresos
Pago siempre mis facturas a tiempo
Mi fuente de ingresos principal es estable
Mis antiguas deudas han sido canceladas
Pago mis hipotecas, prstamos...
Tengo un presupuesto semanal que me permite ahorrar sin sufrir
Todo est en regla con hacienda
Vivo bien, en funcin de mis posibilidades
Tengo un muy buen seguro mdico
Mis bienes estn asegurados (coche, casa)
Tengo objetivos econmicos claramente definidos para el ao que viene
No tengo ningn pleito
Mi testamento est en orden
Todos los gastos habituales los pago a tiempo (parking, guardera, cuotas de socio)
Mis inversiones no me impiden dormir
Se lo que valgo
Pocas veces me ausento del trabajo por razones de salud
Mis ingresos aumentan ms rpidamente que la inflacin

204
D Relaciones
En los 3 ltimos meses he dicho a mis padres que les quiero
Me llevo bien con mis hermanos
Me llevo bien con mis clientes y mis colegas de trabajo
Me llevo bien con mis superiores
No hay nadie que me sabra mal encontrar por la calle
Las personas pasan antes que los resultados
He puesto punto final a las relaciones que no me convenan
Se pedir lo que me hace falta
Recibo regularmente correo, llamadas positivas
Digo siempre la verdad, aunque me cueste
Recibo suficiente amor de los dems como para sentirme bien
He perdonado a los que me han hecho dao, queriendo o sin querer
Tengo una palabra y se puede confiar en mi
Me doy rpidamente cuenta de los malentendidos que surgen
Vivo mi vida segn mis reglas
Mis viejos romances estn terminados y arreglados
Estoy atento a mis necesidades y deseos
No juzgo ni critico a los dems

205

PROGRAMACION NEURO-LINGSTICA (PNL)


La PNL es un modelo de la estructura de nuestra manera subjetiva de interpretar la realidad
y la manera en que esta interpretacin influye en nuestros comportamientos. En otras
palabras, la PNL estudia de qu manera procesamos la informacin del mundo exterior y el
modo en que actuamos. Ms all de la modelizacin del comportamiento humano, la PNL
se dota igualmente de un marco filosfico : la psicologa humanista. De hecho, la aplicacin
de tcnicas de PNL implica mantener una mente abierta capaz de aceptar que cada
persona es depositaria de los recursos que le hacen falta para realizarse.

Cul es el objetivo de la PNL?, para qu sirve?


La idea de la PNL es la de modelizar comportamientos o estrategias eficaces para una
persona y generalizarlos para que otras personas puedan utilizarlos. Gracias a la
modelizacin, la PNL ha evidenciado tcnicas de comunicacin y de cambio altamente
eficaces en campos tan diversos como la pedagoga, la venta, la negociacin, el
management, el deporte, la psicoterapia, la motivacin, etc

Postulados de la PNL y Comentarios


El mapa (modelo) no es el territorio (realidad/mundo).
Imaginemos a tres personas sentadas alrededor de una mesa redonda y dispongamos en
el centro de la mesa una maqueta de, digamos, la catedral de Sevilla. Al preguntar a cada
una de las personas que describa lo que ve, nos daremos cuenta de que dispondremos de
tres descripciones diferentes. Ninguna de ellas ser completa, pero ninguna de ellas ser
tampoco errnea.
Cada persona analiza y procesa sus experiencias de manera subjetiva, realiza un mapa
personal (modelo) de la realidad. Este mapa, naturalmente y a pesar de ser correcto, no
es el territorio.

Para establecer y mantener una buena comunicacin se debe entrar en el mapa de


los interlocutores.
Al igual que las tres personas del ejemplo anterior, un nio de tres aos tambin dispone de
su propio mapa del mundo. Est harto demostrado que para comunicar de manera eficaz
con los ms pequeos es necesario entrar en su mundo, en realidad, utilizar su mapa del
mundo.
Es probable que utilizando nicamente mi mapa de adulto, tambin consiga comunicar con
el nio de tres aos. Pero lo que la PNL nos dice es que utilizando el mapa del nio las
probabilidades de establecer y mantener una comunicacin de calidad son mayores.

Es imposible no comunicar.
Una persona que no quiere hablar con nosotros, nos est hablando: nos dice que no
quiere hablar con nosotros.

206
En cuanto a comunicacin se refiere, el resultado cuenta ms que la intencin.
Es muy probable que nos acordemos de la cara que se le pona al profesor de matemticas
cuando, despus de la excelente demostracin de algn oscuro teorema, un alumno
levantaba tmidamente la mano para soltar no he entendido nada. Si el objetivo del
profesor era el de ofrecer una brillante explicacin pues misin cumplida. Pero si su
objetivo era que sus alumnos comprendieran el teorema, entonces no lo ha conseguido.
Por muy brillante que fuera su explicacin, no ha obtenido el resultado que esperaba.
Cuando a un colaborador le pedimos que conteste a todos los e-mails de los clientes y no
lo hace, podemos buscar mil y una explicaciones, excusas o justificaciones. Pero desde el
punto de vista de la comunicacin, lo nico cierto es que, con nuestro mensaje, no hemos
conseguido lo que queramos.

Es posible enriquecer y desarrollar el mapa (modelo) del mundo (realidad).


De la misma manera que un cartgrafo enriquece su mapa, aportando detalles, situndolo
respeto a otros lugares, etc., cada uno de nosotros puede enriquecer su mapa adquiriendo
nuevos conocimientos, capacidades, estudiando su situacin respeto a la familia, la
sociedad, etc

El contexto determina la interpretacin.


Si un compaero de trabajo o colaborador se pone a dar patadas a todo lo que encuentra
por su paso en la oficina, es probable que nos pongamos de acuerdo para decir que algo
raro pasa: digamos que su comportamiento no est en acuerdo con el lugar en el que se
encuentra (la oficina). Pero si este mismo compaero acta exactamente de la misma
manera en un campo de ftbol, entonces no veremos nada (o casi nada) extrao en su
comportamiento. Nuestra interpretacin de la realidad ha variado porque el contexto ha
cambiado.

Cada vez que se hace lo mismo se obtiene el mismo resultado.


Poco despus de superar la inmensa sorpresa producida por la sentencia no he entendido
nada, nuestro profesor de matemticas volva a brillar dndonos una vez ms su
explicacin del teorema. Resultado: el mismo alumno levantaba la mano para repetir no he
entendido nada. Qu garanta tenemos de que si el profesor vuelve a dar la misma
explicacin, por tercera vez, el alumno entienda finalmente el teorema? La PNL dice que el
profesor ha actuado dos veces de la misma manera y que el resultado ha sido el mismo. La
PNL propone al profesor actuar en un modo diverso para ver si el resultado puede tambin
cambiar.
Todo lo que hacemos est motivado por una intencin.
En trminos de comunicacin, cada uno de nuestros actos, lo que decimos, est motivado
por una intencin. Cuando un beb llora, no es porque s. Su llanto est motivado por el
hambre, el sueo, el aburrimiento Lo que decimos y hacemos es importante. Pero la PNL
busca su motivacin. Imaginemos que un padre rie a su hijo: podemos disertar sobre el
modo en que lo ha hecho, las palabras utilizadas, el tono de su voz, incluso el lugar Pero

207
estaremos olvidando algo esencial para la plena comprensin de la situacin: el motivo por
el cual el padre rie a su hijo.
Tomamos siempre la mejor de las soluciones, teniendo en cuenta las informaciones
de las cuales disponemos.
Supongamos que tiene un problema y le propongo cuatro soluciones distintas, cul de
ellas elige? Algunos dirn la ms rpida, otros la ms elegante No resulta difcil
comprender que cada uno elegir la respuesta que considere la mejor. Y sin embargo,
fjese en el hecho de que no he dicho cul era el problema ni he explicado cules eran las
soluciones. Al decir la mejor de las soluciones la PNL no dice que sea la buena, dice que
es la que nosotros consideramos, en aquel preciso instante y teniendo en cuenta las
informaciones de las que disponemos, la ms oportuna, o ms pertinente, o, sencillamente,
la mejor.

Cuantas ms soluciones tengamos mejor.


De hecho, y continuando la explicacin del postulado anterior, es evidente que cuando
alguien nos propone una nueva solucin, o que la encontramos nosotros, y la
consideramos mejor que las otras, entonces la adoptamos.

No hay fracaso, solo feedback.


La PNL no considera un fracaso el que una accin no haya conducido al resultado que
esperbamos. Es simplemente una informacin ms a tener en cuenta en el proceso de
eleccin de los posibles caminos que nos conducen al resultado que queremos alcanzar.
No olvidemos que elegimos siempre la mejor de las soluciones de las que disponemos
Por lo tanto, si queremos alcanzar un objetivo, ahora sabemos que esta accin no nos
sirve. No es un fracaso, es ms informacin.

La persona es depositaria de los recursos que necesita.


Consideramos recursos cosas tan distintas como el dinero, la tranquilidad, la felicidad, el
entusiasmo Mencionar estos recursos es ser conscientes de que existen y cmo
sabemos que existen? Pues de dos maneras: la primera porque la hemos experimentado
(en el sentido ms amplio): en algn momento de nuestra vida hemos dispuesto de ms
dinero, o hemos estado tranquilos, hemos sido felices, etc La segunda, porque lo hemos
visto en otras personas. En el primer caso, la PNL propone una tcnica que nos permite
recrear, ahora, las condiciones en las que en el pasado tuvimos dinero, fuimos felices, etc
En el segundo caso, la PNL aporta una tcnica de modelizacin que nos permite analizar lo
que hacen las personas que disponen del recurso que nos hace falta, para despus
aplicarnos este modelo (los deportista ms jvenes se aplican esta tcnica,
inconscientemente, al copiar lo que hacen sus dolos).

208

El mapa (modelo) no es el territorio (realidad/mundo).

Para establecer y mantener una buena comunicacin se


debe entrar en el mapa de los interlocutores.

Es imposible no comunicar.

En cuanto a comunicacin se refiere, el resultado cuenta


ms que la intencin.

Es posible enriquecer y desarrollar el mapa (modelo) del


mundo (realidad).

El contexto determina la interpretacin.

Cada vez que se hace lo mismo se obtiene el mismo


resultado.

Todo lo que hacemos est motivado por una intencin.

Tomamos siempre la mejor de las soluciones, teniendo


en cuenta las informaciones de las cuales disponemos.

Cuantas ms soluciones tengamos mejor.

No hay fracaso, solo retroalimentacin.

La persona es depositaria de los recursos que necesita.

209

PROGRESION CONSTANTE
Independientemente de si las cosas han salido bien o mal, la progresin constante nos
permite analizar lo que hemos hecho, cmo lo hemos hecho, si deberamos o podramos
haber hecho otra cosa, etc
En caso de no haber conseguido el objetivo:
Anlisis en posicin disociada
Qu he hecho (o no) que me haya conducido a este resultado?

Aprender
Qu he aprendido? Si pudiera volver a hacerlo, cmo lo hara?

Visualizar
la situacin pasada con los nuevos recursos

Visualizar y verificar
la eficiencia de la estrategia en una situacin futura

En caso de haber conseguido el objetivo:


Anlisis
Qu he hecho exactamente para contribuir al xito? Cules han sido mis recursos? Qu
elementos externos han contribuido al xito?

