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1 Tal como se cita en el artculo iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002, de G. Patrick
Pawling, business.cisco.com.
Konakanchi Prashanth prepar este caso, bajo la direccin de Vivek Gupta, de ICFAI Center for
Management Research (ICMR), como base de discusin en clase y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
Los datos para la redaccin del caso se recopilaron a partir de fuentes publicadas.
Copyright 2004, ICFAI Center for Management Research (ICMR), Hyderabad, India.
Copyright de esta traduccin
Hyderabad, India.
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Prcticas de gestin de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro
La gente piensa que nos hemos hecho grandes poniendo tiendas grandes en
pequeas localidades. Realmente, nos hemos hecho grandes sustituyendo las
existencias por la informacin2.
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Introduccin
En noviembre de 2003, Wal-Mart, la mayor empresa minorista del mundo (vanse
Anexos 1 y 2, celebr una reunin con sus cien principales proveedores en su sede
central de Bentonville. La reunin tena por objeto debatir qu lnea de accin deba
tomarse para la implementacin de la tecnologa RFID (Radio Frequency Identification)
por los proveedores de la compaa. Antes, en julio de 2003, Wal-Mart haba pedido a
sus cien principales proveedores que fueran compatibles con RFID en enero de 2005,
mientras que al resto de los proveedores se les daba un ao ms de plazo.
Wal-Mart tena previsto sustituir la tecnologa de cdigos de barras por la tecnologa
RFID. La compaa crea que esta sustitucin reducira los costes de la gestin de su
cadena de suministro (GCS) y potenciara su eficiencia. Tom Williams (Williams),
portavoz de Wal-Mart, comentaba sobre la importancia de RFID para la compaa:
Hacemos un seguimiento de lo que venden las tiendas y personalizamos los pedidos.
Para nosotros, es fundamental hacer un seguimiento de las existencias. La tecnologa
RFID supone una oportunidad para ir hacia un sistema ms avanzado en nuestros
centros de distribucin. Se podra comparar con pasar de pulsar seales de telgrafo a
usar Internet. Lo que est en la base de toda esta informacin es la eficiencia; mover
productos ms eficientemente. Eso se traduce en unos costes ms bajos3.
Los analistas apreciaban la medida de Wal-Mart de implementar RFID a gran escala para
gestionar la cadena de suministro. Esperaban que con RFID la compaa ahorrara 8.350
millones de dlares al ao, sobre todo en costes de mano de obra. Ananth Raman,
profesor de Harvard Business School, expresaba la razn por la que Wal-Mart obligaba
a sus proveedores a adoptar las ltimas tecnologas de GCS: Dan a los proveedores dos
alternativas: o ponerse al da o pagar el precio. Es mucho dinero el que puede perder un
proveedor. Hay mucha ineficiencia en la cadena de suministro4.
Los analistas apreciaban a Wal-Mart por establecer un patrn de referencia para todas
las empresas del sector minorista en el uso de las mejores prcticas de GCS. Wal-Mart
haba instalado los ms avanzados sistemas de GCS y tecnologas de la comunicacin
para conectar sus tiendas, centros de distribucin, sede central y proveedores. A lo largo
de las dcadas, Wal-Mart siempre haba sido el primero en el sector minorista en
adoptar las nuevas tecnologas para gestionar los procesos de la cadena de suministro.
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Al mismo tiempo, Wal-Mart ayudaba a sus proveedores a adoptar las nuevas tecnologas
de GCS, de modo que ambas partes se beneficiaran. Apreciando la compaa, Duane
Weeks, presidente y consejero delegado de la empresa californiana Exemplary Software,
deca: Wal-Mart se ha convertido en un caso de libro de cmo obtener significativas
ventajas competitivas. Suministrando a los proveedores datos de los puntos de venta y
permitindoles gestionar el reabastecimiento segn informacin precisa sobre la
demanda, ha sobrepasado a sus competidores en rendimiento operativo5.
Antecedentes
Desde su creacin en 1962, Wal-Mart ha sido conocida por emplear innovadoras
tcnicas empresariales en todos sus procesos de negocio, especialmente en los de la
cadena de suministro. A principios de los setenta, Wal-Mart se convirti en la primera
empresa minorista del mundo en centralizar su sistema de distribucin, siendo pionera
del sistema radial de integracin (hub-and-spoke system). Bajo este sistema, los
productos se pedan centralmente y se reunan en un enorme almacn construido
especialmente, conocido como centro de distribucin (hub), desde donde se
despachaban a las tiendas individuales (spokes) segn los pedidos recibidos por stas.
