Manual de Proyectos Empresariales PDF

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PROYECTO
EMPRESARIAL
PROYECTO EMPRESARIAL
ADMINISTRACIN Y SISTEMAS
CIBERTEC
ndice
Presentacin
Red de contenidos
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Unidad de Aprendizaje 1
CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL

1.1 Tema 1 : La Creatividad e Innovacin I
1.1.1 : La Creatividad
1.1.2 : La Innovacin
1.1.3
Cmo se muestra la creatividad?
1.1.4
Liderazgo, creatividad, innovacin
1.2 Tema 2 : La Creatividad e Innovacin II
1.2.1 : Modelos mentales y paradigmas
1.2.2 : Paradigmas de mejoramiento e innovacin
1.2.3 : Organizaciones creativas
1.3 Tema 3 : Proteccin Intelectual
1.3.1 : La propiedad intelectual
1.3.2 : Tipos de patentes y formas de proteccin
1.3.3 : Registro de Marca y Patente en INDECOPI
3.1 Tema 4 : Modelo del Proyecto
1.4.1 : Factores de xito de un proyecto
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COSTITUCION DE LA EMPRESA
2.1 Tema 5 : Tipos y Constitucin de Empresas
2.1.1 : Tipos de empresas innovadoras
2.1.2 : Constitucin de la empresa
2.1.3 : Constitucin de la empresa en Lnea 72 horas
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LA GESTACIN DEL PROYECTO

3.1 Tema 6 : La Propuesta del Proyecto
3.1.1 : Objetivos y metas
3.1.2 : Justificacin
3.1.3 : Resultados y/o beneficios esperados
3.1.4 : Descripcin del proyecto
3.1.5
Recursos
3.1.6
Sistema de seguimiento y control
3.2 Tema 7 : La Gestin Financiera
3.2.1 : Anlisis de factibilidad econmica de inversin del proyecto.
3.3 Tema 8 : Financiando el Proyecto
3.3.1 : Fuentes de financiamiento en el Per.
3.4 Tema 9 : La Competencia
3.4.1 : Anlisis efectivo de la competencia
3.5 Tema 10 : La Calidad del Producto
3.5.1
Gestin de la calidad del producto y expectativa del cliente o
usuario
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MODELOS PARA UNA EMPRESA MODERNA

4.1 Tema 11 : Hbitos Empresariales
4.1.1 : Qu son los hbitos?
4.1.2 : Cmo se forman los hbitos?
4.1.3 : Los hbitos son necesarios?
4.1.4 : 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI
4.1.5 : Claves para eliminar malos hbitos
4.2 Tema 12 : Networking
4.2.1 : Redes Sociales como Plataforma de Negocio
4.2.2 : Ejemplos y casos
4.3 Tema 13 : Lean StartUp
4.3.1 : Cmo es el funcionamiento de una startup?
4.3.2 : Startups e inversores
4.3.3 : Qu es Lean StartUp?
4.3.4 : Ciclo de desarrollo vs ciclo de aprendizaje (construir-mediraprender)
4.3.5 : Perseverar o Pivotar tu modelo de negocio
4.4 Tema 14 : Canvas
4.4.1 : Qu es el Canvas de modelo de negocio?
4.4.2 : El Lienzo Canvas
4.4.3
Contenido del lienzo
4.5 Tema 15 : SCRUM
4.5.1 : Qu es SCRUM?
4.5.2 : Las personas
4.5.3 : Las ceremonias
4.5.4 : Los artefactos o documentos
4.6 Tema 16 : Cloud Computing
4.6.1. : Qu es Cloud Computing?
4.6.2. : Las capas de cloud computing
4.6.3 : Ventajas
4.6.4 : Desventajas
4.6.5
Ejemplos y casos
4.7 Tema 17 : Marketing Innovador
4.7.1 : Qu es el Marketing Digital?
4.7.2
Medidas de efectividad del Marketing digital
4.7.3
Eficacia del Marketing digital
4.7.4
Formatos de Marketing digital
4.7.5
Casos de exito
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Presentacin
El curso Proyecto Empresarial permite al alumno desarrollar un proyecto empresarial de calidad
y competente que se ajuste a las necesidades empresariales de hoy en da, el alumno se
prepara en los conocimientos necesarios para ser capaza de analizar las etapas de desarrollo
de los proyectos, y adquirir destreza en la planificacin y realizacin del proyecto basado en
una empresa rentable.
Un proyecto empresarial o plan de empresa consiste en un conjunto de acciones y actividades
para la obtencin de objetivo beneficioso para la empresa, generalmente para mejorar la
calidad, productividad o rentabilidad de sus productos o servicios.
El anlisis, la evaluacin, la planificacin y la organizacin de los proyectos de empresa son
fases fundamentales para llevarlo a buen fin y conseguir un plan de empresa exitoso. Siendo la
correcta formacin de los profesionales responsables de proyecto un factor determinante en la
mejora de las operaciones empresariales.
El proyecto empresarial es un importante diferenciador en las empresas, ya que es el que
orienta la actividad productiva, financiera y mercantil empresarial. El proyecto empresarial
determina la produccin de los productos o la realizacin de servicios innovadores, adems de
las estrategias de venta y el cliente final al que se debe dirigir.
El curso se inicia detallando conceptos de creatividad e innovacin siendo los grandes
diferenciadores de la empresa moderna, luego continua con las habilidades y caractersticas
personales y de las organizaciones innovador.
El curso complementa unidades en las cuales se describe los pasos paa la creacin de una
empresa y su registro en los entes reguladores y formales del pas como es SUNAT, Registros
Pblicos.
El curso es terico y como objetivo final es lograr el desarrollo de un proyecto empresarial
innovador, el cual es desarrollado por grupos de trabajo formados por los alumnos, el docente
desarrolla casos y los comparte con los alumnos.
En la parte final se describen los principales modelos de negocio modernos para que sirvan de
modelo para la empresa que desarrolla el producto o servicio final a modo de proyecto.
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Red de contenidos
Proyecto Empresarial
Unidad
1
La
Creatividad
e Innovacin
I
Proteccin
Intelectual
Unidad
2
Unidad
3
Unidad
4
Unidad
5
Sustentacin
del Proyecto
La
Creatividad
e Innovacin
II
Modelo del
Proyecto
Tipos y
Constitucin
de
Empresas
La
Propuesta
del Proyecto
La Gestin
Financiera
Financiando
el Proyecto
La
Competencia
La Calidad
del Producto
Hbitos
empresariales
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NetWorking
Lean
StartUp
Canvas
Scrum
Cloud
Computing
Marketing
Digital
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UNIDAD
1
CREATIVIDAD E INNOVACIN
EMPRESARIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno conoce los principales conceptos de creatividad e
innovacin tecnolgica y como este debe de ser registrada en INDECOPI.
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
:
:
:
:
:
La Creatividad e Innovacin
La Creatividad
La Innovacin
Cmo se muestra la creatividad?
Liderazgo, creatividad, innovacin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar diferencias entre Creatividad / Innovacin
Identificar casos de productos o servicios creativos e innovadores en el
transcurso de la historia.
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1.1. LA CREATIVIDAD E INNOVACIN I

1.1.1. La Creatividad
El trmino creatividad fue introducido por Jacob Lvi Moreno en los aos 50 sobre el
modelo de productividad. El sentido de este neologismo es evidente. Significa aptitud por
crear, accin de crear, de producir algo nuevo.
Est ligada a la productividad industrial. Es una creatividad acelerada, que Moreno
observ con sus estudios sociomtricos cuando meda la cantidad de las relaciones entre
la gente en los grupos de trabajo, y la fuerza de los lderes y los efectos de liderazgo.
En general, lo que entendemos por creatividad resulta ser, simplemente, una creatividad
variacional. Llamamos creatividad variacional a aquellas producciones donde lo esencial
permanece y lo que vara son las formas de lo que ya era perfecto.
La creatividad, pues, no es una creacin libre, ldica, gratuita. Est supeditada a un pliego
de condiciones tcnicas. sta a su vez lo est a unos objetivos. Y stos han sido
predeterminados por alguien que es ajeno a lo que ser creado y a su creador.
La actividad creativa tiene una base terica o metodolgica, operacional, que es intrnseco
a su carcter productivo, ligado a la economa. En la actualidad se designa con este
trmino un conjunto de tcnicas y mtodos practicados por pequeos grupos, y tienen
como finalidad estimular la imaginacin creadora y ayudarles a producir el mayor nmero
posible de ideas sobre un tema dado. Sin embargo, el problema de la creatividad no es
la capacidad de producir cien ideas originales, sino saber cul es la mejor.
Estas tcnicas y mtodos son numerosos, bien conocidos y constituyen recetas diversas
que designamos con palabras como brainstorming, heurstica, inventiva, pensamiento
lateral.
Figura 1.- La Creatividad propuesta por Steve Jobs

Fuente.- Tomado de http://blog.talentous.com/2012/05
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1.1.2. La Innovacin
Innovacin es un trmino de moda en los ltimos aos y por tanto del que se ha usado
y abusado hasta la saciedad. La innovacin es lo que salva a las empresas, los innovadores
son lo moderno, sin innovacin no hay crecimiento, no hay futuro, etc. Pero muchas veces, no
se tiene claro a qu nos referimos cuando hablamos de innovacin y a menudo se confunde
con otros trminos como emprender, creatividad o investigacin y desarrollo (I+D).
Figura 2.- La Innovacin

Fuente.- Tomado de http://jorgelozanobe.blogspot.com/2013/07/la-innovacion-que-es.html
"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes
de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y orientados al cliente,
consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
Desde un punto de vista muy amplio, podemos considerar como innovacin a todo cambio que
genera valor, pero es una definicin demasiado general, que conviene limitar. Y una forma de
hacerlo es decir que es una innovacin todo cambio basado en conocimiento que genera valor
para la empresa. Pero todava es mucho ms preciso dar este nombre al resultado de un
proceso complejo (lo que se ver a lo largo de toda la exposicin) que lleva nuevas ideas al
mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos de produccin o provisin, que
son nuevos o significativamente mejorados.
En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bsicamente de tres tipos:
comerciales, gerenciales u organizativas y tecnolgicas. Por ello, podr hablarse de
innovaciones comerciales nacidas del conocimiento comercial y, por las mismas razones, de
innovaciones organizativas o de innovaciones tecnolgicas. Es a stas ltimas a las que
siempre se ha otorgado una mayor importancia, por ser las que pueden tener mayores y
mejores consecuencias, por supuesto sin despreciar a las dems, como se ver
posteriormente.
Algunos conceptos bsicos a tener en cuenta de la innovacin:
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Toda la innovacin es estratgica. Requiere un alto grado de compromiso personal,

inversin de recursos y persistencia en el tiempo.
Manuel Gross Osses diferencia cuatro tipos de innovacin: (a) Incremental (o de
perfeccionamiento); (b) implementacin de una nueva tecnologa; (c) Creacin de un
nuevo producto o servicio; y (d) Diseo de una nueva forma de organizacin.
Mientras ms tarde en innovar, peores irn las cosas, porque los competidores estarn
innovando y porque los clientes y usuarios no estn dispuestos a esperar.
La innovacin es un arte que se realiza con la interaccin entre personas, dentro y fuera
de la organizacin, que participan en el perfeccionamiento de la idea inicial.
La innovacin deber ser realizada con metodologa y sistematicidad, evitando caer en
las improvisaciones que generalmente tienen alta probabilidad de fracasar.
Todos los puntos de vista son necesarios para la innovacin: Desde arriba hacia abajo
(top-down), desde abajo hacia arriba (botton-up), opinin externa, acuerdo entre pares.
Las grandes innovaciones comienzan con la identificacin de necesidades
insatisfechas. No existe un negocio u organizacin que no satisfaga una necesidad
especfica.
La innovacin exitosa requiere ser focalizada con precisin, porque las posibilidades
son variadas y se requiere invertir mucho tiempo y dinero.
Para que sea exitosa, la innovacin debe ponerse en prctica antes que los
competidores o antes que se escapen los clientes o usuarios.
La innovacin slo es posible bajo un liderazgo positivo por parte de la direccin de la
empresa, manifestado por las palabras y acciones que apoyen y mejoren los esfuerzos
de innovacin y, al mismo tiempo, trabaje para eliminar los obstculos que impidan o
anulen la creatividad.
Figura 3.- Modelo de innovacin
Las 10 tendencias tecnolgicas para las empresas para este 2014:

1. Gestin y diversidad de dispositivos mviles. Hacia 2018, la creciente variedad de
dispositivos, estilos de computacin, contextos de usuario y paradigmas de interaccin har
que sean inalcanzables las estrategias basadas en la mxima todo en cualquier sitio. La
consecuencia, inesperada, segn la consultora, de los programas bring your own device
(BYOD), es decir, el uso de dispositivos personales en las empresas, est doblando e
incluso triplicando el tamao de la fuerza de trabajo mvil. Esto impactar plenamente en
las organizaciones, que tendrn que revisar sus polticas de seguridad, ya que los
empleados ya no solo acceden a las aplicaciones corporativas a travs de las redes y
dispositivos de empresa sino tambin mediante los personales.
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2. Aplicaciones y apps mviles. Para este 2014 el mejor rendimiento de JavaScript

comenzar a impulsar HTML5 y el navegador como un entorno de desarrollo de
aplicaciones predominante. En este sentido, la consultora recomienda a los desarrolladores
que se centren en crear modelos de interfaz de usuario expandidos que incluyan voz y
vdeo ms enriquecidos y que puedan conectar a las personas de diferentes formas. Las
apps continuarn creciendo por su parte mientras que las aplicaciones tradicionales
empezarn a caer. Las apps son desarrollos ms pequeos y ms segmentados mientras
que las aplicaciones son ms amplias y completas.
3. Internet de las cosas. El PC ya no es ni mucho menos la nica puerta de entrada a
Internet. La Red se est expandiendo a mltiples dispositivos y no solo a los mviles, sino
tambin a todo tipo de objetos: por ejemplo, coches, televisiones y un largo etctera. El
problema radica en que la mayor parte de las organizaciones y fabricantes de tecnologa
todava tienen que explorar las posibilidades que esta tendencia trae consigo. Deben
pensar qu nuevos servicios e informacin podrn brindar al consumidor a travs de estos
soportes. En definitiva, todo est por hacer en esta lnea.
4. Nube hbrida como un brker de servicio. Para Gartner es ya un imperativo aunar los
servicios de nube personal con los servicios de cloud privada. Las organizaciones deberan
disear servicios de cloud privada con un futuro hbrido en mente y garantizar que son
posibles una integracin e interoperabilidad en un plazo de tiempo. Para el diseo y gestin
de este tipo de servicios se precisar un nuevo rol en las empresas, el de brker de
servicios cloud (cloud service broker o CSB), que ser el encargado de agregar, integrar y
personalizar los servicios.
5. Arquitectura nube/cliente. Los modelos de computacin cloud/cliente estn en continuo
movimiento. En esta arquitectura el cliente es una aplicacin enriquecida que corre sobre
un dispositivo conectado a internet, y el servidor es un conjunto de servicios de aplicacin
hospedados en una plataforma de cloud computing escalable y flexible. La nube es el punto
de control y el sistema y las aplicaciones pueden abarcar mltiples dispositivos
.
6. La era de la nube personal. Esta tendencia supondr un punto de inflexin marcado por el
paso de los dispositivos a los servicios. En este nuevo mundo los dispositivos seguirn
siendo importantes, s, y de hecho muchos usuarios tendrn varios de ellos como ahora
pasa (PC, smartphone, tableta). Pero ninguno de estos dispositivos ser el hub primario:
la nube adoptar ese rol.
7. Todo definido por software. El llamado Software-Defined anything (SDx) es un trmino
que abarca una tendencia de mercado en la que el software, sus estndares y la
automatizacin que el primero brinda a la tecnologa, en particular al centro de datos, marca
todo. Se trata de una tendencia que engloba proyectos como OpenStack, OpenFlow, The
Open Compute Project y Open Rack. Ojo con ella.
8. TI que escala con la Web. Web-Scale IT es un modelo de computacin de clase global
que despliega las capacidades de los grandes proveedores de servicios cloud dentro de
una TI empresarial nueva. Los grandes proveedores de servicios en la nube como Amazon,
Google, Facebook, etc. estn reinventando la forma en la que se despliegan los servicios
de TI en las reas de informtica de las empresas, afirma Gartner. Si las organizaciones
quieren seguir siendo competitivas, aade la consultora, tienen que imitar las arquitecturas,
procesos y prcticas de estos proveedores. La combinacin de todos esos elementos es a
lo que Gartner llama web-scale IT.
9. Mquinas inteligentes. Para 2020, la era de las mquinas inteligentes florecer con toda
una proliferacin de asistentes personales inteligentes, que entiendan el contexto del
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usuario y le puedan dar consejos (Watson, de IBM, es un ejemplo), sistemas industriales

globales avanzados y todo tipo de vehculos autnomos. De hecho, los analistas de Gartner
no dudan en decir que la era de las mquinas inteligentes ser la ms disruptiva en la
historia de las TI. Tanto los individuos como las empresas invertirn en este tipo de
mquinas.
10. Impresin 3D. Las ventas globales de impresoras 3D crecern un 75% en 2014 y de cara a
2015 se espera que las unidades vendidas se dupliquen, segn los datos de la firma de
consultora. Adems, estos dispositivos cada vez son ms asequibles y sus precios van
desde los terminales ms caros de 50.000 dlares hasta los ms baratos de 500. Las
empresas, viendo la reaccin de los consumidores, se han dado cuenta del potencial de la
impresin 3D y estn pensando en cmo sacarle partido a una tecnologa que reducir los
costes y disminuir los plazos en los procesos de fabricacin.
1.1.3. Cmo se muestra la creatividad?
En la actualidad, el contexto econmico internacional se caracteriza por el cambio
constante y la necesidad de disponer de una capacidad de adaptabilidad en consonancia.
Qu elementos son los causantes de estos cambios? Cmo afecta a la competitividad
de las empresas y de las economas en su conjunto? Cmo se puede actuar sobre sus
factores determinantes? Estas son preguntas que actualmente se encuentran tanto en el
ncleo de la discusin acadmica como en el de la poltica en un afn de bsqueda por
lograr un desarrollo econmico y social sostenible a medio y largo plazo. Los cambios que
se observan estn condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos
surgen en un contexto internacional con una competitividad cada vez mayor no slo en
trminos de coste y eficiencia sino tambin, y cada vez ms, en trminos de generacin
de valor aadido y de diferenciacin frente a los competidores a travs del uso
intensivo del conocimiento, la innovacin y la creatividad.
Figura 4.- La evolucin de la Innovacin.
Aunque el concepto de creatividad es actualmente si cabe ms abstracto y ms difuso que

el de la propia innovacin, a partir de las diferentes definiciones existentes se podra
resumir como el proceso por el cual se transforman las nuevas ideas en realidad. Por lo
tanto, el concepto de creatividad se refiere no slo a la generacin de la idea, sino a su
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puesta en marcha y desarrollo, o en el caso del proceso innovador, la puesta en valor

prctico del conocimiento en los mercados.
Concretando en mayor medida el concepto de creatividad, se seala una serie de
caractersiticas definitorias:
Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas.

Implica diferentes aspectos del pensamiento, hbitos y experiencias de la persona.
Es ms amplia que la innovacin tecnolgica o las innovaciones en la gestin y la
organizacin.
Se cultiva a travs del individuo pero sobre todo en la interaccin de ste con su
entorno social y econmico.
Sintetiza y refleja la convergencia de diferentes reas de conocimiento.
Incluye una componente subversiva, de cambio y ruptura con lo anterior (reflejo
de la destruccin creativa que ya sealaba Schumpeter).
Se manifiesta de diferentes formas: creatividad tecnolgica (innovacin), creatividad
econmica (emprendizaje) y creatividad artstica y cultural.
Implica una actitud proactiva al cambio.
Figura 5.- Mecanismos de generacin de ventaja competitiva a travs de la creatividad

Fuente.- www.creabusinessidea.com
1.1.4. Liderazgo, creatividad, innovacin

Instintivamente los lderes reconocen que la creatividad y la innovacin son el sustento de su
organizacin. Las ideas nuevas pueden guiar a programas que son superiores a otros en
desarrollo o planeados por la organizacin y que se hubieran desechado o nunca iniciado si
hubiera aparecido una mejor idea o programa. Por eso, la misin de todo lder debera ser
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buscar continuamente ideas y programas que sean superiores a los que la organizacin est
desarrollando actualmente. En una palabra, a esto se le llama progreso.
Pero, qu pueden hacer los lderes para fomentar la creatividad y la innovacin? La respuesta
ms obvia, aparte de contratar una nueva fuerza laboral, es usar las iniciativas de la gerencia
para crear un entorno de trabajo que estimule al personal existente a ser ms creativo e
innovador.
Muchos cuestionaran la suposicin implcita de que los lderes pueden hacer cualquier cosa
para promover la creatividad. Sostendran que la gente creativa, como los bateadores de
bisbol, nacen no se forman. En efecto, gran parte de la literatura anecdtica sobre la
creatividad sugiere que la creatividad es un poder mstico que slo algunos poseen.
De forma general el lder creativo se encuentra fuertemente consciente de que la creatividad y
la innovacin son el core de su organizacin. En trminos ms especficos se pueden describir
algunas de las caractersticas, habilidades y aptitudes que el lder creativo posee. Entre ellas:
1.1.4.1. Habilidades Intelectuales

Si la nica herramienta que tienes es un martillo, tenders a tratar a todo el mundo como si
fuese un clavo. Abraham Maslow
De acuerdo a Sternberg los lderes creativos deben desarrollar principalmente tres tipos de
habilidades mentales. La primera referida a la habilidad sinttica, que permite ver problemas y
desafos en nuevas maneras, y escapar del pensamiento convencional. La segunda se
relaciona a las habilidades analticas que permiten reconocer y seleccionar cules ideas son
convenientes de perseguir y elaborar, y cules no. Y la tercera refiere a una habilidad prctica
contextual que permite saber cmo y a quines persuadir sobre el valor de las ideas. Incluye
sensibilidad y conocimiento para reconocer oportunidades.
1.1.4.2. Conocimientos e informacin.

La casualidad slo favorece a los espritus preparados. Louis Pasteur
Klemm sostiene que los lderes creativos estn bien informados y cuentan con el suficiente
conocimiento de un rea en particular. Sin embargo, marca la importancia de que todo el
conocimiento disponible no puede centrarse en una pequea rea de especialidad. En la lnea,
Sternberg sostiene que el lder creativo debe saber lo suficiente para poder avanzar hacia sus
deseos, aunque tambin saber reconocer cuando sus conocimientos (asociados al pasado) ya
no son tiles, de modo que no se conviertan en obstculos perceptuales del presente y el
futuro.
Por tanto, el lder creativo es un experto en aprender y en facilitar procesos de aprendizaje en
otros, de modo que puedan utilizar los conocimientos disponibles para resolver la mayor
cantidad de problemas posibles y encontrar la mayor cantidad de aplicaciones con fines de
innovacin.
1.1.4.3. Estilos de pensamiento

Ninguna cantidad incremental de cambio convertir a una calculadora en una hoja de clculo.
Tim Hurson
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Klemm sostiene que los lderes creativos son pensadores originales, lo que implica una
bsqueda activa de lo diferente, lo que contrasta, los opuestos, etc. Sin embargo, y como el
mismo autor advierte, para completar el proceso creativo, se requiere ms que slo
originalidad. Se requiere de una metodologa que conozca la relevancia de cundo y cmo
ocupar e incentivar estilos de pensamiento divergente y convergente como parte de un
proceso.
Por su parte, Hurson sostiene que el pensamiento productivo es fundamental a la hora de
perseguir objetivos ligados a la innovacin. Este estilo de pensamiento tambin contempla
fases divergentes y convergentes, y es el opuesto al pensamiento reproductivo. El fundamento
del pensamiento reproductivo se encuentra en repetir el pasado, hacer lo que se ha hecho
antes y pensar de la forma en que se ha pensado antes, buscando refinar lo que se sabe y por
lograr la eficiencia.
En cambio, el pensamiento productivo es una forma de generar novedad y su objetivo es lograr
la comprensin. Es un tipo de pensamiento que genera nuevas ideas y cambios radicales, el
cual es importante y relevante para hacer frente a los desafos que suponen entornos y
mercados cambiantes. De esta forma, este tipo de pensamiento no slo cambia la forma en
que se hacen las cosas sino cmo se ve al mundo.
1.1.4.4. Voluntad y motivacin

De qu sirve que el entendimiento se adelante si el corazn se queda?. Baltazar Gracian
El lder creativo ha debido desarrollar una fuerte voluntad para superar obstculos y mantener
la motivacin frente a ideas que no pasan la barrera de la primera seleccin. El lder creativo no
se duerme en los laureles, est consciente de que lo que sirvi en el pasado no
necesariamente servir en el futuro, y de esta manera, es capaz de mantenerse enrgico y
motivar a otros una vez que una idea ya ha demostrado tener potencial. De esta manera, el
lder creativo es un excelente administrador de la confianza y motivacin grupal.
1.1.4.5. Personalidad
Se dej llevar por su conviccin de que los seres humanos no nacen siempre el da que sus
madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a s
mismos. Gabriel Garca Mrquez
En trminos de la personalidad de un lder creativo diversos autores (Sternberg, Klemm,
Amabile) describen algunas caractersticas como:
Voluntad para tomar riesgos y apostar por el cambio. El lder creativo es consciente que
dos veces lo mismo no equivale al doble de bueno. Por tanto, aprecia la diversidad y el
cambio, as como valora ste como una oportunidad constante para generar ventajas
competitivas.
Tolera la ambigedad. El proceso creativo implica fases donde se explora el desafo y
por lo tanto, no se tienen respuestas inmediatas. Tolerar esta primera ambigedad
permitir que los equipos no se apresuren en bsqueda de respuestas que pueden no
ser tiles a la hora de la implementacin. Tolera el caos con un claro propsito de
ponerle orden.
Autoeficacia. El lder creativo es capaz de autodirigirse y automotivarse frente a los
fracasos. La bsqueda de resultados responde ms a una motivacin interna que a
elementos extrnsecos que modulan su conducta. Es capaz de evaluar su conducta y
corregirla en funcin de la consecucin de propsitos.
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Capacidad para reinventarse. El proceso creativo implica una gran probabilidad de que
las conductas, deseos y acciones deban corregirse en funcin de los nuevos datos. De
esta manera, el lder creativo es capaz de obtener nuevos recursos de situaciones de
fracaso o de cambio, logrando forjar una nueva identidad y una actitud propositiva frente
al futuro.
Flexibilidad para abrirse a nuevas posibilidades y desviarse de formas pasadas de
pensar as como de formas convencionales de ser y/o actuar.
Adecuada autoestima, que permita mejorar el rendimiento a travs del reconocimiento
del propio potencial creativo y las diversas fortalezas que se tienen, de modo de
desarrollarlas, ampliarlas y nutrirlas.
Busca la crtica y la objetividad, es decir intenta constantemente hacer visibles y
comprensibles sus aportes, de modo que otros puedan rpidamente hacer mejoras.
1.1.4.6. Habilidades interpersonales

Aunque eres diferente a m, hermano mo, lejos de daarme, tu existencia enriquece la ma.
Antoine de Saint-Exupery
El lder creativo al ser un facilitador de procesos grupales es consciente que la innovacin es
una cosa de personas y de cmo stas se relacionan. De esta manera desarrolla habilidades
que le permitan negociar, entregar feedback, soporte y desafo, motivar a los empleados,
reconocer resistencias, ver oportunidades de cambio, funcionar como mentor, coach y/o par
cuando se requiera, resolver conflictos, promover ambientes de colaboracin, aprovechar el
error, apoyar la diversidad y tomar las medidas necesarias cuando se estn observando
ambientes laborales caracterizados por la envidia, temor y/o competitividad no constructiva. De
esta manera, un lder creativo ms que contar con una posicin (cargo) en particular cuenta
con importantes herramientas de facilitacin de procesos grupales.
1.1.4.7. Habilidades Metacognitivas

El genuino viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en mirar con
nuevos ojos. Marcel Proust
Las habilidades metacognitivas refieren a la capacidad de un individuo para monitorear y
controlar sus procesos cognitivos en relacin a su entorno. Esta habilidad implica tomar
consciencia de las propias formas de aprender, de modo que este aprendizaje se pueda
regular. Por tanto, incluye la autoconsciencia de cundo se sabe, de lo que no se sabe, de lo
que se necesita saber y de cmo se aprende.
El desarrollo de esta habilidad es relevante para cualquier persona dentro de una organizacin
y ms an para un lder que ya alcanzado posiciones ms elevadas dentro de la estructura,
dado que a medida que se asciende, las fuentes de feedback honesto y til pueden ir
disminuyendo. Kaplan advierte que no importa cun talentoso y exitoso sea, usted cometer
errores. Desarrollar malos hbitos. El mundo cambiar sutilmente sin que usted siquiera lo
note, y las conductas que alguna vez funcionaron sern inefectivas. De esta manera, una
caracterstica clave de los lderes creativos no es slo lograr mantenerse en carrera sino que
generar las estrategias necesarias que les permitan reconocer cundo se estn deteriorando
para retomar el rumbo lo ms rpido posible.
1.1.4.8. Posee una visin sistmica de la creatividad

Una idea que viene como un relmpago en la noche (o en el da) podra requerir das, meses o
incluso aos de trabajo duro para materializarse. Royston Roberts.
CIBERTEC
19
El lder creativo es consciente que la creatividad y la innovacin es la resultante de la

interaccin de diversos factores. stas incluyen aspectos del entorno y cmo sus
caractersticas pueden favorecer u obstaculizar la creatividad (clima y cultura organizacional
por ejemplo), las caractersticas de las personas creativas y del proceso creativo; cuya sinergia
aumentar las probabilidades de obtener productos novedosos y tiles que permitan el cambio
y/o la innovacin.
De esta manera, el lder creativo conoce la naturaleza sistmica de la creatividad y su rol en la
cadena, apoyando procesos individuales, grupales y organizacionales que permitan sustentar
los esfuerzos innovativos.
1.1.4.9.
Con capacidad para generar las preguntas correctas

Las oportunidades de creacin estn disfrazadas de problemas. Jacob Helfman
De acuerdo a Hurson el proceso creativo requiere la no precipitacin hacia las respuestas, sino
permanecer en la pregunta, permanecer en la ambigedad, abrirse a lo posible de modo de
mantener una actitud de aprendizaje. Permanecer en la ambigedad obliga a pensar en
posibles alternativas, que suelen estar ocultas por algunos patrones de pensamiento.
Por tanto, el lder creativo ayuda a explorar el desafo, encuentra preguntas y problemas
adecuados. De esta manera, es capaz de identificar y discriminar entre desafos tcnicos y
adaptativos. Para los primeros probablemente requerir un pensamiento reproductivo, ya que
la respuesta a la pregunta ya se encuentra disponible de forma tcnica, con procedimientos
existentes y se pueden resolver mediante la aplicacin del know-how y los procesos de
resolucin de problemas vigentes en la organizacin. Para los segundos no existe claridad ni
certeza sobre la respuesta, no se cuenta con experiencia ni repertorio anterior. Por lo tanto,
tampoco se tiene certeza sobre si la pregunta es la adecuada, por lo que deber destinar
tiempo y energa para aprender cul es el desafo. Los desafos adaptativos requieren
creatividad para su resolucin y el que los miembros de la organizacin modifiquen sus
conductas.
El poder diferenciar estas situaciones permite que los lderes no reinventen la rueda cuando
no es necesario, con sus concomitantes gastos energticos y financieros. Adems permite que
abrirse a procesos creativos cuando as se requiera y no abordar problemas adaptativos como
si fueran tcnicos, creando la ilusin de progreso.
Figura 6.- Contribuciones de Steve Jobs a la tecnologa

Fuente.- http://profesional-e-comerce.blogspot.com/
CIBERTEC
20
Resumen
1.
La creatividad significa la aptitud por crear, accin de crear de producir algo nuevo.
2.
El problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino

saber cul es la mejor.
3.
"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos,

nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera
continua, y orientados al cliente, consumidor o usuario".
4.
Las principales tendencias tecnlogas
Gestin y diversidad de dispositivos mviles.