Aprender
Qu he aprendido que me pueda servir en otra ocasin? En cules situaciones puedo
volver a utilizar esta estrategia?

Visualizar y verificar
la eficiencia de la estrategia en una situacin futura

210

PUESTO DE TRABAJO, Definicin del


Este pequeo test puede ser el punto de salida para evaluar la gestin del tiempo de una
persona (ver GESTION DEL TIEMPO)
Cules son las tareas cotidianas, semanales, mensuales, anuales que definen (o deberan
definir) su puesto de trabajo?
Que tal lleva el tema?

TAREAS

-10

10

211

PURE
Elaborado por John Whitmore, PURE es un modelo de establecimiento de objetivos que se
apoya en un acrnimo para facilitar su memorizacin.

Positivo

Evitar las negaciones. El objetivo debe expresarse en modo positivo. Al


expresar un objetivo en modo negativo focalizamos sobre los
obstculos, lo que se quiere evitar... (no quiero suspender, no me quiero
caer, etc...). La expresin en modo positivo focaliza sobre lo que se
quiere conseguir y lo que se debe hacer para conseguir el objetivo
(quiero aprobar, quiero saltar el obstculo, etc...)

Understood
(Comprendido,
asimilado...)

Comprender cual es el objetivo implica ser consciente de las


implicaciones, responsabilidades y consecuencias que ello conlleva.

Relevante

Si la persona otorga poca o ninguna importancia al objetivo cabe


esperar que su implicacin sea escasa o nula. Cuanto ms importante
(relevante) sea el objetivo para la persona, mayor ser su empeo en
realizarlo.

Etico

El objetivo debe respetar la tica de la persona, de la empresa, del


coach as como respetar el Cdigo Etico que rige y defiende los
intereses bsicos del Coaching. (Este punto es el equivalente al punto
Ecologa propuesto por la PNL en su Definicin de objetivos).

212

RED RELACIONAL
Segn las necesidades, podemos utilizar la red relacional de dos maneras distintas: la
primera a nivel personal / relacional, la segunda a nivel profesional.
En la Red relacional personal nos centramos en la bsqueda de personas que conocemos
y las situamos en los diferentes crculos. Pero adems, vamos a darles un valor + si la
persona nos aporta algo o un si somos nosotros los que aportamos a la persona.
ATENCION

En primer lugar la evaluacin que hagamos es puntual: una persona puede aportar
mucho a otras hoy y maana no aportar nada.

El que una persona no aporte nada (en este momento) no significa que sea mala o
indeseable: sencillamente no puede ayudar en este momento o en esta situacin.

En la Red relacional profesional nos centramos en primer lugar en definir cules son
nuestras funciones (ver GESTION DEL TIEMPO Lista de tareas, ver PUESTO DE
TRABAJO, Definicin del).
Una vez determinadas las tareas se buscan 2 o 3 personas que puedan ayudar en el caso
de que surjan complicaciones.

213
Red relacional personal

214
Red relacional profesional

215

REENCUADRE
La manera en la que cada uno de nosotros filtramos la realidad nos es propia. La PNL dira
que el mapa no es el territorio y que cada uno de nosotros tiene su propio mapa... su propia
versin de la realidad. Los filtros pueden ser fsicos (un invidente no ve el mundo de la
misma manera que un vidente), culturales, sociolgicos, neurolgicos etc... Estos filtros
enmarcan la visin e interpretacin de nuestras experiencias (ver CREENCIAS).
Lo que para una persona es excitante, puede para otra ser horrible; algunos se fijan en los
detalles, otros tienen una visin ms general de las cosas... Si digo que ha habido un
accidente en la autopista, unos preguntarn si hay vctimas, otros dnde ha sucedido, otros
cundo, que cmo lo s, quin lo ha dicho, etc... El hecho es que cada uno de nosotros
experimenta la realidad de manera diferente porque cada uno de nosotros la filtra de
manera diferente.

Una persona puede cambiar sus filtros conscientemente, reencuadrar la realidad


para experimentarla de manera diferente. Piense en alguna de sus experiencias
ms recientes y pregntese:

Qu otro significado puede tener lo acontecido?

Qu concluyo de negativo y de positivo de la experiencia?

En que otras circunstancias lo acontecido puede tener otro significado?

Si lo acontecido es globalmente negativo, hay alguna parte que pueda ser valorada
en positivo?

Etc...

Estar dispuestos a aceptar que nuestras experiencias personales pueden ser enfocadas de
diversas maneras nos ayuda a cambiar nuestra manera de pensar, de entender las
experiencias as como a modificar los sentimientos que las acompaan... Es tambin una
buena manera de comprender lo que otras personas experimentan, lo que sienten o las
motiva, etc... (se trata de comprender, no de aceptar).

Diferentes maneras de reencuadrar


En los ejemplos siguientes vamos a ver diferentes maneras de enfocar una experiencia (un
hecho, una situacin, un acontecimiento, etc...):
No me gusta el cambio, me produce ansiedad

Contra ejemplos
Alguna vez he cambiado algo sin que me produzca ansiedad?
Algn cambio me ha gustado?

Intencin positiva
La ansiedad me avisa de que algo est cambiando

Consecuencias positivas
Para no padecer ansiedad afrontar el cambio con ms determinacin

Consecuencias negativas

216
No aceptar el cambio no evitar que el cambio se realice

Metfora
El tiempo tambin cambia...

Redefinir
No es ansiedad, es ms bien una mezcla de curiosidad y excitacin

Proyeccin en el futuro
Me produce ansiedad ahora, pero a medida que vaya cambiando me sentir ms
cmodo con el cambio

No me gusta mi trabajo

Generalizacin
No me gusta trabajar

Entorno
El mismo trabajo en otro lugar?
En el mismo lugar pero otro trabajo?

Especificar
No me gusta el trabajo o la gente con la que trabajo?
Qu parte de mi trabajo no me gusta?

Contra ejemplos
Alguna vez me ha gustado mi trabajo?

Consecuencias negativas
De qu manera me afecta el que no me guste mi trabajo?

Intencin positiva
Ser consciente de que no me gusta mi trabajo me ayuda a ser activo en la
bsqueda de un trabajo que s me guste

217

RETO
Generalmente las personas, empresas, etc solicitan la participacin de un coach por los
motivos siguientes:

Hacer algo que desean pero que no son capaces de realizar solos

Hacer algo que podran realizar solos pero para lo cual necesitaran ms tiempo

En los dos casos, el papel del coach y la ayuda que aporta van ms all que la realizacin
de los objetivos. El reto permite ir ms all del objetivo. Es una especie de catalizador que
permite el desarrollo, evolucin de la persona o grupo que se acompaa reforzando y/o
adquiriendo nuevos comportamientos.
Un reto puede:
Ir ms all del objetivo obtener ms: saltar ms lejos, ganar ms dinero.
Emplear menos tiempo: el mismo objetivo pero en menos tiempo.
Simplificar el proceso, utilizar menos u otros recursos: delegar tareas, etc
En el mejor caso, despus de haber definido el objetivo, se puede pedir a la persona o
grupo que se acompaa, que se de varios retos posibles sobre el mismo objetivo.
Caractersticas del reto

El reto es ambicioso y realizable

Deber generar mucha energa positiva (vs mucha energa negativa), no es un estrs

Permite acceder a un depsito de conocimientos, recursos y energa insospechados


por la persona

El reto transmite una fuerte carga positiva de confianza en las posibilidades y


competencias de la persona o del grupo que se acompaa

El reto es parte integrante del savoir-tre del coach (exigente y con un alto nivel de
calidad)

Tipos de retos en el Coaching

Ms de lo mismo (ms tocadiscos)

Lo mismo pero mejor (el tocadiscos con brazo tangencial, etc)

Otra cosa (el cambio a la msica digital con el CD, el formato MP3, etc)

Peligros del reto

Objetivo inalcanzable

Se trata de que la persona o el grupo den lo mejor de ellos, no de fabricar una mquina
de fracasos

218

Se acepta el reto para complacer al coach

Verificar que el reto proviene de la persona que se acompaa, o por lo menos que se lo
hace suyo por conviccin.

Objetivo/reto a largo plazo

A veces son necesarios, pero es mejor fragmentarlo en pequeos objetivos/retos


rpidamente realizables que, adems de aumentar la auto-estima, nos dan indicaciones
sobre la buena marcha hacia el objetivo/reto principal.

219

RUEDA DE LA VIDA
En ciertas ocasiones nos cuesta resolver o tratar temas porque sencillamente no sabemos
por dnde empezar
La idea es poner en cada uno de los trozos de tarta los temas (nos gusten o no) que
configuran la vida de una persona:

Si no tengo pareja, entonces no lo pondr en la rueda

Me guste o no, trabajo

El deporte es parte de mi vida

etc

y valorarlos de -10 a +10 (cmo llevo el tema?). Cuanto ms negativa sea la nota, ms
urgente ser tratar el tema.

Familia
Etc
Etc

Etc

10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6

Pareja
Trabajo

Dinero

Fecha 2

Desarrollo
personal

Salud

Msica
Formacin

Fecha 1

Deporte
Amigos

220

SCAMPER
SCAMPER ha sido desarrollado por Bob Eberle y se utiliza generalmente a la hora de crear
algo nuevo o modificar de manera creativa algo que ya existe. Algo puede referirse a un
producto, a un entorno, a la calidad de vida, a un objetivo, etc

SUBSTITUTE
(componentes, materiales, personas...)

COMBINE
(mezclar, combinar, integrar...)

ADAPT
(adaptar, cambiar su funcin, utilizar en parte, aadir otro elemento al original...)

MODIFY
(cambiar tamao, forma, atributos...)

PUT to another use


(utilizar para otra cosa, cambiar su funcin...)

ELIMINATE
(eliminar partes)

REVERSE
(hacer el contrario...)

221

SCORE
Existen variaciones sobre la definicin de objetivos que nos propone la PNL. Algunas han
tenido ms xito que otras pero todas son descendientes de la PNL. Bsicamente no hay
grandes diferencias, as que puede decidirse por la que mejor se adapte a sus
necesidades.

Sntoma

(Estado Presente) EP, problema o situacin que se quiere mejorar

Causa

Lo que se encuentra detrs del sntoma

Objetivo

(Estado Deseado) ED

Recursos

Qu hace falta para...?

Efecto

Cul ser el resultado del cambio para la persona y su entorno?

El Sntoma es la descripcin del estado actual y sus consecuencias directas e indirectas


sobre la persona y su entorno.
La Causa es el motivo (o los motivos) por los cuales la persona se encuentra en esta
situacin. Este punto es importante para no caer en el error de buscar un objetivo que
cure el sntoma pero no la causa.
El Objetivo viene definido por el estado deseado de la persona (esto es lo que hay
sntoma + causa ; y esto es lo que quiero objetivo ).
En los Recursos, la persona hace la lista de los medios, ayudas, herramientas, etc. que
considera que le sern necesarios para alcanzar su objetivo.
El Efecto es lo que supone la persona que suceder una vez logrado su objetivo (se
corresponde con los puntos Ecologa y Visualizacin de la definicin del objetivo en la
PNL).