El sistema radial permita a Wal-Mart lograr significativas ventajas de costes mediante
la compra centralizada de productos en grandes cantidades y su distribucin a travs de
su propia infraestructura logstica a las tiendas repartidas por todo Estados Unidos.
Aparte de contar con un eficiente sistema de distribucin, Wal-Mart siempre fue de los
primeros en emplear la TI para gestionar los procesos de su cadena de suministro. La
compaa empez a utilizar la TI para facilitar el trasembarque en los aos setenta, a lo
que sigui el uso de cdigos de barras para el control de las existencias, el EDI
(Electronic Data Interchange)6 para establecer conexiones directas con las tiendas, y la
instalacin de sistemas de comunicacin por satlite para coordinar todas las actividades
de la cadena de suministro.
A finales de los setenta, Wal-Mart empez a establecer ms centros de distribucin, al
tiempo que automatizaba los ya existentes. En 1977, Wal-Mart instal una red de
terminales de ordenador para establecer un enlace de comunicacin entre sus tiendas y
la sede central de la compaa. La red de terminales de ordenador permita a las tiendas
enviar y recibir mensajes relacionados con todas sus operaciones de negocio en tiempo
real. Posteriormente, los enlaces entre Wal-Mart y sus proveedores se establecan a
travs del EDI, que permita a la compaa realizar pedidos a sus proveedores
electrnicamente. El EDI no slo reduca el tiempo de procesamiento de pedidos, sino
que tambin permita a los centros de distribucin planificar adecuadamente el envo de
productos a las tiendas. En 1978, Wal-Mart cre su primer centro de distribucin
totalmente automatizado, que contaba con el entonces avanzado sistema de cintas
transportadoras. Estas movan los productos a una velocidad de 60 metros por minuto
por el interior del centro. Esto ayudaba a Wal-Mart a mantener en el mnimo
5 Tal como se cita en el artculo Cutting Tools, publicado en www.usbusinesss-review.com, fechado el 11 de agosto de 2001.
6 Transferencia o intercambio de datos entre diferentes empresas que usan redes privadas e Internet.
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7 Mtodo estndar de identificacin del fabricante y categora de un determinado producto. Consiste en una serie de barras verticales de
distinta anchura, en las cuales cada uno de los dgitos del cero al nueve est representado por una disposicin diferente de las barras, que
pueden ser ledas por un escner lser. Las barras suelen encontrarse en productos de consumo y este proceso permite un mejor control de
las existencias.
8 Divisin responsable de las compras de productos. Tambin es responsable de la localizacin y seguimiento de pedidos.
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9 Sears, Roebuck & Company es un destacado minorista de Estados Unidos que suministra mercancas y servicios relacionados en cuatro
segmentos de negocio: distribucin minorista, servicios, crditos y empresas. Con unos ingresos de 41.400 millones de dlares en el
ejercicio fiscal 2002, Sears ofrece una amplia variedad de artculos para el hogar, ropa y productos y servicios de automocin. La compaa
opera principalmente en Estados Unidos, Puerto Rico y Canad.
10 Tal como se cita en el artculo High-tech complements human touch, de Chain-Store Age, diciembre de 1999.
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Los sistemas informticos de Wal-Mart estaban conectados con los de sus proveedores.
El EDI permita a los proveedores descargar las rdenes de compra junto con
informacin de las ventas de sus productos en cada una de las tiendas. Tras recibir
la informacin sobre las ventas de los distintos productos, los proveedores enviaban los
productos requeridos a los centros de distribucin de Wal-Mart. Gracias a la buena
planificacin de sus compras, Wal-Mart era capaz de almacenar productos en las
cantidades adecuadas y evitar la acumulacin excesiva de existencias en las tiendas.
Randy Mott, ex director de informacin de Wal-Mart, comentaba sobre el papel de la
tecnologa en la mejora del proceso de compras: Nuestra tecnologa nos ayuda a
comprar la mercanca adecuada en el momento adecuado, y tenerla en el lugar
adecuado al precio adecuado11.
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13 Tal como se cita en el artculo Distribution: increasing efficiencies to reduce costs, publicado en Discount Store News, fechado el 4 de
noviembre de 1996.
14 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart rewrites book on cutting costs, DSN Retailing Today, 20 de mayo de 2002.