Aplicaciones y apps mviles.
Internet de las cosas
Nube hbrida
Arquitectura nube/cliente
La era de la nube personal.
Todo definido por software.
TI que escala con la Web.
Mquinas inteligentes
Impresin 3D.
De forma general el lder creativo debe contar con algunas habilidades como:
Habilidades Intelectuales
Conocimientos e informacin.
Estilos de pensamiento
Voluntad y motivacin
Personalidad
Habilidades interpersonales
Habilidades Metacognitivas
Posee una visin sistmica de la creatividad
Con capacidad para generar las preguntas correctas
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
Sustainable Innovation:
http://sustainableinnova.wordpress.com/2010/01/25/liderazgo-para-la-creatividad-einnovacion-ii-%E2%80%9Cel-lider-creativo%E2%80%9D/
Crea Business: www.creabusinessidea.com
CIBERTEC
21
1.2. LA CREATIVIDAD E INNOVACIN II

1.2.1. Modelos mentales y paradigmas
El cambio de paradigmas organizacionales, y de que su estrategia de implementacin debera
iniciarse con la sensibilizacin al personal para que adopten nuevos paradigmas de una
manera racional, ya que al ser los cambios de la mente los ms lentos, no es la Ley, el decreto,
la circular o la resolucin, los instrumentos que ponen en marcha el proceso de cambio, ya que
finalmente son las personas las que lo ejecutarn, los sostendrn y consolidarn hasta el punto
de no retorno.
Igualmente plantea que el cambio se lidera, no se delega, debiendo las Jefaturas
(Coordinadores) ser los lderes del cambio, apoyando sus diversas fases, incluyendo la red de
apoyo emocional cuando las personas deban variar formas de trabajo, adoptar nuevas
tecnologas o nuevos paradigmas que constituirn la nueva cultura organizacional que se
pretende lograr, ya que el cambio hay que provocarlo.
1.2.1.1. Sobre el cambio paradigmtico
Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades humanas, plante que los
seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos
aferramos a ella, representada en algo (modelos, creencias) que asumimos como ciertos
aunque sean falsos, pero que sern ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el
Teorema de Thomas: Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias.
Ese algo son los paradigmas (del griego patrn o modelo), definidos como estructuras
mentales, creencias, modelos, patrones, estereotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta
fcil adoptarlos, producindose una de las enfermedades organizacionales ms graves
denominada parlisis paradigmtica, causada por el efecto paradigma que no nos deja
pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.
Figura 6.- La evolucin antiguo y nuevo paradigma

Paradigmas empresariales:
Plataforma de Servicios: para dar atencin integral en un mismo punto.
CIBERTEC
22
Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no

para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios,
no de obstculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.
Alta tecnologa: la tecnologa es para producir informacin en lnea para resolver
delante del cliente o usuario. La tecnologa no es para producir papeles.
Empowerment El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no
para recibir documentos con la consabida respuesta: Deje esto aqu, nosotros le
avisamos, no se preocupe. Y si el cliente o usuario pregunta cundo le contestarn, la
clsica respuesta: Cuando est listo, pegue sta solicitud en la ventana de su casa,
ah pasarn a hacerle la conexin.
Organizacin de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer sobre las
experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que
todos habremos sido vctimas de: Se entregan cheques de 11 am a 12 m, slo los
mircoles (no es que trabajan tiempo completo?). Horario continuo de 8 am a 4:00 pm)
entonces porqu al medio da no hay nadie o dejan slo un empleado?)
Flexibilidad: Las organizaciones deben buscar las formas de decir s, no esforzarse
en decir no. La flexibilidad debe ser organizacional, pero tambin debe provenir de una
flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no le hagamos
caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
Estrategias de Servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al

cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda fraccionando horarios,
contratando gente a tiempo parcial. Si lo ms importante es servir, entonces dnde
estn las estrategias de servicio?
Polifuncionalidad y rotacin: El personal debe desempear un conjunto de funciones
polifuncionales y no estar repitiendo una misma funcin culturizando el ya famossimo:
eso a m no me toca.
Escuchar la voz al cliente: Cambie la forma de evaluar el desempeo del personal
incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos
mejoren. Cuando slo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota baja rondar el
97% o 98%, sin correlacionarla con el resultado de la gestin. Por ejemplo: si en una
contabilidad todo est atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota promedio de
98%? Si la morosidad sube y sube, por qu el personal de Cobros obtuvo un 97% de
nota promedio? Son sistemas perversos!
Funcionar con base en la demanda no con base a la oferta: Organizarnos para
adaptar la organizacin a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de
que la gente debe ajustarse a nosotros. Por ejemplo horario en funcin de las
comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al
personal, ya que la razn de ser son los clientes, por lo tanto la organizacin debera
ser alrededor de ellos y como alguien aparte.
Organizacin con capacidad adaptativa: Si la nica constante es el cambio

constante, por qu no hacemos que la organizacin tenga esa capacidad adaptativa a
entornos cambiantes? Por la parlisis paradigmtica.
CIBERTEC
23
Cultura del servicio al cliente: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el
servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen no se
puede, eso aqu es imposible.
Altas comunicacin en todo sentido: El rumor es la bsqueda de la verdad que no llega por
otros medios. Una rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay
personal chismoso o es que hay Jefes que no informan?
Organizacin inteligente: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a
la organizacin inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos por dicha- los
humanos.
Estimular el pensamiento discontinuo: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe
estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.
Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El
Lder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicacin. El Lder es seguido.
Diferenciacin: Diferenciarnos por ser una organizacin especial que los clientes, usuarios o
ciudadanos estn dispuestos a defender por la excelencia en su servicio
.
Los resultados son los que hablan: Formar la cultura de rendicin de cuentas y abandonar
la cultura de estar echndole la culpa al sistema como si nosotros no furamos parte de l.
Figura 7- Nuevos paradigma empresarial

Fuente.- http://convaloragregado.com
1.2.2. Paradigmas de mejoramiento e innovacin
Existen un conjunto de cambios paradigmticos que han cambiado parte de la orientacin o la

orientacin per s en los negocios, ocasionando que la forma de enfrentar los mercados y de
establecer ventajas competitivas en mercados cada vez ms extensos, asequibles y complejos,
revista mayores exigencias y la aplicacin de nuevos modelos paradigmticos. Dentro de estos
CIBERTEC
24
nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se consideran de inters

presentar:
a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopoltico como producto de
eventos entre los que se puede mencionar la cada del muro de Berln, que repercuti
en el mundo entero a finales de la dcada de los aos ochenta; o la concientizacin
creciente de la interdependencia de las naciones, la cual permite que los pases no
acten de manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.
b. Nuevo Modelo Econmico: responde al orden econmico que permite el intercambio
comercial entre pases anteriormente enfrentados. El fortalecimiento econmico de
naciones anteriormente divididas como el caso de Alemania; as como la insercin en
los mercados internacionales, como naciones independientes, de pases anteriormente
agrupados, como es el caso de la antigua Unin Sovitica, tambin ha sido causa de
radicales cambios en materia econmica; adems del nuevo impulso de pases con
economas emergentes, como es el caso de Amrica Latina y el Caribe, y los pases de
la cooperacin sur-sur.
Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto en la
necesidad de adquirir la totalidad o una gran participacin accionaria de empresas
competidoras, con la finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas
que le permita mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posicin competitiva.
Un ejemplo internacional de ellos en la fusin de Burrughs con Sperry la cual da
paso a la hoy conocida organizacin internacional UNISYS reconocida con el slogan
"El poder de 2"; en el caso de Venezuela tambin existen empresas que si han
fusionado como es el de los laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se han
fusionado a travs de la adquisicin de Bristol conformando en la actualidad la razn
social Bristol, Meyers & Squib de Venezuela.
Alianzas Estratgicas: Se da cuando empresas competidoras en el mismo plano
competitivo comercial se dan soporte mutuo como va para ampliar su red de
servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo de su mercado; un ejemplo
evidente de ello, en Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y otros a
travs de los cuales las diversas entidades financieras comparten sus recursos para
prestar un mejor servicio al cliente.
Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo mutuo basados
en la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o ms empresas aportan a otra
de ellas para lograr un producto final de alta calidad competitiva, siendo las otras la
que aportan los insumos con la calidad requerida y bajo parmetros de justo a
tiempo. Un ejemplo de ello en el mbito internacional est representado por la
Toyota Motors y sus proveedores asociados de parte automotores.
Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas que aunque
compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten en el mismo rango; pero
que se agrupan para ofrecer un servicio en forma de paquete que les permita a
todos los cooperadores mantenerse o aumentar su nivel competitivo. Un ejemplo de
ello es la sociedad cooperativa establecida entre operadoras de tarjetas de crditos,
agencias de viajes, lneas areas, complejos hoteles tursticos y de rentas de
vehculos, las cuales conforman un paquete de beneficios conjuntos con el aporte de
los servicios que brindan todos y cada uno de ellos.
La Produccin Social: que se basa en la alianza estratgica de los suplidores, con
los productores locales para insertarse en la produccin endgena, lo cual equilibra
la competitividad del mercado interno, propiciando el desarrollo endgeno local,
alineado estratgicamente con el desarrollo competitivo de las empresas de alcance
global. En este sentido, esto nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido
sucediendo "el pez grande, se cmo al pez pequeo", y se reconvierte a un
CIBERTEC
25
esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios productivos a

aquellos que los antiguos esquemas competitivos inducan, absorber y eliminar;
ahora esto se constituyen como una nueva modalidad de alianza productivocompetitiva para el desarrollo, por cuanto propicia el desarrollo interno, y a travs de
alianzas competitivas, apoya estratgicamente a las grandes empresas en el marco
competitivo global, compartiendo los costos de produccin con los productores
internos y disminuyendo sustancialmente o eliminando la incidencia de la carga
laboral, al ser socios productivos en lugar de empleados.
c. Nueva Organizacin Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto en la

necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el estatus competitivo interno de sus
naciones, esta situacin vara los parmetros de mercados a los cuales tradicionalmente se
enfrentaron las empresas, ya no solo estn compitiendo internamente en el territorio de una
nacin sino con competidores del mbito internacional afectando su situacin competitiva
dentro de su propio territorio y nacin. El cambio en el orden econmico surgido que dio
paso a la globalizacin que ha trado como consecuencia cambios paradigmticos en el
entorno de las estructural empresariales, lo cual se ha reflejado en un uso Estratgico de la
Informacin y la Tecnologa, este cambio paradigmtico que ha signado los parmetros de
alta competitividad empresarial en el mundo de los negocios y a las puertas del siglo XXI,
es el uso estratgico de la informacin y la tecnologa, como requisito indispensable para
mantener un nivel competitivo basado en el dominio tecnolgico y con una estructura
topologa de sistemas abierta y telecomunicada, dentro de lo que corresponde a la
sociedad de la informacin y del conocimiento, adems de lo que implica el comercio
electrnico.
Figura 8.- cambio de paradigma tecnolgico

Fuente.- Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales Residencias
1.2.3. Organizaciones creativas

La Creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de las
mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Es importante
resear, la importancia que adquiere la Creatividad a la hora de hacer frente a las situaciones
estratgicas, organizativas, competitivas, problemticas, etc., presentes y futuras que forman
parte de la vida empresarial.
CIBERTEC
26
Como se puede comprobar la definicin de la creatividad no es del todo especfica, vara en

funcin de cada autor:
"La capacidad humana de producir resultados mentales de cualquier clase, nuevos en

lo esencial y anteriormente desconocidos para quien los produce" (Drevdahl).
"Creatividad es el proceso a travs del cual un individuo o un grupo elaboran un

producto nuevo y original, adaptado a las condiciones y finalidades de la situacin"
(Abric).
"Una forma de pensar cuyo resultado son cosas que tienen a la vez novedad y valor"
(Manuela Romo).
"La creatividad es una actitud mental y una tcnica de pensamiento" (De Bono).
"Capacidad para encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadas, y que

se dan en forma de nuevos esquemas mentales, como experiencias, ideas, o productos
nuevos (Paners)".
Cada autor realiza su propia interpretacin acerca de la creatividad, pero desde el punto de
vista de esta como origen de la innovacin la definiramos como: "Creatividad supone la
creacin de algo que es original, que es nuevo y por tanto que se sale de lo habitual y de lo
cotidiano pero que adems es valioso, es decir, tiene un valor, una utilidad para aquellas
personas que lo han generado y para su entorno. El trmino creatividad se puede entender
como el proceso de generacin de nuevas ideas o como resultado de ese proceso que acaba
con la generacin de algo novedoso. En resumen, se entiende por Creatividad los procesos
encaminados a la generacin de esa idea novedosa y til porque el resultado entendemos que
es la innovacin, el cambio que se produce en una organizacin si dicha idea es puesta en
marcha."
La Creatividad en las Organizaciones
Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los siguientes:
Reto. El grado de participacin de los empleados y el grado de esfuerzo exigido.
Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo.
Dinamismo. Grado de actividad de la empresa.
Confianza y disposicin. Seguridad personal.
Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas.
Alegra y humor. Espontaneidad y comodidad.
Conflictos. Entre los empleados.
Apoyo a las ideas. Cmo se reciben y se cuidan.
Debates. Libertad para cuestionar en minora.
Asuncin de riesgos. Errores. Ambigedad.
CIBERTEC
27
A continuacin se recogen en una tabla las actuaciones que se pueden llevar a cabo para que
se desarrolle la creatividad dentro de las organizaciones.
Estas actuaciones se dividen a corto, medio y largo plazo.
Corto Plazo
Intervenciones puntuales
Equipos de proyecto
Grupos de Creatividad
Mediano Plazo
Formacin Entrenamiento
Control Procesos
Grupos de Trabajo y aprendizaje
Largo Plazo
Cambios Culturales
Grupos de Trabajo y Aprendizaje
Gestin de Conocimiento Aprendizaje
La creatividad slo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. Por lo
general, el clima de una empresa es una de las reas de desarrollo ms difciles de modificar y
requiere un compromiso total por parte de la direccin.
Una empresa hostil donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades
de ser creativa.
Figura 9.- Factores y barreras de la creatividad

Fuente.- http://www.revistaespacios.com
La hostilidad o la indiferencia a las ideas creativas pueden cobrar muchas formas, algunas muy
abiertas; sistemas muy rgidos de anlisis de nuevas ideas, no facilitar la aportacin de
CIBERTEC
28
opiniones de los colaboradores, pedir uniforme detallado justificando la viabilidad de una idea,
son ataques contra la creatividad.
Y otras ms sutiles: el jefe que pone cara de aburrimiento o desinters cuando se le presenta
una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron resultados en el pasado,
son tambin frenos importantes a la creatividad en la organizacin.
Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no solo
los sistemas de trabajo o transmisin de la informacin (y evaluar en qu medida contribuyen a
fomentar o frenar la generacin de nuevas ideas), sino tambin la estructura de la
organizacin, cules son sus estrategias, su estilo de direccin y cmo son las personas que
trabajan con ella (conocimientos, aptitudes y actitudes)
Todos estos factores influyen en el cambio cultural que experimenta la organizacin al tratar de
implantar los conceptos de la Creatividad.
CIBERTEC
29
Resumen
Paradigmas empresariales:
Plataforma de Servicios
Coordinadores, no jefes
Alta tecnologa
Empowerment
Organizacin de afuera hacia adentro
Flexibilidad o ciudadanos.
Estrategias de Servicio?
Polifuncionalidad y rotacin me toca.
Escuchar la voz al cliente
Funcionar con base en la demanda no con base a la oferta
Organizacin con capacidad adaptativa paradigmtica.
Cultura del servicio al cliente
Altas comunicacin en todo sentido
Organizacin inteligente
Estimular el pensamiento discontinuo
Liderazgo
Diferenciacin
Los resultados son los que hablan
La Creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de las

mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.
Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los siguientes:
Reto. El grado de participacin de los empleados y el grado de esfuerzo exigido.

Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo.
Dinamismo. Grado de actividad de la empresa.
Confianza y disposicin. Seguridad personal.
Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas.
Alegra y humor. Espontaneidad y comodidad.
Conflictos. Entre los empleados.
Apoyo a las ideas. Cmo se reciben y se cuidan.
Debates. Libertad para cuestionar en minora.
Asuncin de riesgos. Errores. Ambigedad.
o
CIBERTEC
Revista Espacios: http://www.revistaespacios.com
30
1.3. PROTECCIN INTELECTUAL

1.3.1. La propiedad intelectual
La propiedad intelectual es la forma bajo la cual el Estado protege el resultado del esfuerzo
creador del hombre y algunas de las actividades que tienen por objeto la divulgacin de esas
creaciones. El artculo 2 del Convenio por el que se crea la Organizacin Mundial de la
Propiedad Intelectual (OMPI), al definirla, seala que la propiedad intelectual se refiere a los
derechos relativos a las creaciones y actividades enumeradas en dicho artculo y todos los
dems derechos relativos a la actividad intelectual en los terrenos industrial, cientfico, literario
y artstico.
Los derechos de propiedad intelectual son mecanismos para fomentar la innovacin, la
creacin artstica, el desarrollo tecnolgico, todo ello con el objetivo de contribuir al
mejoramiento del nivel de vida de las personas.
El concepto propiedad intelectual abarca dos grandes campos: el de la propiedad industrial y el
de los derechos de autor y derechos conexos.
Figura 10.- Proteccin de la propiedad Intelectual
Propiedad industrial
La propiedad industrial est orientada a conceder un monopolio temporal de explotacin y uso
exclusivo, de ciertas creaciones del ingenio humano, como las invenciones o las nuevas formas
(diseos) de los productos, as como los signos distintivos de los productos y servicios de las
empresas.
La propiedad industrial es una herramienta de especial relevancia para las actividades
econmicas de las empresas.
Los elementos que conforman la propiedad industrial se pueden distribuir en dos grupos
generales. Sin perjuicio de que gracias al desarrollo tecnolgico se vayan reconociendo nuevos
objetos protegibles por la propiedad intelectual, dichos grupos son las nuevas creaciones y los
signos distintivos.
Nuevas creaciones
Dentro de este grupo se encuentran las invenciones y otras creaciones tcnicas,
incluyendo los modelos de utilidad, las obtenciones vegetales y los esquemas de
CIBERTEC
31
trazado de circuitos integrados. Asimismo, encontramos a los diseos (dibujos y

modelos) industriales.
Signos distintivos
En este grupo est el conjunto de instrumentos que sirven al empresario para
diferenciarse.
Los signos distintivos son los medios identificadores que utiliza el empresario para
distinguir en el trfico mercantil su empresa, su establecimiento de comercio, los
productos que fabrica o comercializa o los servicios que presta. Son distintivos las
marcas, las denominaciones de origen, los lemas comerciales y los nombres
comerciales.
Derecho de autor y derechos conexos
Por su parte, el derecho de autor va a proteger las obras producto del ingenio humano, que por
su originalidad constituyen obras, es decir, aquellas que son expresin de la personalidad o
ingenio de sus autores o creadores. Una obra ser protegida con independencia de su gnero,
forma de expresin, mrito artstico o destino.
Sin ser una lista exhaustiva, sino meramente enunciativa, las obras protegidas por estos
derechos pueden ser:
Obras expresadas por escrito.

Obras orales.
Composiciones musicales (con letra o sin ella).
Obras cinematogrficas y dems obras audiovisuales expresadas por cualquier
procedimiento.
Obras de arquitectura.
Obras de fotografa.
Obras de arte aplicado incorporadas en productos industriales.
Software
Bases de datos originales.
Diferencias existe entre la propiedad industrial y el derecho de autor

Si bien ambas disciplinas protegen las expresiones de la creatividad e ingenio del ser humano,
existen diferencias sustanciales entre ambas, siendo las principales las siguientes:
Las obras protegidas por el derecho de autor no necesitan ser registradas ante las
autoridades competentes; se encuentran protegidas desde el momento de su creacin.
Por el contrario, para que los derechos de propiedad industrial puedan ser protegidos
deben registrarse obligatoriamente ante la autoridad competente.
El plazo de duracin de los derechos patrimoniales de autor, es por toda la vida del
autor y 70 aos posteriores a su muerte. El plazo de proteccin de las marcas es de 10
aos renovables indefinidamente.
El derecho de autor no exige que las obras protegidas sean utilizadas, a diferencia del
derecho de marcas, que s exige la utilizacin de stas bajo sancin de cancelacin por
falta de uso. Es decir, cuando una marca no se utiliza por tres aos consecutivos,
cualquier interesado puede pedir su cancelacin.
CIBERTEC
32
El derecho de autor reconoce una serie de derechos morales, es decir, facultades que
tiene el autor para impedir que se modifique su obra (derecho de integridad), la
obligacin de ser reconocido siempre como el autor de la obra (derecho de paternidad),
entre otros. El derecho de propiedad industrial slo reconoce derechos de carcter
patrimonial a favor de sus titulares.
Como podemos apreciar, los elementos de la propiedad intelectual son una especie de
recompensa, que concede el Estado a aquellas personas que plasmen sus ideas en productos
que -reuniendo determinadas condiciones- puedan incluso ser tiles a la sociedad.
El sistema de propiedad intelectual permite adquirir en forma exclusiva los activos intangibles
en los negocios, como las creaciones, las ideas, las marcas, convirtindolos en una especie de
derechos de propiedad exclusiva, por un tiempo limitado.
1.3.2. Tipos de patentes y formas de proteccin

Una patente es un derecho exclusivo concedido a una invencin, que es el producto o proceso
que ofrece una nueva manera de hacer algo, o una nueva solucin tcnica a un problema.
Una patente proporciona proteccin para la invencin al titular de la patente. La proteccin se
concede durante un perodo limitado que suele ser de 20 aos.
La proteccin de una patente significa que la invencin no puede ser confeccionada, utilizada,
distribuida o vendida comercialmente sin el consentimiento del titular de la patente.
El cumplimiento de los derechos de patente normalmente se hace respetar en los tribunales
que, en la mayora de los sistemas, tienen la potestad de sancionar las infracciones a la
patente. Del mismo modo, un tribunal puede asimismo declarar no vlida una patente si un
tercero obtiene satisfaccin en un litigio relacionado con la patente.
El titular de una patente tiene el derecho de decidir quin puede o no puede- utilizar la
invencin patentada durante el perodo en el que est protegida la invencin. El titular de la
patente puede dar su permiso, o licencia, a terceros para utilizar la invencin de conformidad
con trminos establecidos de comn acuerdo. El titular puede asimismo vender el derecho a la
invencin a un tercero, que se convertir en el nuevo titular de la patente. Cuando la patente
expira, expira asimismo la proteccin y la invencin pasa a pertenecer al dominio pblico; es
decir, el titular deja de detentar derechos exclusivos sobre la invencin, que pasa a estar
disponible para la explotacin comercial por parte de terceros.
Las patentes constituyen incentivos para las personas, ya que les ofrece reconocimiento por su
creatividad y recompensas materiales por sus invenciones comercializables. Estos incentivos
alientan la innovacin, que garantiza la mejora constante de la calidad de la vida humana.
Las invenciones patentadas de hecho han invadido todos los aspectos de la vida humana,
desde la luz elctrica (cuyas patentes detentaban Edison y Swan) al plstico (cuyas patentes
detentaba Baekeland), pasando por los bolgrafos (cuyas patentes detentaba Biro) y los
microprocesadores (cuyas patentes detentaba Intel), por ejemplo. Todos los titulares de
patentes deben, a cambio de la proteccin de la patente, publicar informacin sobre su
invencin, a fin de enriquecer el cuerpo total de conocimiento tcnico del mundo. Este creciente
volumen de conocimiento pblico promueve una mayor creatividad e innovacin en otras
personas. As pues, las patentes proporcionan no slo proteccin para el titular sino asimismo
informacin e inspiracin valiosa para las futuras generaciones de investigadores e inventores.
Cmo se concede una patente?
El primer paso para obtener una patente consiste en presentar una solicitud de patente. La
solicitud de patente contiene, por lo general, el ttulo de la invencin, as como una indicacin
CIBERTEC
33
sobre su mbito tcnico; debe incluir los antecedentes y una descripcin de la invencin, en un
lenguaje claro y con los detalles suficientes para que una persona con un conocimiento medio
del mbito en cuestin pueda utilizar o reproducir la invencin. Estas descripciones estn
acompaadas, generalmente, por materiales visuales como dibujos, planos o diagramas que
contribuyen a describir ms adecuadamente la invencin. La solicitud contiene asimismo varias
reivindicaciones, es decir, informacin que determina el alcance de proteccin que concede la
patente
1.3.3. Registro de Marca y Patente en INDECOPI

Los usuarios que deseen registrar una marca, nombre comercial o productos de origen,
debern acudir ante Oficina de Signos Distintivos de INDECOPI, para realizar este trmite.
La marca, nombre o producto de origen que pretende identificar a nuestro producto o servicio,
puede ser simple o con un logotipo. As, de acuerdo a ello, se deben efectuar las bsquedas en
el registro fontico o el de signos figurativos.
Es importante determinar a qu clase pertenece el producto o servicio que se pretende
registrar. Si lo deseado es registrar por ejemplo la marca que identifica a los servicios de
capacitacin, la bsqueda que efectuaremos ser en la Clase Educacin.
Una vez determinado que en la misma clase no existe un nombre igual, o que el parecido con
otro existente no preste a confusin al pblico, podemos iniciar el trmite de la inscripcin de la
marca, mediante el pago de la tasa respectiva y la presentacin de la solicitud a travs de un
formulario especial, en el que sealamos nuestra identificacin y datos, la marca que
pretendemos registrar, los servicios que identificara y la clase a la que pertenece el mismo; en
caso de que el solicitante sea una persona jurdica, los poderes del representante.
La Oficina de Signos Distintivos del INDECOPI, luego de un anlisis de registrabilidad,
ordenar la publicacin de la solicitud de marca y producto que se pretende registrar, a travs
de El Diario El Peruano. Luego de 30 das, si no hubiese oposicin, la marca se inscribe, y
tendr una vigencia de 10 aos.
En caso que luego de la publicacin, surgiera la oposicin de un tercero, se le comunica al
solicitante de este hecho para que alegue lo conveniente, y con ello la Oficina de Signos
Distintivos resuelve. Contra lo resuelto por la Oficina de Signos Distintivos, cabe recurso de
apelacin.
Es importante sealar, que es factible registrar marcas de manera colectiva para lo cual un
grupo de empresarios, puede unirse para proteger un producto cuyas bondades y garanta se
las brinde la zona de origen donde se produce, de esta manera se proteger el producto
registrndola de manera colectiva a un menor costo.
Registro de Patentes de Invencin
Si lo deseado es registrar una Patente de Invencin, Modelo de Utilidad o Diseo Industrial, ello
ser posible siempre que el producto o procedimiento sea nuevo, tenga nivel inventivo y sea de
aplicacin industrial, debiendo acudir a la Oficina de Invenciones y Nuevas Tecnologas del
INDECOPI.
Previamente deber realizarse una Bsqueda por campo tcnico para determinar la existencia
o no de la patente de invencin, modelo de utilidad o diseo industrial a registrarse.
CIBERTEC
34
Adems del formulario respectivo, la que contendr los datos del solicitante y del inventor, debe
sealarse el titulo o nombre de la invencin, la descripcin clara de la invencin en forma tal
que una persona versada en la materia pueda ejecutarla; una o mas reivindicaciones para los
que se solicita la patente (especificaciones tcnicas constitutivos de la novedad de la
invencin).
Admitida la solicitud, la Oficina competente, examinar dentro de los treinta das hbiles los
aspectos formales de la patente.
Dentro de los 18 meses contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud, o desde
que se determin el cumplimiento de los aspectos formales, la Oficina competente ordenara la
publicacin de un extracto de la solicitud. Dentro de los 30 das siguientes a la publicacin
podr oponerse a la patente de invencin quien se crea con derecho a ello. La observacin
ser puesta en conocimiento del peticionante para que exprese lo conveniente. Luego de ello la
Oficina de Invenciones resolver.
El tiempo de proteccin de la patente a registrase es de veinte aos.
Algunas de los registros en la Oficina de Invenciones y Nuevas Tecnologas son horno
barrillero, pelador de papas, olla de presin; como modelo de utilidad: congelacin de pescado
etc.
Inscripcin De Derechos De Autor
Si lo que se quiere es Registrar una Obra Literaria, debemos acudir ante la Oficina de
Derechos del INDECOPI, para lo cual adems de adjuntar el Formulario determinado, los datos
de autor, se adjuntara un ejemplar de la obra literaria; cesin de los derechos de existir los
mismos, poderes de ser necesario.
Para el registro de software o programa de computacin, adems de adjuntar el Formulario
determinado, lo datos del autor, se requiere la presentacin de: Manual del Usuarios, Memoria
Descriptiva, Caractersticas del el Cdigo fuente.
El tiempo estimado del registro en el caso de obras literarias es de 15 das para obras literarias,
y 30 das para programas de computacin.
El tiempo de proteccin frente a terceros es toda la vida del autor y 60 aos despus de su
fallecimiento.
CIBERTEC
35
Resumen
Los derechos de propiedad intelectual son mecanismos para fomentar la innovacin, la

creacin artstica, el desarrollo tecnolgico, todo ello con el objetivo de contribuir al
mejoramiento del nivel de vida de las personas.
El concepto propiedad intelectual abarca dos grandes campos: el de la propiedad

industrial y el de los derechos de autor y derechos conexos.
Los usuarios que deseen registrar una marca, nombre comercial o productos de origen,
debern acudir ante Oficina de Signos Distintivos de INDECOPI, para realizar este
trmite.
Para el registro de software o programa de computacin, adems de adjuntar el

Formulario determinado, lo datos del autor, se requiere la presentacin de: Manual del
Usuarios, Memoria Descriptiva, Caractersticas del el Cdigo fuente.
El tiempo estimado del registro en el caso de obras literarias es de 15 das para obras
literarias, y 30 das para programas de computacin.
El tiempo de proteccin frente a terceros es toda la vida del autor y 60 aos despus de
su fallecimiento.
o
INDECOPI:
http://www.indecopi.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=11&JE
R=302
CreaMype
http://www.crecemype.pe
CIBERTEC
36
1.4. MODELO DEL PROYECTO

1.4.1. Factores de xito de un proyecto
El xito de un proyecto est asociado con los factores de calidad del mismo, como los
siguientes:
1. Pertinencia
Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto sern atendidos por la
intervencin propuesta. Esta pertinencia debe analizarse frente a lo siguiente:
Beneficiarios claramente identificados.

