Contenido

INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
HISTORIA........................................................................................................ 3
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES..............................................................3
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?.............................................................5
VENTAJAS DEL OUTSOURCING........................................................................5
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING..................................................................6
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING......................6
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING..................7
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE
MANERA EFECTIVA.......................................................................................... 7
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.......................9
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella...............9
Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no...............9
Seleccionar al proveedor.............................................................................. 10
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING................................................................11
Los principales riesgos de Outsourcing son:.................................................11
Rechazo del concepto de Outsourcing.........................................................11
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING..................................................11
EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS...................................................................14
SOCIEDADES CON XITO.............................................................................. 15
RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR.......................................................15
METODOLOGA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING...............16
Implementar el outsourcing.........................................................................16
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA.
..................................................................................................................... 17
CONCLUSIN................................................................................................ 21
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 22

INTRODUCCIN
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que
trata el Outsourcing o la Subcontratacin, como se le suele llamar a esta
herramienta.
El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos,
pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a
conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el
mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva
para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema
laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se
hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes:
fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est
creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin
intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan
los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una
mejor relacin de trabajo.

HISTORIA
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna.
Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados
globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman
responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios
para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el
nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha
hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta
ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los
procesos empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas,
en pases como Mxico, cuando se registrola crisis econmica de 1995
constituy la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios
externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir
costos e incrementar laproductividad se convirti en la diferencia entre el
xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio
lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis
ayud en este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el
mercado y los clientes necesitaban.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un

negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una
independientes de cualquier parte del mundo.

empresa

por

suplidores

El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato

para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.
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Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que
el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso
de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,

acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar

recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de
los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo

se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin
para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la
necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida
considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas
claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus
costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte

integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
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La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para
la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing

de los sistemas financieros.

de los sistemas contables.
las actividades de Mercadotecnia.
en el rea de Recursos Humanos.
de los sistemas administrativos.
de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este
tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la
misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo
de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing
total:
Implica
la
transferencia
de
equipos,
personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera.
El control de proveedores.
Administracin de calidad.
Servicio al cliente.
Distribucin y Ventas.

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA

DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas
de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo
hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que
contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes:
uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable
dentro
de
la
empresa
con
el
equipo
del
suplidor
y
el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre
ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las
partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan
8

relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un

rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del
desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y
ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto
medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de
medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una
forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de
mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua
y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no
slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de
los proveedores.
Revisar la estructura de la empresa.
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Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo
las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo
lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar

cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing

y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:

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Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado

sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costo.

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,

ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades que usan servicios especializados.

Actividades relativamente independientes.

Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una
relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin
del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.

Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar
a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir
que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de
sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que
un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores
que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran,
adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se
van a subcontratar.
11

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que
la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes
para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses
de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de
los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor
adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser

riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura,
la informacin compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn
permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se
quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRTICOS
OUTSOURCING

DEL

XITO

EN

UNA

TRANSACCIN

DE

Claridad de Objetivos:

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El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de

Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas,
habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es

importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el
negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita
mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de
lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer
claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing
basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor.
Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al
entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar
sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del
cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada
al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de
manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados
sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y
economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre

la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente
con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
13

excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos

adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la
definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo
afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios

prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado,
como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el
progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de
indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos
servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en
problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el

beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la

disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados
para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin
excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo
plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la

continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
14

servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada

interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para
as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente
una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el

mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como
criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la

operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer ms
competitivas a las empresas.
Reduccin de los Costos de Produccin
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la
reduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y
los servicios de tecnologa.
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se
compran servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero
sin que esto intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems,
al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor
15

agregado en trminos de una estrategia competitiva de diferenciacin que

supere las expectativas de los clientes.

Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa
y el outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que
uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que
anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de
ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnologa de
vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo, estndares de calidad
internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposicin
un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las
metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el
lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla
tendencia a ser lder en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se
olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha
atencin y tiempo; la satisfaccin de las expectativas del cliente es otra
ventaja competitiva indudable.
Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta
herramienta, los cuales son:
La proporcin de mayor veracidad de respuestas
Proteccin de inversiones perdidas
Evitar quedar "atrapados" con el proveedor
Reduccin del riesgo del negocio
Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reduccin de
costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando
al negocio ya existente, (quizs mediante mejores productos y servicios) y
agregando valor mediante la innovacin.
A nivel mundial ha ocurrido un fenmeno en el que la tecnologa ha ido
cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las
empresas, a travs de los procesos de simplificacin. Luego se vio la
necesidad de llevar a cabo una fase de integracin, y finalmente se est
observando hoy en da una tendencia hacia la optimizacin. A consecuencia
de esa evolucin la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida
por la tecnologa. Esto acenta la necesidad de las empresas de aligerar los
procesos no medulares para su negocio.