15 El sistema GPS (Global Positioning System) consta de una serie de satlites situados en la rbita terrestre que estn continuamente
transmitiendo seales de radio que pueden ser utilizadas para identificar la ubicacin de un objeto en la Tierra. Por ejemplo, se poda
identificar la ubicacin precisa de los camiones que lo llevaban instalado.
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16 Tal como se cita en el artculo Tecnology advances get Wal-Mart talking, publicado en Discount Store News, 5 de mayo de 1997.
17 Tal como se cita en el informe anual 1991 de Wal-Mart, www.walmarstores.com.
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Pero slo Wal-Mart, con Retail Link, tiene un canal al que me puedo conectar
inmediatamente. Wal-Mart es insuperable en su negocio bsico, y sus datos POS son los
ms sofisticados que pueden ser18.
Como la instalacin del sistema Retail Link supona un considerable gasto, Wal-Mart
no oblig a todos los proveedores a instalarlo. En vez de eso, la compaa intent
convencerles de los beneficios potenciales de su instalacin. A mediados de los noventa,
Retail Link se haba convertido en un sistema GCS con Internet, cuyas funciones no se
limitaban a la gestin de existencias, sino que tambin cubran la planificacin,
previsin y reabastecimiento conjuntos (CPFR Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment).
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o grupos de productos que deban volver a pedirse. Los proveedores podan acceder a
informacin sobre los aproximadamente 10 millones de transacciones que tenan lugar
cada da desde las 4 de la madrugada del da siguiente. El CPFR permita a los
proveedores acceder a un mayor volumen de datos ms rpidamente y en un entorno
ms seguro.
Inicialmente, Wal-Mart lanz el CPFR en 1996 como un proyecto piloto con WarnerLambert (Lambert) y su lnea de productos Listerine. El proyecto piloto se realiz en una
planta de Lambert y tres centros de distribucin de Wal-Mart. Las dos compaas
desarrollaron separadamente la demanda proyectada de Listerine para un perodo de seis
meses e intercambiaron sus previsiones y la informacin real de ventas. Lambert fue
capaz de mejorar la situacin de los stocks de Listerine, incrementndolos del 87 al 98%.
Los plazos de entrega se redujeron de 21 a 11 das. Las existencias disponibles se
redujeron en dos semanas. Los pedidos permanecieron en gran medida uniformes. Las
ventas de Listerine aumentaron en 8,5 millones de dlares en el perodo de seis meses.
Aparte del mejor rendimiento del producto en trminos de ventas y costes, la relacin de
Wal-Mart con Lambert se fortaleci.
Los alentadores resultados del proyecto piloto animaron a Wal-Mart a extender el CPFR
a otros proveedores clave, como Sara Lee Corporation y P&G. La implementacin del
CPFR con el fabricante de ropa Sara Lee tambin dio buenos resultados. El proyecto
piloto se efectu con 23 artculos de ropa interior femenina que se distribuyeron en unas
2.400 tiendas de Wal-Mart. Se reponan las existencias sobre la base de una prediccin
desarrollada conjuntamente. Tras el proyecto piloto, las ventas de la ropa de marca Sara
Lee en Wal-Mart se incrementaron un 35% en 41 semanas. En el mismo perodo, la
rotacin de existencias se increment un 30%. Tambin se observ una reduccin de las
existencias del 23% a nivel de tienda. El impacto general fue un incremento del 49% del
beneficio bruto de la inversin en inventario (GMROI)19. Tras el xito de los proyectos
pilotos del CPFR, Wal-Mart decidi extender sus beneficios a sus miles de proveedores a
travs del sistema Retail-Link.
El Retail Link fue uno de los factores que ms contribuyeron al sustancial crecimiento
de los ingresos de Wal-Mart en los aos noventa. A pesar del continuo aumento del
nmero de tiendas y los volmenes de ventas, el incremento de los niveles de
existencias globales en los centros de distribucin y tiendas de Wal-Mart estaba
bastante por debajo de los niveles del sector. Por ejemplo, entre 1996 y 1999, mientras
que las ventas de Wal-Mart aumentaron un 47% (de 93.600 a 137.600 millones de
dlares), el incremento correspondiente del nivel de existencias fue de tan slo el 7%.