Descripcin precisa de los problemas de los beneficiarios.
Anlisis de los problemas, tanto de los alumnos, docentes y administrativos como otras
dificultades relevantes.
Los objetivos explican los beneficios a largo, mediano y corto plazo que pueden
esperarse del proyecto, tanto para los alumnos, docentes y administrativos como frente
a los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Institucional.
Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos requeridos por los
beneficiarios.
Consideracin de la equidad de gnero, propiciando la igualdad entre mujeres y
hombres.
2. Eficacia
Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el tiempo

previsto y con la calidad deseada. Responde a las siguientes preguntas: El proyecto
logra el efecto que se propone? Cambia la situacin de la poblacin objetivo?
Figura 11.- Relacin entre la Calidad y el Precio
CIBERTEC
37
3. Eficiencia
Es la comparacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Es decir, la

eficiencia muestra el grado en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor
costo posible.
Figura 12.- Eficiencia & Eficacia
4. Viabilidad
Define si puede llevarse a cabo el proyecto. Responde a las siguientes preguntas:
Consistencia lgica del proyecto: Tiene sentido la propuesta del proyecto?

Los riesgos identificados son aceptables?
Capacidades institucionales y de gestin: Existe capacidad de implementar el
proyecto? Es necesario verificar la capacidad de las entidades involucradas y las
eventuales dificultades en la ejecucin.
Interrelacin entre los niveles de logro del proyecto: el objetivo especfico se logra si se
alcanzan los resultados; las actividades propuestas son suficientes para alcanzar los
resultados.
5. Sostenibilidad
Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del proyecto despus de finalizada
la fase de evaluacin. Algunos factores contribuyen a consolidar los procesos de tal forma que
estos permanezcan en el tiempo una vez que finaliza el proyecto que los gener. Los factores a
considerar son, entre otros:
Grado de apropiacin de los proyectos por parte de los alumnos, docentes y

administrativos: iniciativa en la idea del proyecto, participacin en las distintas fases,
toma de decisiones conjunta.
Continuidad de la poltica de apoyo del Plan de Desarrollo Institucional.
Alternativas que permitan que la tecnologa sea apropiada a los Institutos, Escuelas
Superiores y Dependencias Universitarias.
Capacidad de las entidades ejecutoras de dar continuidad a los resultados del proyecto,
luego de finalizado.
CIBERTEC
38
Garanta de la recepcin de los beneficios del proyecto por parte de la poblacin meta
del mismo.
Figura 13.- La sostenibilidad y su relacin con oras areas.
CIBERTEC
39
Resumen
Es importante tener en cuenta estos factores para el xito de un proyecto:
1. Pertinencia: Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto
sern atendidos por la intervencin propuesta.
2. Eficacia: Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el
tiempo previsto y con la calidad deseada.
3. Eficiencia: Es la comparacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados
4. Viabilidad: Define si puede llevarse a cabo el proyecto
5. Sostenibilidad: Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del
proyecto despus de finalizada la fase de evaluacin.
http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/5504/guia_elaboracion_proyectos.pdf
http://gravitar.biz/tecnologia-negocios/4-factores-exito-proyectos-ti/
CIBERTEC
40
UNIDAD
2
COSTITUCIN DE LA EMPRESA
Al trmino de la unidad, el alumno conoce los pasos para la constitucin de la una
empresa que pueda garantizar el desarrollo e implementacin de su proyecto dentro
del marco legal y proteccin intelectual necesario.
TEMARIO
2.1 Tema 5 : Tipos y Constitucin de Empresas
2.1.1 : Tipos de empresas innovadoras
2.1.2 : Constitucin de la empresa
Los grupos de trabajo identificar el tipo de empresa a crear en el aula
Planificar la creacin de la empresa
CIBERTEC
41
2.1. TIPOS Y CONSTITUCIN DE EMPRESAS

2.1.1. Tipos de empresas innovadoras
Los modelos de negocio son el ncleo econmico-financiero de una brillante idea, el motor que
define la forma de hacerla rentable.
Hace unos aos en internet era difcil poder tener claro cuales eran los modelos de negocio
ms adecuados y para muchas compaas la prueba-error fue una constante, muchos de esos
modelos de negocio funcionaron y han creado compaas multimillonarias, otros se quedaron
en la prueba error y ayudaron a definir los modelos actuales.
Lo primero de todo es entender cuales son los modelos de negocio para elegir el ms
adecuado para tu compaa.
En funcin del producto o servicio ofrecido o la forma que tus usuarios y clientes ven el
mercado, son caminos y maneras para definir cul puede ser el ms acertado de los modelos
de tu negocio.
Figura 14.- Modelo de negocio

Fuente.- http://mass.pe
Los 10 modelos de negocio desglosados:

1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis, este tipo de modelos
van a necesitar volmenes importantes de usuarios, los grandes modelos en esta lnea a da
de hoy podran ser plataformas como Facebook (Facebook Ads) o Google (Adwords).
2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios, este es el caso de
los software libres, por ejemplo, donde el producto es gratuito y lo que se cobra es por los
servicios de adaptacin, instalacin, configuracin, parametrizacin, etc. En este modelo la
inversin en marketing es siempre el producto y, por ello, es algo que no puede parar de
adaptarse, esto hace que las compaas con este modelo tengan tambin comunidades de
desarrolladores que aportan tiempo y conocimientos al producto principal, otro ejemplo podran
ser los cms tipo WordPress, Joomla, etc.
CIBERTEC
42
3.- Modelos de negocio Freemium, es una evolucin natural del todo gratis basado en
publicidad, se basa en ofrecer un servicio gratuito de buen nivel al inicio, de forma que genere
un buen volumen de usuarios y posteriormente ofrecer una serie de servicios premium para los
clientes que sean ms exigentes y que quieran tener mayores funcionalidades a las aportadas
por el servicio gratuito, un modelo de este tipo puede ser por ejemplo Linkedin.
4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto, se basa en incrementar un
porcentaje de margen sobre el coste de un producto el valor de venta, requiere tener una
buena tecnologa que te permita obtener de 2 a 5 veces de margen el coste de un producto
pero ojo, porque es un modelo que no funciona muy bien cuando hay mucha competencia.
Muchos mbitos de tecnologa o segmentos de tecnologa vertical se basan en estos modelos
que permiten tener un amplio margen sabiendo que el cliente tiene pocas opciones donde
elegir, si se mueven dos o tres competidores estn bien.
5.- Modelos de negocio de valor aadido, funcionan en entornos de clientes que estn
dispuestos a pagar el valor aadido, no son muy viables para mbitos abiertos tipo las redes
sociales o dems, pero si son factibles para todos aquellos modelos profesionales en los que
los clientes estn dispuestos a pagar un precio para solucionar problemas serio o para ponerse
al da de forma constante.
6.- Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen, estos modelos
funcionan en todos aquellos negocios en los que existe una compra en funcin del uso por
volumen de usuarios que los consuman o utilicen, por ejemplo, puede ser Salesforce, que es
un CRM que cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto,
esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementacin y mantenimientos, y en funcin
del nmero de licencias que se utilizan el coste es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el
precio es $10, de 11 a 30 el precio es $9, etc.
7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos, modelos de negocio
que funcionan principalmente en entornos altamente competitivos y en los que las compaas
se posicionan para captar nuevos clientes o usuarios de forma masiva con costes de producto
muy muy pequeos, en estos modelos de negocio el valor aadido o la diferenciacin de
productos o servicios es muy pequea, slo se compite por precio, este no es un gran camino
si una compaa es una startup que necesita algo absolutamente diferenciador e innovador
principalmente.
8.- Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de precios, son
modelos que interesan mucho al pblico objetivo de los mismos, aunque tienen unas
necesidades de desarrollo bastante importantes, y se basan en servicios o productos a precios
pequeos a los que despus se les van sumando mdulos que aportan ms funcionalidad al
cliente, estos mdulos tienen que aportar una excelente funcionalidad y requiere en muchas
ocasiones de pruebas y mantenimientos, ya que la mayora muchos de estos modelos de
negocio se basan en desarrollos contra server de aplicaciones y dems. Cuando un cliente
pide una mejora los desarrolladores hacen esa mejora que repercute habitualmente en todos
los clientes.
9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar, este modelo se define as porque indica que la
hoja de afeitar tiene varias capas, aunque te parece que las compras todas el secreto est en
que tendrs que seguir utilizando el producto y pagando una y otra vez despus, es el caso de
las impresoras cuyo coste de venta de la impresora normalmente es muy bajo pero los
cartuchos que compras despus tienen un coste que hace que pagues el coste de la impresora
una y otra vez. Son modelos de negocio que buscan crear mercados cautivos.
CIBERTEC
43
10.- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios, funcionan cuando el objetivo

es ganar dinero con una cartera de productos y en los que juegas con diferentes factores, sean
de mercado, de precios, de clientes, de usos, etc. Los sistemas de gestin de activos son un
ejemplo de estos modelos como producto que utilizan los que explotan el negocio, como por
ejemplo los de mbito patrimonialista, stocks, e incluso grandes compradores publicitarios
2.1.2. Constitucin de la empresa

En nuestro pas las empresas deben adoptar una de las formas previstas en la ley, pudiendo
ser una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o una Sociedad (SAC Sociedad
Annima Cerrada, SA Sociedad Annima Abierta, Sociedad de Responsabilidad Limitada,
Sociedad Colectiva o Sociedad Comandita).
Abordar el tema de constituir una empresa en el Per no es una tarea fcil, si consideramos
que ello implica ubicar su desarrollo en el campo laboral, tributario, comercial, previsional entre
otros, para as ser consciente de su verdadera dimensin. La empresa como tal, tiene una
misin econmica, pero no puede dejarse de lado el factor social que le brinda una unidad y
organizacin propia, mientras se va desarrollando como motor de la economa en un pas
moderno.
Consideramos necesario realizar algunas reflexiones al respecto, por cuanto no se trata solo de
constituir la empresa, sino que adems se debe contar con la orientacin adecuada. Si es una
E.I.R.L. (Empresa Individual de Responsabilidad Limitada) debemos ser conscientes que ello
implica que la persona natural constituir una persona jurdica, con patrimonio propio, su
existencia es distinta a la persona natural que es el titular de la empresa y su responsabilidad
estar limitada a los aportes que haya realizado, la persona natural no va a responder por las
obligaciones de la empresa; como su propio nombre lo seala est constituida por una sola
persona y obviamente no requiere de un socio.
Situacin distinta se presenta en las Sociedades, que estn constituidas por dos o ms
personas, quienes aportan bienes o servicios para el ejercicio comn de actividades
econmicas. Cuando se pierde la pluralidad de socios y no se reconstituye en un plazo de seis
meses se disuelve la sociedad. Referirnos a las sociedades implica realizar un anlisis
detallado de cada una de ellas, por tal razn en esta primera publicacin brindaremos solo
algunos alcances fundamentales, porque buscamos reflexionar sobre la responsabilidad que
implica hacer empresa en nuestro pas.
Lo primero que se debe hacer es decidir si se est preparado para trabajar con otra persona, lo
que recomendamos es conocer al socio, considerar que, en una empresa se est invirtiendo el
patrimonio personal que pasa a formar parte del capital de esta nueva persona jurdica y si no
existe una buena relacin basada en la confianza y transparencia, los resultados pueden ser lo
menos deseados; ya que muchas veces los socios no separan los asuntos o gastos personales
de los gastos que genera la persona jurdica, lo cual no permite el crecimiento de la empresa,
siendo por ello que se registran prdidas al poco tiempo de constituidas, ya que no supieron
administrarla de manera correcta.
Por ello, la regla fundamental es conocer bien y evaluar a la persona con la cual nos vamos a
asociar. Situacin distinta se presenta en una E.I.R.L. que podr operar sin problema alguno
por cuanto no hay socios y el titular gerente es quien toma las decisiones, por ello
consideramos fundamental la asesora legal previa a la constitucin de la empresa para
determinar cul es el tipo de empresa que conviene elegir, pero la asesora debe ser integral
para evitar que la escritura pblica sea observada en Registros Pblicos.
La asesora integral consiste en asesorar al cliente y explicarle sobre los tipos de empresa que
existen en nuestro pas, orientarla segn el objetivo de la empresa, luego de lo cual se debe
CIBERTEC
44
proceder a la Bsqueda del nombre ante Registros Pblicos, recomendamos elegir tres
nombres tentativos, por cuanto el nombre que es de nuestro agrado puede estar siendo
utilizado por otra empresa y de ser as debemos tener otras alternativas; si encontramos
disposicin de dicho nombre, realizar la reserva del mismo, de esta manera cuando realicemos
la inscripcin tendremos la seguridad de que no existir observacin alguna al respecto. Si
deseamos proteger el nombre debemos registrarlo ante INDECOPI previa bsqueda del mismo
ante dicha entidad.
Luego de la bsqueda y reserva del nombre, se procede a elaborar la minuta de constitucin
de la empresa, muchas veces encontramos en algunas pginas de internet modelos de
minutas de constitucin de empresas, que se suelen utilizar para ahorrar costos o existen
ciertas promociones o entidades que cobran precios mdicos por dicho servicio, pero en
nuestra cotidiana labor de asesora empresarial hemos observado que stas slo contemplan
aspectos bsicos y al poco tiempo se tiene que elaborar modificaciones de los estatutos para
que las empresas operen sin problema alguno.
Concluida la etapa del registro ante la SUNARP Superintendencia Nacional de los Registros
Pblicos, debemos registrarla ante la SUNAT para ello se debe contar con la asesora de un
contador pblico colegiado que recomendar el rgimen tributario de acuerdo a los objetivos de
la empresa; luego de lo cual debemos proceder a legalizar el libro de actas y los libros
contables ante la Notara. Otro punto fundamental para el empresario que recin empieza es
registrarla de inmediato ante el Ministerio de Trabajo como MYPE conforme lo dispone el D.S.
N 007-2008-TR que prev un Rgimen Especial, que beneficiar al pequeo empresario en el
aspecto tributario y laboral, ya que, sus aportes sern de acuerdo a los ingresos de cada
empresa.
Figura 15.- Trmites para la constitucin de una empresa

Fuente.- http://guiaparaemprender.blogspot.com/2013/10/constitucion-y-formalizacion-de_7.html
CIBERTEC
45
2.1.3. Constitucin de la empresa en Lnea 72 horas

Esta iniciativa contempla la interconexin de los Sistemas de Informacin del Colegio de
Notarios de Lima (CNL), la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos
(SUNARP), el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (RENIEC), la
Superintendecia de Administracin Tributaria (SUNAT) y la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM), que administra el Portal de Servicios al Ciudadano y Empresas.
Este servicio se encuentra disponible para Lima Metropolitana, callao, Sam Martin,
Lambayeque, La Libertad, Arequipa, Cusco, Madre de Dios, Puno, Tumbes y Piura, el
cual tiene como objetivo constituir su empresa en 72 horas, obtencin de RUC y clave
SOL de manera automtica.
Para realizar esto siga los siguientes 7 pasos:
Ingrese a http://www.notariadigital.org.pe/ol-it-portal/solicitud.do
Paso 1
Regstrate en lnea en Sunarp. Luego ingresa tu usuario y contrasea en la
opcin Usuarios Registrados. Para ello debers hacer un pago por Internet
(Solo se acepta tarjeta de crdito Visa). Tambin puedes realizar el trmite de
manera presencial en las oficinas de la Sunarp.
Paso 2
Para respaldar tu trmite debers elegir alguna notara. La pgina cuenta con
buscadores donde podrs hallar la notara ms cercana a ti segn tu
departamento, provincia y distrito.
Paso 3
Debes seleccionar el tipo de persona jurdica (tipo de empresa) que vas a
constituir. Para conocer ms sobre las opciones y el tipo de persona jurdica que
le corresponde a tu empresa.
Sociedad Annima Simple

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada
Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada
Sociedad Annima Cerrada
Paso 4
Llenar cuidadosamente los datos de la empresa a constituir. Adems de tus
datos personales, se te pedir el Nmero del Ttulo de Reserva de Nombre que
hiciste en el primer paso. Tambin el Objeto Social de tu empresa (el rubro de
actividades a las que se va a dedicar), debes ser lo ms claro posible.
Paso 5
Al terminar de llenar el Paso 4 se generar un documento denominado Acto
Constitutivo, debes completar los datos que faltan y guardar el documento en tu
computadora.
CIBERTEC
46
Paso 6
Aqu debes adjuntar el modelo de Acto Constitutivo que descargaste y
completaste en tu computadora. Evita ponerle tildes al nombre del archivo.
Paso 7
Debes legalizar tus libros societarios y contables en la notara que habas elegido
antes o en una nueva. El tipo de libros que necesite tu empresa corresponde al
tipo de persona jurdica que has constituido..
CIBERTEC
47
Resumen
Los 10 modelos de negocio:
1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis
2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios
3.- Modelos de negocio Freemium
4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto
5.- Modelos de negocio de valor aadido
6.- Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen
7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos
8.- Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de precios
9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar
10.- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios
o
INDECOPI:
http://www.indecopi.gob.pe/
CreaMype
http://www.crecemype.pe
Notara Digital
http://www.notariadigital.org.pe/ol-it-portal/solicitud.do
CIBERTEC
48
UNIDAD
3
LA GESTACIN DEL PROYECTO
Al trmino de la unidad, elabora la propuesta de viabilidad de su proyecto, eligiendo
una fuente de financiamiento.
TEMARIO
3.1 Tema 6
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
:
:
:
:
:
:
:
La Propuesta del Proyecto

Objetivos y metas
Justificacin
Resultados y/o beneficios esperados
Descripcin del proyecto
Recursos
Los grupos elaboran la propuesta de su proyecto
CIBERTEC
49
3.1. LA PROPUESTA DEL PROYECTO

3.1.1. Objetivos y Metas
Slo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos, mensurables y factibles, son
sujetos de aprobacin. El objetivo debe interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad
que tratar de atender, si se quiere promover su aprobacin. La terminologa empleada en su
redaccin tendr un impacto directo sobre aquellos miembros de la organizacin encargados
de juzgarla. Por tanto, es evidente la conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y
acorde con la cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que su objetivo se alinie a
los establecidos por la organizacin. De esta manera la convergencia de objetivos (los del
proyecto y los organizacionales) disminuir las crticas y ataques de los encargados de asignar
presupuestos.
Adems de plantear el objetivo en trminos claros y precisos, es necesario tener en cuenta la
viabilidad de alcanzarlos. Es necesario expresar tanto el objetivo principal como las metas
especficas en trminos de dimensiones tecnolgicas para aquellos casos en los que se incida
directamente sobre las variables que afectan a un paquete tecnolgico, ya sea en su proceso,
equipos, productos u operaciones. Para el caso de proyectos cientficos, se puede expresar en
trminos del avance en el estado del arte, para interpretar un fenmeno determinado que
eventualmente terminar por servir de base para la generacin de un nuevo paquete o para la
modificacin de uno existente en cualquiera de sus tpicos tecnolgicos.
De esta manera, el objetivo puede ser planteado en trminos relativos, con palabras como:
establecer; erradicar, eliminar, conocer, etc. Las metas requerirn de mayor precisin con
frases que, refirindose a las dimensiones tecnolgicas, podrn citarse como: reducir de A a B
el X% de... o aumentar de X a Z u obtener el mecanismo que explicar el fenmeno...
De esta manera y siempre que lo planteado de la impresin de que es factible alcanzarlo con
los recursos de la organizacin, la propuesta recibir la aprobacin para realizar el proyecto,
con la consecuente asignacin.
3.1.2. Justificacin
En esta seccin se establecern los antecedentes que motivan el proyecto. En ella se
describirn tanto la situacin actual, a manera de diagnstico, como la posicin de la
organizacin antes de realizarlo. Es posible encontrar buenos justificadores en trminos de
prestigio o de formacin de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones
bsicas, pero cuando se trata de proyectos de innovacin tecnolgica -motivo de este trabajoslo tendrn valor aquellos justificantes establecidos en trminos de disminucin de la
vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de imagen o de garantizar la
supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios que
describan la posicin de la organizacin una vez alcanzados los resultados esperados, es
decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los derivados de la satisfaccin
de la necesidad planteada. Estos resultados estarn referidos con toda precisin a las
dimensiones tecnolgicas alcanzadas por la organizacin y su posicin con relacin al techo
tecnolgico y a los valores manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirn para justificarlo. Por ello, de
manera enftica pero sinttica, podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos.
CIBERTEC
50
Tambin es conveniente realizar algunas reflexiones sobre el costo que representa el no

aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad planteada.
Ocasionalmente, una relacin beneficio/costo poco atractiva pudiera ser menos importante que
el costo de oportunidad o la relacin de riesgo/costo que pudiera existir para la organizacin.
Adems de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atencin sobre la
relevancia social que tendrn los resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se
puede evidenciar los beneficios polticos que nos obligan y dan origen al problema en cuestin.
Por ltimo, y tal vez el reto mayor, la redaccin de todo el documento deberemos realizarla en
un lenguaje preciso, accesible, motivante y adems sinttico. Quienes toman las decisiones
esperan consideracin y siempre prefieren los planteamientos claros y concretos a los
exhaustivos y redundantes.
3.1.3. Resultados y Beneficios esperados

Para los proyectos de I&D en los que los resultados se obtienen originalmente en un laboratorio
y posteriormente se escalan hasta obtener resultados implantables en las lneas productivas es
conveniente cuidar su reproducibilidad en las diferentes escalas. Siempre que se obtiene un
resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo con lo que, en ocasiones, el entusiasmo
sobrepasa a la prudencia y se incurre en acciones y gastos prematuros, correspondientes a
etapas ms avanzadas del proyecto. El fracaso ocasionado de esta manera desinfla el
ambiente y las expectativas sobre el proyecto, de tal forma que resulta difcil armonizarlo con la
organizacin, toda vez que se le cuestiona su viabilidad.
Adems de las consideraciones anteriores, podremos resaltar la relevancia social que tendrn
los resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede hacer evidente el
fortalecimiento de las relaciones polticas logrado.
Desde luego, la viabilidad del proyecto depende de la factibilidad de cada uno de los aspectos
que lo conforman. Como mecnica para determinar la viabilidad, podra asociarse un valor de
probabilidad de xito de las acciones (en forma independiente) para cada rubro, de los
siguientes
Factibilidad tcnica y/o cientfica