222

SESION DE COACHING
Aunque existen varias maneras de llevar a cabo una sesin de coaching (en realidad tantas
como coaches) todas deberan en principio tener en cuenta los siguientes puntos:

1.

Evaluacin de la situacin actual

2.

Determinacin del objetivo

3.

Definicin de los recursos necesarios para alcanzar el objetivo

4.

Establecer un calendario y pasar a la accin

5.

Feedback

223
1. Evaluacin de la situacin actual (presente)

Permite al coach recoger un mximo de informacin para hacer un diagnstico de la


situacin y elaborar un programa de accin en funcin de las necesidades, del modo
de funcionar de la persona o grupo, de las competencias, etc

Permite a la persona o grupo que se acompaa de ser consciente de la situacin, de lo


que no funciona, de lo que se quiere mejorar, de lo que hace falta.

Ejemplos de preguntas:

Qu esperas de mi? En que puedo ayudarte?

Cul es la situacin actual?

Concretamente, porqu es una situacin preocupante, limitante, un problema?

Por qu motivos quieres cambiar esta situacin?

Y qu pasara si cambiara esta situacin? Y? Y? (bsqueda de la motivacin profunda,


valores que determinan el deseo del cambio)

Por qu motivo has decidido venir ahora y no antes (qu ha motivado el que vengas
ahora)?

Qu piensas, sientes, haces respecto a esta situacin?

Cmo sabes que?

Qu te llama la atencin en esta situacin?

Qu quieres hacer? Qu es lo que te lo impide?

Cules son los puntos importantes de esta situacin?

Existe una relacin entre ellos? Cul?

Has hecho ya algo para resolver, mejorar, obtener?

Cul ha sido el resultado?

Ha sido el resultado que esperabas?

Qu hubieras preferido?

Qu es lo que ha funcionado y lo que no en tus intentos?

Qu relacin haces entre tu comportamiento y el resultado que has obtenido en tus


intentos?

Si la lista de preguntas le resulta demasiado larga, puede utilizar la siguiente:

224

Citar 3 cosas de las que no dispone actualmente y que tendran un efecto positivo en
su vida privada, profesional, etc...

De qu manera cambiara su vida / profesin, etc. si tuviera lo citado anteriormente?

De qu manera afectara esto a su entorno?

Desde cundo lo desea? Qu le impide obtenerlo?

Est dispuesto a hacer lo necesario para obtenerlo ahora? Qu va a hacer


concretamente?

Qu cree usted que puede hacer un coach para ayudarle a conseguir lo que desea?

2. Determinacin del objetivo e introduccin del reto (ver Reto)


La definicin del objetivo es el punto de salida del proceso de coaching. Permite tanto al
coach como a la persona o grupo que se acompaa determinar realmente lo que se quiere
obtener. Ayuda a la persona o grupo a ejercer sus capacidades a la hora de elegir.
Objetivos globales:

Ser el nmero 1 en el campo de

Equilibrar los diferentes aspectos de mi vida (personal, profesional, etc)

Objetivos especficos:

Ir 3 veces por semana, durante una hora, al gimnasio

Responder todos los jueves a los e-mails recibidos durante la semana

El objetivo global se compone en realidad de una serie de objetivos especficos.

No hay que olvidar que la persona es siempre ms importante que los objetivos que quiere
realizar, algo no siempre verificable, en el coaching deportivo o de empresas
Ejemplos de preguntas:

Qu quieres realizar, alcanzar, lograr, obtener?

Imagina que ya lo has logrado, qu cambia esto para ti?

Qu es lo quieres realmente lograr (obtener) realizando tu objetivo? (bsqueda


de la motivacin profunda)

Si el fracaso fuera imposible, qu es lo que realmente te gustara lograr?

Qu ests dispuesto a pagar, hacer para lograr tu objetivo?

Qu no ests dispuesto a pagar, hacer para lograr tu objetivo?

Cul sera la manera ms placentera, elegante la que te gustara ms, para


lograr tu objetivo? (primer tanteo de recursos existentes y/o necesarios para la
alcanzar el objetivo)

225

Qu cambios son necesarios en tu vida para lograr tu objetivo?

Cules sern las consecuencias del logro del objetivo?

Afectar la obtencin del objetivo a tu entorno (familia, trabajo)?

Qu es lo que ms te interesa en la consecucin de este logro?

Qu representa para ti la consecucin de este logro?

De qu manera se integra el objetivo en tus prioridades actuales?

Dnde, cmo, cundo, con quin quieres realizar tu objetivo?

De qu manera la obtencin de este objetivo se inscribe en la idea/proyecto de tu


vida?

3. Definicin de los recursos necesarios para alcanzar el objetivo


Las opciones

Qu opciones tienes?

Puedes hacer otra cosa?

Si pudieras hacerlo a tu manera, cmo lo haras?

Cul sera la mejor manera, la ms elegante, la ms lgica de realizar el


objetivo?

Cules son las ventajas y los inconvenientes de cada opcin?

Las acciones

Qu vas a hacer?

Cundo?

Te permitir esto alcanzar tu objetivo?

Cul es el primer paso qu debes realizar?

Los obstculos

Cules son los obstculos que podras encontrar?

Cmo lo haras para sabotearte?

Cmo vas a pasar estos obstculos?

El apoyo

Necesitas ayuda?

Qu tipo de ayuda?

226

Quin te la puede proporcionar?

Elegir 3, 4 personas que puedan ayudar (red relacional)

Ms informacin

Cul es el aspecto que consideras ms difcil para lograr tu objetivo?

Qu necesitas para facilitarte la tarea en este aspecto?

Qu recursos te hacen falta para desarrollar, cambiar, aprender, lograr lo que


quieres?

Necesitas algo ms?

Cmo evalas las posibilidades de xito, de 10 a +10?

Qu necesitas para llegar a (ms)?

Recuerdas una situacin similar en la que ya has tenido xito?

Cundo das lo mejor de ti mismo?

Cules son las cualidades, caractersticas, talentos, capacidades que posees y


que podras utilizar en este caso?

4. Establecer un calendario y pasar a la accin


En base a las informaciones recogidas establecer un calendario para el logro del objetivo
precisando las fechas y horarios de las acciones.
Prever calendarios alternativos (el que una accin concreta no haya podido realizarse en el
momento inicialmente previsto no debe poner en peligro el logro del objetivo en los plazos
determinados)

5. Feedback (ver Feedback)


El feedback es una informacin relativa a:

La forma de hacer

El comportamiento de una persona

Objetivos

Corregir

Mejorar

Reforzar

El feedback debe ser:

227

Pertinente: se apoya en la observacin (y no en la interpretacin)

Dirigido: debe impulsar a la persona o grupo a querer ms

Personalizado: es un intercambio personal (con 1 persona o 1 grupo)

Controlado: subjetivismo, interpretacin, ansiedad, temor a las reacciones

228

SINCRONIZACION
En el marco de un dilogo, sincronizarse es crear una relacin de confianza y de calidad
entre los interlocutores. Herramienta bsica de la PNL, la sincronizacin se realiza a tres
niveles:

La sincronizacin no verbal
La sincronizacin no verbal consiste en copiar el comportamiento no verbal de nuestro
interlocutor sin que este ltimo se d cuenta. No es necesario que la imagen reflejada de
nuestro interlocutor sea completa. Basta sincronizarse con algunos comportamientos.
Daremos preferencia a los comportamientos inconscientes de nuestro interlocutor
(respiracin, pequeos movimientos de los pies, etc...)

La sincronizacin verbal
Aqu prestaremos ms atencin al vocabulario y al canal (o canales) preferido por nuestro
interlocutor (ver VAKOG) para utilizarlo en el intercambio de informacin y hablar el mismo
idioma.

La sincronizacin paraverbal
Este tipo de sincronizacin se centra en la msica de las palabras: tono de voz, fluidez,
utilizacin de los silencios, etc...

229

SIX THINKING HATS


En 1985 Edward de Bono propuso en su libro Six Thinking Hats un mtodo para mejorar las
reuniones en las que se debatan propuestas, ideas, etc...: Los seis gorros de pensar (en
algunos libros prefieren utilizar la expresin pensamiento paralelo o parallel thinking.
La idea principal es que TODOS los participantes a la reunin (estn a favor o en contra del
tema debatido) lo enfocan conjuntamente desde 6 puntos de vista diferentes.
El requisito indispensable para la aplicacin de este mtodo es la voluntad de los
participantes, razn por la cual su aplicacin en la resolucin de conflictos o en la
negociacin puede resultar algo ms compleja pero no imposible.
Tanto si se utiliza para un debate como para la resolucin de conflictos o la negociacin, es
aconsejable la presencia de un moderador neutro. Este verifica, en especial, que ninguno
de los participantes se salga del guin.
Edward de Bono atribuy diferentes colores a los diferentes puntos de vista (o gorros):

GORRO AZUL
El resultado
Visin global del
tema debatido,
resumido y
ponderado en
sus distintos
elementos.
GORRO
VERDE
La creatividad
Ideas,
variaciones
creativas,
cambios que
pueden mejorar
el punto de
partida.

GORRO
BLANCO
Los hechos
Exposicin
neutra de los
hechos (qu,
quin, dnde,
cundo, cmo,
porqu, cunto).

TEMA
DEBATIDO
NEGOCIACION
CONFLICTO

GORRO
AMARILLO
El optimismo
Explorar el
potencial
favorable del
tema y las
razones para el
optimismo.

GORRO ROJO
Las emociones
Expresin de los
sentimientos e
intuiciones que
provocan el
tema.

GORRO
NEGRO
El pesimismo
Expresin de los
riesgos y
peligros
asociados al
tema y de las
razones para el
pesimismo.

230
No existe una secuencia establecida en la utilizacin de los gorros: el moderador puedo
usarlos en la forma que considere ms oportuna, incluso recurriendo a alguno de ellos en
ms de una ocasin. Aun as, el gorro blanco suele lgicamente ser el primero en utilizarse,
momento en el que se exponen los hechos de la manera ms objetiva y desapasionada
posible. Parece igualmente razonable terminar con el gorro azul..

231

SMART
Existen variaciones sobre la definicin de objetivos que nos propone la PNL. Algunas han
tenido ms xito que otras pero todas son descendientes de la PNL. Bsicamente no hay
grandes diferencias, as que puede decidirse por la que mejor se adapte a sus
necesidades.
El modelo SMART es otro enfoque de la definicin de objetivos que, a diferencia del
modelo SCORE, insiste ms en la fase de la realizacin.

eSpecfico

Hacer una lista exhaustiva de la situacin actual y una lista de lo


que se quiere alcanzar (polaroid de la situacin actual y polaroid de
cmo ser la situacin una vez alcanzado el objetivo)

Mensurable

Definir cules sern los criterios que permitirn medir con exactitud
si se ha conseguido el objetivo

Alcanzable

Si no ha sido alcanzable hasta ahora es porque hacan falta ciertos


recursos. Qu recursos? Cmo, cundo y dnde puedo obtenerlos?

Realista

Porqu motivos podra no ser realista? Qu se puede hacer para


que sea realista?