SOCIEDADES CON XITO

Una sociedad de outsourcing con xito depender de estas caractersticas:
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Ser abierto.
Establecer una relacin y trabajar conjuntamente.
Saber dnde nos encontramos actualmente
productividad y rentabilidad.
Conocer las necesidades mutuas.
Conocer los beneficios mutuos.
Compartir el riesgo.

en

trminos

de

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

Prdida de control.
Riesgos de seguridad.
Amenazas a la confidencialidad.
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing).
Escala de costos.
Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es
decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo.
Prdida de talento experto dentro de la compaa.
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista.
Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato
(tambin cambio del producto).
Retorno del servicio a la compaa original.
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente
proveedor.
Cambios en el entorno.

METODOLOGA PARA ESTABLECER PROYECTO DE

OUTSOURCING
Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente
para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento
determinado.
Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar
a cabo el proceso.
Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para
que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo).
Convencer de la necesidad
Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para
la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto
agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones.

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"La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de
los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems de la
ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin". ( Rodrguez
Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

Implementar el outsourcing
La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una
buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y
no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre
bases financieras o tcnicas.
La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y
ejecucin de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni
tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las
expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e
indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de
herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades
del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital
y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un
esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE

OUTSOURCING DE UNA COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases
financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio.
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Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

Fase 5: Administracin.

Para cada
preguntas:

una

de

las

fases

se

contestaran

las

siguientes

- Qu hace la Fase?.
- Cunto tiempo deber tomar?.
- Quin participa?.
- Qu se entrega?.
- Qu decisin se toma?.
A continuacin explicamos cada una de las fases:
Fase 0 Inicio del Proyecto
Qu hace?
Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
"adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner la semilla" del proyecto.
Cunto tiempo?
De dos a cuatro semanas.
Quin participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.
Qu se entrega?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
Qu se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
Fase 1 Evaluacin
19

Qu hace?
Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios
establecidos.
Cunto tiempo?
De cuatro a seis semanas.
Quin participa?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que
no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
Qu se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o
no proceder a la etapa de planeacin
Qu se decide?
Decisin acerca de proceder o no.
Fase 2 Planeacin Detallada
Qu hace?
Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
Cunto tiempo?
De ocho a diez semanas.
Quin participa?
El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o
abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
Qu se entrega?
Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de
servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Qu se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de
desempeo.
Fase 3 Contratacin
20

Qu hace?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
Cunto tiempo?
De tres a cuatro meses.
Quin participa?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas potenciales y sus socios.
Qu se entrega?
Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
Qu se decide?
La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto
tiempo, con que criterios de medicin.
Fase 4 Transicin del Nuevo Servicio
Qu hace?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se haya acordado.
Cunto Tiempo?
De dos a tres meses.
Quin participa?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada.
Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
Qu se entrega?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
Qu se decide?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
Fase 5 Administracin y Revisin
Qu hace?
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Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de

servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
Cunto tiempo?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente
es de tres a cinco aos.
Quin Participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor.
Qu se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
Qu se decide?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuacin del contrato.

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CONCLUSIN
Podemos concluir, que los contratos de outsourcing tienen que ser flexibles,
ambas partes debern tener la facultad de iniciar cambios para que el
contrato sea realmente funcional, es por ello que se necesita la motivacin
de las partes para que se alcancen mejoras eficientes en tecnologa y el
logro efectivo de reduccin de costos para el negocio, as como tambin se
espera la reduccin del desperdicio y la creacin de valor para el negocio.
Con esta herramienta se busca aprender la experiencia, la habilidad y la
objetividad, las cuales son esenciales para identificar los objetivos que
persiguen las empresas, al igual que el aseguramiento de las negociaciones
y el manejo exitoso de los contratos.
Ha de sealarse que esta herramienta lleva a tomar decisiones que podran
alcanzar los resultados deseados, evita los peligros latentes que se pueden
presentar en un caso determinado y busca la proporcin del aumento de la
productividad.

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BIBLIOGRAFA
BRIAN ROTHERY. IAM ROBERTSON.
"Outsourcing": La Subcontratacin.
Editorial Limusa, S.A,
Mxico, 1997.
MENONI, k.
"Outsourcing: El Zapatero a sus Zapatos".
Inversiones Caracas,
Mayo 1997.
MONOGRAFA
Los Efectos del Outsourcing en la Apertura Petrolera en Venezuela.
Febrero,1998
Caracas, Venezuela

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