Factibilidad econmica y financiera
Factibilidad social
Factibilidad poltica y regulatoria
De esta manera, la calificacin global estar formada por la conjugacin de sus componentes.
El producto de estas calificaciones podra representar el puntaje acumulado por el proyecto y,
as, aprovechando las propiedades de esta operacin matemtica, si algn contribuyente no
tuviera posibilidades de realizarse o presentara obstculos insalvables, el proyecto sera
automticamente rechazado.
Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio poltico por estar
acorde con los planteamientos generales de gobierno de un pas, podramos asignar la
probabilidad 1 a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera poco aceptado (i.e. artculos
fuera de moda o controversiales) asumiramos que ese rubro tendra un valor cercano a cero.
La factibilidad tcnica del proyecto estar expresada por, la posicin de la organizacin y las
dimensiones y techos tecnolgicos correspondientes al paquete tecnolgico en uso y, desde
luego, est condicionada a la disponibilidad de recursos humanos especializados y de los
equipos necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no nicos. Por su parte, la
factibilidad cientfica tendr como fundamento el estado del arte y radicarn sus esperanzas de
CIBERTEC
51
xito en la capacidad de los especialistas y en la precisin de los equipos e instrumentos

disponibles. Con todo, la relevancia de ambos estar condicionada por el plazo de su ejecucin
y por la amenaza de que otro grupo alcance los resultados antes citados.
En el caso de proyectos de I&D tendremos que asegurarnos de que la implantacin de los
resultados -una vez concluida la etapa de generacin de conocimientos del proyecto- sea una
actividad con altas posibilidades de xito. De esta forma se integran las actividades bsicas de
generacin de los conocimientos, la concrecin del nuevo paquete tecnolgico o la
revitalizacin del que se encuentre en operacin.
La factibilidad econmica y financiera estar condicionada a las posibilidades que ofrezca el
mercado, sus caractersticas, precios y, desde luego, los costos del proyecto comparados con
los beneficios econmicos directos del mismo.
Por lo que respecta a los recursos financieros necesarios para el proyecto. Tendremos que
asegurarnos de la posibilidad de financiamiento de todas sus etapas cabe recordar que el
financiar la etapa industrial del proyecto, es una actividad regular para la banca de desarrollo,
en nuestros pases, durante el ltimo perodo de su industrializacin los bancos han financiado
proyectos de inversin, prcticamente en todos los sectores industriales. Sin embargo estas
entidades financieras se encuentran con un nuevo reto: el de ocuparse del financiamiento de
las fases de investigacin y desarrollo de los proyectos, en lo que la experiencia es escasa. Por
esto, nuevamente, llamamos la atencin sobre la necesidad de claridad de los objetivos de las
propuestas, ya que de requerir financiamiento externo, los bancos tendrn la tendencia a
utilizar los mtodos practicados hasta hoy para la evaluacin de la propuesta, lo que coloca en
situacin desventajosa a este nuevo tipo de proyectos.
Adems, es conveniente recordar que estamos en la etapa de elaboracin de una propuesta y
que ya ha habido una serie de actividades que requieren de recursos, los que, en trminos
generales, no son financiables por falta de concrecin y especificidad, as que la permanente
actuacin de los roles crticos en la organizacin (en este caso el del padrino) es determinante
para permitir la maduracin de la propuesta.
Por lo que toca a la factibilidad social, los proyectos encontrarn altas calificaciones en este
rubro, siempre que exista consistencia entre los objetivos sociales de la organizacin y aquellos
que aportar el proyecto. Dependiendo del ambiente en que nos desempeemos, los objetivos
de carcter social ser la prioridad ms alta de la organizacin en forma directa, pero en una
forma indirecta debemos recordar que los mercados son producto de las demandas y
preferencias sociales.
En trminos polticos, tambin encontramos que las posibilidades de un proyecto se
encuentran condicionadas por el ambiente prevaleciente. Los propsitos gubernamentales por
incentivar o reprimir sectores o regiones industriales, a travs de instrumentos de poltica y su
normatividad traducida en regulaciones especficas afectan, sin duda alguna, las posibilidades
de xito del proyecto.
Lo anterior nos lleva a pensar que un proyecto tendr beneficios adicionales a la solucin del
problema planteado. Cada uno de los rubros evaluados contribuir con beneficios para la
organizacin, que deben ser resaltados y explicados. Recordemos que no todos los proyectos
estn asociados con beneficios econmicos directos, lo que siguiere un esfuerzo adicional para
describir los beneficios indirectos, intangibles o subjetivos que solo se califican con adjetivos
sobre el prestigio o el reconocimiento, entre otros.
Por lo que toca a organizaciones no productoras de bienes y servicios, donde los resultados no
tienen un equivalente monetario, habr que considerar lo que stas esperan como productos,
segn sus objetivos. Los beneficios de estas organizaciones van desde la capacitacin de
CIBERTEC
52
educandos, tcnicos y cientficos hasta la interpretacin de fenmenos que afectan la vida de

una sociedad.
3.1.4. Descripcin del Proyecto

Se distinguen dos vertientes principales en la descripcin de los proyectos. La primera tiene
que ver con la planeacin y metodologa empleada para su desarrollo; la segunda con la
descripcin de las actividades principales.
Existen varias tcnicas aplicables en la planeacin de los proyectos, como vimos
anteriormente, recordando algunas de ellas podemos mencionar el diagrama de planeacin de
la investigacin (DPI), las tcnicas de diseo de experimentos y las conocidas tcnicas PERT y
GERT.
La recomendacin que se desprende sobre la utilizacin de cualquiera de estas tcnicas se
refiere a su seleccin. Todas ellas son tiles, siempre que se haya elegido la adecuada a la
naturaleza de las actividades por desarrollar. Por ejemplo en proyectos con alto nivel de
incertidumbre, las tcnicas DPI o GERT son empleadas con buenos resultados si estn de
acuerdo con la magnitud y complejidad de los trabajos.
El empleo de las tcnicas es la gua normativa de las actividades del proyecto y tambin es la
base para el proceso de toma de decisiones. Esto ltimo justifica la atencin con que deben ser
elegidas para evitar que los mtodos de planeacin empleados tengan un efecto negativo
sobre el desarrollo de las actividades.
La descripcin de actividades nos impone la necesidad de claridad y objetividad, ya que de ella
se derivarn los recursos requeridos por el proyecto. Adems, su secuencia lgica permitir
realizar una correcta planeacin financiera y la correspondiente a la aplicacin de los recursos
humanos y de los equipos e instrumentos necesarios. No es indispensable caer en la tentacin
de describir exhaustivamente actividades que, por su naturaleza, son conocidas y cilmente
comprendido su contenido (ejemplo: elaboracin de ingeniera de detalle). Sin embargo, para
stas hay que describir con precisin sus alcances y articulacin con las directamente
vinculadas a ellas.
Para el caso de proyectos cuyo propsito sea el de generar o modificar paquetes tecnolgicos,
es conveniente enfatizar los aspectos de requerimientos de informacin y los relativos a la
transferencia e implantacin de resultados en las lneas productivas.
En el caso de los desarrollos interorganizacionales, es conveniente que los contratos con
terceros describan con toda precisin los resultados esperados y su utilizacin en otras etapas
del proyecto, a fin de que el responsable de su desarrollo, disponga de informacin que le
permita ubicarse en el contexto global del proyecto.
3.1.5. Recursos
La asignacin de recursos al proyecto est condicionada por su objetivo. La velocidad
con que se realizarn las erogaciones est en ntima relacin con la oportunidad con que
sean obtenidos los resultados, con la premura por resolver un problema.
La solicitud de recursos a entidades financieras modifica, en parte, el lenguaje utilizado
en todos los puntos de la propuesta ya que, en este caso, los especialist as en
financiamiento con regularidad no lo son en materias especficas, as que nos es
indispensable el comunicar a estos analistas una imagen global del proyecto con una
CIBERTEC
53
estructuracin lgica, tal vez menos profunda de los que los requisitos de su seguimiento
y evaluacin consideren como deseable.
Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los
especialistas asesores y los equipos mayores requeridos por algunas actividades, que
frecuentemente no son de disponibilidad inmediata. Tambin hay que considerar que en
los casos de innovaciones interorganizacionales, habr que realizar los acuerdos
correspondientes. Para el caso de las actividades internas, es indispensable el buen
desempeo del rol del padrino, para comprometer a la direccin de la organizacin con el
proyecto. Se requiere que exista una buena coordinacin con las reas operativas, a fin
de permitir la realizacin de actividades relacionadas con el proyecto, como pueden ser
pruebas en los equipos o fabricacin preserie.
Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con
correccin, es una tarea que puede ser laboriosa pero nunca difcil ni con grandes
necesidades de creatividad. Se precisa, sin embargo, un personal experimentado capaz
de prever contingencias y de estudiar acuciosamente las actividades para prevenir
recursos. A manera de lista de verificacin presentamos una tabla que evidencia los
principales rubros por presupuestar.
Costos de investigacin:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Equipos de laboratorio
Reactivos y otros materiales de laboratorio
Consultores
Informacin (libros, artculos)
Anlisis y pruebas analticas
Infraestructura y espacio
Tiempo de cmputo
Estudios
Costos de desarrollo:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Personal de promocin
Materiales
Fabricacin piloto
Equipo
3.1.6. Sistema de Seguimiento y Control

El sistema de seguimiento y control del proyecto est ntimamente relacionado con su
planeacin y la descripcin de actividades realizadas. Un buen sistema para este efecto
ser el que nos proporcione informacin expedita sobre todas las actividades, tanto las
concluidas como las pendientes. Asimismo, debe integrar la informacin correspondiente
a los plazos y los recursos consumidos y aquellos que se requerirn Es deseable que
tenga la flexibilidad suficiente para proporcionar una idea global del desempeo del
proyecto en los puntos de vista del desarrollo de actividades, de los recursos ejercidos y
por ejercer, y de los plazos consumidos y disponibles.
Asimismo, por lo que respecta a las funciones de control, la informacin recopilada por el
sistema de seguimiento, apoyar el proceso de toma de decisiones que determinar las
acciones necesarias para corregir desviaciones de los planes originales.
CIBERTEC
54
Es conveniente que el sistema de seguimiento y control, adems de las caractersticas

mencionadas, sea objetivo y econmico. Tambin es importante que su operacin represente
un apoyo a todos los participantes mediante informaciones oportunas. Para esto, habr que
elegir los parmetros de desempeo, los indicadores de avance y los mecanismos de
evaluacin al inicio del proyecto. en un perodo inmediato.
CIBERTEC
55
Resumen
1. La propuesta del proyecto es aquel documento que ser ledo y aprobado o rechazado por
las autoridades en una entidad ya sea del estado o privada, deber contar con la
informacin necesaria para tomar dicha decisin.
2. Debe contar mnimamente con:
Objetivos y metas
Justificacin
Resultados y beneficios esperados
Descripcin del proyecto
Recursos
o
CIBERTEC
Propuesta, Univesidad del Valle - Colombia

http://www.univalle.edu.co/~automatica/Cursos/Investigacion_I/Material/GuiaPropue
staInv.pdf
Catalogo-Proyectos-Innovadores
http://www.a-nei.org/documentos/Catalogo-Proyectos-Innovadores-Cdad.deMadrid.pdf
56
3.2. LA GESTIN FINANCIERA

3.2.1.
Anlisis de factibilidad econmica de inversin del proyecto.
La tarea fundamental al analizar financieramente proyectos es contribuir directa o

indirectamente a que los recursos disponibles en la economa sean asignados en la forma
ms racional entre los distintos usos posibles.
Quienes deben decidir entre las diversas opciones de inversin o quienes deban sugerir la
movilizacin de recursos hacia un determinado proyecto, asumen una gran responsabilidad,
pues sus recomendaciones pueden afectar en forma significativa los intereses de los
inversionistas (pblicos o privados), al estimular la asignacin de recursos hacia unos
proyectos en detrimento de otros.
Antes que nada es preciso definir un patrn o norma que permita calificar las diferentes
opciones de utilizacin de los recursos escasos, en sus usos ms eficientes.
La evaluacin de proyectos es precisamente la metodologa escogida para determinar las
ventajas y desventajas que se pueden esperar de asignar o no recursos hacia objetivos
determinados; y toma como punto de partida la organizacin, estudio y anlisis de los
diferentes factores de orden econmico, tcnico, financiero, administrativo e institucional
considerados en la formulacin del proyecto.
En efecto, la tarea de evaluar consiste en medir objetivamente ciertas magnitudes resultantes
de la formulacin del proyecto y convertirlas en cifras financieras con el fin de obtener
indicadores tiles para medir su bondad. La valoracin consiste entonces en asignar precios a
los bienes y servicios que participan en el proyecto a manera de insumo o de producto. Los
precios considerados dependen en alguna forma de la orientacin con que se quiera
adelantar dicha evaluacin: se consideran "precios de mercado".
De los indicadores finacieros utilizados para evaluar la calida de las utilidades generadas en
el proyecto podemos mencionar:
3.2.2.
Valor presente neto
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin
inicial.
El mtodo del Valor Presente Neto (VPN), es una de las tcnicas de evaluacin financiera
ms utilizada en la evaluacin de un proyecto de inversin, se debe a dos razones
fundamentales, la primera es su sencilla aplicacin y la segunda se relaciona con el clculo
de los ingresos y egresos futuros, trados a valores presentes, lo anterior significa que se
puede visualizar claramente si los ingresos son mayores que los egresos. En trminos de
valor, cuando el VPN es menor que cero implica que existe una prdida a una tasa de inters
especfica, el caso contrario cuando el valor del VPN es mayor que cero, podemos afirmar
que existe una ganancia.
Una condicin indispensable para aceptar o no un proyecto, es la tasa de inters que se
utilice, el VPN, tiene una relacin inversamente proporcional a la tasa de inters, esto significa
que a mayor tasa de inters el VPN disminuye.
Veamos ahora la ecuacin para calcular el VPN en un periodo de cinco aos
CIBERTEC
57
Figura 16.- Frmula de Valor Presente Neto
En donde P=inversion inicial, FNE=Flujos Netos de Efectivo, i=Tasa de inters

Resulta importante aclarar que en la ecuacin del VPN, es inversamente proporcional a la tasa
de inters (i).
3.2.2.1.
Periodo de recuperacin
Es una tcnica utilizada para medir la viabilidad de un proyecto, que ha sido cuestionado en el
sentido de la recuperacin de la inversin inicial. La medicin y anlisis de este le puede dar a
las empresas el punto de partida para cambiar sus estrategias de inversin frente al VPN y a la
TIR.
El Mtodo Periodo de Recuperacin basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe
utilizarse, para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si un
proyecto tiene un costo total y por su implementacin se espera obtener un ingreso futuro, en
cuanto tiempo se recuperar la inversin inicial.
Al realizar o invertir en cualquier proyecto, lo primero que se espera es obtener un beneficio o
unas utilidades, en segundo lugar, se busca que esas utilidades lleguen a manos del
inversionista lo ms rpido que sea posible, este tiempo es por supuesto determinado por los
inversionistas, ya que no es lo mismo para unos, recibirlos en un corto, mediano o largo plazo,
es por ello que dependiendo del tiempo es aceptado o rechazado.
Veamos un ejemplo de sta tcnica:
Un inversionista pretende comparar dos proyectos para saber en cul invertir su dinero. Realiza
una analoga entre el Mtodo Periodo de Recuperacin y el VPN con una tasa de inters del
20%.
Figura 17- Periodo de Recuperacin entre proyectos A y B
Por el Mtodo de Periodo de Recuperacin se aprecia en la tabla que en el proyecto A, se

recuperara la inversin inicial en 2 aos y en el proyecto B en 3 aos, en consecuencia la
alternativa A ser la escogida.
Por el VPN al 20 % se tiene que
CIBERTEC
58
a) Para el proyecto A el VPN es igual a:
b) Para el proyecto B el VPN es igual a:

Nos damos cuenta que por el Mtodo del Valor Presente Neto (VPN), el proyecto sera
rechazado y el B sera el que acogera el inversor. Esta diferencia en los resultados se
da porque al aplicar el Mtodo Periodo de Recuperacin, el anlisis en la evaluacin de
proyectos, se presentan fallas tcnicas inherentes al modelo, entre las cuales
sobresalen la de no tomar en cuenta el valor del dinero a travs del iempo y la de no
tener en cuenta el flujo de caja, despus de la recuperacin del dinero invertido. La
metodologa de Periodo de Recuperacin es utilizada por muchas
3.2.2.2.
Tasa interna de rendimiento
La Tasa Interna de Retorno (TIR) se define como la tasa de rentabilidad que un proyecto
ofrece, por consiguiente es una caracterstica propia de cada alternativa; y es totalmente
independiente de las ambiciones del inversionista, es decir de su tasa de inters de
oportunidad. Desde el punto de vista matemtico la TIR se puede definir como la tasa de
inters para la cual el VPN (i) = 0; es decir, VPN(TIR) = 0. Cuando la i = TIR, los pagos
devuelven exactamente la inversin inicial con esta tasa de retorno i; es decir, el valor
presente del flujo de caja calculado con una tasa de inters i es igual al valor de la
inversin inicial.
Figura 18.- Relacin entre el VPN y la TIR
El grfico muestra la relacin entre VPN y la tasa de inters para un flujo de caja con
una inversin inicial y una serie de pagos futuros. El punto en que la curva hace
interseccin con el eje i, corresponde a la Tasa Interna de Retorno (TIR).
CIBERTEC
59
De acuerdo a la definicin, la Tasa Interna de Retorno es la tasa de inters que hace

que el VPN sea igual a 0; de esta forma, el clculo de se realiza despejando esta
variable de la ecuacin:
La forma analtica de realizar esto es por tanteo y el procedimiento es el siguiente:

a. Se calcula el VPN con una tasa de inters estimada por el evaluador.
b. Si el clculo anterior es diferente de cero, se repiten los clculos empleando una tasa de
inters que acerque los clculos a cero. El proceso se contina hasta que se obtenga
un VPN por encima de cero y otro por debajo.
c. Obtenidos estos dos valores se sabe que la TIR esta entre estos dos valores; los cuales
deben estar lo ms cercanos posible a travs de una interpolacin lineal se realiza la
estimacin de la TIR del Proyecto.
Juan est evaluando un proyecto y tiene como resultado el siguiente flujo de caja:
Si los valores estn dados en millones; se pide calcular la TIR, por el mtodo analtico.
Solucin
a) Lo primero es calcular el VPN, utilizando la formula (49), para una tasa de inters estimada
por ejemplo 20%
VPN(20%)= -22,59
b) Considerando que el VPN es menor que cero, se debe recalcular para una tasa de inters
menor, por ejemplo 18%
VPN(18%)= -3,24
c) Considerando que an es negativo se repite el clculo del VPN para una tasa menor, por
ejemplo 17,5%
VPN(17,5%)= 1,96
d) Ya que el valor del VPN para una tasa de inters de 17,5% es mayor que 0, se puede decir
que la TIR est entre el 17,5 y 18%
e) Para saber con exactitud el valor se realiza una interpolacin lineal, aplicando una sencilla
regla de tres, as: si para una diferencia de 5,2 (3,24 + 1,96), la diferencia en la tasa de inters
es 0,5%, entonces para una diferencia de 3,24 cul ser la diferencia de la tasa de inters.
Realizando esta operacin se obtiene: 0,3115%
f) Considerando lo anterior la TIR del proyecto ser: 17,6885%
Respuesta
CIBERTEC
60
La TIR del proyecto es: 17,6885%

Para entender el significado de la TIR, esta se debe comparar con la TMAR (tasa mnima
atractiva de retorno) o Tasa de Oportunidad del inversionista.
De esta manera s i es la Tasa Mnima Atractiva de Retorno y:
a. TIR < i, significa que el proyecto no se justifica desde el punto de vista financiero ya que
el proyecto est rentando menos que lo que el inversionista desea. Y por consiguiente
debera rechazarse, sino hay otra consideracin
b. TIR = i , significa que el proyecto est rentando exactamente lo que el inversionista desea. Y
por consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin
c. TIR >i, significa que el proyecto est rentando ms que lo que el inversionista desea. Y por
consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin
La principal desventaja de la TIR es que su resultado depende de la forma del flujo de caja.
Dependiendo de la forma, algunos flujos no tienen solucin, otros tiene ms de una y otros
tienen una nica solucin.
Lo aconsejable es calcular la TIR solo para aquellos flujos de caja convencionales; es decir
aquellos donde los flujos netos negativos se dan al principio; seguidos por flujos netos positivos
o viceversa. Los flujos con solo saldos positivos o negativos no tienen solucin; por su parte,
aquellos donde hay ms de una vez intercambios de los flujos positivos y negativos, tienen ms
de una solucin.
3.2.2.3.
Tasa nica de Retorno
La Tasa nica de Retorno se define con el fin de solucionar los problemas de inconsistencia de
la TIR inexistencia y mltiples soluciones- Con la TUR se garantizar la existencia de una
sola tasa de rentabilidad, independientemente de la estructura de flujos.
A travs de este mtodo se calcula la rentabilidad del proyecto combinando el criterio del Valor
Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno.
Para el clculo de la TUR, considerando una tasa de retorno, se procede como sigue:
a. Los egresos netos se calculan en el momento cero (0), empleando como tasa de
descuento. Es decir en este momento se realiza la sumatoria de los valores presentes
de todos los egresos.
b. Por su parte, los ingresos netos se trasladan al momento final (n) utilizando la tasa de
descuento. Es decir en este momento se realiza la sumatoria de los valores futuros de
todos los ingresos.
c. Para el nuevo flujo de caja, con un egreso en el momento cero y un ingreso en el
momento n, se le calcula la Tasa Interna de Retorno; la cual ser la TASA UNICA DE
RETORNO,
tambin
denominada
verdadera
rentabilidad
del
proyecto;
matemticamente:
CIBERTEC
61
Los resultados de la TUR, se deben interpretar como sigue:

a. Si la TUR < MAR entonces el proyecto no es viable financieramente.
b. Si la TUR = MAR entonces el proyecto esta rentando exactamente lo que el
inversionista desea; por consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin.
c. Si la TUR > MAR entonces el proyecto esta rentando ms de lo que el inversionista
desea; por consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin.
Ejemplo:
Un proyectista tiene como resultado de su estudio econmico, el siguiente flujo de caja:
Si los valores estn millones y considerando que la TMAR es del 23,6%, se pide calcular
la TUR del proyecto.
Solucin
a) Primero se halla el equivalente de los egresos en el periodo 0.
b) Seguidamente se halla el equivalente de los ingresos en periodo 6
c) Con estos dos valores en los periodos 0 y 6, se obtiene el nuevo flujo de caja y a
partir de el se calcula la TUR utilizando para ello la formula (50).
Respuesta:
CIBERTEC
62
La TUR del proyecto es igual 18,38% y considerando que es menor que la TMAR, el
proyecto no es viable desde el punto de vista financiero
En conclusin cualquier criterio es vlido para evaluar proyectos, siempre y cuando a travs de
l se logre determinar si la iniciativa de inversin supera o no la tasa mnima atractiva de
retorno que espera el inversionista. Es decir, si se puede confirmar que la situacin econmica
del inversionista se mejora o no, con su participacin en el proyecto.
Previo a la evaluacin del proyecto se debe determinar: los ingresos, las inversiones, los costos
y gastos durante el horizonte de evaluacin del proyecto. En general lo que se busca es
analizar la velocidad de generar dinero durante este periodo de tiempo. Adicionalmente, a los
parmetros anteriores se debe determinar la tasa mnima atractiva de retorno; la cual no es
ms que el costo de capital del inversionista.
CIBERTEC
63
Resumen
1.
La tarea fundamental al analizar financieramente proyectos es contribuir directa o

indirectamente a que los recursos disponibles en la economa sean asignados en la forma
ms racional entre los distintos usos posibles.
2.
De los indicadores financieros utilizados para evaluar la clida de las utilidades generadas
en el proyecto podemos mencionar:
Valor presente neto: cuando es menor que cero implica que existe una prdida a una
tasa de inters especfica, el caso contrario cuando el valor del VPN es mayor que
cero, podemos afirmar que existe una ganancia.
Periodo de recuperacin: basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe

utilizarse, para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si
un proyecto tiene un costo total y por su implementacin se espera obtener un ingreso
futuro, en cuanto tiempo se recuperar la inversin inicial.
Tasa interna de rendimiento: se puede definir como la tasa de inters para la cual el
VPN (i) = 0; es decir, VPN(TIR) = 0.
Tasa Unica de Retorno: garantizar la existencia de una sola tasa de rentabilidad,

independientemente de la estructura de flujos.
A travs de este mtodo se calcula la rentabilidad del proyecto combinando el criterio
del Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno.
o
CIBERTEC
Matemticas Financieras - Carlos Mario Morales

http://matfinadm.files.wordpress.com/2011/08/matematicas-financieras_g.pdf
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:67156/componente67154.pdf
64
3.3. FINANCIANDO EL PROYECTO

3.3.1. Fuentes de financiamiento en el Per.
Est formado por empresas e instituciones asociadas que tienen apoyo mutuo en cuanto a
inversin. El apoyo puede darse tanto de forma econmica como tambin con personal
capacitado siempre y cuando se respeten las intenciones de cada ente financiador sus
propsitos sus fines como empresa y sociales.
PROCOM - http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecytbecas/proyectos-de-investigacion/procom.html
Los proyectos PROCOM que se presenten deben estar orientados a mejorar la competitividad,
la productividad y la rentabilidad de las empresas mediante la investigacin, el desarrollo y la
adaptacin de nuevos productos, procesos, servicios, forma de organizacin, o sistemas de
comercializacin, o de la modificacin y mejora de los existentes, para satisfacer las
necesidades de los consumidores y aprovechar oportunidades de mercado.
CONCYTEC asignar las subvenciones a los proyectos PROCOM que permitan ejecutar las
actividades del desarrollo del nuevo producto, proceso, servicio, forma de organizacin o
sistema o la modificacin de los existentes; y construccin de prototipos.
Teniendo en cuenta los criterios de relevancia, calidad, viabilidad e impacto, las subvenciones
a los proyectos PROCOM sern otorgadas en las reas prioritarias establecidas en el Plan
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y aprobadas por la Presidencia del
CONCYTEC.
El Concurso ser convocado anualmente a nivel nacional. La convocatoria se divulgar en uno
de los diarios de mayor circulacin nacional, en la pgina web del CONCYTEC y a travs de
otros mecanismos de difusin y asistencia a consultas.
Podrn solicitar una subvencin PROCOM, las personas acreditadas por las siguientes
organizaciones domiciliadas en el pas, quienes a su vez se constituyen en institucin
ejecutora principal:
Las universidades
Las empresas
Los centros e institutos de investigacin pblicos o privados
Las comunidades campesinas y nativas.
Cada organizacin deber acreditar a la persona natural domiciliada en el pas que la
representar, a quien se le denominar investigador principal.
Para las subvenciones PROCOM, ser necesario que por lo menos una empresa participe en
el proyecto, ya sea como institucin ejecutora principal o como asociada.
Requisitos
Tres ejemplares del Proyecto (segn el Formulario PF1) debidamente llenados en formato
impreso y en medio magntico (disquete o CD-ROM), firmados por el investigador principal y
avalado por la autoridad competente para firmar los contratos de la institucin ejecutora
principal. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad competente. En el caso de
empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros Pblicos (emitido dentro de los
3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de sus directivos.
CIBERTEC
65
Carta institucional de presentacin del proyecto, firmada por la autoridad competente para
firmar los contratos de la institucin ejecutora principal en la que se compromete a respaldar
al proyecto y supervisar su correcta gestin tcnica y econmica, indicando adems a quien
se deben girar los cheques de subvencin as como sus datos generales de Ley.
Carta de la autoridad competente de cada institucin participante, en la que reconoce a la
institucin ejecutora principal y al investigador principal responsable del proyecto y en la
que, de manera explcita, se compromete a proveer su contribucin a la contrapartida
requerida por el proyecto. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad
competente. En el caso de empresas, se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros
Pblicos (emitido dentro de los 3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y
de sus directivos.
Declaracin Jurada simple del investigador principal del proyecto en la que:
Compromete su participacin activa durante todo el perodo que demande la ejecucin del
proyecto, y asegura el cumplimiento de las actividades del mismo conforme a la propuesta
presentada al concurso.
Declara que l y los co-investigadores no tienen informes tcnicos observados ni deudas
irresueltas con el CONCYTEC al momento de presentar su solicitud.
Recibo de pago por concepto de derecho de postulacin por el monto que fija el TUPA,
cancelado en la tesorera del CONCYTEC o en cualquier agencia del Banco de la Nacin.
Copia del documento de identidad del investigador principal y de los co-investigadores.
PROCYT - http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt
Los proyectos PROCYT que se presenten deben constituir propuestas de generacin de
conocimientos originales, cientficos y/o tecnolgicos, con objetivos definidos que, incluyendo
una explcita metodologa de investigacin, conduzcan a resultados verificables y evaluables.
Teniendo como criterios fundamentales la relevancia y la calidad de las investigaciones
propuestas, las subvenciones a los proyectos PROCYT sern otorgadas en las reas
prioritarias establecidas en el Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y
aprobadas por la Presidencia del CONCYTEC.
El Concurso ser convocado anualmente a nivel nacional. La convocatoria se divulgar en uno
de los diarios de mayor circulacin nacional, en la pgina web del CONCYTEC y a travs de
otros mecanismos de difusin y asistencia a consultas.
Podrn solicitar una subvencin PROCYT, las personas acreditadas por las siguientes
organizaciones domiciliadas en el pas, quienes a su vez se constituyen en institucin
ejecutora principal:
Las empresas
Los centros e institutos de investigacin pblicos o privados
Las comunidades campesinas y nativas.
Cada organizacin deber acreditar a una persona natural domiciliada en el pas que la
representar, a quien se le denominar investigador principal.
Los formularios respectivos y los trminos de la convocatoria podrn obtenerse va Internet

Requisitos
CIBERTEC
66
Tres ejemplares del Proyecto (segn el Formulario PF1) debidamente llenados en formato
impreso y en medio magntico (disquete o CD-ROM), firmados por el investigador principal y
avalado por la autoridad competente para firmar los contratos de la institucin ejecutora
principal. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad competente. En el caso de
empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros Pblicos (emitido dentro de los
3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de sus directivos.
Carta institucional de presentacin del proyecto, firmada por la autoridad competente para
firmar los contratos de la institucin ejecutora principal en la que se compromete a respaldar al
proyecto y supervisar su correcta gestin tcnica y econmica, indicando adems a quien se
deben girar los cheques de subvencin as como sus datos generales de Ley.
Carta de la autoridad competente de cada institucin participante, en la que reconoce a la
institucin ejecutora principal y al investigador principal responsable del proyecto y en la que,
de manera explcita, se compromete a proveer su contribucin a la contrapartida requerida por
el proyecto, segn lo establecido. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad
competente. En el caso de empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros
Pblicos (emitido dentro de los 3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de
sus directivos.
Declaracin Jurada simple del investigador principal del proyecto en la que:
Compromete su participacin activa durante todo el perodo que demande la ejecucin

del proyecto, y asegura el cumplimiento de las actividades del mismo conforme a la
propuesta presentada al concurso.
Declara que l y los co-investigadores no tienen informes tcnicos observados ni
deudas irresueltas con el CONCYTEC al momento de presentar su solicitud.
Recibo de pago por concepto de derecho de postulacin por el monto que fija el TUPA,
cancelado en la tesorera del CONCYTEC o en cualquier agencia del Banco de la
Nacin.
Copia del documento de identidad del investigador principal y de los co-investigadores.
FIDECOM - http://www.innovateperu.pe
Es un Fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos orientados a:
Promover la investigacin y desarrollo de proyectos de innovacin productiva de
utilizacin prctica para las empresas.
Desarrollar y fortalecer las capacidades de generacin y aplicacin de conocimientos
tecnolgicos para la innovacin y el desarrollo de las capacidades productivas y de gestin
empresarial de los trabajadores y conductores de las microempresas.
Acceden las empresas o asociaciones civiles de carcter productivo legalmente constituidas en
el pas y las microempresas formales, sus trabajadores y conductores, en asociacin con
entidades acadmicas.
El fondo a financiar puede ser hasta el 75% del presupuesto del proyecto
Financia:
Proyectos de Innovacin Productiva: Son proyectos que apuntan al desarrollo de innovacin en
procesos, productos y servicios, la transferencia y difusin tecnolgica para aplicacin prctica
para el incremento de la productividad y competitividad empresarial.
CIBERTEC
67
Proyectos de Transferencia de Conocimientos para la Innovacin Productiva y Gestin

Empresarial: Son proyectos que buscan la incorporacin de conocimientos tecnolgicos en
procesos, productos, servicios y otros de las microempresas, a travs del fortalecimiento de la
capacidad de innovacin, produccin y gestin empresarial y la aplicacin por parte de las
microempresas de conocimientos tecnolgicos.
Los proyectos de FIDECOM tienen un plazo mximo de ejecucin de 24 meses, siendo el
monto mximo de financiamiento de 404 mil 100 nuevos soles de Recursos No Reembolsables
(RNR).
STARTUP PERU (http://www.startup.pe).