Timing

Establecer una agenda, hoja de ruta, que permita alcanzar el


objetivo respetando las pautas y las necesidades de tiempo

232

SPIRAL DYNAMICS
Esta herramienta desarrollada por Don Edward Beck y Christopher C. Cowan es el
resultado de la mezcla del concepto de sistemas biopsycosociales de Clare W. Graves y del
concepto de meme desarrollado por el bilogo britnico Richard Dawkings.
En el mbito del coaching, el modelo que vamos a utilizar nos permite comprender el
comportamiento de las personas y de los grupos, as como la evolucin de estos
comportamientos.
Un modelo es algo as como un mapa que nos permite descodificar una situacin e
intervenir sobre ella. Realizamos modelos para muchos, sino todos, los campos en los que
interviene el hombre: matemticas, biologa, economa, management el objetivo principal
siendo siempre comprender cmo funciona el campo en cuestin y averiguar cmo
intervenir en l.
Los modelos de evolucin del comportamiento humano tienen como objetivos principales:

Diagnosticar: comprender lo que pasa

Pronosticar: hacerse una idea fiable de qu va a pasar en el futuro inmediato


(visto lo visto, si seguimos as lo que pasar probablemente es que)

Naturalmente, el mapa (o el modelo) no es el territorio que describe sino una simplificacin,


forzosamente subjetiva. Sin embargo, podemos afirmar que cuando un mapa es bueno,
permite saber dnde estamos y por dnde hay que ir para llegar a nuestro destino.
El modelo de C. Graves es un modelo ms que se aade al maletn de herramientas del
coach.
Cmo asegurarse de que el modelo de Graves es fiable? Al igual que una teora
matemtica, el modelo de evolucin de Graves es una hiptesis. La hiptesis debe
permitirnos analizar la situacin actual y, en la medida de lo posible, prever las
consecuencias de nuestros actos presentes en un futuro inmediato. Si las previsiones se
verifican, la hiptesis se refuerza. Si no se verifican, se modifica o se abandona la teora.
De hecho, muchas teoras no han sobrevivido a la confrontacin con la realidad y no han
pasado del estado de mero ejercicio intelectual.
La teora de Graves parece haber pasado con xito el examen de esta confrontacin con la
realidad.

233
Postulados de C. Graves
El ser humano no es ni esttico ni definitivo, cambia en funcin del
entorno. Cuando este entorno cambia, nuevas maneras de pensar,
valores, creencias aparecen, pero las antiguas no desaparecen.
Simplemente son recubiertas por las nuevas.

Cuando un nuevo sistema (manera de pensar, valores, creencias, etc)


aparece, la psicologa y los comportamientos del ser humano cambian
para adaptarse.

La combinacin de valores, creencias, etc as como las condiciones de


existencia siendo potencialmente infinitas, la cantidad de sistemas
nuevos que pueden aparecer es tambin infinita.
No existe un ltimo nivel en el cual se supone que deberamos
conformarnos

Para que un individuo (o un grupo, empresa, etc. considerado como una


unidad) pueda reaccionar de manera positiva a una idea o solicitud de
cualquier tipo (tcnicas de management, motivacin, cdigos ticos,
etc), la solicitud debe tener un sentido en el sistema en el cual se
encuentra el individuo.

La imagen elegida por Graves para representar este modelo, es el de una espiral abierta.
La espiral est compuesta por niveles que representan los sistemas de valores, de visin
del mundo y de maneras de pensar.

234
El modelo de evolucin de C. Graves

poca

Visin del mundo

Al principio la seguridad se encontraba en el


grupo, la tribu. El mundo exterior era
peligroso.

La magia, entre otras cosas, nos permita


entrar en contacto con los espritus para que
estos nos protegieran.

Cuando la magia dej de poder resolver los


problemas de los humanos, la tribu se
deshizo y apareci el individuo. Consciente
de su individualidad, el hombre se adentr
en el mundo.

En un mundo peligroso, la ley del ms fuerte


se impone y el nuevo reto para el individuo
es dominar a los otros y a su entorno
(naturaleza).

Despus de un periodo de caos dominado


por la mxima la vida es una jungla, el
individuo busca un sentido, un principio
superior al cual someterse, una especie de
Ley con mayscula.

Creer en un principio superior, capaz de


asegurar un orden absoluto y que confiera al
hombre la tranquilidad y la paz.

Cuando este orden se hizo demasiado


opresivo que el hombre se cans de sufrir
esperando recompensas futuras, en este
mundo o en el ms all, los individualistas
aparecieron una vez ms.

Sus intencin era crear un mundo perfecto


aqu y ahora.

Pero este materialismo ha demostrado


tambin sus lmites

235
El concepto de meme de R. Dawkins
Definicin de meme

En el campo de la cultura y de la psicologa, un meme es una idea


que pasa de una persona a otra o de un grupo a otro.

Al igual que los genes en la gentica, los memes se transmiten de


una persona o grupo a otro, evolucionan, mutan, desaparecen o se
implantan con ms insistencia, pasan de generacin en generacin,
etc

Nuestras creencias, nuestros comportamientos o nuestras maneras de


pensar son un ejemplo de meme.

Lo que entendemos por nuestra cultura o nuestra sociedad es el


conjunto de memes que la forman.

De la misma manera que los genes son la unidad bsica de nuestra


biologa, los memes son la unidad bsica de nuestra psicologa y de
la sociedad a la que pertenecemos.

Nuestros genes determinan si somos rubios o morenos, si tenemos


los ojos marrones o verdes, si somos grandes o pequeos, etc
Nuestros memes permiten comprender nuestras reacciones
psicolgicas y, de una manera ms general, nuestra manera de vivir.

236
Definicin de memtica

La palabra meme fue inventada por R. Dawkins en los aos 70 y reutilizada


por M. Csikszentmihalyi en los 90. El enfoque del comportamiento humano a
partir de los memes abri las puertas a una nueva ciencia, la memtica, que
estudia el comportamiento de los memes, cmo se desarrollan, interactan y
se extienden.

La influencia de la teora de Darwin es evidente. La memtica la aplica a la


manera en que funciona nuestra mente, cmo aprendemos y cmo se
desarrolla la cultura en general.

Lo que caracteriza a un meme es su capacidad de reproduccin. Al igual que los virus


biolgicos, el meme se reproduce porque es su razn de ser. La consecuencia de esta
constatacin es que los memes dominantes no son forzosamente los que conllevan las
ideas ms inteligentes, ni las verdades, ni la justicia Son sencillamente los que mejor han
sabido reproducirse contaminando a la mayora de la gente.
El proceso, al igual que en la teora de Darwin, es bsicamente neutro: el ms fuerte
quiere decir el que mejor ha sabido adaptarse y, por consiguiente, ha tenido ms y mejores
oportunidades para reproducirse. Si el proceso es neutro, lo que marca la diferencia es el
contenido: la democracia es un meme, al igual que el totalitarismo; creer que dispongo de
todos los recursos necesarios para dirigir mi vida es un meme, al igual que la conviccin de
que no conseguir jams salir de esta
Si consideramos que lo que tenemos en nuestra mente o que lo que llamamos cultura es
en realidad un conjunto de memes, podemos entonces observar nuestros comportamientos
de una manera algo ms objetiva. En realidad, la mayor parte de nuestras ideas no son
realmente nuestras. Son ms bien ideas que hemos recibido a travs de la educacin, de
nuestra familia, de la empresa en la que trabajamos, de los medios de comunicacin, de la
publicidad, etc Es cierto que tengo los ojos verdes, pero no los he creado yo. Soy
simplemente portador del gen de los ojos verdes. Al fin y al cabo, las ideas que detenemos
en nuestra mente se dividen en un gran grupo de ideas recibidas y un minsculo grupo de
ideas creadas. No es muy elogioso para el ego y tampoco incrementar nuestra cota de
auto-estima
Por otra parte, cuanto ms consciente sea de los memes que albergo en mi mente (o que
intentan meterme en ella) mayor ser mi capacidad de eleccin: descartar los que no
quiera, conservar los que me convengan y crear nuevos memes.
Naturalmente, este aspecto es interesante para el coaching:

237

Nos permite comprender los procesos emocionales e intelectuales

Nos permite distinguir entre las ideas, creencias, opiniones, etc que nos ayudan y
los parsitos (las creencias, las ideas que defendemos y que no siempre son
buenas para nosotros o nuestro entorno).

No todos los memes tienen la misma talla. Si vamos de la talla ms pequea a la ms


grande nos encontraremos con memes como el patinete urbano, el ltimo vdeo-juego para
adolescentes, la moda del prximo verano hasta llegar a las ideologas polticas o
religiosas, la tica Los memes peso-pesado se transmiten como los virus pero con una
diferencia de peso: se transmiten de generacin en generacin. Ej: la mujer en la
cocina, ganars el pan con el sudor de tu frente, etc
Este tipo de memes contienen adems instrucciones sobre cmo comportarse y se
transmiten de generacin en generacin tal y cmo lo hacen los smbolos que nos
aseguran un mnimo de cohesin en nuestro sistema social. Se duplican, como los virus, en
todos los mbitos posibles: moda, cultura, lenguaje, reglas culturales, economa, moral,
estereotipos, etc. En pocas palabras: caracterizan en un momento dado a una sociedad o
un grupo determinado.
Los niveles de evolucin y los vMemes
La relacin entra la espiral de Graves y los memes, la encontramos en la nocin del metaMeme: el meta-Meme, o vMeme, caracteriza cada nivel de la espiral de Graves.
A cada nivel de la espiral de Graves le corresponde un vMeme que, una vez identificado,
permite descodificar el funcionamiento de una persona o de un grupo de personas y sus
comportamientos. Cada nivel est representado por un color y la lectura del esquema se
realiza de abajo hacia arriba: la base de la espiral es beige, despus viene el prpura, el
rojo, etc

7 caractersticas de los vMemes

Los vMemes condicionan nuestros comportamientos


Cada vMeme incluye un cdigo de conducta y un conjunto de postulados referentes
al estilo de vida.

Los vMemes coexisten a 3 niveles complementarios:


Individual: el vMeme dominante incluye los valores de la persona. La educacin
consiste en transmitir a un hijo los vMemes de la cultura y de la familia as como la
manera sana de expresar estos vMeme.
Las crisis personales, familiares o relacionales (en el trabajo) se explican con la
aparicin de un nuevo vMeme que rompe el equilibrio anterior.
Grupo: Las empresas tambin poseen un vMeme dominante que influye en su
evolucin general.
Sociedad: Pases, culturas locales, nacionales o internacionales poseen un vMeme
dominante. La sociedad china es diferente de la espaola, que a su vez es
diferente de la egipcia Aunque los individuos que la forman pueden estar en

238
niveles distintos, se constata una tendencia general del grupo que forman. La
inestabilidad proviene a menudo con la aparicin de un nuevo vMeme y su
enfrentamiento con el anterior.

Los vMemes estructuran nuestra manera de pensar


Funcionan como esquemas, patrones mentales, a menudo inconscientes, que
influyen en la manera de pensar y las decisiones que toman las personas. Son
como continentes por oposicin a los contenidos.
Ejemplo: en el nivel azul encontramos el vMeme dominante (el continente) de La
Verdad Absoluta. Pero los contenidos pueden ser muy diferentes: algunos irn a
buscar La Verdad a una religin precisa, otros no confiarn ms que en el
racionalismo, unos confiarn en el comunismo, otros en la liberalizacin de los
mercados Los contenidos cambian, pero el continente sigue siendo el mismo.