Esto dio lugar a una mejor rentabilidad de los activos (ROA) de Wal-Mart. La compaa
estaba continuamente mejorando el banco de datos de Retail Link. Por ejemplo, en el
perodo 1990 a 2000, su capacidad de almacenamiento se dobl, pasando de 50 a 101
terabytes, lo que permita a Wal-Mart y sus proveedores tener a su disposicin ms
informacin histrica. Apoyado por un software de gestin de existencias, el Retail
19 Muestra la relacin entre los beneficios totales de explotacin y la inversin media en inventario (al coste) combinando la rentabilidad
y los ratios entre ventas y existencias. Es un indicador clave en la planificacin y toma de decisiones sobre mercancas que ayuda al
minorista a determinar si obtiene o no un beneficio bruto suficiente de la inversin hecha en productos comprados. Se utiliza para medir el
efecto de la facturacin sobre los descuentos.
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Link era capaz de procesar alrededor de 120.000 consultas por semana de los cerca de
7.000 proveedores.
A finales de los noventa, cerca del 90% de los proveedores de Wal-Mart ya hacan
negocios a travs de Retail Link. Linda Dillma, directora de informacin, explicaba la
importancia del sistema en la gestin de la cadena de suministro: El Retail Link ha
arraigado en las actividades diarias y ha evolucionado de tal forma que ahora ayuda a
mantener a los proveedores informados de los cambios en las tendencias, los detalles de
las ventas y otros datos. Desde informacin predefinida sobre gestin hasta consultas
totalmente personalizadas, el sistema ofrece un rpido acceso a informacin en tiempo
real20.
Aunque el CPFR era una prometedora iniciativa cuyo objetivo era una colaboracin
mutuamente beneficiosa entre Wal-Mart y sus proveedores, su implementacin requera
enormes inversiones de tiempo y dinero. Algunos proveedores con los que Wal-Mart
haba intentado implementar el CPFR se quejaron de que tenan que emplear una
considerable cantidad de tiempo en desarrollar previsiones y analizar los datos de
ventas. A pesar de sus beneficios, estos proveedores eran reacios a ampliar la
implementacin del CPFR por un plazo ms largo y para ms de un producto. Por
ejemplo, cinco aos despus del xito del proyecto piloto de CPFR entre Wal-Mart y
Lambert, esta ltima empresa segua operando con sus ordenadores tradicionales sin
prescindir totalmente del papeleo.
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21 Tal como se cita en el artculo Sourcing Synergies Facilitate Cost-Effective Expansion, Chain Store Age, agosto de 2002.
22 Tal como se cita en el artculo Worldwide sourcing will produce gold, de Andrea Lillo, en Home Textiles Today, fechado el 24 de
febrero de 2003.
23 Estas redes envan y gestionan mensajes EDI para los clientes.
24 El EDI-INT (Electronic Data Interchange Internet Integration) es un estndar de Internet que define un mtodo comn para enviar
mensajes EDI por Internet. El EDI-INT usa Internet como medio de transporte y entrega, y lo hace de acuerdo con la seguridad e integridad
que los usuarios esperan de los tradicionales servicios VAN (Value Added Networks).
25 El protocolo AS2 (Applicability Statement 2) ayuda a los usuarios a conectar, entregar, validar y contestar datos que socios
comerciales mueven de forma segura por Internet. Este protocolo establece conexin estndar de extremo a extremo en las transacciones
de documentos B2B (Business to Business). El AS2 proporciona los medios para que las aplicaciones del proveedor puedan transmitir
documentos EDI (Electronic Data Interchange), u otros datos como XML, por Internet usando http (Hyper Text Transfer Protocol).
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Tabla 1
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VAN VA INTERNET
Adaptado del artculo Wal-Mart pushes Web EDI, de Richard Karpinski, en B to B, 14 de octubre de 2002.
En sus esfuerzos por implementar nuevas tecnologas para reducir costes y aumentar la
eficiencia de la cadena de suministro, en julio de 2003 Wal-Mart pidi a sus proveedores
que colocaran etiquetas RFID (Radio Frequency Identification) en sus productos y los
enviaran en cajones y paletas26 a Wal-Mart (vase en Anexo 4 un comentario sobre el
RFID). Cada etiqueta RFID, tambin llamada transpondedor, constaba de una antena y
un microchip que almacenaba datos del producto. Un transmisor de poca potencia poda
leer los datos convirtiendo a formato digital las ondas de radio procedentes de la etiqueta
y transmitindolas a los sistemas informticos. Esto permita al personal de tienda conocer
en tiempo real la situacin de las existencias en las tiendas y centros de distribucin. Estas
etiquetas inteligentes podan almacenar datos del producto ms detalladamente que los
cdigos de barras, lo que facilitaba a Wal-Mart y sus proveedores la deteccin de datos a
nivel de producto individual.