El financiamiento ser destinado al desarrollo y validacin de un modelo de negocio y la
constitucin de una nueva empresa (inscrita ante registros pblicos) para el ingreso al mercado
de productos, servicios o formas de comercializacin innovadoras.
El financiamiento tiene carcter no reembolsable y se desembolsar contra el cumplimiento de
hitos previamente definidos.
Las actividades que pueden financiarse con el proyecto son:
Consultora, asesoras y servicios especializados para el modelamiento del negocio.

Estudios de mercado, focus groups y otros estudios para la validacin del modelo de
negocio
Prototipaje y desarrollo de modelos a escala, maquetas, simulaciones y otros desarrollos
que contribuyan a la validacin del modelo de negocio.
Validacin y prueba de prototipos.
Viajes de negocio o a eventos de networking o participacin en programas de

incubacin/ aceleracin de negocios en el extranjero.
Otros gastos vinculados a la modelacin del negocio
Los proyectos debern tener una duracin mxima de doce (12) meses, contados
desde la firma hasta el cierre del Contrato de Adjudicacin de Recursos No
Reembolsables (RNR).
Requisitos: Los postulantes debern presentar va el sistema en lnea del portal web de
STARTUP PERU http://www.startup.pe, lo siguiente:
Solicitud de Financiamiento donde se presenta la descripcin de la idea de negocio,

su estado de desarrollo, el potencial de mercado, proyeccin de crecimiento, las
capacidades del Equipo Emprendedor y las actividades planteadas para el
modelamiento del negocio.
Video de 5 minutos, donde el Equipo Emprendedor presenta la idea de negocio y
sus capacidades
Declaracin Jurada de compromiso del Equipo Emprendedor
La Solicitud de Financiamiento ser completada en idioma espaol
No son elegibles los siguientes gastos:
Beneficios laborales del personal a ser contratado con el proyecto, CTS y cualquier otro
tipo de beneficio laboral.
Gastos por personal administrativo.
Gastos fijos (luz, agua, telefona fija y celular, internet).
CIBERTEC
68
Gastos financieros (mantenimiento de cuenta corriente y otros gastos financieros).

Adquisicin y/o alquiler de equipos, bienes duraderos e insumos no vinculados con la
naturaleza y ejecucin del proyecto.
Adquisicin y/o alquiler de inmuebles y vehculos.
Adquisicin de bienes usados.
Financiamiento de deuda.
Compra de acciones.
Tecnologas y equipamiento que tengan impacto negativo en el medio ambiente.
Obras de infraestructura no asociadas al proyecto y compra de terrenos.
Arrendamiento de locales para oficinas administrativas y alquiler de equipos de oficina.
Iniciativas relacionadas con armas, juegos de azar, actividades ilegales, prohibidas o
innecesarias para el logro de los resultados del proyecto.
CIBERTEC
69
Resumen
1. Fuentes de financiamiento en el Per.
2. Los proyectos PROCOM que se presenten deben estar orientados a mejorar la
competitividad, la productividad y la rentabilidad de las empresas mediante la investigacin,
el desarrollo y la adaptacin de nuevos productos, procesos, servicios.
3. Los proyectos PROCYT que se presenten deben constituir propuestas de generacin de
conocimientos originales, cientficos y/o tecnolgicos, con objetivos definidos que,
incluyendo una explcita metodologa de investigacin, conduzcan a resultados verificables
y evaluables.
4. FIDECOM es un Fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos orientados
a:
o
o
5.
Promover la investigacin y desarrollo de proyectos de innovacin productiva de

utilizacin prctica para las empresas.
Desarrollar y fortalecer las capacidades de generacin y aplicacin de conocimientos
tecnolgicos para la innovacin y el desarrollo de las capacidades productivas y de
gestin empresarial de los trabajadores y conductores de las microempresas.
StartUpPer financia proyectos destinado al desarrollo y validacin de un modelo de

negocio y la constitucin de una nueva empresa (inscrita ante registros pblicos) para el
ingreso al mercado de productos, servicios o formas de comercializacin innovadoras.
o PROCOM
http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt-becas/proyectos-deinvestigacion/procom.html
o PROCYT
http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt
o FIDECOM
http://www.innovateperu.pe
o STARTUP PERU
http://www.startup.pe
CIBERTEC
70
3.4. LA COMPETENCIA
3.4.1. Anlisis efectivo de la competencia
La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que dan sus
competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo,
dinero, y otros recursos) por un producto, en comparacin con los beneficios que reciben.
Es importante el anlisis de la competitividad con el fin de identificar la ventaja competitiva
genrica defendible que una empresa puede implementar en un mercado.
Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de empresas que
ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una empresa debe orientarse a la
competencia.
Hoy en da se compite con los mejores de la clase en los diferentes sectores econmicos. Hace
unos aos las empresas ms admiradas eran la Ford, la Chevrolet, pero hoy las admiradas son
otras: Microsoft, Dell, Amazom.com, son empresas apalancadas con investigacin y desarrollo
con base en el conocimiento.
La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura econmica del
sector.
En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo de
estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia.
Hoy no se habla de que el pez ms grande se come al chico. Se habla de que el pez ms veloz
se come al ms lento.
En el frica los animales desaparecen, no por falta de velocidad, sino porque hay un
depredador que es ms veloz que ellos.
Cada maana en el frica, una gacela se despierta, ella sabe que debe correr ms rpido que
el len ms rpido de la selva o el len la matar. Cada maana en el frica un len se
despierta, el len sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms lenta o morir de
hambre. No importa si eres el len o la gacela, cuando salga el sol es mejor que ya ests
corriendo, porque de lo contrario quizs ver una nueva salida del sol.
La palabra competencia proviene del latn y significa buscar juntos, significa optar por correr la
misma carrera.
En el estudio de la competencia, se debe identificar perfectamente la torta del mercado, cmo
est conformada, por estratos, edades, gneros etc. En cuntos pedazos est dividida? De
que submercados est hecha? Qu segmentos o nichos tiene y quien los atiende? , quienes
son los dueos de los diferentes pedazos de torta? Es decir cules son las fortalezas y
debilidades de los diferentes dueos de la torta, y averiguar si existe un pedazo sin dueo y
porqu, para entrar a determinar si se puede tomar.
Algunos dicen que el mercado es guerra y paz, con cooperacin cuando van a hacer la torta y
son competencia cuando van a repartirla. Las empresas actan simultneamente en
condiciones de competencia y cooperacin con sus clientes, proveedores, competidores y
empresas que producen bienes sustitutos.
La competencia es el conjunto de empresas que:
CIBERTEC
71
Ofrecen productos o servicios iguales a los mos

Ofrecen productos y servicios que pueden reemplazar los mos, porque satisfacen las
mismas necesidades.
Impiden que la gente compre mis productos porque los desplazan a otros lugares.
Para contar con un anlisis completo de la competencia se deben tener las siguientes
consideraciones:
Conocer las instalaciones de la competencia, su rea administrativa, de servicios, su

tecnologa, su capacidad instalada.
Conocer la evolucin histrica de la competencia para determinar su trayectoria en el
mercado.
Conocer la estructura organizacional y definir el tipo de empresa, su direccionamiento y
reas en las que apoyan sus estrategias.
Determinar las caractersticas que tienen sus productos para satisfacer la demanda.
Determinar los nichos de mercado que atienden, e identificar que mercados estn
atendidos y cuales no y as diagnosticar la forma en que se atiende el mercado y los
nichos no atendidos, o no atendidos en forma adecuada.
Identificar las formas de pago del producto, tarjeta de crdito, tarjeta dbito, contado,
cheque etc.
Determinar los servicios postventa que ofrecen, con el fin de hacer un comparativo entre
todos los competidores.
Determinar las razones de la decisin de compra del producto o servicio de la
competencia.
Identificar los medios de informacin que utilizan los competidores, con el fin de
seleccionar las estrategias de promocin ms adecuadas y poder llegar mejor al cliente.
Caracterizar y calificar el tipo de producto o servicio que ofrecen los competidores, para
calificar sus fortalezas y tratar de identificar su ventaja competitiva.
Conocer las percepciones del cliente respecto a la tecnologa, instalaciones, personal, e
imagen de los competidores.
Conocer las ventajas y desventajas delos productos y el servicio que ofrece la
competencia, y cules son los productos lderes.
Identificar la percepcin del precio con el respecto al producto de la competencia.
Definir escalas de salarios, motivacin, capacitacin etc.
Identificar la participacin actual del mercado, en unidades y en pesos.
Conocer en general las fortalezas y debilidades de la competencia.
Identificar como es el proceso de desarrollo de productos y como identifica las
necesidades del cliente.
Identificar los principales proveedores, para calificar as el producto y hacer un
acercamiento a sus costos.
Identificar los tipos de estrategias que utilizan para atraer a sus clientes.
Identificar los plazos de pago y descuentos por volumen que dan a sus clientes.
Determinar los canales de distribucin utilizado por la competencia y los precios en
cada uno de los canales.
Analizar los productos de la competencia: comprando el producto y desbaratndolo
como la hace la FORD:
o Lo desbarata
o Analiza las partes
o Anlisis de costos de las partes
o Anlisis de los costos fijos y de personal
o Identificacin del posible costo total del producto.
CIBERTEC
72
Es necesario analizar a toda la cadena de valor de los competidores.

Las actividades de cada cadena de valor pueden contribuir a la obtencin de una mejor
posicin competitiva.
Figura 19.- La cadena del valor y su posicin competitiva
Un mejor conocimiento de la competencia obliga a buscar mejores precios y reduccin de

costos:
Figura 20.- La diferencia con la competencia y sus logros
Las ventajas competitivas de costos o diferenciacin son vulnerables a las reacciones de los
competidores, proveedores, clientes, y an los propios empleados. Nada dura bueno para
siempre debido a que otros buscan compartirlo.
Si se quiere ser el rey de un mercado, es necesario ser el primero en desembarcar y ni siquiera
se debe detener a tomar aliento, porque hay otros que tambin quieren ser reyes y usted podr
CIBERTEC
73
perder su ventaja en un abrir y cerrar de ojos, ya sea por precio, por servicio, o por tecnologa
obsoleta. Los competidores disponen de una gran gama de armas para derribarlo de su puesto.
Es importante anotar que las posiciones ventajosas son difciles de mantener, por los que el
posicionamiento en una condicin necesaria, pero no suficiente para que una empresa
mantenga el tiempo rentabilidades sobrenormales. Para que una posicin competitiva sea
ventajosa en el tiempo, debe sustentarse en:
Recursos difciles de imitar: Los recursos en una empresa son todos los factores
durables, los activos y las capacidades que la empresa utiliza para producir sus bienes
y servicios tales como: plantas y equipos, bienes races, depsitos minerales, patentes,
nombre de marcas, sistemas de informacin, experiencia y habilidad de los empleados,
esquema de incentivos, cultura organizacional etc.
La marca Disney genera economas de mbito, es una marca que apoya un sinnmero
de productos (pelculas, parque de diversiones, desarrollos inmobiliarios, productos de
consumo masivo, libros, discos, materiales educativos, canales de televisin etc.).
Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia:

Cuando un producto construido en la faena, la posicin competitiva de los productos
que lo utilizan mejora a medida que crece su uso acumulado a travs de su historia.
Este fenmeno se llama beneficio de experiencia. La experiencia desafa la imitacin,
debido a que el competidor no puede reproducirla.
Recursos complementarios: Dos recursos son complementarios cuando el impacto en
el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de los impactos
individuales, (1+1=3), o la sinergia.
Recursos con prolongado periodo de desarrollo: Cuando los recursos son lentos de
adquirir porque su periodo ptimo de desarrollo es largo. Cada proyecto tiene perodos
ptimos de desarrollo en costos: Construccin de una planta industrial tarda 2 aos, el
establecimiento de sistemas de distribucin tres aos, los cambios en la prctica del
personal 7 aos y cabio de estructura corporativa 10 aos.
Recursos de acceso preferencial: Debido a secretos, derechos de propiedad,
contratos etc.
Analizar a la competencia es responder cada una de estas preguntas por competidor

identificado.
1. Qu productos que comercializa?
2. Cules son los volmenes actuales de produccin?
3. Cul es su capacidad instalada?
4. Actualmente cul es la utilizacin de su planta?
5. Tiene algn plan de expansin o ampliacin?
6. Qu precios tienen sus productos, condiciones, plazos y descuentos por volmenes?
7. Cules son las condiciones de venta?
8. Realizan algn tipo de descuentos de acuerdo al volumen o tamao del pedido?
CIBERTEC
74
9. Cules son sus canales de distribucin?

10. Qu tipos de clientes atiende?
11. Cul es su porcentaje de participacin en el mercado?
12. Situacin financiera
CIBERTEC
75
Resumen
1. La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que dan sus
competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo,
dinero, y otros recursos) por un producto, en comparacin con los beneficios que reciben.
2. Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de empresas
que ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una empresa debe
orientarse a la competencia.
3. En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo de
estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia
4. Analizar a la competencia es responder cada una de estas preguntas por competidor
identificado.
Qu productos que comercializa?

Cules son los volmenes actuales de produccin?
Cul es su capacidad instalada?
Actualmente cul es la utilizacin de su planta?
Tiene algn plan de expansin o ampliacin?
Qu precios tienen sus productos, condiciones, plazos y descuentos por volmenes?
Cules son las condiciones de venta?
Realizan algn tipo de descuentos de acuerdo al volumen o tamao del pedido?
Cules son sus canales de distribucin?
Qu tipos de clientes atiende?
Cul es su porcentaje de participacin en el mercado?
Situacin financiera
Bibliografa
Comportamiento del consumidor. Roger D. Blackwell y otros. Novena edicin. Thomson

2.002.
Ms all de la competencia. Edward de bono.Creacin de nuevos valores y objetivos de la

empresa. Paids. Espaa. 1.997.
CIBERTEC
76
3.5. LA CALIDAD DEL PRODUCTO

3.5.1. Gestin de la calidad del producto y expectativa del cliente o usuario
La satisfaccin del cliente es uno de los resultados ms importantes de prestar servicios de
buena calidad. Dado que la satisfaccin del cliente influye de tal manera en su comportamiento,
es una meta muy valiosa para todo programa. La satisfaccin del cliente puede influir en:
El hecho de que el cliente procure o no procure atencin,
El lugar al cual acuda para recibir atencin,
El hecho de que est dispuesto a pagar por los servicios,
El hecho de que la gente que necesita planificacin familiar adopte un mtodo

anticonceptivo,
El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios
sobre el uso correcto,
El hecho de que el cliente contine o no contine usando el mtodo,
El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y
El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los dems
La satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambin de las
expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus
expectativas.
3.5.1.1. Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente

La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos:
El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el
cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo,
es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri. El
rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:
Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una

exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".
CIBERTEC
77
Las Expectativas: Son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de estas cuatro
situaciones:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto
o servicio.
Experiencias de compras anteriores.
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin.
Promesas que ofrecen los competidores.
La empresa, debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si
las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy
altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. Un detalle muy interesante
sobre este punto es que la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre
significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el
resultado de un aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a las
actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).En todo
caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para
determinar lo siguiente:
Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o

servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza

las expectativas del cliente.
Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas
del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia
una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de
forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente
satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una
oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple
preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan
complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus
ms de lo que prometieron.
Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:
CIBERTEC
78
Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente
frmula:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado:
El rendimiento percibido
Las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a
los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los
siguientes parmetros:
o
o
o
o
Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 3
En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:

o
o
o
Expectativas Elevadas = 3
Expectativas Moderadas = 2
Expectativas Bajas = 1
Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:

o
o
o
Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4
Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha dado como

resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las expectativas que
tenan los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente operacin:
7-3=4
Lo que significa que el cliente est: INSATISFECHO
3.5.1.2. Satisfaccin del Cliente Versus Rentabilidad:

Luego de conocer en qu consiste y el cmo determinar la satisfaccin del cliente, surge una
pregunta muy lgica:
Hasta qu punto una empresa debe invertir para lograr la satisfaccin de sus clientes?
Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia
sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes disminuyendo precios o
incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los ndices de satisfaccin, pero a
costa de disminuir las utilidades de la empresa. En todo caso, no se debe olvidar que el reto de
todo mercadlogo es el de generar satisfaccin en sus clientes pero de manera rentable.
Esto exige el encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr
la satisfaccin del cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la ventana"
3.5.1.3. El cliente y sus expectativas del servicio
CIBERTEC
79
Las expectativas del cliente, es, lo que esperan los clientes de su proveedor que seria lo
siguiente:
La mejor calidad del producto o del servicio.

Al menor coste.
Acompaado de un buen servicio.
Entregado a tiempo.
Que sea flexible para atender las especiales o urgentes necesidades del cliente.
La insatisfaccin del cliente existente es en buena parte desconocida y siempre superior
a la estimada, lo que dificulta su gestin eficaz.
Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene
distintos tipos de expectativas de servicio
Servicio esperado:
Conocemos dos niveles de expectativas.
1 nivel de expectativa.: servicio deseado que es el nivel de servicio que el cliente
espera recibir. Es una combinacin entre "lo que puede ser" y lo que se considera que
"debe ser".
2 nivel de expectativa.: servicio adecuado que es el umbral del servicio aceptable.
Zona de tolerancia.: es decir, representa "la expectativa mnimo tolerable
Los servicios son heterogneos en el sentido de que su ejecucin puede variar de un

proveedor a otro, e incluso entre un mismo empleado. El grado en que los clientes reconocen y
aceptan esta variacin se le denomina "zona de tolerancia".
Cuando el servicio se sita por debajo del servicio adecuado - el nivel mnimo aceptable el
cliente est muy insatisfecho, mientras que si se sita por encima del servicio deseado, el
cliente se sentir muy satisfecho.
Distintos clientes tienen diferentes zonas de tolerancia. Unos la tienen ms estrecha y tienen
tendencia a estar insatisfechos, mientras que otros la tienen ms amplia y tienen tendencia a
estar ms satisfechos.
Las zonas de tolerancia tambin varan de acuerdo con los diferentes atributos del servicio. As,
cuando ms importante es un factor menor es la tolerancia frente a ese factor, el precio.
3.5.1.4. La retroalimentacin en la gestin de expectativas de los interesados

La gestin de las expectativas de los interesados (stakeholders) es una de las acciones clave
para poder finalizar con xito nuestros proyectos. Segn PMBOK, no podemos considerar un
proyecto como finalizado si no se cumplen las expectativas de todos y cada uno de ellos.
CIBERTEC
80
Para poder gestionar las expectativas adecuadamente, ser necesario establecer procesos de
retroalimentacin (feedback), y estar preparados para comentarios tanto positivos como
negativos. Los comentarios positivos nos permiten consolidar y avanzar, los comentarios
negativos nos permiten cambiar y reconducir la situacin.
Dar retroalimentacin no es dar una opinin, no es alabar, criticar o censurar, es un acto mucho
ms completo que requiere tiempo. Tendremos que recopilar informacin, analizarla y
comunicarla en el momento ms oportuno.
Por otra parte, recibir retroalimentacin no es un paso previo a una defensa o un ataque.
Tendremos que analizar la informacin recibida, solicitar ms informacin si es necesario,
agradecer la participacin y tomar decisiones.
A continuacin se enumeran una serie de pautas bsicas sobre cmo dar y recibir
retroalimentacin relacionada con el proyecto:
Cmo dar retroalimentacin:
En primer lugar, si no nos han solicitado retroalimentacin, ofrecerla, con educacin.

Proporcionar informacin completa, con comentarios tanto positivos como negativos.
Expresarnos de forma precisa, detallada y clara. Tiene que ser fcil distinguir los
comentarios positivos de los negativos.
Escribir los comentarios positivos en primer lugar.
Si slo proporcionamos retroalimentacin negativa, contactar antes con el receptor para
avisarle.
Dar la retroalimentacin en privado, sobre todo si se trata de comentarios negativos.
Si la retroalimentacin es negativa, incluir recomendaciones para facilitar la solucin.
Evitar cuestiones obsoletas o innecesarias, ya que no sirven para nada.
Cmo recibir retroalimentacin:
En primer lugar, debemos centrarnos en comprender la informacin recibida. No

pensemos todava en la respuesta. Es recomendable pensar antes que reaccionar.
Si la retroalimentacin es incompleta, solicitar informacin adicional.
Recibir los comentarios de forma optimista y jams desestimarlos sin antes analizarlos.
La retroalimentacin negativa no es necesariamente incorrecta, puede contener datos
que no deben ser ignorados.
Apreciar el esfuerzo realizado por las personas que nos proporcionan la
retroalimentacin, as mejoraremos los contactos futuros.
Animar a todos los interesados en el proyecto a realizar comentarios negativos. Nos
permitir detectar puntos dbiles.
Solicitar, siempre que sea posible, retroalimentacin de diferentes fuentes para tener
una visin global y no slo parcial.
3.5.1.5. Herramientas de la Gestin de la Calidad en un proyecto

Administrar la calidad es un proceso continuo que incluye la evaluacin permanente de los
resultados que se van obteniendo da con da en la cadena de valor compuesta por la sucesin
de procesos productivos desde la entrada de insumos hasta su distribucin como productos o
servicios.
La medicin de la calidad desde el punto de vista del proveedor y el cliente requiere una
minuciosa recopilacin de datos para determinar si el sistema de gestin est funcionando
CIBERTEC
81
correctamente. La informacin generada con el anlisis de estos datos proporciona indicadores

y parmetros para medir y determinar el grado de conformidad que se ha alcanzado con
respecto a los objetivos del plan estratgico.
Los instrumentos de recopilacin y anlisis de datos son un aliado no un enemigo
La estadstica es una disciplina que facilita la tarea de recopilar y analizar datos con sencillas
frmulas aritmticas, y solo en la estadstica avanzada se emplean modelos matemticos
complejos, por lo que podemos verla como una aliada que permite llevar a cabo anlisis de
datos de manera sencilla pero con un alto valor para medir el desempeo.
Aunque existen muchas ms, las propuestas de instrumentos estadsticos generalmente
aceptadas para la gestin de la calidad son entre otras:
Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto)

Hoja de registro o verificacin (hojas de recogida de datos)
Histograma
Diagrama de flujo
Diagrama de Pareto
Diagrama de correlacin o dispersin
Grficos o cartas de control
Diagrama de Ishikawa (Causa y efecto)

Es un instrumento de anlisis que se utiliza para identificar las posibles causas raz de
problemas que tiene efecto sobre los resultados de los procesos. El grupo de anlisis enumera
las posibles causas que producen un efecto especfico que se desea erradicar o corregir. Se
agrupan las causas en 4, 5 o 6 categoras relacionadas con materiales, mtodos, maquinaria y
herramienta, mano de obra, entre otras, de manera que se pueda clasificar lo ms
especficamente posible las causas raz.
Hoja de registro o verificacin, formato de recogida de datos
Son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas
con base en las necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y
evaluar uno o varios procesos. Los formatos pueden ser sencillas listas en las que se escriben
nmero de piezas producidas, cantidades de insumos utilizados para el proceso, nmero de
rechazos, consumos en unidades de medida especificas como gramos, piezas, litros, metros,
etc. hasta matrices ms completas para correlacionar variables por ejemplo: Proporcin de
insumos con respecto a tiempo de proceso y resultado obtenido.
Histograma o diagrama de distribucin de frecuencias
Es un diagrama de frecuencias o incidencia obtenida de la hoja de recogida de datos. Para su
elaboracin se clasifica en grupos de datos que formarn una categora que se representa
comnmente como una barra, punto o lnea; la distribucin de frecuencias de las distintas
categoras formarn un grfico bastante claro que con la simple observacin facilita la
interpretacin de los datos y la toma de decisiones posterior.
Diagrama de flujo
Es una grfica o representacin de las fases, etapas o actividades de un proceso para obtener
un resultado especfico. Con este tipo de diagramas es fcil hacer el seguimiento de las causas
CIBERTEC
82
probables que inciden en un efecto indeseado y que previamente han sido identificadas a
travs del anlisis hecho con el diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto
Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de
importancia, con el fin de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas
inmediatamente (las vitales) y cules pueden ser discriminadas como de menor importancia
(las triviales). Para realizar este diagrama se ordenan los datos de acuerdo a su frecuencia o
incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporcin y se eligen aquellas causas o
variables que sumen el 80%, lo que indica que sern estas las que se atendern primero,
descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.
Es una variacin del histograma y se utiliza para evaluar si existe relacin entre dos variables
que podran incidir entre s, con lo cual se valida si una causa raz est directamente vinculada
con un efecto detectado. Si el grfico muestra una fuerte relacin entre variables, entonces la
causa raz analizada s es culpable del efecto indeseado.
Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer lmites
o rangos de control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que ocasionan las
desviaciones o fallas. Los lmites establecidos se podrn incluir en un grfico (histograma o
diagrama de distribucin) en el que se podr ejercer un control visual de las variables sujetas a
observacin, facilitando la evaluacin y posterior toma de decisiones para eliminar o corregir las
fallas o no conformidades.
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Resumen
1. La satisfaccin del cliente es uno de los resultados ms importantes de prestar servicios de
buena calidad.
2. La satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambin de
las expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o
exceden sus expectativas.
3. Existe la siguiente frmula prctica:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
4. Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene
distintos tipos de expectativas de servicio
5. Para poder gestionar las expectativas adecuadamente, ser necesario establecer procesos
de retroalimentacin (feedback).
6. Los instrumentos de recopilacin y anlisis de datos son un aliado no un enemigo
7.
Herramientas de control de la calidad
Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto)

Hoja de registro o verificacin (hojas de recogida de datos)
Histograma
Diagrama de flujo
Diagrama de Pareto
o
http://www.eumed.net/ce/2007a/lmm.htm
http://www.mailxmail.com/curso-conceptos-calidad-enfoques-gestion/calidad-comosatisfaccion-expectativas-cliente
http://merkado.unex.es/calidad
CIBERTEC
84
UNIDAD
4
MODELOS PARA UNA EMPRESA
MODERNA
Al trmino de la unidad, el alumno selecciona o combina modelos de empresa
moderna, tomando sus procesos como base para su operatividad empresaria.
TEMARIO
4.1 Tema 11 : Hbitos Empresariales
4.1.1 : 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI
El alumno identifica que hbitos le son comunes en su persona y cules no.
Plantea acciones para eliminar malos hbitos.
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4.1. HBITOS EMPRESARIALES

4.1.1. Qu son los hbitos?
Un hbito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeo o
ningn raciocinio y es aprendido. En otras palabras es cuando una persona hace algo de la
misma manera, una y otra vez hasta que lo realiza automticamente sin esfuerzo o planeacin.
Los hbitos incluyen tanto actitudes como acciones. Una actitud es una inclinacin permanente
a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una situacin determinada.
4.1.2. Cmo se forman los hbitos?

Nadie nace con ellos, se adquieren, no suceden sin ser ocasionados. Cada persona suele
moldear continuamente su forma de ser y de actuar, de acuerdo a las influencias que recibe
del medio que la rodea; en la casa, en la escuela, en el trabajo, con los amigos, con todo esto
vamos construyendo nuestra identidad, estilo de vida, y construimos as nuestro sistema de
creencias y valores, el cual define la actitud que tendremos ante la vida y el rol que
ocuparemos en la sociedad, mismo que estar presente en toda situacin o actividad y puede
ser modificado por las exigencias del medio.
Los valores, ideas, sentimientos y experiencias significativas definen los hbitos de cada
persona. Por tanto los hbitos se crean, no se obtienen por herencia, se pueden volver
necesidades y nos llevan a realizar acciones automatizadas.
4.1.3. Los hbitos son necesarios?

Algunos hbitos se convierten en necesidades, los practicamos con tanta frecuencia que se
convierten en rituales, hay acciones que realizamos a diario positivas, negativas, productivas,
no productivas, tan cotidianas que pasa desapercibido cmo vamos forjando cadenas de
hbitos muy fuertes y difciles de vencer.
Los hbitos sirven para:
Reforzar aprendizajes
Desarrollar actitudes
Asumir responsabilidades
Desarrollar formas de organizacin.
Tipos de hbitos
Si los clasificamos hay buenos y malos hbitos, cuando nos referimos a los primeros hablamos
de virtudes, si nos referimos a los segundos hablamos de vicios.
Malos hbitos: Es todo aquello que limita el crecimiento, es un freno que no te

permite evolucionar; no te permite llegar a ser un mejor t; no te deja revelar tu
verdadero ser. En principio pueden resultar muy atractivos, por lo cual resulta muy fcil
adquirirlos principalmente cuando una persona se deja llevar por la satisfaccin
inmediata, sin embargo, a la larga, las consecuencias son desastrosas para la vida de
una persona, arrastrndola hacia situaciones muy problemticas, accidentes,
enfermedades graves o incluso la muerte.
Buenos hbitos: Es todo aquello que posibilita tu crecimiento, te permite mejorar,
madurar y alcanzar tus objetivos o metas, los hbitos positivos pueden parecer en
CIBERTEC
86
principio algo aburridos para algunas personas, sin embargo, los beneficios a largo
plazo son extraordinarios
4.1.4. 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI.