Los vMemes pueden manifestarse de manera sana o malsana


Los vMemes no son ni buenos ni malos, ni positivos ni negativos.
Los vMemes sanos son los que permiten y/o facilitan la existencia de los dems
vMemes de la espiral, incluso si compiten entre ellos. Son malsanos cuando su
proporcin aumenta desmesuradamente.
Al interior de la espiral, cada nivel tiene su utilidad, su sentido, su importancia.

Los vMemes contienen sus anticuerpos


Los vMemes contienen anticuerpos para defenderse contra otros vMemes: como
ejemplo, podemos tomar el fundamentalismo religioso, que lleva en s la negacin
de la democracia.
Un vMeme que ha consolidado su situacin dominante, habr construido a su
alrededor un potente sistema de defensa. Por lo tanto, es de prever que cualquier
cambio sea ms trabajado.

Los vMemes se adaptan al entorno


Los vMemes no son estticos. Hay que pensar en ellos como en el virus de la
gripe, capaz de modificar su contenido, de adaptarse a las vacunas, ao tras ao,
sin dejar de ser lo que es (continente): el virus de la gripe.

Se reconocen los vMemes por la motivacin que empuja a las personas a


actuar en un modo u otro
La pregunta no es pues qu hace? si no por qu motivo lo hace?

Principios de la Spiral Dynamics

239

Las personas tienen la capacidad de crear nuevos vMemes


Las personas pueden vivir simultneamente en diferentes niveles y pueden incluso
crear nuevos niveles. Ninguno de ellos es mejor o peor. Simplemente reflejan el
grado de complejidad de la situacin que vive la persona, con sus diferentes puntos
de vista.

Las condiciones de existencia hacen aparecer nuevos vMemes o despiertan a


antiguos
Los vMemes pueden surgir y desaparecer de golpe o lentamente. Son el resultado
de nuestra interaccin con el entorno en el que vivimos. Los factores que influyen
en estas interacciones pueden ser de 4 tipos:
Factor tiempo:
Con el paso del tiempo cambian los gustos, los intereses, las prioridades, la visin
del mundo
Factor entorno:
El entorno, ya sea natural o creado por el hombre: clima, hbitat, densidad
demogrfica, acceso a las necesidades bsicas (comida, agua)
Factor humano:
Las prioridades, las necesidades, los temas que nos preocupan, la relacin con los
dems: oportunidades, compromisos relacionales, amigos, look, salud
Factor social:
Clase social, nivel de educacin, oportunidades profesionales, red relacional,
sistema poltico en el que se vive (trabajo / paro), edad

Los vMemes aparecen en la espiral a modo de olas


Los vMeme aparecen como las olas en la playa: mientras una se retira la siguiente
se va formando. Cada ola lleva en s parte de la ola que la precede y parte de la
nueva que se crea. Cuando el movimiento de la ola que se retira est sincronizado
con el movimiento de la ola que llega, el proceso se acelera. Cuando estos dos
movimientos no ests sincronizados, el proceso se ralentiza.
El ciclo de vida de los vMemes se caracteriza por las tres fases siguientes:
Ascensin:
energa ascendente. La ola va creciendo y desarrollndose. A nivel social e
individual el proceso se caracteriza por un periodo de exploracin y descubrimiento.
Apogeo:
se caracteriza por su equilibrio dinmico.
Regresin:
momento de prdida de fuerza, de estabilidad y de eficiencia del sistema que no
responde adecuadamente a las nuevas condiciones.

Los niveles estn organizados en base a su complejidad creciente

240
Los vMemes nuevos aparecen cuando los existentes no son capaces de responder
a las condiciones de vida actuales, ms complejas. Los antiguos vMemes pierden
su fuerza porque no son capaces de responder a las nuevas preguntas que surgen.
La forma de la espiral sugiere no solamente una direccin ascendente
(descendente), tambin se vuelve ms amplia a medida que se asciende. No hay
que olvidar que la experiencia y los conocimientos son acumulativos y que cuantas
ms variables tenga el sistema, ms complejo ser.

El proceso de desarrollo de la espiral es abierto


La aparicin de nuevos niveles es posible pero no est predeterminada. Los niveles
de los que hablamos son los niveles que podemos observar porque ya existen
(aunque estn en la fase emergente como el Turquesa). Los nuevos vMemes
aparecen segn la complejidad creciente de las situaciones. Pero precisamente
porque el nivel de complejidad aumenta, resulta cada vez ms complicado prever
cul ser el prximo nivel de la espiral. Algunos de los factores que influyen en esta
dificultad de prever el futuro nivel son:

Las libertades individuales:


Por la primera vez en su existencia, cada vez ms personas pueden vivir su vida en
el modo que les conviene, inventar nuevos tipos de relaciones, explorar las facetas
de la personalidad, elegir su estilo de vida

La circulacin de la informacin:
La cantidad de informacin que circula al mismo tiempo es infinita (Internet,
libros), lo que dificulta saber cules de estas posibilidades se consolidarn y
cuales desaparecern.

La tecnologa, los descubrimientos cientficos:


La importancia de la aparicin del ordenador personal, de Internet, el
descubrimiento de mtodos contraceptivos, por citar algunos, han cambiado
radicalmente el perfil de nuestra sociedad y los comportamientos individuales.
La suerte, o el destino, o la coincidencia:
La vida no fluye de manera lgica y racional, programada. Existe una parte que
podemos controlar y otra que nos resulta imprevisible (los regalos que nos hace la
vida, los buenos y malos encuentros, las oportunidades todo lo que, segn
nuestras convicciones, llamamos destino, suerte, coincidencia, etc
El futuro ya no es lo que era. Est por hacer.

Diferentes vMeme coexisten en las personas


Podemos representar nuestras vidas como un conjunto de varios campos: trabajo,
social, deporte, familia, salud, religin, poltica, msica Los vMemes pueden estar

241
presentes en cada uno de estos campos a niveles diferentes. Naturalmente existe
una tendencia global de la persona (tendencia verde, tendencia azul) pero no
todos sus campos deben forzosamente encontrarse en el nivel verde, o azul

Nivel

Cuando sucede esto

Las personas

Beige

Naturaleza salvaje

Actan de manera animal

Prpura

El mundo es misterioso y da miedo

Intentan calmar los espritus y viven en


comunidad para protegerse

Rojo

El mundo es una selva

Luchan por dominar y controlar a los


dems

Azul

El mundo est dirigido por un poder Obedecen a una autoridad suprema y


superior
confan (tener fe) en La Verdad

Naranja

Surgen posibilidades de beneficios

Intentan alcanzar el xito utilizando todos


los recursos disponibles

Verde

Posibilidad de compartir con los


dems

Se suman al grupo para crecer


compartiendo

Amarillo

Posibilidad de surfear las olas del


cambio y del caos

Aprenden a vivir de manera libre e


independiente pero respetando el bien
comn

Turquesa Surge el sentimiento de pertenencia Buscan la unidad en la complejidad


a algo ms

242

Nivel/Color
8

Tema/Idea

Sistema de valores

Estilo de vida

Armona y unidad /
Inteligencia global

Vida llena de sabidura

Yo

Interdependencia y
flexibilidad

La reciprocidad

Nosotros

Igualdad y
compromiso social

Vivir en armona con los


dems

Yo

xito y ventajas
materiales

Vivir para conseguir logros,


xitos

Nosotros

Autoridad,
estabilidad y verdad
nica

Vivir en funcin del


despus

Yo

Poder, gloria,
explotacin, no hay
lmites

Vivir el presente

Nosotros

Mitos, tradicin, los


antepasados

Vivir por el grupo

Yo

Sobrevivir,
reactividad

Sobrevivir

Enfoque global Nosotros

Turquesa

Holstica

Inter conexiones

Amarillo

Eje

Sistmica

6
Verde

Relaciones
humanas
Humanista

5
Naranja

Bsqueda del
xito
Materialista

La Verdad

Azul

Legalidad

Seores de la
guerra
Egocntrico

2
Prpura

El mundo de
los espritus
Animista

Supervivencia

Beige

Automtica

243

Supervivencia Yo

Beige

Automtica

Sobrevivir,
reactividad

Sobrevivir

vMeme: Supervivencia
Idea bsica: Hacer lo necesario para sobrevivir
Caractersticas:

Funcionamiento en piloto automtico, instinto de supervivencia.

La idea de ser un individuo nico, diferente de los dems, con un nivel de


consciencia propio no existe.

La mayor parte del tiempo y de la energa est destinada a satisfacer las


necesidades bsicas: cobijo, alimentos, seguridad, calor, pulsiones sexuales.

Formacin de pequeos grupos para aumentar las posibilidades de sobrevivir.

En este nivel se encontraban los primeros humanos. Actualmente encontramos a


los okupas, as como a todos los que dependen de los dems para sobrevivir: los
recin nacidos, las personas castigadas por la senilidad, la enfermedad de
Alzheimer en su ltima fase o algunas enfermedades mentales

2
Prpura

El mundo de los
espritus

Nosotros

Mitos, tradicin, los


antepasados

Vivir por el
grupo

Animista

vMeme: Animismo, magia


Idea bsica: Satisfacer a los espritus para obtener su proteccin y asegurar el bienestar de
la tribu.
Caractersticas:

Vive en el mundo de la magia. Obedece a las seales y a los deseos de los


espritus

Se somete al jefe, los antepasados y al clan

Protege los objetos, lugares y eventos sagrados

Respeta los ritos iniciativos, el ciclo de las estaciones, las costumbres de la tribu

Como ejemplo tenemos la cultura voodoo, los ritos de ciertas familias, creencias
msticas, rituales tnicos. Este vMeme es comn en pases del Tercer Mundo, en
las pandillas, equipos de deporte y ciertas empresas tipo tribu.

244

Seores de la guerra Yo Poder, gloria, explotacin, no hay lmites Vivir el presente

Rojo

Egocntrica

vMeme: Egocentrismo
Idea bsica: Yo primero. Asegurarme de que soy el ms fuerte y que obtengo lo que quiero
sin preocuparme de nada ms.
Caractersticas:

El mundo es una selva, llena de peligros y depredadores. La ley del ms fuerte se


impone siempre

Conquistar y dominar a los dems. Doblegar / dirigir / controlar

Le importa su satisfaccin personal y sus deseos. Hace lo que quiere ya, sin lmites
y sin remordimientos

Quiere que lo respeten y le obedezcan

Reinos feudales, hroes picos, los seores de la guerra, conquistadores y


dictadores (Napolen, Mao), polticos y directores industriales, magnates de la
prensa.

Conn el Brbaro, Rambo, los malos de las pelculas de James Bond


(obsesionados con la idea de dominar el Mundo).