Gracias a la implementacin del RFID, los empleados ya no tenan que escanear
fsicamente los cdigos de barras de los productos que entraban en las tiendas y centros
de distribucin, lo cual supona un ahorro de tiempo y costes de mano de obra. WalMart esperaba que el RFID redujera los casos de exceso de existencias en las tiendas.
Segn P&G, para quien Wal-Mart representaba el 17% de sus ventas totales, un 10-20%
de reduccin de los excesos de existencias poda dar lugar a un incremento anual de las
ventas de entre 400 y 1.200 millones de dlares. Otro beneficio potencial para Wal-Mart
por la utilizacin del RFID era la reduccin de las mercancas robadas en las tiendas.
Segn estimaciones, cada ao Wal-Mart perda la friolera de 2.000 millones de dlares
26 Plataforma porttil para almacenar o mover las mercancas que se apilan sobre ella.
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debido a los robos. Las etiquetas inteligentes colocadas en los productos podan alertar
al personal de las tiendas en el momento mismo en que eran retirados de los estantes, lo
que les permita tomar medidas rpidas para impedir su robo.
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Aunque Wal-Mart era optimista sobre los beneficios que obtendra con la implementacin
del RFID, los analistas crean que impondra una pesada carga a sus proveedores, que, de
buena o de mala gana, haban estado aceptando las exigencias de Wal-Mart adoptando
peridicamente nuevas tecnologas y mejorando sus sistemas para adecuarse a los
requisitos de la compaa. Analistas de AMR Research, empresa de asesora de TI,
estimaban que, para ser compatibles con el RFID, los proveedores necesitaban gastar unos
20 millones de dlares. De stos, un 50% se gastara en integrar los sistemas y efectuar las
modificaciones necesarias en el software de la cadena de suministro. Esto tambin podra
obligar a los proveedores a modernizar sus lneas de embalaje y almacenes. Noha Tohamy,
analista senior de cadenas de suministro de Forrester Research, explicaba la influencia de
Wal-Mart sobre sus proveedores: Este es el coste de hacer negocios con Wal-Mart. Los
proveedores lo saben y tendrn que amoldarse a ello de algn modo27.
Tras la reunin de noviembre de 2003 con sus principales proveedores, Wal-Mart traz
el plan de implementacin del RFID. La compaa planeaba implementarlo en fases.
Inicialmente, a los proveedores no se les exigi que pusieran etiquetas en todos y cada
uno de los artculos que enviaban a Wal-Mart. En vez de eso, tenan que etiquetar las
paletas y cajones donde iban embalados los productos. Para empezar, Wal-Mart requiri
a sus proveedores que enviaran las paletas y cajones etiquetados a tres centros de
distribucin de Texas, Estados Unidos, que servan a unas 150 tiendas. A finales de ao
ya lo haban extendido a los 102 centros de distribucin.
Aunque Wal-Mart tena bastante confianza en la implementacin del RFID, no todos los
proveedores tenan claro lo que deban hacer. Los analistas crean que no se les haba
dejado ms opcin que la de cumplir con los requisitos de Wal-Mart, ya que no podan
permitirse perder el negocio que hacan con la compaa. Jim McNerney, director de
ESYNC, explicaba: En el vuelo de regreso a casa, estuve sentado al lado de un ejecutivo
cuya empresa factura 3.000 millones de dlares al ao con Wal-Mart. No saba cmo iba
a justificar a su consejo de administracin lo que les costara cumplir con los requisitos,
pero tampoco saba cmo poda decir que no a un negocio de 3.000 millones de
dlares28.
Pese a las preocupaciones de los proveedores, Wal-Mart apoyaba enrgicamente el RFID.
Williams explicaba la importancia del RFID y sus beneficios para los proveedores: El
RFID est aqu y nos est mirando a la cara. Ignorarlo es ignorar el cambio eficiente.
Nadie es ms msero que Wal-Mart cuando se trata de vigilar costes. Esto nos va a
costar, pero creemos que tiene un gran valor. Y creemos que nuestros proveedores no
27 Tal como se cita en el artculo Radio Flier, de Esther Shein, en CFO Magazine, 1 de noviembre de 2003.
28 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart outlines its RFID plans, Modern Materials Handling, diciembre de 2000.