Para los empresarios que manejan sus negocios, les proporcionar algunos de los consejos
universales que les sern familiares y seguramente, algunos otros les resultarn novedosos.
En todo caso, lo ms importante no es la cantidad de hbitos que podamos conocer, sino
cuntos de ellos practicamos
Una virtud es un hbito operativo bueno. Y decimos que es hbito operativo porque responde a
una segunda naturaleza, es decir, se da casi sin esfuerzo, son hbitos operativos buenos
porque son benficos para la empresa. En efecto, es mejor innovar que no hacerlo,
especialmente en momentos de crisis; sabemos que en economas como las actuales
(globalizadas, desreguladas y con acceso amplio a Internet), la tendencia de costos a la baja
es permanente y dursima. Ante esta realidad, nos damos cuenta de que la nica manera de
crear valor es mediante la innovacin.
Sabemos que la Innovacin, al permitirnos desarrollar rpidamente nuevas capacidades, es la
llave para salir de las crisis. Por estas razones a estas capacidades, o hbitos operativos de un
director innovador, les hemos llamado virtudes
Convertirse en emprendedor no resulta fcil, pero formar parte del club de los emprendedores
que se sirven de la innovacin para alcanzar el xito constituye un reto que encierra an
mayores dificultades y compromisos.
Pero lo ms severo no es la dureza del camino a recorrer, sino el frecuente desconocimiento de
las pautas a seguir para hacer un buen trabajo, crecer y encontrar un lugar en el mercado, sin
separarse de una continua senda de innovacin creativa. Cul es el camino a seguir?
Intentemos extraer algunos hbitos y acciones que pueden ser decisivos para convertirse en
emprendedor e impulsar una empresa capaz de innovar y progresar.
Es intil tratar de elaborar un perfil o confeccionar un manual de auto-ayuda para el perfecto
emprendedor innovador, el siguiente listado est basado en el artculo de George Gendron,
Los siete hbitos de las startups altamente efectivas
1.- Ten la plena capacidad y humildad para aprender, dentro de un proceso continuo.
Mientras ms experiencia y xito alcances, mayor tendr que ser tu disposicin para
seguir aprendiendo de quienes triunfan y de quienes fracasan.
2.- Aprovecha las redes preexistentes de proveedores y distribuidores, cualquiera que
sea tu producto o servicio. Ya asumes suficiente riesgo si tu modelo de negocio es
verdaderamente innovador. Cntrate en lo que mejor sabes hacer y deja los canales de
distribucin y suministro a quienes te demuestran que saben hacer su trabajo.
3.- Permanece atento a la competencia actual y a los posibles competidores
potenciales que puedan aparecer. No eres el nico que desea abrirse paso en este
mercado, y en cualquier momento puedes toparte con la competencia de otro
emprendedor innovador pujando por el mismo mercado. Dependiendo de cada caso, la
llegada de una empresa competidora con un proyecto anlogo puede trastocar
seriamente tus previsiones iniciales.
4.- Cuida todos los aspectos relacionados con tu posicionamiento inicial en el mercado,
es decir, todo lo que tiene que ver con la irrupcin inicial de tu empresa, de tu marca,
de tu producto o de tu servicio. Una primera impresin negativa en un negocio
verdaderamente innovador puede resultar letal para las expectativas de nuestro
CIBERTEC
87
proyecto.
5.- Invierte el capital necesario, pero con criterios de austeridad. Trata de extraer el
mximo rendimiento del dinero inicial invertido. Eso te generar mayor margen de
maniobra y mejor flexibilidad para decisiones y acciones futuras.
6.- Que tu oferta de productos y servicios sea personalizada. Si no puedes hacerlo
efectivo al comienzo, fjalo como un objetivo a cumplir en el medio plazo.
7.- Busca tu lugar en un gran mercado y dentro de un sector de actividad con
perspectivas de crecimiento. Ni tan siquiera un proyecto con respaldo financiero,
poderoso y creativo podra resistir la fuerza de un mercado y un sector de actividad en
recesin simultnea.
Si tuviramos que aadir alguna prescripcin ms a esta serie, nos inclinaramos por aconsejar
que antes de convertirte en emprendedor, adquiere el hbito de elaborar planes y llevarlos a la
realidad, con todo lo que ello conlleva.
Por ltimo, pondramos especial nfasis en la necesidad de trabajar al lmite de nuestras
posibilidades, contar con un mtodo de accin y no perder nunca de vista los objetivos de
nuestro proyecto.
4.1.5. Claves para eliminar malos hbitos.

Deshacerse de un mal hbito comienza cuando nos damos cuenta de que ste existe y
manifestar la voluntad de cambiarlo.
Sin embargo, el trecho posterior a esto es bastante largo y difcil.
Para ello, existen 4 consejos clave para empresarios y emprendedores para que un largo,
tedioso y complicado trabajo se convierta en algo llevadero y posible.
Un da a la vez
El famoso dicho divide y triunfars est ms vigente que nunca en este caso. Dividir la
eliminacin de un mal hbito en pasos y logros (como por ejemplo, reducir los cigarrillos
de una caja, a media), hace que los progresos sean posibles y fciles.
Psicolgicamente, es ms complicado que veamos posible una meta muy grande si esta
no tiene escalones que superar.
Al convertir sta en pequeos logros, se puede programar a la mente para que
comience a actuar a favor y se evita la inaccin por pesimismo, que consiste en darse
por vencidos sin siquiera haber comenzado.
Querer deshacerse de un mal hbito implica tomar conciencia de las cosas positivas que
vendrn a nuestras vidas una vez acabada esta debilidad por superar.
Hacer un listado de los puntos positivos de dar por finalizada una mala conducta ayuda
a tener siempre presente porqu comenzamos este reto. De esta manera, ante
momentos de debilidad, es posible recordar para qu sirve el sacrificio hecho.
Observacin
Para saber si realmente algo est cambiando en nuestras vidas, la observacin y el
registro son las mejores herramientas.
CIBERTEC
88
Si se trata, por ejemplo, de mejorar los hbitos alimenticios, nada sirve de mejor ayuda
que llevar un registro de lo consumido durante el da. De esta forma, se podrn detectar
los errores y los aciertos, y se podr monitorear el progreso diario.
Igualmente, si deseas dejar a un lado los gastos superficiales para comenzar una
adecuada administracin de tu dinero, registrar lo que gastas a diario te ayudar a evitar
los gastos excesivos.
Compensacin
Todo mal hbito esconde una necesidad que debe ser satisfecha. Encontrar maneras
saludables y beneficiosas de llenar los vacos que la conducta errada busca copar es la
mejor forma de dejar de sentir la necesidad indeseada.
Muchas personas que intentan, por ejemplo, dejar el cigarrillo, podran ayudarse
interiorizando la verdadera razn por la que fuman. Calmarse, sentirse aceptados,
distraerse en tiempos de ocio, son necesidades que pueden ser llenadas por otros
hbitos menos destructivos.
Premios y castigos
Las buenas conductas deben ser premiadas. Al llegar a ciertas metas, es bueno
recompensarse con algo deseado, que no involucre en ninguna medida el hbito a
eliminar.
Por ejemplo, si se cumple la dieta por un mes, te puedes premiar comprando ese par de
zapatos que siempre quisiste adquirir.
Si logras mantener las listas de precios e inventario de tu empresa al da, puedes
regalarte el fin de semana en la playa que necesitabas.
Igualmente, puedes establecer "castigos" para los incumplimientos. Si intentas moderar
tu vocabulario y tienes que pagar por cada mala palabra que dices, probablemente stas
disminuyan con rapidez.
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Resumen
1. Un hbito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeo
o ningn raciocinio y es aprendido.
2. Nadie nace con ellos, se adquieren, no suceden sin ser ocasionados.
3. Algunos hbitos se convierten en necesidades, los practicamos con tanta frecuencia que se
convierten en rituales, hay acciones que realizamos a diario positivas, negativas,
productivas, no productivas, tan cotidianas que pasa desapercibido cmo vamos forjando
cadenas de hbitos muy fuertes y difciles de vencer.
4. Tipos de hbitos: Malos hbitos, Buenos hbitos.
5. 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI:
Plena capacidad y humildad para aprender.

Aprovecha las redes preexistentes de proveedores y distribuidores
Cuida todos los aspectos relacionados con tu posicionamiento inicial en el mercado.
Cuida todos los aspectos relacionados con tu posicionamiento inicial en el mercado,
Invierte el capital necesario,
Tu oferta de productos y servicios sea personalizada
Busca tu lugar en un gran mercado y dentro de un sector de actividad con
perspectivas de crecimiento
o
http://www.centroamericainnova.com/contenido/los-siete-habitos-de-losinnovadores-altamente-efectivos.aspx
http://www.exito-motivacion-y-superacionpersonal.com/que-son-los-habitos.html
http://www.todostartups.com/bloggers/como-crear-buenos-habitos-personales-yprofesionales
http://www.entrepreneur.com/article/234903
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4.2. NETWORKING
4.2.1. Redes Sociales como Plataforma de Negocio
4.2.1.1. Qu son las redes sociales?
En unos pocos aos las redes sociales han pasado de suponer una innovacin prometedora a
convertirse en una realidad con mltiples usos para una parte importante de los ciudadanos. En
esencia, las redes sociales son una herramienta de comunicacin online y de relacin entre
personas y colectivos, mediante la cual los usuarios registrados son capaces de interactuar
entre ellos, aumentando las sinergias y los beneficios tanto individuales como colectivos. Son,
en la actualidad, una de las actividades online ms extendidas en el mundo.
Las redes sociales forman parte del conjunto de medios sociales, o social media, que estn a
disposicin de la sociedad y de sus ciudadanos y agentes y que estn produciendo una
revolucin a gran escala. Gracias a su extraordinario potencial, las redes sociales presentan
enormes posibilidades para todo: para el individuo como ciudadano del mundo, para el
ciudadano como consumidor, para el individuo que tiene necesidades de comunicacin, y para
las empresas y organizaciones.
En un mundo convulsionado por cambios y crisis, las redes sociales se han convertido en una
de las herramientas ms importantes que tienen los ciudadanos para agruparse y manifestar
sus opiniones y puntos de vista, fuera de los cauces polticos y sociales habituales. Estas redes
dan a los ciudadanos, individuales y agrupados, unas posibilidades y un poder que nunca antes
haban tenido y que desplaza el equilibrio anterior de la sociedad, establecido alrededor de los
grupos polticos y empresariales.
Como consumidor, el ciudadano encuentra en las redes sociales un canal online para sus
procesos de seleccin y compra de productos y servicios. Gracias a ellas se comunica con
otros consumidores, busca e intercambia informacin, recibe y da consejos, y se pone en
contacto con las empresas proveedoras para consultar, reclamar o felicitarlas. Con las nuevas
herramientas de comunicacin su poder y su capacidad de influencia han subido, a la vez que
las empresas tienen que prestarles ms atencin y crear canales de consulta y atencin
especficos, adems teniendo en cuenta que los medios online obligan a respuestas muy
rpidas.
Una de las necesidades bsicas de los seres humanos es la comunicacin. En este terreno las
redes sociales cumplen una funcin que difcilmente puede llevar a cabo otros medios de
comunicacin. As es posible organizar de forma rpida encuentros, quedar con los amigos,
intercambiar fotografas o vdeos, decir a la familia lo que hacemos o donde estamos o
encontrar a viejos amigos, entre otras muchas cosas. Si hay redes sociales que superan los
centenares de millones de usuarios, es muy posible que la gente que queremos y conocemos
tambin est all.
Todas estas posibilidades para los ciudadanos tienen su reflejo en las diferentes encuestas que
se vienen realizando sobre el tema. Los resultados de esas encuestas muestran que las redes
sociales se utilizan, principalmente, para enviar mensajes a los contactos, revisar sus
actividades, ver vdeos o escuchar msica, chatear, publicar contenidos, comentar la
actualidad, conocer gente o hacer nuevos amigos, jugar online o hacerse fans y seguir a una
marca comercial.
Para las empresas, las redes sociales son una necesidad que est transformando su actividad,
sobre todo en lo que tiene que ver con su poltica comercial y con su poltica de atencin al
cliente. De forma global, los nuevos medios estn empezando a penetrar en el mundo de las
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91
empresas y las organizaciones, que en este terreno van bastante por detrs de muchos
ciudadanos. La aplicacin de los medios sociales en el empresa recibe el nombre de social
business y tiene dos vertientes. La primera es hacia el interior de la empresa y se centra en los
empleados. Supone una herramienta de comunicacin e interaccin con los empleados y entre
ellos, que implica un salto cualitativo sobre el correo electrnico y sobre otra serie de
herramientas que todava dominan la comunicacin interna.
La segunda vertiente es la que tiene que ver con la comunicacin externa y, en ella, caben los
apartados de venta, fidelizacin, marketing, reclamaciones, atencin al cliente, etc. El potencial
de las redes sociales es muy grande, pero todava hay pocas empresas y organizaciones que
estn aprovechndolo de forma significativa. Otro aspecto importante de las redes sociales en
la relacin exterior de las empresas es la necesidad de mantener una buena imagen y
reputacin de su marca y de los directivos que las lideran, con todo lo que ello implica. Esa
buena reputacin trae consigo confianza y fidelidad a la marca.
Dado su impacto hay un nmero creciente de redes sociales, cada una con sus peculiaridades
y dirigidas a un tipo distinto de actividades y de colectivos. Entre las que tienen ms
importancia y nmero de usuarios se encuentran Facebook, Twitter, Linkedin, Google+ o
Tuenti. Suponen una nueva dimensin de las relaciones entre las personas y entre las
empresas, sus clientes y sus empleados y tienen tanto camino por recorrer que sus
posibilidades de futuro son extraordinarias.
Figura 21.- Principales redes sociales
4.2.1.2. Pasos para manejar tu negocio en las redes sociales

Para atraer e involucrar a los fans y seguidores de los medios sociales (y siempre considera
convertirlos en clientes) tienes que tener un plan eficaz. Estos son algunos de los pasos
bsicos que debes seguir para llevar a cabo con xito el plan de marketing de tu empresa en
las redes sociales.
Adapta el contenido a cada plataforma
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92
Ciertos tipos de contenido generalmente funcionan mejor en ciertas plataformas sociales

que otras. Por ejemplo, Facebook, Pinterest, Google+ e Instagram son sustancialmente
visuales, por lo que imgenes llamativas de tus productos, eventos de la empresa y tal vez
instantneas detrs de las cmaras de los empleados en el lugar de trabajo pueden ser
opciones eficaces para esas plataformas especficas. Actualizaciones de slo texto en la
seccin de estado en Facebook sin un enlace o link tambin funciona, sobre todo cuando
se hacen preguntas.
En Twitter debes encontrar el equilibrio de enviar tweets acerca de tu empresa y hacer
retweet de otros, incluyendo mensajes de tus socios y personas influyentes de la industria.
LinkedIn es popular para compartir noticias de la compaa, consejos de productividad y
artculos de liderazgo.
Es recomendable barajar una mezcla diversa de tipos de contenido (fotos, clips destacados,
consejos tiles, enlaces y preguntas de inters, etc.) a travs de tus plataformas sociales
para mantener las cosas frescas. Vers que cuando lo hagas, tus seguidores van a volver
por ms.
Ofrece servicio al cliente

Los medios sociales se estn convirtiendo en la forma ms comn para que tus actuales
clientes y potenciales interacten con las empresas. Puedes usar Facebook, Twitter,
Google+ y otras plataformas de manera inmediata para responder a tus clientes sobre el
servicio, consultas de estado de pedidos, e incluso hacer frente a quejas.
Mide el xito de tus esfuerzos

Es importante hacer un seguimiento continuo tus mtricas de marketing en los medios
sociales con el fin de evaluar qu tcticas y tipos de contenido funcionan y cules no.
Algunas plataformas sociales ofrecen sus propios indicadores. Facebook, por ejemplo,
ofrece a los administradores de la Pgina, acceso a los datos de la Pgina, con estadsticas
y perspectivas de forma gratuita. Estos datos te dicen la cantidad de personas que
interactan con tus mensajes. Puedes utilizar los datos para mejorar tus futuras
publicaciones y decidir sobre los medios ms eficaces para conectar con tus fans y
seguidores. LinkedIn ofrece un anlisis similar para las pginas correspondientes a
empresas.
Utiliza Google Analytics para ver cul fue la eficacia de una campaa determinada en las
redes sociales para dirigir el trfico a tu sitio web. Si encuentras a Twitter, Facebook,
Pinterest u otra plataforma social listada como uno de los referentes principales a tu sitio,
tus esfuerzos en las redes sociales no han sido en vano.
Convierte un seguidor en cliente

No hay ningn tipo de truco infalible para ganar seguidores, aunque algunas tcticas
parecen funcionar mejor que otras. Por ejemplo, los anuncios publicitarios de Facebook
pueden ser una manera fcil y econmica para hacer crecer tu base de fans, aumentar la
participacin y recoger oportunidades de ventas. Depender luego de ti que conviertas esos
clientes potenciales en ventas.
4.2.1.3. Y por qu es tan importante tener presencia en las Redes Sociales?

Tener una presencia activa es fundamental en Internet pero sobre todo en las Redes Sociales
hoy en da para cualquier tipo de negocio. Las Redes Sociales se han convertido en una gran
CIBERTEC
93
herramienta para tener una mejor interaccin con tus clientes o usuarios y dar una mejor
calidad de servicio, para poder ofrecer tu producto u oportunidad de negocio a travs de
Internet, sin llegar a ser intrusivo con las personas. Solo por el mero hecho de que las Redes
Sociales, como su propio nombre indica son para sociabilizar con las personas, hacer amigos,
entablar conversaciones y dar un servicio de respuesta y atencin al usuario mucho mejor que
con los mtodos tradicionales y no para hacer un uso masivo de ofertas o anuncios
publicitarios del que su nico objetivo son las ventas. Las ventas no son el principal objetivo en
los Medios Sociales. Si das un servicio con contenido de calidad y respuesta vas a logras
muchas cosas positivas, aparte de ganarte la confianza de tus visitantes, puesto que internet al
ser un medio en el que no se tiene un contacto directo con las personas. Las Redes Sociales
son el medio adecuado para lograr este propsito a la vez tener generar indirectamente mucho
ms trfico de visitas a tu sitio Web o Blog.
No obstante, hay muchos empresarios y emprendedores que todava se hacen esta
pregunta. Qu puede aportar a mi negocio, tener presencia en las Redes Sociales?
Las Redes Sociales son la mayor herramienta para lanzar una campaa publicitaria de
cualquier producto o servicio, por su enorme efecto viral dado a la gran exposicin que tienen
para las personas por la enorme cantidad de usuarios que estn en estas plataformas, tales
como Facebook, Twitter, Youtube, contemplando solamente las que actualmente tienen ms
relevancia en el plano del Internet. Pues hay una gran cantidad de Redes Sociales. Y lo mejor
de todo es que son unas poderosas herramientas de marketing para los negocios hoy en da.
Tambin es necesario tener en cuenta que a travs de los Medios Sociales es posible estar al
tanto de las ultimas noticias, eventos, conferencias, artculos, videos relacionados con la
industria de preferencia, tutoriales de todo tipo aparte de tener opiniones de los consumidores a
tiempo real, tanto positiva como negativamente, para as actuar en consecuencia y evitar los
errores de una campaa de marketing sobre el producto o servicio y mejorar la experiencia del
usuario.
4.2.2. Ejemplos y Casos

Las Redes Sociales son la clave para las empresas que tienen la esperanza de fortalecer sus
relaciones con los clientes de una forma atractiva.
Pero hay tantas plataformas sociales que puede resultar tedioso y abrumador mantener la
presencia en cada una.
La mejor alternativa es estar y participar activamente en las Redes Sociales que puedan
ayudar ms a tu empresa. Y cules son las mejores?
A continuacin una lista indicando las seis mejores en las que las empresas deberan estar
para mejorar su participacin en el mercado.
4.2.2.1. Facebook
Facebook es la mejor red social para empresas, veamos por qu:
Audiencia: Facebook cuenta con ms 800 millones de usuarios activos, mujeres y hombres
en proporciones similares, adems no slo se llega a generaciones jvenes sino tambin a
audiencias mayores 35-54 de los cuales 67% tienen ingresos desde 18.000 55.000.
Sirve para:
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94
Generar relaciones ms dinmicas con los clientes, actualizaciones detalladas y pueden

utilizar sus perfiles como extensiones de sus websites.
Construir una marca con la comunidad de Facebook, utilizando diversas aplicaciones.
Monitorear la actividad de la pgina de la empresa, gracias a Facebook Insights, para

obtener respuesta sobre qu contenidos tienen mejor recepcin (likes y comentarios).
Facilidad y amplitud para hacer networking.
4.2.2.2. LinkedIn
LinkedIn es una red profesional que posibilita la bsqueda de nuevos clientes y
profesionales y facilita las relaciones con marcas influyentes para la empresa.
Audiencia: LinkedIn cuenta ya con ms de 135 millones de usuarios activos, de los que el
59% son hombres y un 41% son mujeres. La mayora de su audiencia se encuentra entre
los 25-34 aos, seguido de los que estn entre los 35-54 aos, encontrndose Espaa entre
los 15 pases que ms utilizan esta red.
Sirve para:
Buscar nuevos clientes y facilitar las relaciones con marcas influyentes para la
empresa.
Crear crculos de contactos donde integrar profesionales cualificados y expertos del

sector.
Dar a conocer la empresa y obtener informacin relevante para ella a travs de

preguntas a distintos grupos que pueden crearse.
4.2.2.3. Google+
G+ funciona de manera similar a Facebook, permitiendo que las marcas interacten
dinmicamente con los usuarios, pero esta plataforma permite dirgir el contenido a
usuarios especficos, dndoles mayor relevancia a los mensajes.
Audiencia: G+ es relativamente nueva, la mayora de los usuarios son hombres (63%),
comparados con las mujeres (37%). La audiencia es bastante menor que las del resto
de redes sociales, la mayora estn entre los 18-34 aos.
Sirve para:
Hacer negocios con consumidores jvenes, usuarios iniciales.
Crear interacciones sociales dirigidas via crculos.
4.2.2.4. Twitter
Esta red cuenta ya con ms de 200 millones de usuarios activos, y es excelente para
generar conversaciones entre marcas y seguidores en tan slo 140 caracteres.
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Audiencia: La mayora de los usuarios de Twitter son mujeres (62%), hombres (38%). El
71% de usuarios oscilan entre los 25 y 54 aos y el 63% de usuarios ganan 18.000
55.000.
Sirve para:
Compaas que no cuentan con mucho tiempo pero desean estar conectadas.
Averiguar lo que se est hablando de la marca, permitiendo dar respuesta directa a

dudas de clientes, crticas, as como promocionar productos, brindar servicio al
consumidor, investigacin de mercado, etc.
4.2.2.5. Pinterest
Una pizarra virtual que permite a los usuarios colgar fotos, enlaces, etc., y organizarlos.
Otros usuarios pueden hacer like, comentar y compartirlos.
Audiencia: La popularidad de este sitio ha explotado, recibiendo slo en una semana de
Diciembre 11 millones de visitas, cuarenta veces ms del nmero de visitas recibidas seis
meses antes. La mayora de usuarios son mujeres (83%) y el 70% de usuarios ganan
18.000 55.000.
Sirve para:
Ganar exposicin para los productos, particularmente aquellos productos cuyos diseos
sean creativos, ya que cada post requiere una foto.
Negocios con mercanca visual que permite a los usuarios comprometerse con la marca
e industria.
4.2.2.6. YouTube
Gracias a los tutoriales y video blogs, esta plataforma para compartir vdeos se ha convertido
en pieza clave para atraer consumidores.
Audiencia: Este sitio cuenta con proporciones similares de mujeres y hombres, pero se
segmenta ms por edad 45-54 (30%), 35-44 (22%) y 25-34 (18%).
Sirve para:
Negocios cuyos productos pueden promocionarse de mejor manera a travs de

tutoriales y demostraciones.
Marcas que puedan producir y beneficiarse de vdeos de calidad.
Utiliza estos datos para elegir los servicios de Social Media que mejor se adaptan a tu
empresa.
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Resumen
1. Las redes sociales forman parte del conjunto de medios sociales, o social media, que estn
a disposicin de la sociedad y de sus ciudadanos y agentes y que estn produciendo una
revolucin a gran escala.
2. Para las empresas, las redes sociales son una necesidad que est transformando su
actividad, sobre todo en lo que tiene que ver con su poltica comercial y con su poltica de
atencin al cliente.
Estos son algunos de los pasos bsicos que debes seguir para llevar a cabo con xito el plan
de marketing de tu empresa en las redes sociales:
o
o
o
o
Adapta el contenido a cada plataforma

Ofrece servicio al cliente
Mide el xito de tus esfuerzos
Convierte un seguidor en cliente
Entre las principales redes sociales tenemos:

o
o
o
o
o
o
Facebook
Google+
Twiter
LinkedIn
Yuotube
Pinteres
o
5 trucos en redes sociales para crecer tu marca:

http://www.soyentrepreneur.com/26714-5-trucos-en-redes-sociales-para-potenciartu-negocio.html
Cmo hacer negocios en las redes sociales
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2009/04/24/redes-sociales-y-su-modelo-denegocios
El verdadero valor de las redes sociales para los negocios y empresas
http://www.puromarketing.com/42/14305/verdadero-valor-redes-sociales-paranegocios-empresas.html
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4.3. LEAN STARTUP

4.3.1. Cmo es el funcionamiento de una startup?
Uno de los aspectos claves de estas compaas consiste en la organizacin humana que llevan
a cabo los socios de ellas. Al contrario de otras empresas tpicamente capitalistas, la startup
cuenta con varios profesionales especializados cada uno en su sector (produccin, marketing,
investigacin, etc.) y con una capacidad muy grande de cambio y adaptacin al mercado.
Para la startup resulta fundamental labrarse una buena imagen y maximizar el trato con el
cliente, puesto que en sus primeros compases no son compaas conocidas ni tienen el
potencial para lanzar grandes campaas de marketing con las que conseguir clientes en masa
y fidelizarlos. Por esto mismo, estos negocios de reciente creacin utilizan Internet como una
de sus principales herramientas para darse a conocer y, en muchas ocasiones, tambin para
vender el producto, siempre pensando por y para el cliente final.
4.3.2. Startups e inversores

Al tratarse de negocios pequeos pero con un potencial enorme, las startups con xito atraen a
muchos inversores particulares que colocan capital propio de forma directa en ese negocio que
ellos creen que puede prosperar. Esos individuos son conocidos como "Business Angels", o
inversores ngeles en espaol, y es frecuente que obtengan por su dinero una parte de la
empresa en forma de acciones o participaciones, con la idea de que en el futuro crezca
exponencialmente.
Los Business Angels normalmente invierten cantidades pequeas de dinero en distintas
startups, con la esperanza de que alguna de ellas sea un "boom" y les hagan rentabilizar al
mximo su inversin.
4.3.3. Qu es Lean Startups?