245

La Verdad

Azul

Legalidad

Nosotros

Autoridad, estabilidad y
verdad nica

Vivir en funcin del


despus

vMeme: Legalidad
Idea bsica: La vida tiene un sentido, una direccin predefinida, decidida desde arriba.
Caractersticas:

Se sacrifica por una causa, la Verdad o el Justo Camino

El Orden implica un cdigo de comportamiento basado en principios absolutos y


eternos

La estabilidad social es el resultado de una vida justa, y esta ser recompensada


en el futuro, en este mundo o en otro

Impulsividad controlada por la culpabilidad. Que cada uno se quede en su sitio

Las leyes, las reglas y la disciplina forman el carcter y son la base de la moral

Amrica puritana, los boy-scouts, los fundamentalistas religiosos, el patriotismo,


etc

Bsqueda del xito

Naranja

Materialista

Yo

xito y ventajas
materiales

Vivir para conseguir logros,


xitos

vMeme: Materialismo
Idea bsica: Ser un ganador y tener xito material.
Caractersticas:

Depender de uno mismo: Mi destino depende nica y exclusivamente de m

Inteligencia lgica y racional

xito material

El cambio es inherente a la vida

Apostar por la ciencia y la tecnologa para mejorar el mundo. Sentimiento muy


fuerte de lo que puede aportar el progreso

Emprender y arriesgarse para lograr el xito. Pensar en trminos de estrategia,


tecnologa, competicin
Wall Street, directivos modernos, industrias de la belleza sociedad de consumo

246

6
Verde

Relaciones
humanas

Nosotros

Igualdad y
compromiso social

Vivir en armona con los


dems

Humanista

vMeme: Humanismo
Idea bsica: Ir hacia los dems y juntos construir una sociedad plenamente realizada.
Caractersticas:

El ser humano debe liberarse de los dogmas y las divisiones. Cualquier visin del
mundo es relativa

El bien estar de la sociedad es ms importante que el xito material individualista

La inteligencia emocional es igual, si no ms importante que la inteligencia lgica

Solidaridad, igualdad y respeto de las diferencias. Lucha contra la opresin y es


anti jerarquas

Reparto justo de los bienes materiales y naturales

Toma de decisiones basadas en el consenso

Reconciliar provecho, ecologa y desarrollo del ser humano

Desarrollar su potencial, prestar atencin a las relaciones con los dems y


reencontrar su dimensin espiritual

Mdicos sin fronteras, Greenpeace, los polticamente correctos, tiendas tipo Body
Shop, movimientos de liberacin (mujeres, presos, homosexuales, minoras, Tercer
Mundo), revistas tipo Psicologa

247

Interconexiones

Amarillo

Sistmica

Yo

Interdependencia y
flexibilidad

La reciprocidad

vMeme: Integrador / sistmico


Idea bsica: Vivir plenamente su propia vida pero teniendo en cuenta la de los dems y
relacionndose de manera inteligente para que todos salgan beneficiados.
Caractersticas:

Cada uno de nosotros es autnomo y responsable, tanto de su propio estilo de vida


como de su relacin con los dems

El objetivo principal de la persona es realizarse y vivir su vida como lo entienda. La


vida es un conjunto dispar de jerarquas y sistemas donde la diversidad tiene su
lugar y se valoriza

Tienen prioridad valores como flexibilidad, autonoma, responsabilidad

El saber, la competencia y el talento son ms importantes que el rango, el poder o


el estatuto (nivel de vida)

El cambio, y la necesidad de adaptarse constantemente al cambio, se considera


como parte del juego y se concibe como una oportunidad

La innovacin, la inteligencia creadora, la alta tecnologa, la nueva economa,


Internet, hacer ms con menos esfuerzo, la nocin de la excelencia son alguno de
los temas propios del nivel amarillo

La organizacin social del nivel amarillo se caracteriza por las nuevas formas de
trabajo: autnomo pero en red, grupos ligeros y flexibles, tele-trabajo

La riqueza de la vida, el placer, el hecho de aprender constantemente y de


desarrollarse son ms importantes que la acumulacin de bienes materiales.

Ciertas empresas del campo de la informtica (hardware y/o software), las


puntocom

248

8
Turquesa

Enfoque
global

Nosotros

Armona y unidad /
Inteligencia global

Vida llena de sabidura

Holstica

vMeme: Holstica
Idea bsica: Visin espiritual de la vida
Caractersticas:

El mundo es un organismo nico y dinmico con un espritu colectivo

Las personas son todas diferentes y a la vez constituyentes de un todo superior a


ellas

Cada uno de nosotros est conectado al conjunto de manera ecolgica

La Tierra en su totalidad est sumergida en la energa y la informacin

El pensamiento intuitivo y holstico y las acciones colectivas son la regla


La ciudad global, ideas de Gandhi sobre la Armona plural

249
Dinmica del ente (persona, entidad, empresa, equipo, etc) segn la espiral

Para personas: lista de los campos (cf Rueda de la vida)


Para grupos (equipos deportivos, empresas, etc): lista de los departamentos
Situar cada uno de los campos / departamentos en el nivel de la espiral que le
corresponda

250

SUPER RESERVAS
Para dedicarle tiempo a alguien se necesita disponer de tiempo. Para poder prestar dinero
a alguien es indispensable disponer de la cantidad que se quiere prestar. Este
razonamiento es aplicable a temas menos materialistas como el amor, la tranquilidad,
etc (difcilmente puedo tranquilizar a alguien si estoy nervioso). En otras palabras, para
dar hay que tener. Empecemos pues por crear una Super reserva de las cosas que
podemos y queremos dar a los dems sin acabar nosotros en nmeros rojos (porque
entonces ya no podramos dar).
-10
Elige un campo en el cual puedes desarrollar una super reserva en
una semana (cf rueda de la vida)
Identifica y suprime cualquier elemento que te quite o disminuya
una super reserva ya existente
(parsitos, TV, reuniones...)
Haz un cambio radical en algunos de los aspectos de tu vida
(date la oportunidad de salir de tus esquemas durante una semana,
enriquece tu punto de vista...)
No gastes, invierte
(dinero, tiempo, amistades, cultura, formacin...)
Aprovecha
(si ofreces servicios gratuitos haz que te paguen, invita a comer a alguien
que te parezca interesante y pregntale de todo, pregntate por qu tus
amigos son atractivos y aprende...)
Necesidades vs deseos
(las necesidades son comer, respirar etc... Los deseos son como un
agujero negro: hacen desaparecer las reservas. Solucin: define tus
deseos y satisfazlos de una vez por todas!)
Vida vs estilo de vida
(Cunto dinero necesitas para mantener tu estilo de vida?)
Delega
(define y evala las tareas desagradables que realizas y delega o
contrata a alguien para que las lleve a cabo)
Ofrcete ms espacio
(el espacio atrae a las reservas. Vaca tus armarios, deja los tengo que,
abandona los roles que nunca quisiste jugar)
Ocpate de las cuentas
(aumenta tu cashflow: aumenta tus entradas y/o disminuye tus gastos)

10

251

TEMPERAMENTO
El test que a continuacin se propone tiene como objetivo el de ayudar en la bsqueda del
temperamento que mejor define a la persona que realiza dicho test. Evale la veracidad de
las siguientes afirmaciones de la manera siguiente:
verdadero casi siempre 3
verdadero a menudo 2
verdadero a veces
verdadero casi nunca 0

Me intereso por el arte y las manualidades


Me siento a gusto conmigo mismo cuando estoy en la accin
Mi estado de nimo habitual es excitado y estimulado
Perfecciono constantemente mis habilidades
Cuando hay que actuar, suelo ser prctico y oportunista
Me considero cabezudo y aventurero
Confo en mis impulsos y caprichos
Me gusta impresionar e impactar
En la vida voy buscando desafos y aventuras
S que el futuro me depara buenas cosas
Si fuera posible, me gustara ser un artista virtuoso
Me siento mejor si mi trabajo depende de herramientas, equipamiento
Antes de pasar a la accin considero en primer lugar las ventajas
Me siento seguro de m mismo cuando me muestro flexible y me adapto
Me gusta que los dems me sorprendan con su generosidad
Suelo rerme de la mala suerte
SP - TOTAL

252

Me siento a gusto cuando estoy en compaa


Me gusta ayudar a los dems a ser ellos mismos
Me considero amable y lleno de buenas intenciones
Me gusta perderme en sueos romnticos
Creo en la bondad innata de las personas
En el trabajo, prefiero los recursos humanos y el desarrollo personal
Me siento seguro de m mismo cuando soy autntico, genuino
Cuando tengo mala suerte me pregunto por qu?
Me gusta que los dems me aprecien por lo que soy
Antes de actuar evalo las posibilidades y eventualidades en el futuro
Si fuera posible, me gustara ser un profeta sabio
Pienso que toda mi vida sera una bsqueda del conocerse a s mismo
Confo en las intuiciones e insinuaciones
Cuando hay que actuar soy altruista y compasivo
Mi estado de nimo habitual es entusiasta e inspirado
Me interesan la literatura y las humanidades
NF - TOTAL

253

Cuando tengo mala suerte intento hacerlo lo mejor que puedo


Me gusta que la gente exprese su gratitud
Me siento seguro de m mismo cuando me muestro honrado y decente
Antes de actuar comparo la situacin con experiencias pasadas
En el trabajo me siento a gusto en el campo de los servicios
Me gustara ser director ejecutivo
Creo que, de cara al futuro, nunca se es suficientemente prudente
La seguridad es muy importante en la vida
Me gusta ser un miembro valorado y legitimado por el equipo
Confo en las tradiciones y costumbres
Me considero una persona de buenas acciones
Me gusta ayudar a los dems a hacer las cosas bien
Normalmente soy cauto, prudente, precavido
Me siento a gusto conmigo mismo cuando los dems confan en m
Me gustan los negocios y las finanzas
Cuando hay que actuar soy obediente y diligente
SJ - TOTAL

254

Busco siempre la manera ms eficiente


Me gustara ser un genio de la tecnologa
Antes de actuar determino las condiciones necesarias y suficientes
Me gusta que los dems me consulten por mi racionalidad
De cara al futuro es mejor mantener un ojo avizor
Me gusta trabajar en el campo de los sistemas, las estructuras
Me siento seguro de m mismo cuando estoy decidido y soy tenaz
Enfoco la mala suerte desde otros puntos de vista
Me gustara conseguir algn xito cientfico notable
Confo en la lgica y la razn
Me siento a gusto cuando me siento autnomo e independiente
Me considero eficiente y pragmtico
Intento comprender cmo funcionan las cosas
Normalmente estoy tranquilo y soy algo distante
Me siento a gusto cuando ejercito mi ingenio
Me atraen la ciencia y la tecnologa
NT - TOTAL