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slo mejorarn sus ventas, sino que acabarn proporcionando el RFID a sus otros
clientes. Hay ventajas en ello29.
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29 Ibdem.
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Anexo 1
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Empresa
Pas de origen
Sector
Estados Unidos
Francia
Estados Unidos
Estados Unidos
Alemania
Pases Bajos
Estados Unidos
Reino Unido
Estados Unidos
Francia
Descuento
Hipermercados
Hogar
Supermercados
Diversificado
Supermercados /hipermercados
Descuento/grandes almacenes
Supermercados/hipermercados
Clubes mayoristas
Diversificado
229.617,0
64.762,3
58.247,0
51.760,0
48.124,4
47.114,3
42.722,0
39.517,2
37.993,1
36.183,7
Fuente: Top 100 Retailers Worldwide Realize Show Growth in 2002, Retail Forward Reports, 6 de octubre de 2003.
Anexo 2
La fuerza de Wal-Mart, 2003
Ventas anuales
Total empleados en todo el mundo
Nmero de establecimientos en todo el mundo
Nmero de nuevos establecimientos abiertos en 2003 (en todo el mundo)
Nmero total de proveedores
Puesto de Wal-Mart entre todos los minoristas del mundo (en trminos de
ventas)
Nmero de paletas transportadas por los camiones de Wal-Mart cada
semana (2002)
Superficie total ocupada de Wal-Mart (2002)
Gasto anual en publicidad (2002)
Rcord de ventas en un solo da hasta la fecha (28 nov. 2003)
Nmero de clientes semanales en los establecimientos de Wal-Mart en
todo el mundo (aproximado)
Valor de mercado estimado de Wal-Mart en 2020
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Anexo 3
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Paso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Descripcin
Establecer una relacin de colaboracin
Crear un plan de negocio conjunto
Crear previsiones de ventas
Identificar excepciones de las previsiones de ventas
Resolver/colaborar en las excepciones
Crear previsiones de pedidos
Identificar excepciones de las previsiones de pedidos
Resolver/colaborar en las excepciones
Generar pedidos
Potencial aumento de las ventas en las tiendas gracias a la mejor situacin de las
existencias.
Permite a los minoristas una mejor gestin de las diferentes categoras de productos, ya que
pueden ajustar el mix de mercancas y hacer las promociones en los momentos ms
oportunos.
Mejora el servicio al cliente en las tiendas, ya que sus empleados pueden centrarse en los
clientes.
Permite hacer predicciones ms precisas sobre los productos, creando as una relacin
mutuamente beneficiosa entre los socios de negocio.
Barreras al CPFR
Falta de disciplina para ejecutar las fases preliminares del proceso de CPFR.
Falta de un sistema integrado de apoyo a las decisiones que proporcione datos sobre los
consumidores, los clientes y el mercado.
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604-012-1-ES
Prcticas de gestin de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro
Anexo 4
Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el MBA, MBA, E.C., 2014-2015, 2014-05-06
Uno de los principales inconvenientes del RFID era que se trataba de un tecnologa cuya eficacia an
no estaba probada, y no muchos proveedores saban qu hacer para implementarla. No se haba
establecido ningn estndar en el sector para RFID. Adems, su implementacin estaba repleta de
desafos. Las etiquetas de RFID no eran del todo compatibles en los casos de lquidos o en el caso
de que los productos se embalaran en cajas metlicas. Haba posibilidades de que las paletas
pasaran desapercibidas por el sistema de seguimiento. Por ejemplo, cuando las paletas con etiquetas
RFID se llevaban en las cintas transportadoras, stas emitan tambin su propia frecuencia de radio.
La emisin de las cintas reduca la transmisin RFID de un producto etiquetado colocado en una cinta
en movimiento. En caso de que se detectara un problema, slo poda ser rectificado por personas, lo
que haca inevitable tener gente en los centros de distribucin. En consecuencia, no era posible que
RFID sustituyera totalmente a las personas. Otra preocupacin importante estaba relacionada con la
intimidad de los consumidores. Gracias a RFID, los hbitos de compra de los consumidores podan
ser controlados hasta el ms mnimo de los detalles posible. Las organizaciones de consumidores
teman que esta capacidad pudiera conducir a que algunas empresas molestaran a sus clientes con
argumentos de ventas hechos a medida.
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