Es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje
validado, experimentacin cientfica e Iteracin en los lanzamientos del producto para acortar
los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentacin de los clientes. De
esta manera las compaas, especialmente startups pueden disear sus productos o servicios
para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades de
financiacin inicial o grandes gastos para lanzar un producto.
Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries teniendo en mente compaas de alta
tecnologa, la filosofa lean startup se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, grupo o
empresa que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Actualmente, la
popularidad de lean startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se
ha expandido alrededor del mundo.
Los orgenes de lean startup se basa en lean manufacturing, la filosofa de produccin ajustada
desarrollada en los 80s por los fabricantes de coches japoneses. El sistema de produccin
ajustada considera como desperdicio todo aquel gasto de recursos que vaya dedicado a un
objetivo que no sea la creacin de valor para el consumidor final, y por tanto un objetivo a ser
eliminado. En particular, el sistema se focaliza en situar estratgicamente pequeas cantidades
de inventario, conocidas como Canvan, a lo largo de la cadena de ensamblaje, a diferencia del
almacenamiento completo del inventario en un almacn centralizado. Estos Canvan proveen a
los trabajadores del suficiente input a medida que lo necesitan, y hacindolo as, se reduce el
desperdicio al mismo tiempo que se incrementa la productividad. Adems, mediante controles
de calidad en distintos puntos se puede identificar errores o imperfecciones durante el
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98
ensamblado lo antes posible para asegurar que se gasta la menor cantidad de tiempo posible
en desarrollar producto defectuoso. Otro foco importante del sistema de lean management es
que se mantienen relaciones estrechas con los proveedores lo cual les permite a estos ltimos
entender los deseos de sus clientes.
La filosofa de Lean Startup busca eliminar las prcticas ineficientes y se centra en incrementar
el valor de la produccin durante la fase de desarrollo. De esta forma la startup puede tener
ms oportunidades de triunfar sin requerir grandes cantidades de fondos externos, planes de
empresa elaborados, o el producto perfecto. Sus creadores creen que la opinin de los clientes
durante el desarrollo del producto es una parte integral del proceso de lean startup, y asegura
que el productor no va a invertir tiempo en disear caractersticas o servicios que el cliente no
desea. Esto se lleva a cabo principalmente a travs de dos procesos, usando Indicadores
Clave de Desempeo y un desarrollo continuo. A causa de que las startups, tpicamente, no
pueden permitirse la dependencia total de su inversin en el lanzamiento de un nico producto,
se considera que lanzando un producto mnimo viable, aunque no est finalizado, la empresa
puede hacer uso de la opinin de los clientes para ajustar su producto a las necesidades
concretas de los mismos.
Figura 22.- Procesos Lean StartUP
La filosofa de lean startup separa a las startups basadas en la web o en reas tecnolgicas de
la ideologa de las anteriores empresas punto com en el sentido de conseguir una produccin
efectiva en cuanto a coste construyendo el producto mnimo viable y utilizando la opinin de los
clientes para refinarlo. Se afirma que "lean no tiene nada que ver con cunto dinero gana una
empresa," tiene que ver con evaluar las demandas especficas del consumidor y como
satisfacerlas usando la cantidad mnima de recursos posible.
4.3.4. Ciclo de desarrollo vs ciclo de aprendizaje (construir-medir-aprender)
Lean Startup se basa en un enfoque obsesivo en el cliente en vez de en el producto, de
manera que se busca aprender de cada iteracin de nuestro producto para poner a prueba
nuestras hiptesis y poder de esta manera saber hacia dnde avanzar.
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99
Para conseguir validar nuestro aprendizaje es fundamental actuar con rapidez y no esperar a
tener un producto perfectamente acabado, mientras antes podamos testear nuestras hiptesis
con clientes de verdad, antes sabremos si estamos acertando o conviene rectificar.
De esta manera nace el concepto de MVP, producto viable mnimo, que no es ms que
trabajar con una versin de nuestro producto con las caractersticas fundamentales y que
funciona adecuadamente, con el objetivo de maximizar nuestro aprendizaje del negocio,
producto y mercado.
Esto choca frontalmente con el funcionamiento clsico del ciclo de desarrollo de productos
tradicional, en el que el orden correcto pasaba por todas las fases de creacin del producto
hasta finalizar su desarrollo para finalmente lanzar el producto y esperar que hubiramos
acertado en nuestros planteamientos.
La nueva forma de trabajar reduce este tremendo gasto ya que desde el primer minuto
estamos trabajando con clientes de verdad obteniendo un conocimiento del negocio que de
otra forma sera imposible.
Para esto cambiamos el clsico ciclo de desarrollo por el novedoso ciclo de aprendizaje, que se
basa en 3 fases:
Construir: desarrollamos nuestro MVP centrado en las hiptesis que queremos

comprobar.
Medir: establecemos una serie de mtricas con las que valorar nuestro experimento.
Aprender: gracias a las mtricas obtenemos informacin con la que aprenderemos

nuevos detalles de nuestro negocio para seguir mejorando.
Este ciclo es iterativo, es decir, para cada hiptesis que queremos comprobar debemos crear
un nuevo MVP, o una modificacin, y lanzarlo para seguir aprendiendo. Se trata de una
filosofa basada en la experimentacin con ciclos de desarrollo muy cortos.
Nuestro MVPs nos sirven para comprobar desde nuestras hiptesis iniciales, problema y
solucin, y modelo de negocio, hasta cada nueva caracterstica que queremos introducir, e
incluso pequeas modificaciones en nuestras landing pages por ejemplo.
4.3.5. Perseverar o Pivotar tu modelo de negocio

Otro de los objetivos de nuestros experimentos es de saber cundo perseverar en la lnea que
llevamos o cuando pivotar el modelo de negocio cambiando alguna de sus premisas bsicas.
Esta informacin la podremos obtener con el aprendizaje que obtenemos de nuestros MVPs
pero la decisin ltima siempre ser nuestra.
Con un grado de incertidumbre tan grande como en el que se mueve cualquier startup, es
imprescindible ser muy flexible para saber adaptar nuestro negocio a las realidades del
mercado, de nada sirve perseverar en nuestra magnfica idea de negocio sin no somos
capaces de encontrar clientes que estn dispuestos a pagar. En cambio a lo largo de nuestros
experimentos es posible que hayamos encontrado otros segmentos de clientes, otras utilidades
a nuestro producto, otras oportunidades que pueden reconducirnos hacia el xito.
Es esencial incorporar la metodologa Lean Startup a nuestro camino de la idea al negocio,
para maximizar nuestras opciones de xito y minimizar el desperdicio de recursos en el que
caeramos si lanzramos un producto con mtodos tradicionales.
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4.3.6. Ejemplos y casos
Nisu.pe (http://www.nisu.pe)
Es una tienda y comunidad online de ropa de moda, calzado y accesorios para mujeres
y hombres.
Ganador Wayra Per 2011, nominado Startup Battle LATAM 2012
Los tres pilares de Nisu.pe son la filosofa Nisu, el servicio al cliente y la comunidad.
La filosofa Nisu consta de 10 puntos y su propsito es dar a conocer la manera en que
se vive y trabaja dentro de la empresa y al mismo tiempo influir de manera positiva en
todas las personas que se relacionan con nosotros. El servicio al cliente no slo busca
satisfacer sino tambin sorprender y entregar felicidad y crear sonrisas. La comunidad
est en pleno desarrollo y busca crear un espacio en el que los usuarios puedan
compartir sus conocimientos y gustos sobre la moda con miles de otras personas ms,
generando as mucho contenido y un conocimiento compartido.
Papaya.pe
Ganador Wayra Per 2011 y Start-Up Chile 2011, nominado Startup Battle LATAM 2012
Es un proyecto para el desarrollo de una plataforma para la digitalizacin,
almacenamiento, encripcin y distribucin de contenido audiovisual en alta resolucin
para usuarios web y canales de televisin digital terrestre. Es un proyecto de carcter
local cuya plataforma web incluir toda la informacin de cine para el Per, as como
contenido audiovisual novedoso.
Tambin prev la venta de entradas online para las principales salas de cine del Per.
Papaya.pe cuenta con la colaboracin de la Universidad Centrum Catlica, Conacine y
Video Andes, empresa distribuidora de DVDs en el Per para Fox Entertaiment,
Warner, Disney y Sony as como Andes Films para distribucin en cines de Disney y
Sony.
Desafo Tctico (http://desafiotactico.260mb.org/)
DT es un juego de Estrategia de Futbol donde los usuarios, siendo entrenadores de un

equipo virtual, son llevados a vivir una experiencia real
Es un juego multi-usuario basado en un simulador de estrategias de futbol
(funcionalmente similar al usado por los entrenadores) donde el participante se
desempea como entrenador virtual formando equipos en base a los futbolistas del
torneo peruano.
Para ofrecer una mejor calidad de entretenimiento y masificar la participacin de los
usuarios, nuestra plataforma se extiende a una combinacin multimedios generando
contenidos de radio, TV, peridicos, web y redes sociales, buscando multiplicar los
recursos a travs de estos canales, internet, dispositivos mviles y generacin de
negocios colaterales.
KaraokeSmart (http://karaokesmart.co/)
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Es un repositorio y sistema de streaming de canciones de Karaoke en la nube con una

familia de APPs para Smartphones y SmartTVs
La aplicacin incluye tecnologas propias como Power Search para buscar canciones
por artista, titulo, parte de la letra o por tarareo de la meloda, as como Micrfono
Inteligente que transforma el Smartphone en un Micrfono con la capacidad de agregar
filtros a la voz como auto afinamiento de voz (autotune), impostacin de voz
(impersonation), echo, reverb, etc. KaraokeSmart est integrado a redes sociales con
ramificacin y puntajes por evaluacin de canto.
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Resumen
1. Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz
gracias al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation) escrito
por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
2. El modelo CANVAS se representa en una sola hoja (excelente para no llenarse de hojas y
hojas y no tener claro lo que vendes, cmo y a quin).
3.
El llenado del Lienzo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Segmento de clientes
Propuesta de valor
Canales
Relacin con Clientes
Flujo de ingresos
Recursos clave
Actividades claves
Asociaciones Clave
Estructura de costos
o
http://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-modelos-de-negociopara-startups-emprendedores
http://ciberopolis.com/2011/08/20/como-hacer-un-modelo-de-negocio-con-uncanvas-o-lienzo/
http://martesemprendedor.files.wordpress.com/2014/05/como_crear_lienzo_lean.pdf
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4.4. CANVAS
4.4.1. Qu es el Canvas de modelo de negocio?
Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz gracias
al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation) escrito por Alex
Osterwalder e Yves Pigneur.
Este libro se caracteriza por ser una gua para visionarios, revolucionarios y retadores que
quieren desafiar los anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro, en
definitiva, un libro que te ensea las herramientas necesarias para la generacin de modelos
de negocio, donde el Canvas de Modelo de Negocio es la herramienta principal.
Es una herramienta (lienzo) muy prctica ya que permite modificar todo lo necesario a medida
que se va avanzando el anlisis y pruebas de las hiptesis ms arriesgadas que ponen en
juego la viabilidad de un negocio.
o
Permite trabajar en equipo: Colgar el lienzo en la pared y hacer que est visible para todos.
Se retiran las mesas y se trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinmica.
Visual: Permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran un
modelo de negocio. Se recomienda dejar expuesto el lienzo una vez terminado el anlisis, para
que todos los miembros tengan clara la visin global de la empresa de un simple vistazo.
4.4.2. El Lienzo (CANVAS)

El modelo CANVAS se representa en una sola hoja (excelente para no llenarse de hojas y
hojas y no tener claro lo que vendes, cmo y a quin).
Figura 23.- Lienzo Canvas
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Se divide en nueve mdulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos
externos a la empresa, al entorno y se compone por los siguientes bloques: segmento de
mercado, propuesta de valor, canales, relacin con clientes y fuentes de ingresos; En la parte
izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones clave, actividades
y recursos clave, y estructura de costes.
El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son.
A continuacin os enumero el orden en el que se completan los bloques (mdulos) del lienzo.
Figura 24.- Orden de llenado del Lienzo Canvas
Primero se rellenan los mdulos de la parte derecha. Estos bloques hacen referencia a la parte
externa de la compaa, al mercado. El que se rellene esta parte inicialmente no es casualidad,
la razn por la que se trabaja de esta manera es que primero debes conocer y analizar el
entorno en el que opera o va a operar la empresa, identificando inicialmente el segmento de
clientes, qu se ofrecer, cmo llegar a ellos, qu relacin se mantendr con ellos y finalmente
cmo se pagar por el servicio o producto.
4.4.3. Contenido del lienzo

Segmentos de mercado
Se definen los grupos de clientes (segmentos de mercado) atendidos por la empresa.
Esto servir para disear tu modelo de negocios en base a cubrir las necesidades de los
cliente objetivo.
Propuestas de valor
El valor que le proporcionas a los clientes y por el cul ellos estn dispuestos a pagarte.
Pueden ser servicios o productos. Esta propuesta debe ser la razn por la que las
personas elijan la empresa y no la competencia.
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Pueden ser una novedad, mejora del rendimiento, personalizado, diseo, precio,
marca/estatus, trabajo hecho, etctera.
Canales
Es el modo en que la empresa se comunica con los segmentos de mercado para llegar
a ellos y proporcionarles una propuesta de valor, o darles a conocer los productos y
servicios ofrecidos
Relaciones con clientes
Aqu se definen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con cada
segmento de mercado atendido. Por ejemplo: captacin de clientes nuevos, fidelizacin
de clientes o estimulacin de las ventas (venta sugestiva).
Fuentes de Ingresos
Se refiere a la sangre de tu empresa, al flujo de caja ($) que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado. Responde a la pregunta por qu valor est
dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Aqu podran ser del tipo pagos
puntuales por evento o recurrentes.
Recursos clave
Son los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione. Pueden ser
fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems determina si son propios,
alquilados u obtenidos de sus socios clave.
Actividades Clave
Enfocado a las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para hacer
funcionar su modelo de negocios. Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de
valor, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos.
Asociaciones Clave
Las empresas crean alianzas para optimizar sus operaciones, reducir riesgos o adquirir
recursos. Adems de apalancarse en las fortalezas de otras empresas. Las alianzas
puede ser con empresas no-competidoras, competidoras, empresas conjuntas para
crear nuevos negocios o relaciones cliente-proveedor para suministros.
Son todos los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Tanto
en la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generacin de ingresos.
Estos nueve mdulos forman la base de una herramienta til, llamada lienzo de modelo de
negocios. Este lienzo es utilizado para representar un modelo de negocio en internet u offline
de una forma simple.
Se recomienda imprimir el lienzo en una hoja grande o dibujarlo en un pizarrn o pintarrn y
donde todo el equipo (o t) puedan verlo y anotar y comentar en grupo las ideas y los
elementos necesarios para llevarlo a cabo. Pueden apoyarse con notas adhesivas (post-it) para
ir colocando las ideas.
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4.4.4.1. Modelo de negocios de Santa Clous:
Figura 25.- Lienzo Canvas Negocio Papa Noel
4.4.4.2. Modelo de negocios Tienda de Vestidos de Novia:
Figura 26.- Lienzo Canvas Tienda de vestido de novias
4.4.4.3. Modelo de negocios Linkedln:
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Figura 27.- Lienzo Canvas Linkedln
4.4.4.4. Modelo de negocios FaceBook:
Figura 28.- Lienzo Canvas FaceBook
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Modelo de negocios Google:
Figura 29.- Lienzo Canvas Google
Fomenta el debate, la comprensin, la creatividad y el anlisis para disear el modelo de

negocio para tu gran idea e identifica sus fortalezas y debilidades.
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Resumen
1. Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz
gracias al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation)
escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
2. El modelo CANVAS se representa en una sola hoja llamada Lienzo Canvas
3. El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton
ni son
4. Contenido del Lienzo
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Segmentos de mercado
Propuestas de valor
Canales
Relaciones con clientes
Fuentes de Ingresos
Recursos clave
Actividades Clave
Asociaciones Clave
http://bmimatters.com/tag/business-model-canvas-examples/
http://blogthinkbig.com/modelo-canvas-9-pasos-exito-negocio/
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4.5. SCRUM
4.5.1. Qu es SCRUM?
Scrum es una metodologa gil de desarrollo de software que est centrada en entregar la
funcionalidad de ms valor para el cliente en el tiempo ms corto posible. Al mismo tiempo
ofrece la transparencia y control necesarios para el xito del proyecto. La palabra Scrum no es
un acrnimo, es el nombre por el que se conoce al esfuerzo esencial de un equipo de Rugby
para lograr el objetivo de mover el baln hacia adelante en busca de la meta.
El "framework" scrum es simple en su composicin, lo podemos ver como 3 grandes bloques
principales
Las personas
Las ceremonias
Los documentos o artefactos
Ningn bloque es ms importante que el otro, cada uno aporta un valor equivalente y
constituyen entre si un esquema de desarrollo sostenido y slido.
Figura 30.- Scrum Framework
4.5.2. Las personas

Scrum introduce simplificaciones sobre algunas estructuras tradicionales de la administracin
de proyectos; los interesados o "stake-holders", el project manager y el equipo, todos tienen su
lugar en un Scrum, solo que su funcin ha sido redefinida de forma que los equipos sean ms
funcionales y menos burocrticos.
Las principales personas alrededor de un scrum son:
El dueo del producto
El scrum master
El equipo
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El dueo del producto representa a la empresa, a los usuarios y en general a todos los stakeholders. Es exclusivamente funcin de solo una persona jugar este papel y representar
genuinamente a todos los grupos de interesados en el proyecto.
Por un lado tiene la responsabilidad de hacer que el producto sea redituable para los intereses
econmicos y estratgicos del negocio; en pocas palabras es el responsable del ROI del
producto. Por otro lado tiene la responsabilidad de asegurarse que todos los requerimientos de
los diferentes grupos de usuarios del sistema sean contemplados.
Sus funciones y responsabilidades ms importantes son:
Define los requerimientos y funciones del sistema.

Prioriza las funciones a desarrollar de acuerdo al valor que aporten al negocio o
mercado.
Decide cuando liberar el producto del proyecto.
Es el responsable directo sobre la recuperacin de la inversin (ROI).
Acepta o rechaza el resultado del trabajo del equipo.
El scrum master
En la gestin tradicional de proyectos el lder del proyecto o project manager es la persona
quien tiene la responsabilidad del xito o fracaso del proyecto y es quien determina que tareas
se deben hacer, quien debe hacerlas, cuando y durante cunto tiempo y cunto costaran esas
tareas.
En Scrum esa figura se transforma de un administrador del proyecto a un coordinador de
actividades cuya principal responsabilidad es mantener la efectividad y productividad del
equipo protegindolo de fuerzas externas que distraigan el esfuerzo de desarrollo. Los equipos
en scrum son auto-administrados por lo que no se requiere alguien sirviendo de gerente o
manager.
Sus funciones y responsabilidades esenciales son:
Es el responsable de que el esfuerzo de desarrollo sea exitoso.

Protege al equipo de interferencias externas.
Mantiene el enfoque y efectividad del equipo.
Evangeliza los principios, valores y prcticas de scrum en toda la organizacin.
Es un facilitador.
Elimina los impedimentos que el equipo de desarrollo tenga para hacer su trabajo.
El equipo de desarrollo
El equipo de desarrollo de un scrum esta compuesto por las personas que disean, programan,
prueban e implementan el sistema o producto de software. Son equipos pequeos de 3 a 8
personas.
Sus caractersticas y funciones son:
Tpicamente de 5 a 9 personas.
Multifuncional (todos disean, programan, prueban).
De tiempo completo.
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Auto administrados. No se les asigna trabajo, cada quien selecciona tareas de la lista
de tareas por hacer conocida como el sprint backlog.
La composicin del equipo no puede cambiar durante la iteracin.
El tamao del equipo puede ser tan pequeo como 2 personas y tan grande como 8; por
encima de 8 son demasiadas las lneas de comunicacin y los espacios fsicos requeridos.
Entre ms pequeo el equipo menor ser su velocidad y por consecuencia ms largo el tiempo
de entrega.
Los dems interesados en el proyecto se involucran activamente en el proyecto mediante una
de las ceremonias de la metodologa, el scrum diario. Adicionalmente, cualquier interesado
puede hacer que sus necesidades y requerimientos sean considerados pero lo hacen
exclusivamente a travs del dueo del producto.
4.5.3. Las ceremonias

Mantenindose fiel a los principios del manifiesto gil, Scrum obliga solo unas cuantas
ceremonias, pero son obligatorias todas. Las juntas de Scrum tienen todas como caracterstica
principal que estn estrictamente limitadas a los tiempos preestablecidos obligando a los
involucrados a ser efectivos y hacer uso inteligente del tiempo. Es algo difcil de lograr, pero
cuando se logra se obtiene la efectividad de los equipos; lo anterior sucede tan pronto como el
2do sprint y tan tarde como el 4to dependiendo de los impedimentos que se presenten y la
agilidad que el equipo logra.
Las ceremonias son:
La junta de planeacin del sprint

El scrum diario
La revisin del sprint
La retrospectiva del sprint.

Scrum es un proceso cclico de sprints donde el resultado de cada uno debe ser una pieza de
software funcionando por encima de diagrams, textos de diseo, etc. Para lograr lo anterior de
forma exitosa, la planeacin es clave. Sin embargo se planea solamente el esfuerzo que se
puede realizar durante la duracin de un sprint. La reunin de planeacin tiene dos objetivos:
Definir el objetivo del sprint. Este objetivo es una descripcin textual de una meta tipo
SMART que tanto el dueo del producto, el scrum master y el resto del equipo puedan
fcilmente visualizar.
Hacer una estimacin del tiempo de los requerimientos de ms alta prioridad y

seleccionar sobre esa base cuantos se pueden lograr terminar en el sprint. Para hacer
lo anterior, el equipo y el scrum master desglosan las tareas de programacin
necesarias para poder considerar terminado cada uno de los requerimientos aceptados
para el sprint.
El resultado de la planeacin del sprint es lo siguiente:
La meta del sprint

El backlog del sprint
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La duracin de la junta de plantacin del sprint debe ser suficiente para poder hacer el anlisis
y las estimaciones de los requerimientos de ms alta prioridad. Si es necesario, el dueo del
producto debe re priorizar el backlog del producto para obtener lo que sea de ms valor para la
empresa. En general se puede obtener una buena plantacin con un da completo de trabajo
separado en 2 partes.
Anlisis, evaluacin, re priorizacin y estimacin del backlog del producto

Desglose y estimacin de las tareas de los requerimientos aceptados por el equipo.
No se recomienda extender esta planeacin ms all de un da laboral completo, scrum

depende de que las fechas y los compromisos sean respetados por todos.
El Scrum diario
Las bases tericas de scrum tienen su origen en el control emprico de procesos. Est indica
que la inspeccin frecuente y la adaptabilidad son clave para la creacin de nuevos productos.
Scrum facilita este principio por medio de la segunda ceremonia, el Scrum diario o junta de
paraditos.
Esta junta de paraditos se conoce as porque se realiza prcticamente con todos los miembros
del equipo parados alrededor de un pizarrn o pared de control del proyecto. Al igual que el
resto de las ceremonias, el scrum diario est estrictamente limitado en su tiempo y para este
caso es de 15 minutos, no ms y no menos. Ocurre todos los das laborales a la misma hora y
en el mismo lugar.
Cada uno de los miembros del equipo y el maestro scrum tienen la responsabilidad y obligacin
de asistir todos y cada uno de los scrum diarios, por ello un equipo scrum debe estar 100%
dedicado al proyecto. El dueo del producto puede asistir para informarse sobre el proyecto,
pero no esta obligado a responder las 3 preguntas.
Un aspecto clave de esta reunin es que cualquier interesado en el proyecto puede asistir a los
scrums diarios con la nica condicin que no pueden interrumpir de ninguna forma el trabajo
del equipo durante esos 15 minutos. Scrum provee diversos mecanismos por medio del cual los
interesados en el proyecto pueden conocer el progreso del proyecto y agregar sus propios
requerimientos al backlog del producto. La junta diaria de paraditos es uno de los mecanismos
de transparencia de scrum y uno muy poderoso que no debe ser desaprovechado por los
interesados o el dueo del producto.
Durante estos 15 minutos cada miembro del equipo responde a tres preguntas:
Qu hiciste/lograste ayer?
Qu vas a hacer/lograr hoy?
Qu impedimentos tienes para lograrlo?
Las primeras 2 preguntas son en base a tareas del backlog del sprint. Los equipos scrum son
auto-administrados y cada miembro toma libremente tareas de la lista del backlog del sprint en
lugar de ser asignadas por el scrum master; por lo anterior, la respuesta a las primeras 2
preguntas giran alrededor de tareas que se lograron terminar en las ultims 24 horas y cuales
se pueden lograr durante las siguientes 24.
El desglose de cada requerimiento se hace en tareas que no son mayores a 12 horas o
menores a 4; de forma que los miembros del equipo pueden comprometerse a terminar una o
ms tareas en el tiempo entre dos scrums o juntas de paraditos.
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114
El scrum diario no debe convertirse o manejarse como el mecanismo tradicional de control y

rendicin de cuentas de un gerente de proyectos. Cada miembro del equipo en respuesta
principalmente a la segunda pregunta asume un compromiso personal con cada uno de los
miembros del equipo de terminar lo que dice que puede terminar. Si no puede terminarlo debe
tener la honestidad, la integridad y el coraje de aceptar que no puede terminarlo, determinar
que SI puede terminar y comprometerse a ello.
El maestro scrum tiene la responsabilidad de registrar los impedimentos que el equipo haya
sealado y de eliminarlos a toda costa. Si la lista de impedimentos no se disminuye con cada
scrum o si peor an empieza a crecer, el maestro scrum no est haciendo una de sus
funciones principales. En tal caso el equipo puede sugerir que se interrumpa el sprint de forma
extraordinaria.
Cada miembro del equipo debe conocer a detalle lo relacionado con los requerimientos y en
base a ese conocimiento se auto-asigna tareas y se compromete a terminarlas de un scrum a
otro.
La redaccin de las preguntas dice que hiciste ayer y que vas a hacer hoy, sin embargo en
trminos prcticos significan:
Qu hiciste/lograste desde el ultimo scrum y este?

Qu vas a hacer/lograr entre este scrum y el siguiente?

La revisin del sprint se programa anticipadamente como resultado de la planeacin del sprint,
todo el equipo est enfocado en lograr la meta que se defini para el sprint, de ah su nombre,
scrum. Al final de los 30 das, el equipo hace una demostracin de la funcionalidad de la pieza
(o piezas) de software que se terminaron durante el sprint. Esta demostracin se hace
directamente en las computadoras del equipo de desarrollo sin mucha preparacin previa. La
preparacin necesaria se hizo a lo largo del sprint y lo que se presenta es lo que interesa al
dueo del producto y el resto de los interesados.\
Los invitados a esta reunin son:

El maestro scrum
Todo el equipo
Cualquier interesado en el proyecto
La duracin de esta demostracin debe ser por lo menos de 4 horas y de 8 como mximo. El
equipo de desarrollo hace las pruebas de funcionalidad para cada uno de los requerimientos
aceptados para el sprint en la planeacin que se hizo 30 das antes. Los asistentes hacen
preguntas y discuten el resultado del sprint. Si se descubren nuevos requerimientos durante la
revisin del sprint como resultado de la misma, estos se integran al backlog del producto para
ser priorizados por el dueo del producto antes de la reunin de planeacin del siguiente sprint.
El dueo del producto debe aprovechar esta reunin para conocer las opiniones del resto de
los interesados, integrar sus propios requerimientos y adaptar el proyecto en base a las nuevas
condiciones (si las hay) del entorno de negocios. De esta forma se cumple con el segundo
principio fundamental del control emprico de procesos, adaptabilidad. Cada 30 das se tiene la
oportunidad de dirigir el esfuerzo de desarrollo y alinearlo a las necesidades actuales de la
empresa.
La retrospectiva del sprint
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115
Fundamental para esta y cualquier otra metodologa es la retroalimentacin, el aprendizaje y la

experiencia. Despus de la revisin del sprint, el equipo se rene para evaluar el desempeo
durante el sprint recin terminado y como se puede aprender de lo que acaba de terminar para
mejorar lo que esta por empezar.
Cada uno de los miembros del equipo hace una retrospectiva del sprint contestando las
siguientes preguntas:
Que SI funciona para seguir hacindolo...