255
En 1978, el libro de David Keirsey y Marilyn Bates, Please Understand Me (1978) (y en
1998 el de D. Keirsey, Please Understand Me II), dieron un enfoque nuevo y popularizaron
los trabajos de Jung. Sin entrar en detalles, Keirsey y Bates consideran que existen cuatro
familias o temperamentos y que cada uno de ellos tiene, digamos, cuatro matices. Lo cual
nos da los 16 tipos que encontramos en el MBTI de Myers-Briggs (ver MBTI Myers-Briggs
Type Indicator).
Los temperamentos se definen por un conjunto de caractersticas de ndole personal tales
como el modo en que las personas comunican, sus comportamientos, valores, habilidades,
etc... Tambin tienen en cuenta las necesidades de la persona, lo que aporta a la sociedad
en su puesto de trabajo, etc. Cada temperamento tiene sus cualidades y sus defectos, sus
puntos fuertes as como sus propios desafos
Keirsey y Bates utilizan como punto de partida la interaccin entre dos dimensiones bsicas
del ser humano: la comunicacin y la accin, lo que decimos y lo que hacemos.
La comunicacin puede ser concreta o abstracta. Los concretos hablan de la realidad, del
aqu y ahora. Nmeros, trabajo, familia, noticias, deportes y el tiempo son los temas ms
recurrentes para los concretos. Los abstractos prefieren las teoras, los sueos, las ideas,
la filosofa, las creencias y la fantasa. Prefieren ocuparse del porqu de las cosas, de los
qu pasara si... y de lo que les depara la vida.
En cuanto a la accin, la segunda dimensin, Keirsey y Bates distinguen a los prcticos de
los cooperantes. Los primeros buscan la mejor manera de realizar sus objetivos, la manera
ms rpida, ms eficaz... cualquier manera que les lleve a su objetivo final es buena. Una
vez conseguido su objetivo se ocupan de verificar si han seguido las directrices y respetado
las reglas. Los cooperantes prefieren en primer lugar asegurarse que su modo de actuar
respetan las reglas sociales, los cdigos de comportamiento etc... las cosas se hacen
como Dios manda, o las cosas se hacen en la manera justa. Slo despus de haber
actuado en este modo verifican la eficacia de sus acciones.
De la combinacin de estas dos dimensiones resultan 4 temperamentos cuyas
denominaciones pueden variar segn los autores:

MBTI

Keirsey - Bates

Otros

SJ

Guardianes

Estabilizadores

SP

Artesanos

Improvisadores

NT

Racionales

Tericos

NF

Idealistas

Catalizadores

256

Cooperantes

Prcticos

Abstractos

Concretos

IDEALISTAS

GUARDIANES

Abstractos y cooperantes, los


Idealistas hablan de la esperanza,
de lo que les gustara que fuera la
gente, el mundo... Actan siempre
de buena fe e intentan conseguir
sus objetivos sin concesin alguna
a su cdigo tico personal.

Concretos y cooperantes, los


Guardianes hablan de los deberes
y de las responsabilidades, de lo
que deben tener en cuenta, vigilar
o de lo que deben cuidar...
Obedecen a las reglas, respetan
las leyes as como los derechos
de los dems.

RACIONALES

ARTESANOS

Abstractos y prcticos, los


racionales se interesan por los
nuevos problemas que surgen as
como de sus posibles soluciones.
Pragmticos y eficaces ignoran las
reglas y convenciones si lo
consideran necesario.

Concretos y prcticos, los


Artesanos hablan de los hechos,
de lo que est a su alcance o en
sus manos y harn lo que haga
falta para conseguir un resultado
de manera rpida y eficaz...
aunque ello implique saltarse las
reglas.

Diferencia entre el temperamento y los tipos de Myers-Briggs (MBTI)


A pesar de compartir muchas similitudes, los temperamentos y el MBTI (ver MBTI) se
utilizan de manera distinta. Los temperamentos parecen ms indicados cuando es
necesario determinar las caractersticas principales de nuestro interlocutor
(comportamientos) o de un grupo de trabajo. El MBTI resulta ms apropiado cuando se
trata de determinar el modo de funcionamiento (procesos mentales) de la persona, cmo
se relaciona con los dems y cul es su posible evolucin o desarrollo.

Los Artesanos (SP)


Los SPs necesitan ser libres, soportan muy mal la rutina y eluden la autoridad, las reglas y
obligaciones que no consideran estrictamente indispensables. Viven en el presente y
reaccionan rpidamente para aprovechar las ocasiones que les brinda la vida. Saben
arreglrselas solos y son hbiles en la utilizacin de todo tipo de herramientas. Cuando
actan por placer son incansables y de una gran eficacia. Son prcticos, realistas,
espontneos, impulsivos y rpidos en sus reacciones. Los SPs son optimistas, de trato
fcil, ms bien relajados y/o exuberantes.
Les gusta trabajar en situaciones de emergencia (urgencia o crisis), donde acecha lo
imprevisto y pueden sacar a relucir su mezcla de eficacia y decontraccin. Buenos
observadores, su modo de aprendizaje pasa por la prctica, la realizacin. Necesitan
obtener resultados concretos y rpidos.

257
Los SPs pueden ser pasotas e imprevisibles. Su obsesin por vivir el momento puede
llevarlos a cambiar radicalmente sus comportamientos para adecuarse al presente. Por
este mismo motivo puede costarles definir objetivos a medio-largo plazo. Postergan con
facilidad a las calandas griegas las tareas que les aburren. Su realismo puede impedirles
considerar otros puntos de vista; se encierran entonces en un pragmatismo donde
escasean los matices.

Los Guardianes (SJ)


Los SJs son personas de tradiciones, costumbres, reglas y leyes. Tienen el sentido del
deber y se sienten obligados a ayudar a los dems. Son organizados, previsores,
responsables, estables, fieles y cumplen lo dicho. Les importa ms el aspecto funcional de
las cosas que la esttica. Guardianes de los valores sociales, los SJs estn a menudo
afiliados a asociaciones o clubes donde se ocupan de las tareas que cimentan los pilares
de la entidad.
Puntuales y organizados, siguen al pie de la letra lo previamente establecido aunque son
capaces de suprimir de la lista cualquier tem perturbador. Administradores rigurosos y
exactos, son igualmente eficaces en la redaccin de reglas y leyes.
Para los SJs cualquier novedad debe pasar los filtros del anlisis, estar enmarcado en una
estructura y una metodologa previamente conocida (familiar)... los SJs necesitan saber
para qu sirve, cul es la utilidad de la novedad en cuestin y asimilar la novedad a travs
de la prctica.
Se sienten a gusto con las relaciones jerrquicas (tanto en el trabajo como en familia)
donde respetan a sus superiores y exigen el mismo respeto de sus colaboradores. Son
inflexibles e imparciales.

Los Racionales (NT)


Los Racionales necesitan comprender el porqu de las cosas. Son capaces de elaborar
sistemas y modelos globales que expliquen el funcionamiento de cosas tan diversas como
un sonajero, una nave espacial o la vida... Crticos y exigentes, tanto con los dems como
con ellos mismos, los Racionales buscan nuevos desafos. Directos en sus relaciones,
utilizan un lenguaje directo y preciso. Soportan mal la autoridad, excepto cuando se
fundamenta en el conocimiento as como la rutina y las normas. Curiosos por naturaleza,
exigen de quien les ensea competencia e incluso brillantez. Lgicos e ingeniosos,
consideran su trabajo una parte importante de su vida.
Cuando su rigor en el entendimiento de las cosas es exagerado, o no consiguen explicar el
porqu de algo, los Racionales pueden mostrarse arrogantes, fros, cnicos y menospreciar
los sentimientos de los dems. Excelentes en el planteamiento y la concepcin, su atencin
a la hora de ejecutar puede dejar mucho que desear...

Los Idealistas (NF)


La bsqueda es lo que mejor caracteriza a los Idealistas: la bsqueda de la identidad, del
sentido de la vida, de la integridad, del desarrollo personal... En contacto permanente con
su voz interior, los Idealistas se preocupan igualmente del desarrollo y bienestar de las
personas. Poseen una gran capacidad de escucha y entienden sinceramente los puntos de

258
vista de los dems. Su aportacin a los cambios socio-culturales puede ser considerable
puesto que estn siempre dispuestos a experimentar cualquier cosa que le d un sentido a
la vida...
Los Idealistas son creativos, excelentes comunicadores de sus convicciones y carismticos,
por lo que resulta difcil no estar de acuerdo con ellos. Su sensibilidad puede transformarse
en hipersensibilidad cuando interpretan las crticas como ataques personales. Sensibles a
las necesidades de los dems, suelen prestar menos atencin a las suyas. Su bsqueda
del ideal puede alejarlos de la realidad y acercarlos peligrosamente al buenismo, a la
seduccin agresiva o a jugar el rol de consejero cuando, en ciertas ocasiones, deberan
ejercer la autoridad.

259

TEST ACIC
Esta herramienta, que puede utilizarse a nivel personal, resulta muy prctica cuando se
utiliza para analizar el perfil de un equipo. En este test se consideran 4 caractersticas: el
anlisis, el control, la integracin y la creatividad. Modificando las preguntas se podran
cambiar o aadir caractersticas segn las necesidades.
El objetivo es el de analizar el perfil de un equipo para verificar que se ajusta a las
necesidades (para conseguir un objetivo).
Distribuya un total de 4 puntos para cada grupo de 4 afirmaciones en base a la frecuencia
de sus comportamientos (ej: 0103, 1111, 0004, 2020)

1 Para resolver un problema


Analiza los diferentes aspectos que componen el problema y va resolvindolos
uno a uno

Busca en sus experiencias pasadas un modelo de xito aplicable a la nueva


situacin

Le cuesta hacerse una opinin, en vez de perderse en largas y profundas


reflexiones prefiere consultarlo con personas de confianza

Le gusta tomar distancia, pensar en las posibles soluciones hasta la se haga la


luz

2 En lo que a las reglas se refiere (cdigo civil, de la ruta, etc)


Las estudia y las conoce en detalle para poder responder en caso de necesidad

Piensa que deben aplicarse rigurosamente

Hace como todo el mundo

La interpretacin es ms importante que la letra, los hechos deben considerarse


globalmente

3 Para acordarse de algo


Lo apunta inmediatamente y cuidadosamente

260
Relaciona la nueva informacin con algo que ya conoce

Pide a alguien que se lo recuerde

Se construye una pelcula o una imagen

4 Cuando habla en pblico o delante de amigos


Sigue un plano preciso y sabe exactamente donde est y hacia dnde se dirige

Utiliza a menudo la palabra exacta, la expresin ms adecuada

Intenta conocer a las personas con quin habla para entrar en su mapa y hacer
que pase su mensaje

Le gusta utilizar imgenes, incluso inventar palabras si es necesario

5 Durante un debate
Desarrolla sus ideas con gran precisin

Defiende su punto de vista con determinacin

Sabe reconsiderar su punto de vista si se le propone una mejor idea

Puede rpidamente hacer la sntesis de varias ideas

6 Cuando explica algo


Sabe proceder con mucho orden y claridad

Sus explicaciones son generalmente exactas y detalladas

No quita los ojos de encima de su interlocutor para verificar que este le


comprende

261
Le gusta encontrar explicaciones originales o metforas

7 Le piden de pronto que tome la palabra


Rpidamente organiza en su mente un plano de intervencin y empieza

Interviene brevemente para pasar la palabra a otra persona

Se toma el tiempo necesario y habla con mucho entusiasmo

Cuenta una ancdota para relajar el ambiente y acto seguido improvisa

8 Le piden que realice una tarea nueva y muy delicada


Rememora situaciones semejantes ya vividas y busca lo que contribuy al xito
para tranquilizarse e inspirarse en ellas

Rememora situaciones semejantes ya vividas y busca lo que contribuy al xito


para tranquilizarse e inspirarse en ellas

Pide consejo a su alrededor para hacerse una idea

Es capaz de imaginarse con el trabajo realizado de manera brillante

9 Lo que mejor lo caracteriza a usted


Es lgico y reflexiona

Es meticuloso y discreto

Es cordial y entusiasta

Es audaz y creativo

10 En su trabajo cotidiano

262
Desconfa de las evidencias y de los pre-juicios

Le gusta que le den instrucciones escritas, detalladas y precisas

Prefiere las instrucciones orales al rigor escrito

Se dirige por intuiciones que difcilmente puede explicar a su entorno

Sume los puntos obtenidos en


a: Analtico
b: Controlador
c: Integrador
d: Creativo
Si trasladamos sus resultados sobre el siguiente esquema tendremos su perfil. Y si
aadimos al esquema el perfil de los dems miembros del equipo podremos establecer una
media que nos da el perfil del equipo.

263
Ejemplo:

Persona 1

Persona 2

Persona 3

MEDIA

Anlisis

10

12

Control

12

Integracin

12

10

9,7

Creatividad

15

18

12,3

Creatividad

Anlisis
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Persona 1
Control

Persona 2
Persona 3
MEDIA

Integracin

En este caso podemos decir que el perfil del equipo es integrador.

264
Competencias de los perfiles

Analista

Ms terico que prctico, ms abstracto que concreto. Se preocupa por la eficacia y la


rentabilidad. Dispuesto al cambio si es lgico y ha sido largamente preparado.
Necesita estar informado con informaciones de alta calidad, por escrito. No le gustan los
rumores. Reuniones de trabajo bien preparadas con intervenciones de expertos. La
emotividad no tiene lugar en su equipo, que trabaja bajo estrs, con objetivos a corto plazo.
Adepto de las formaciones tcnicas, el management, sin embargo, se aprende a la dura, en
el trabajo.
Despus de haber analizado y documentado (con nmeros) la informacin, da su
diagnstico, exacto y preciso. La solucin es metdica, con etapas precisas pero sin
originalidad.

Controlador

Se fa de lo que funciona y desconfa de la novedad. Su referencia es la empresa, su


poltica y sus consignas. Reacio al cambio porque inevitablemente modifica sus
costumbres.
Reuniones previstas desde hace meses (cada primer lunes de mes): 1. logros, 2. situacin
econmica, 3. agenda, 4 y si queda tiempo 6. diversos. Respeta escrupulosamente el
programa. Formacin planificada (no ms de 2 das para no perder tiempo), basada en la
prctica y concentrada.
Rene todas las informaciones sin olvidar ninguna. Su decisin es previsible: reutiliza lo
que ha funcionado otras veces. En caso de cambios se siente desamparado.

Integrador

Considera lo importante de la informacin, no los detalles. Espera el consenso en lugar de


imponerse. Favorable al cambio si puede trabajar con ms gente.
Reuniones informales, nada o poco por escrito, pero con memoria de elefante. Delega
fcilmente. Piensa que el rol del manager es movilizar a sus colegas. Realiza los objetivos
definidos pero sin ninguna metodologa. Trabaja cuando quiere La formacin en el campo
relacional es muy importante y todos tienen la posibilidad de actualizarse peridicamente.
Facilidad para detectar situaciones de conflicto que gestiona con los beligerantes" segn la
inspiracin del momento. La decisin final puede ser favorable a su favorito.

Creativo

Original, creativo, para aumentar la rentabilidad encuentra soluciones en las que nadie
haba pensado. Le gusta el cambio y es muy flexible.
Excelente en la sntesis de las informaciones (oficiales y no oficiales). Solitario y en otro
planeta, con ideas difciles de explicar (ni lo intenta). Sabe cmo motivar a sus colegas.
Tiene una metodologa personal y una agenda en su cabeza (cosa de la cual dudan los
dems). Sorprendentemente cumple con los objetivos en el tiempo previsto. Da y asiste a

265
cursos de formacin.
Sensible y con buena comprensin del conflicto pero incapaz de expresarlo a sus colegas.
Sus soluciones originales e innovadoras no siempre tienen en cuenta las consecuencias.

266

VAKOG
V: visual
A: auditivo
K: kinestsico
O: olfativo
G: gustativo
VAKOG corresponde a las iniciales de los 5 sentidos. El Kinestsico incluye las
sensaciones (el tacto, etc) as como las emociones (soy muy sensible, tener la
sensibilidad a flor de piel, los escalofros, las emociones como la ansiedad, la alegra,
etc).
Aunque no seamos siempre conscientes de ello, percibimos la realidad a travs de una
combinacin de nuestros sentidos. Por otra parte, cada uno de nosotros se siente ms
cmodo con 2 o 3 de estos sentidos.
Quizs recuerde al alumno que no tomaba nunca apuntes en el colegio. Le bastaba con
escuchar y se aprenda la leccin. Probablemente fuera un auditivo. Y la chica a quin le
pedamos los apuntes (los mejores apuntes de la clase)? Es probable que fuera visual. De
la misma manera, hay gente que necesita hacer las cosas para aprenderlas o entenderlas
(los kinestsicos).
Imagine que se va al banco para pedir una hipoteca y el empleado le da la informacin
(toda, mucha y compleja) nicamente por oral. Quizs prefiera que le hagan un dibujo.
Conocer el sentido o sentidos con los cuales se siente ms cmodo nuestro interlocutor nos
permite dialogar con l de la mejor de las maneras. Pero, cmo podemos descubrir sus
sentidos preferidos? Pues sencillamente escuchando. Todos tenemos frases, expresiones
que repetimos regularmente como ves lo que quiero decir? (visual), me entiendes?
(auditivo), esto no me huele nada bien (olfativo), etc
En la pgina siguiente encontrar una lista de verbos (que la PNL llama Predicados
verbales) divida segn su utilizacin por los visuales, auditivos, kinestsicos y olfativos /
gustativos (observar, oir, saborear, etc). Estos dos ltimos sentidos utilizan prcticamente
los mismos verbos para expresarse.
La PNL llama Sub-modalidades a todas las palabras que no sean verbos y que se utilizan
para expresar uno de los sentidos (la oscuridad, el ritmo, la acidez, el hormigueo, etc).

267

Predicados verbales

Sub-modalidades

Visual: ver, mirar, visualizar,


ensear, clarificar, ilustrar,
borrar, esconder, focalizar,
contrastar, aparecer,
inspeccionar, reflejar...

Visual: distancia, color,


claridad, tamao, direccin,
contraste, forma,
movimiento...

Auditivo: escuchar, or,


Auditivo: volumen, tono,
hablar, preguntar, dialogar,
ritmo...
gritar, chillar, sonar, expresar,
murmurar, responder, discutir,
declarar...
Kinestsico: agitar, golpear,
acariciar, deslizar, mover,
atravesar, correr, balancear,
consolar, herir, conmover,
complacer...

Kinestsico: temperatura,
textura, maleabilidad,
consistencia, localizacin,
hormigueo, tranquilidad,
tristeza, entusiasmo,
energa...

Olfativo: oler, perfumar,


saborear...

Olfativo: acre, dulce,


provocador, pestilente,
intensidad...

Gustativo: oler, perfumar,


saborear, devorar, comer,
digerir, aromatizar...

Gustativo: amargo, dulce,


provocador, pestilente,
intensidad...

268

VALORES
Escriba una lista de 20 cosas que considera importantes para su vida. No importa el orden.

A continuacin compare la primera cosa que ha escrito con la segunda y pregntese: si


tuviera que quedarse con una de ellas y renunciar para siempre a la otra, con cul de las
dos se quedara? D un punto a la cosa con la que se quedara.

269
ATENCION. No caiga en la tentacin de ir deprisa y afirmar que, por ejemplo, sin
salud no hay nada. Si tuviera que elegir entre salud y familia, con cul de los dos
se quedara? En otras palabras, prefiere tener familia y estar siempre enfermo (todo
lo grave que sea posible), o prefiere morirse en buena salud pero no tener, a partir
de ya, ningn familiar hasta el ltimo da de su vida? A menudo, la respuesta parece
sencilla, pero en otras ocasiones el dilema ser grande. Naturalmente, no sucede
cada da encontrarse en este tipo de situaciones Pero estas son las reglas del
ejercicio.

Prosiga con la comparacin: la primera con la tercera, la primera con la cuarta, hasta llegar
al final de la lista.
Luego proceda de la misma manera con la segunda cosa de su lista: compare la segunda
con la tercera, la segunda con la cuarta, la segunda con la quinta y as hasta el final de la
lista.
Pase a la tercera cosa y comprela con todas las que estn por debajo de ella en la lista.
Siempre de dos en dos.
Pase a la cuarta y as sucesivamente hasta llegar al final, donde comparar la penltima
cosa que ha escrito con la ltima.
Sume los puntos que ha marcado cada cosa y qudese con el grupo de 4-7 cosas que ms
puntos hayan obtenido.

Las 4-7 cosas que ms puntos han obtenido son sus Valores.
La teora dice que estos valores han sido, son y sern siempre los mismos para usted y
que, adems, no son hereditarios.
Es posible que en algn momento de su vida haya hecho suyos, por conveniencia o por
imposicin, unos valores que no lo son: a pesar de no disponer de perseverancia (un valor
que no aparece en mi lista), la he utilizado como recurso en ms de una ocasin para llevar
a trmino tareas necesarias pero tediosas.
En otras ocasiones, el contexto, el entorno, nos impone unas prioridades: la paternidad
puede ser una de estas ocasiones, el luto puede ser otra Pero esto son prioridades
puntuales, accidentales En circunstancias normales, pudiendo elegir libremente, con
qu me quedo?
La ventaja de conocer sus valores es que a partir de ahora no necesitar que lo motiven
(ver DEFICITS EN LA MOTIVACION). Lo que le da sentido a su vida, los motivos por los
cuales se levanta por las maanas hay que buscarlos en sus valores.
Para terminar utilice sus valores para redactar, en dos o tres frases, para qu ha venido al
mundo o, cmo quiere que lo recuerden?
Al realizar el ejercicio, nos damos cuenta de que no compartimos forzosamente los mismos
valores con nuestros familiares, amigos, vecinos, etc

Surgen entonces varias preguntas:

270

Pero cmo, no debemos creer todos en valores como la paz, la familia, el amor al
prjimo etc?
Pues resulta que un indicio de la respuesta est en la pregunta: los valores y las creencias
son dos cosas completamente distintas! Una no es ni mejor ni peor que la otra, son
simplemente distintas (ver CREENCIAS).
Puede que alguno, o todos mis valores sean tambin creencias, pero no necesariamente:

el amor al prjimo es un valor para m, y resulta que nuestra sociedad cree


(creencia) en el amor al prjimo

pero que el amor al prjimo no figure en mi lista de 4-7 valores no me impide vivir
en una sociedad que comparte una creencia comn: la del amor al prjimo.

Se puede ir en contra de sus propios valores?


Pues s. Si nos compensa Entra en juego la nocin de sacrificio. Pero en cuanto
conseguimos nuestro objetivo volvemos a recuperar nuestro valor.

Dos personas que comparten un mismo valor actan de la misma manera?


Depende de lo que creen o en qu creen (creencias).
Dos personas pueden compartir el valor de la paz pero:

La primera cree que es lcito ir a la guerra para defender la paz

La segunda cree que ir a la guerra es negar la paz como valor

Si alguien le pregunta quin de los dos tiene razn, una buena respuesta sera: t qu
crees? (creencia).

271
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