Que NO funciona para dejar de hacerlo y...
Que podemos empezar a hacer para que funcione MEJOR
4.5.4. Los artefactos o documentos

Muchos de los esfuerzos de formalizar el proceso de desarrollo de software han incluido la
creacin y mantenimiento de diversos "artefactos" documentales que pretenden dar tangibilidad
a un proceso de produccin de intangibles. La gestin tradicional de proyectos, resultado de los
mtodos predictivos de control de procesos no cuenta con las herramientas adecuadas para
controlar el desarrollo de nuevos productos como lo es el software.
Scrum propone y obliga solo 3 documentos fundamentales que son usados tanto para
gestionar el proyecto y sus tareas como para dar seguimiento, visibilidad y transparencia al
proceso:
El backlog del producto o bitcora priorizada de requerimientos

El backlog del sprint o bitcora priorizada de tareas
La grafica de burndown
Se proponen documentos adicionales a los anteriores como la grfica de Burnup, la bitcora de

impedimentos y otros, sin embargo estos tres son fundamentales para el buen funcionamiento
de un equipo Scrum.
El backlog del producto
Uno de los retos ms grandes que ha enfrentado la ingeniera de software ha sido el anlisis y
definicin de requerimientos; se han definido, estudiado, implementado y refinado diversos
mecanismos para poder saber y registrar lo que el cliente quiere del software. El estudio y la
experiencia nos han demostrado que frecuentemente, el cliente es el menos indicado para
definir la solucin de su problema y por ende la dificultad de conocer lo que necesita; es decir,
si el mismo cliente no sabe lo que quiere, como podemos nosotros programarlo. Las
metodologas tradicionales ensean que los requerimientos deben fijarse al principio del
proyecto y definirse de tal forma y con tal alcance que no haya dudas, mal entendidos o
cambios en los mismos; he ah la raz del problema, si hay una constante en el universo es que
las cosas cambian y no podemos esperar desarrollar sistemas funcionales y que den valor a
nuestros clientes si exigimos una definicin exhaustiva de los requerimientos y una congelacin
de los mismos mientras desarrollamos el producto.
Es ya muy conocido que el cliente al ver el producto visualiza la solucin de forma distinta, es
decir, la misma solucin crea nuevos requerimientos o cambia los existentes. Querer obligar lo
contrario es anti-natural y produce sistemas inflexibles que obligan al cliente a adaptarse al
sistema. El manifiesto gil abre las puertas del cielo e invita el cambio, lo provoca y lo incentiva.
Scrum define el Backlog del Producto para este fin.
CIBERTEC
116
En su forma ms esencial el Backlog del producto o bitcora de requerimientos es un simple

listado de requerimientos expresados en forma de Historias de Usuario (User Stories) y
estimados en alguna unidad representativa del tiempo. Este listado se puede fcilmente llevar y
controlar en una hoja electrnica. Estas Historias de Usuario deben estar expresadas
exclusivamente en el lenguaje del negocio y deben aportar un valor real al mismo que pueda
ser definido y visualizado por cualquiera que conozca el dominio problema.
Este listado es priorizado por el dueo del producto de manera permanentemente y estimado
por el equipo en cada reunin de planeacin.
El backlog del producto debe incluir el mayor nmero de requerimientos (User Stories) que se
puedan obtener de los usuarios y dems interesados del proyecto a travs del dueo del
producto y en base a las estimaciones del equipo de programacin sirve para estimar el
nmero de sprints necesarios para terminar con el proyecto u obtener versiones
implementables en entornos productivos. El backlog del producto es la herramienta principal
para desarrollar y estimar el plan de liberacin del producto.
De este backlog el equipo selecciona los requerimientos de ms alto nivel que puede completar
en 30 das en base a su capacidad y velocidad de desarrollo y produce el siguiente artefacto
documental del Scrum, el backlog del sprint.
El backlog del sprint
Una vez que el equipo de desarrollo se compromete a un conjunto finito de requerimientos del
Backlog del producto, se definen y estiman las tareas de programacin necesarias para cumplir
con cada uno de los requerimientos aceptados para el sprint. Esta tarea de desglose de tareas
es el equivalente al WBS (Work Breakdown Schedule) de la gestin tradicional de proyectos y
solo puede ser realizado por el equipo de desarrollo, particularmente por los miembros que van
a trabajar esos requerimientos.
La duracin de cada una de las tareas se puede estimar en horas o en las mismas unidades
que se estiman los elementos del backlog del producto. Al igual que las estimaciones del
backlog del producto, estas no son compromisos para terminar en ese tiempo; ms bien son
estimaciones honestas de parte del equipo de desarrollo que podrn ser revisadas segn se
descubran detalles especficos del trabajo a realizar.
Las tareas de programacin deben ser tareas especficas y suficientemente atmicas para que
puedan ser completadas por un miembro del equipo en un da laboral tpico o menos, es decir
la estimacin de la duracin de la tarea debe ser entre 4 y 12 horas. Si es menor de 4 horas
quizs sea necesario considerar esa tarea como parte de otra, si es mayor a 12 horas la tarea
debe desglosarse un poco ms. El objetivo es que se desglosen tareas a las que un miembro
del equipo se pueda comprometer terminar de un scrum a otro.
La suma del trabajo de las tareas de un elemento del backlog del producto debe completar el
100% del requerimiento al que pertenecen. Es necesario considerar todas las tareas
necesarias para considerar que el requerimiento ha sido completado a satisfaccin; el
significado de completado es ms amplio que lo tradicionalmente entendido, hay que
considerar el tiempo de diseo, programacin, pruebas, documentacin tcnica y de usuario
entre otras cosas. La definicin de completado es un artculo en s mismo y lo atenderemos por
separado.
La grfica de burndown
La grfica de burndown es al mismo tiempo un mecanismo de control del proyecto y de
transparencia del mismo. Este grfico permite conocer de manera gil y visual el progreso o no
CIBERTEC
117
de los trabajos del proyecto. Diariamente cada miembro del equipo de desarrollo actualiza la(s)
tarea(s) en que est trabajando y estima de nuevo el tiempo necesario para terminar la tarea.
La suma de las estimaciones de las tareas pendientes por terminar de cada da es graficada
como un punto en la grfica; en el eje horizontal se determina un punto por cada uno de los
das del sprint y de esta forma se obtiene una imagen casi en tiempo real del progreso del
trabajo del equipo de desarrollo.
Con el avance del sprint se obtienen suficientes puntos como para poder calcular una lnea de
tendencia que indica el xito o fracaso del sprint mucho antes de la fecha de terminacin y esto
permite adaptar el trabajo del sprint para asegurar que el equipo termine el trabajo y que este
sea el ms importante.
Puesto que las re-estimaciones de las tareas se realizan de forma diaria y estas estimaciones
pueden ser tanto a la baja como a la alta, la grfica de burndown permite fotografiar el avance
de forma diaria y conocer con suficiente anticipacin cualquier tendencia fuera de lo normal y
poder adaptar el proceso hacia el xito.
Valores
Scrum es una metodologa muy simple en su composicin, sin embargo sus fundamentos
tericos y los valores en los que se fundamentan tienen implicaciones que van ms all de la
simplicidad de sus componentes. Los valores de scrum y del manifiesto gil son la goma que
une a los personajes en las ceremonias y a travs de los documentos y les permite cumplir con
sus compromisos da a da, sprint a sprint hasta el xito del proyecto.
Compromiso
Estar dispuesto para comprometerse a una meta. La metodologa la da a las personas
la autoridad que necesitan para cumplir con sus compromisos.
Enfoque
Haz tu trabajo. Enfoca todos tus esfuerzos y habilidades para trabajar en lo que te
comprometiste a hacer. No te preocupes por nada ms. Alguien lo hara por ti.
Apertura / honestidad
SCRUM mantiene todo acerca del proyecto visible a todos.
Respeto
Los individuos estamos formados por nuestros orgenes y nuestras experiencias. Es
importante respetar las diferentes a las personas del equipo y sus formas de pensar.
Coraje
Tener el coraje para comprometerse, actuar, ser honesto y esperar respeto.
CIBERTEC
118
Resumen
1. Scrum es una metodologa gil de desarrollo de software que esta centrada en entregar la
funcionalidad de ms valor para el cliente en el tiempo ms corto posible.
2. El "framework" scrum es simple en su composicin, lo podemos ver como 3 grandes
bloques principales
Las personas
Las ceremonias
Los documentos o artefactos
3. Mantenindose fiel a los principios del manifiesto gil, Scrum obliga solo unas cuantas
ceremonias, pero son obligatorias todas.
Las ceremonias son:

El scrum diario
La retrospectiva del sprint.
4. Scrum propone y obliga solo 3 documentos fundamentales que son usados tanto para
gestionar el proyecto y sus tareas como para dar seguimiento, visibilidad y transparencia al
proceso:
El backlog del producto o bitcora priorizada de requerimientos
El backlog del sprint o bitcora priorizada de tareas
La grafica de burndown
5. Scrum es una metodologa muy simple en su composicin, sin embargo sus fundamentos
tericos y los valores en los que se fundamentan tienen implicaciones que van ms all de
la simplicidad de sus componentes.
Compromiso
Enfoque
Apertura / honestidad
Respeto
Coraje
http://cloud-america.com/?page_id=257
http://www.computacionennube.org/
http://www.saasmania.com/blog/2008/07/10/%C2%BFque-es-saas/
CIBERTEC
119
4.6. CLOUD COMPUTING

4.6.1. Qu es Cloud Computing?
Cloud Computing es un paradigma que permite ofrecer servicios de computacin a travs de
Internet.
Cloud computing es el desarrollo y la utilizacin de capacidad de procesamiento computacional
basado en Internet (la nube). El concepto es un cambio de paradigma, a travs del cual los
usuarios ya no necesitan contar con conocimientos, experiencia o control sobre la
infraestructura tecnolgica que se encuentra en la nube, la misma que soporta sus
actividades. Este concepto involucra tpicamente la provisin de recursos fcilmente escalables
y casi siempre virtualizados, tratados como servicios sobre Internet.
El trmino nube (cloud en ingls) es usado como una metfora para el Internet, basado en
como el Internet es representado en los diagramas de redes computacionales y como
abstraccin de la infraestructura subyacente que el misma oculta. Los proveedores de cloud
computing proveen aplicaciones en lnea de negocio, las mismas que se pueden acceder
desde exploradores de internet (Firefox, IE, Opera, Chrome, Safari, etc), mientras el software y
los datos son almacenados en los servidores.
Estas aplicaciones estn ampliamente divididas en las siguientes categoras: Software como
Servicio (Software as a Service SaaS), Utility Computing, Web Services, Plataformas como
Servicio (Platform as a Service PaaS), Proveedores de Servicios Administrados (Managed
Service Providers MSP), Servicio de Comercio (Service Commerce) e Integracin de Internet
(Internet Integration).
El nombre de cloud computing fue inspirado por el smbolo de la nube que usualmente
representa a la Internet en diagramas de flujo y de redes.
Comparaciones
Cloud computing puede ser confundido con:
Grid computing una forma de computacin distribuida, a travs de la cual una super
computadora virtual compuesta de un grupo de computadoras que se encuentran
conectados a la red libremente, trabajan en conjunto para realizar tareas muy
complejas
Utility computing el empaquetado de recursos computacionales, tales como
capacidad de procesamiento y almacenamiento, medido de forma similar como los
servicios tradicionales, ej.: servicio de electricidad
Computacin autnoma sistemas de computacin capaces de auto-administrarse
Efectivamente, muchas implementaciones de cloud computing dependen de redes

computacionales (tambin llamadas Grids) de caractersticas autnomas, las mismas que se
facturan como servicios.
4.6.2. Las capas de cloud computing

Existen varias capas que conforman el concepto de Cloud Computing, sin embargo para
contar con una explicacin clara y sencilla, nos concentraremos en las tres capas ms
importantes.
CIBERTEC
120
Figura 31.- Capas de cloud computing
Software
El software en la nube (Software as a Service SaaS, por sus siglas en ingls) potencia
el concepto de cloud computing en una arquitectura de software, eliminando
frecuentemente la necesidad de instalar y ejecutar la aplicacin en la computadora del
usuario final, eliminando la carga del mantenimiento del software, los costos de las
operacin y el soporte tcnico.
Plataforma
Una plataforma en la nube (Platform as a Service PaaS, por sus siglas en ingls)
entrega una plataforma computacional y/o un conjunto de soluciones como servicio, que
generalmente utilizan infraestructura en la nube y soportan software o aplicaciones en la
nube. Facilita la implementacin de aplicaciones sin el costo y complejidad de comprar y
administrar el hardware subyacente y sus capas de software.
Infraestructura
Infraestructura en la nube (Infrastructure as a service IaaS, por sus siglas en ingls),
es la entrega de infraestructura de computacin como un servicio, generalmente en un
entorno de virtualizacin de plataforma.
4.6.3. Ventajas
Reduccin de costos: No hay necesidad de adquirir hardware y software lo que reduce

costos operativos en infraestructura, mantenimiento y energa. La nube es ms barata
que la instalacin y mantenimiento de un servidor propio o contratar los servicios de un
proveedor.
Flexibilidad: El servicio de nube se paga de acuerdo a la demanda. Si, por ejemplo,
una empresa los das treinta incrementa el movimiento de su rea contable y financiera
por pagos a empleados y proveedores, puede decidir que requiere mayor capacidad de
CIBERTEC
121
proceso o de almacenamiento de datos, y pagar por una mayor demanda, pero slo el
da 30.
Movilidad: Los datos de una empresa al quedar alojados en la nube pueden ser
consultados por los empleados desde cualquier lugar. Esta caracterstica est
significando un crecimiento del teletrabajo con todos sus efectos de tipo econmico,
social e incluso, inmobiliario.
Focalizacin: Cloud Computing permite a las compaas centrarse en su core
business, negocio principal. En vez de hacer una alta inversin tecnolgica en sistemas,
una empresa podra invertir en su infraestructura industrial o fsica o en capital humano
para proseguir sus planes de expansin
Ecologa: Usar la nube en una empresa reduce la huella de carbono de una empresa al
ahorrar recursos y componentes que pasan de estar almacenados en componentes
fsicos a ser virtuales. Se ahorra tambin en consumo de energa con sus beneficios al
medio ambiente.
4.6.4. Desventajas
Seguridad: Se debe ser muy cuidadoso con el manejo de la informacin para evitar que
los datos sean robados por hackers o extraviados en agujeros de seguridad.
Privacidad: Datos confidenciales y sensibles como planes de mercadeo, lanzamientos
de productos, informacin personal de empleados, datos financieros pueden quedar en
manos de terceros si no se tienen las medidas preventivas.
Conectividad: La velocidad de acceso a la informacin y la disponibilidad de las
aplicaciones dependen de la velocidad de la conexin a internet. Sin acceso a Internet
no hay Cloud Computing y este servicio puede caerse en cualquier momento por
diversos factores.
Una vez que somos conscientes de las ventajas del Cloud Computing podemos tomar
la decisin pero debemos antes analizar el mercado de aquellas empresas que ofrecen
este servicio y evaluar las caractersticas que nos ofrecen para luego compararlas y
escoger la que ms beneficios y garantas nos ofrezcan, adems debemos fijarnos bien
en la solidez que dicha empresa tiene en el mercado. Esto con el fin de estar seguros
que la empresa que escogemos nos va a resguardar los datos, y que nuestros clientes y
empleados puedan acceder a los servicios de forma efectiva.
Dropbox - desarrollado por Dropbox

Es un servicio de alojamiento de archivos multiplataforma en la nube, operado por la
compaa Dropbox. El servicio permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos
en lnea y entre ordenadores, para as compartir archivos y carpetas con otros.
Dropbox es un software que enlaza todas las computadoras mediante una sola carpeta,
lo cual constituye una manera fcil de respaldar y sincronizar los archivos.
El servicio "cliente de Dropbox" permite a los usuarios dejar cualquier archivo en una
carpeta asignada. Ese archivo es sincronizado en la nube y en todas las dems
computadoras del cliente de Dropbox. Los archivos en la carpeta de Dropbox pueden
entonces ser compartidos con otros usuarios de Dropbox, ser accesibles desde la
pgina Web de Dropbox o bien ser consultados desde el enlace de descarga directa,
que puede ser consultado tanto de la versin web como desde la ubicacin original del
archivo en cualquiera de los ordenadores en las que se encuentre. Asimismo, los
usuarios pueden grabar archivos manualmente por medio de un navegador web.
CIBERTEC
122
Google Drive - desarrollado por Google

Google Drive es un lugar nico donde puedes almacenar y administrar todos tus
archivos y acceder a ellos desde cualquier dispositivo, ests donde ests.
Google Drive es tu coleccin propia de archivos y carpetas que te acompaa
dondequiera que vayas: te permite guardarlo todo y compartir lo que quieras. Puedes
acceder a tus archivos y carpetas desde un navegador web o desde cualquier
dispositivo en el que hayas instalado Google Drive. Pase lo que pase con tus
dispositivos, siempre tendrs tus archivos guardados de forma segura en Google Drive.
Con los planes de almacenamiento sumamente competitivos (o incluso almacenamiento
ilimitado para todos los miembros de tu organizacin), puedes conservarlo
prcticamente todo por casi nada.
Wuala - desarrollado por LaCie

Es el servicio de almacenamiento seguro en Internet de Suiza, cubre todas las
necesidades de almacenamiento profesional en Internet con su amplia variedad de
funciones: copias de seguridad, sincronizacin, uso compartido y acceso a los archivos
en cualquier parte. Wuala tiene un concepto de seguridad exclusivo: al contrario que en
otros servicios de almacenamiento en Internet, todos los archivos se encriptan
directamente en el ordenador del usuario y la contrasea nunca se transmite. Ninguna
persona no autorizada, ni siquiera Wuala, puede acceder a los archivos del usuario.
iCloud - desarrollado por Apple

Es un sistema de almacenamiento nube o cloud computing de Apple Inc. Fue lanzado el
12 de octubre de 2011. Desde julio de 2012, el servicio cuenta con ms de 150 millones
de usuarios.
El servicio permite a los usuarios almacenar datos, como archivos de msica, en
servidores remotos para descargar en mltiples dispositivos como iPhones, iPods, iPads
y las computadoras personales que funcionen con Mac OS X (Lion o ms reciente) o
Windows de Microsoft (Windows Vista o ms reciente). Tambin reemplaza al servicio
de Apple MobileMe, que acta como un centro de datos de sincronizacin de correo
electrnico, contactos, calendarios, marcadores, notas, listas de tareas y otros datos.
SkyDrive - desarrollado por Microsoft

Skydrive es el servicio de almacenamiento de archivos en lnea perteneciente a
Microsoft. Como todos los servicios mencionados cuenta con una aplicacin con la que
podemos subir archivos a la nube desde nuestra computadora a parte del servicio web.
Ubuntu One - desarrollado por Canonical

Es un servicio de alojamiento de archivos, integrado con el entorno de escritorio del
sistema operativo Ubuntu, enfocado a la copia de seguridad y a la sincronizacin de
archivos e informacin entre computadores conectados a Internet. Canonical ha
anunciado que a partir del 1 de Junio del 2014 el servicio ser dado de baja, ya que los
costos de competir en la nube son muy altos comparados con la oferta gratuita de la
competencia.
CIBERTEC
123
Resumen
1. Cloud computing es el desarrollo y la utilizacin de capacidad de procesamiento
computacional basado en Internet (la nube).
2. Estas aplicaciones estn ampliamente divididas en las siguientes categoras: Software
como Servicio (Software as a Service SaaS), Plataformas como Servicio (Platform as a
Service PaaS).
3. El nombre de cloud computing fue inspirado por el smbolo de la nube que usualmente
representa a la Internet en diagramas de flujo y de redes.
4. Ventajas de su uso: Reduccin de costos, Flexibilidad, Movilidad, Focalizacin, Ecologa.
5. Desventajas de su uso: Seguridad, Privacidad, Movilidad, Conectividad.
6. Ejemplos: Dropbox, Google Drive, Wuala, iCloud, SkyDrive, Ubuntu One
CIBERTEC
124
4.7. MARKETING INNOVADOR

4.7.1. Qu es el Marketing digital?
El marketing digital engloba publicidad, comunicacin y relaciones pblicas. Es decir, abarca
todo tipo de tcnicas y estrategias de comunicacin sobre cualquier tema, producto, servicio o
marca (empresarial o personal) en cualquiera de los medios existentes, como son internet
(ordenadores), telefona mvil (mviles o tablets), televisin digital o consolas de videojuegos.
Las dos caractersticas que diferencian al marketing digital del tradicional son:
Personalizacin: Ante la necesidad del usuario de obtener informacin cada vez ms

personalizada, las nuevas tcnicas de marketing permiten que cada internauta reciba o
se le sugiera automticamente informacin sobre aquello en lo que est interesado y
que previamente ha buscado o definido entre sus preferencias. De esta manera, es ms
fcil conseguir un mayor ratio de conversin (no necesariamente una venta) en el
mundo online, que en el mundo tradicional.
Masivo: Por mucho menos dinero que en el marketing offline se puede llegar a un gran
nmero de usuarios que forman parte de tu pblico objetivo. Por lo tanto, las inversiones
estarn mejor definidas y el ratio de conversin ser tambin mayor por esta razn.
El marketing digital se basa en las 4F (flujo, funcionalidad, feedback y fidelizacin), que son las
variables que componen una estrategia de marketing efectiva, como lo son en el marketing mix
las 4P (price, product, place y promotion):
Figura 32.- 4 Fs de marketing digital
Flujo: La informacin se distribuye de forma bidireccional. Las marcas hablan y la

audiencia da su opinin. Nuestras conversaciones desde detrs del mostrador las
llevamos a webs, blogs, redes sociales.
Funcionalidad: Nuestros productos ordenados en estantes con su etiqueta de

precios, manuales de uso.
Las webs deben ser funcionales, usables (principio de usabilidad web) con
navegacin clara y til para el usuario. Si el cliente ha entrado en estado de flujo,
est en camino de ser captado, pero para que el flujo de la relacin no se rompa,
queda dotar a la presencia on-line de funcionalidad.
Feedback: Entramos en estado de feedback cuando la relacin entre cliente o

potencial y marca ha comenzado. El usuario est en estado de flujo y adems no se
desespera cuando navega por nuestra web. Ha llegado el momento de seguir
dialogando y sacar partido de la informacin a travs del conocimiento del usuario.
Internet es una buena herramienta para preguntar al usuario, para practicar la
CIBERTEC
125
escucha activa, para conocerlo mejor y analizar toda esa informacin para tomar las
mejores decisiones. El cliente ya no viene al mostrador a preguntar si nos queda tal
talla o tal color, lo hace en la web o en los medios sociales.
Fidelizacin: Cuando el cliente ha entrado en flujo, le gusta navegar por nuestra

web, tenemos un buen feedback con l.
Para ello debemos aportar valor y una buena experiencia de marca a nuestro
pblico. En el entorno online probablemente el cliente se registre en nuestra web
como cliente, se haga fan de nuestra fan page, se suscriba a nuestro blog, o lo ms
importante se haga prescriptor de nuestra marca.
4.7.2. Medidas de Efectividad del Marketing digital.

Uno de los beneficios del Marketing digital es que se puede medir su efectividad de manera
mucho ms precisa, al contrario del Marketing tradicional. Algunas de las medidas de
efectividad de una campaa de Marketing digital se muestran a continuacin:
Cantidad de clientes adquiridos, o potenciales clientes (tambin llamados

prospectos o leads) despus de generada la campaa o la estrategia de
Marketing
Las ventas generadas directa e indirectamente por el sitio web
Impacto sobre la penetracin en el mercado y la demanda
Satisfaccin del cliente y las tasas de retencin de clientes que utilizan Internet, en
comparacin con aquellos que no la usan
Incremento en las ventas o ventas cruzadas logrados a travs de Internet
Impacto de Internet en la satisfaccin del cliente, la lealtad y la marca
Estas variables se pueden considerar tanto para medir la efectividad de una campaa de
Marketing digital, como tambin para medir la efectividad de cada formato de publicidad
dentro de la misma campaa. As se puede detectar las herramientas que no estn siendo
efectivas y desecharlas, mientras que se potencian otras que s lo son.
4.7.3. Eficacia del Marketing digital

Para que una campaa de Marketing digital sea eficaz, es importante considerar los
siguientes factores:
Captura: Qu tan efectivo se es en atraer clientes al sitio web usando mtodos de

promocin online y offline.
Contenido: Que tan til es para los clientes la informacin del sitio web, y que tan
fcil es su uso, considerando tanto el contenido como el diseo del sitio.
Orientacin al cliente: si el contenido est bien adaptado al pblico objetivo
Comunidad e interactividad: Qu tan bien se satisfacen las necesidades
individuales de los clientes mediante la provisin de funcionalidad comunitaria y el
establecimiento de un dilogo interactivo.
4.7.4. Formatos de Marketing digital

Existen variados formatos de Marketing digital, las cuales se diferencian tanto por el tipo de
tecnologa que utilizan, como por el objetivo a lograr, los costos asociados, entre otros
factores.
CIBERTEC
126
Dada esta diversidad de formatos, y su respectiva complejidad, nos concentraremos en 3

grandes tipos de Marketing digital para facilitar el anlisis.
Estos son:
Mobile Marketing o Marketing Mvil

Search Engine Marketing (SEM) o Marketing de Buscadores. Esta categora
incorpora los tipos Contextual (Pay Per Click), Inclusin pagada y Search Engine
Optimization (SEO), Site optimization u Optimizacin para los Buscadores.
Affiliate Marketing o Marketing de Afiliados
Es importante destacar que estos formatos no son excluyentes y frecuentemente se usan

en combinacin. El formato de Affiliate Marketing es especialmente flexible, por cuanto
permite incorporar prcticamente todos los dems formatos. Por ejemplo, se puede hacer
Affiliate Marketing a travs de canales mviles (Mobile Marketing) y a travs de las distintas
modalidades de Search, entre muchas otras opciones.
4.7.5. Casos de exito

Pizza Hut (Mobile Marketing)
El Mobile Marketing sigue dando muestras de sus grandes posibilidades de crecimiento a
travs del indicador ms fiel a la hora de establecer su rentabilidad, las cifras de ROI o
Retorno de la Inversin.
Es el caso de Pizza Hut, que tras unos inicios bastante titubeantes en el mercado digital,
dio un giro a su estrategia de marketing online desarrollando una de las aplicaciones para
Iphone ms exitosas de los ltimos tiempos. Un gran nmero de compaas est creando
aplicaciones mobile con el objetivo de ganar nuevos clientes y potenciar sus estrategias de
branding va web, sin embargo, la de Pizza Hut ha demostrado un crecimiento que su
Director de Marketing Digital, Bernard Acoca, no ha dudado de calificar como explosivo.
La aplicacin mvil permite personalizar tu pizza con tus propias manos, ponindole tus
topping o ingredientes favoritos, as como aadirle al pedido cualquier complemento o
bebida disponibles. Desde su lanzamiento, la aplicacin ha permanecido en los puestos
ms altos del ranking del App Store en la categora de Lyfestyle. La aplicacin gener
ms de 1 milln de dlares en ventas en los tres primeros meses desde su salida al
mercado.
Pizza Hut se ha autodefinido como la revolucin en los pedidos a travs de mvil. Ser
interesante ver cmo se posicionan las empresas competidoras en los prximos meses.
CIBERTEC
127
Figura 33.- The NEW Pizza Hut iPhone App
Starbucks (Mobile Marketing)

Todas las marcas quieren tener su App. pero pocas piensan en la utilidad de la misma para
su consumidor. Starbucks ha logrado generar una popular aplicacin de iPhone que rene
varios aspectos de Marketing Mvil que facilitan al consumidor el proceso de tomar caf.
La aplicacin alerta de las cafeteras ms cercanas

Los consumidores pueden hacer un pedido camino hacia la cafetera para evitar
hacer cola
Posibilidad de pagar a travs del mvil
La aplicacin permite acumular y cajear puntos de fidelidad sin tener que pasar una
tarjeta.
Figura 34.- Starbucks iPhone Apps
U-Storage (Search Engine Marketing)

U-Storage, es una empresa dedicada a la renta de mini bodegas de auto servicio con
sucursales en D.F, Puebla, Estado de Mxico y Guerrero.
CIBERTEC
128
La mayor responsabilidad que tiene U-Storage con sus clientes es poder brindarle el mayor
nmero de beneficios posibles en soluciones de almacenaje en la renta de la mini bodega,
con servicios como aire acondicionado y acceso las 24 hrs del da.
Internexus apoyo a U-Storage en el rediseo del sitio web incluyendo la aplicacin de
Google Maps en los mapas de ubicacin de sus sucursales, asi como los diseos de las
mini bodegas en 3D que ayudan al usuario a conocer mejor los bienes que caben en ellas.
Se aplicaron tcnicas de Search Engine Optimization (SEO) al momento del rediseo para
colocar al sitio web en mejor lugar en la lista de buscadores y aplicar mejor las estrategias
de publicidad en internet y en redes sociales.
Paralelamente se complement con un estudio de Consultora en Internet en donde se
logr conocer el nmero de visitantes por mes, de dnde visitaban el sitio, qu buscador es
ms efectivo, y con qu palabras clave lo encontraban, entre muchos otros criterios.
Los resultados de este estudio y anlisis, permitieron recomendar varias acciones
enfocadas a atraer nuevos clientes con estrategias de publicidad en red.
Adems se reforzaron las estrategias internas de cobranza gracias a la herramienta de
marketing mvil o mensajera SMS.
Figura 35.- U-Storage
CIBERTEC
129
Resumen
1. El marketing digital engloba publicidad, comunicacin y relaciones pblicas. Es decir, abarca
todo tipo de tcnicas y estrategias de comunicacin sobre cualquier tema, producto, servicio
o marca
2. Las dos caractersticas que diferencian al marketing digital del tradicional son: la
personalizacin y el numero objetivo masivo
3. El marketing digital se basa en las 4F (flujo, funcionalidad, feedback y fidelizacin),
4. Uno de los beneficios del Marketing digital es que se puede medir su efectividad de manera
mucho ms precisa, al contrario del Marketing tradicional.
5. La eficacia del marketing digital considera los siguientes factores: Captura, contenido,
orientacin al cliente, comunidad e interactividad.
6. El markrting digital cuenta con 3 tipos de formatos: Marketing Mvil, Marketing de
Buscadores y Marketing de Afiliados.
7. Casos de xito: Pizza Hut, Starbucks, U-Storage
o http://renteriamarketing.com/que-es-marketing-digital/
o http://www.puromarketing.com/marketing-digital
CIBERTEC

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CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL

LA GESTACIN DEL PROYECTO

MODELOS PARA UNA EMPRESA MODERNA

1.1. LA CREATIVIDAD E INNOVACIN I

Figura 1.- La Creatividad propuesta por Steve Jobs

Figura 2.- La Innovacin

Toda la innovacin es estratgica. Requiere un alto grado de compromiso personal,

Figura 3.- Modelo de innovacin

Las 10 tendencias tecnolgicas para las empresas para este 2014:

2. Aplicaciones y apps mviles. Para este 2014 el mejor rendimiento de JavaScript

usuario y le puedan dar consejos (Watson, de IBM, es un ejemplo), sistemas industriales

Figura 4.- La evolucin de la Innovacin.

Aunque el concepto de creatividad es actualmente si cabe ms abstracto y ms difuso que

puesta en marcha y desarrollo, o en el caso del proceso innovador, la puesta en valor

Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas.

Figura 5.- Mecanismos de generacin de ventaja competitiva a travs de la creatividad

1.1.4. Liderazgo, creatividad, innovacin

1.1.4.1. Habilidades Intelectuales

1.1.4.2. Conocimientos e informacin.

1.1.4.3. Estilos de pensamiento

1.1.4.4. Voluntad y motivacin

1.1.4.6. Habilidades interpersonales

1.1.4.7. Habilidades Metacognitivas

1.1.4.8. Posee una visin sistmica de la creatividad

El lder creativo es consciente que la creatividad y la innovacin es la resultante de la

Con capacidad para generar las preguntas correctas

Figura 6.- Contribuciones de Steve Jobs a la tecnologa

El problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino

"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos,

Las principales tendencias tecnlogas

Gestin y diversidad de dispositivos mviles.

Crea Business: www.creabusinessidea.com

1.2. LA CREATIVIDAD E INNOVACIN II

Figura 6.- La evolucin antiguo y nuevo paradigma

Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no

Estrategias de Servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al

Organizacin con capacidad adaptativa: Si la nica constante es el cambio

Figura 7- Nuevos paradigma empresarial

1.2.2. Paradigmas de mejoramiento e innovacin

Existen un conjunto de cambios paradigmticos que han cambiado parte de la orientacin o la

nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se consideran de inters

esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios productivos a

c. Nueva Organizacin Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto en la

Figura 8.- cambio de paradigma tecnolgico

1.2.3. Organizaciones creativas

Como se puede comprobar la definicin de la creatividad no es del todo especfica, vara en

"La capacidad humana de producir resultados mentales de cualquier clase, nuevos en

"Creatividad es el proceso a travs del cual un individuo o un grupo elaboran un

"Capacidad para encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadas, y que

Reto. El grado de participacin de los empleados y el grado de esfuerzo exigido.

Dinamismo. Grado de actividad de la empresa.

Confianza y disposicin. Seguridad personal.

Tiempo para imaginar. Dedicado a nuevas ideas.

Alegra y humor. Espontaneidad y comodidad.

Conflictos. Entre los empleados.

Apoyo a las ideas. Cmo se reciben y se cuidan.

Debates. Libertad para cuestionar en minora.

Asuncin de riesgos. Errores. Ambigedad.

Figura 9.- Factores y barreras de la creatividad

La Creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de las

Reto. El grado de participacin de los empleados y el grado de esfuerzo exigido.