Artigo estudo de caso

Sistema de movimentao e armazenagem

SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM:1

os problemas de uma prestadora de servios em uma empresa
fabricante de papel celulose
Edinon de Souza2
Carlos Eduardo Landi (Orientador)3
RESUMO
O presente texto conceitua a reduo de avarias, onde uma prestadora de servios em uma empresa
fabricante de papel e celulose est com o ndice elevado, podendo at pagar multas contratuais e perder o
negcio para concorrentes. Este trabalho baseia-se em estudos bibliogrficos realizados atravs de livros,
pesquisas em sites confiveis e artigos cientficos, onde, como formas a complementar, foram utilizadas
informaes coletadas na prpria empresa a fim de projetar os estudos aqui realizados. O objetivo principal
do trabalho propor solues de melhorias atravs de estudos realizados na empresa e com o auxilio das
pesquisas aqui demonstradas, tem como foco principal a reduo de avarias, pois assim manter a empresa
com uma imagem boa perante a fabricante de papel e celulose e diminuindo os gastos causados por esta
pratica.

Palavras-chave: Logstica ; Movimentao ; Armazenagem

ABSTRACT
This paper conceptualizes the reduction of failures, where a service provider to a manufacturer of pulp and
paper is the high content, and may even contract to pay fines and lose business to competitors. This work is
based on bibliographic studies conducted through books, through research papers and trusted sites, where,
as ways to complement, we used information collected in the company to design the studies performed here.
The main objective of the study is to propose solutions for improvements through studies in business and with
the assistance of research shown here, focuses mainly on the reduction of failures, so as to keep company
with a good image before the pulp and paper manufacturer and reducing the costs caused by this practice.
Keywords: Logistics ; Handling ; Storage

Artigo baseado em Trabalho e Concluso de Curso (TCC) desenvolvido em cumprimento a exigncia curricular do Curso Superior de
Tecnologia em Logstica da Faculdade de Tecnologia de Americana depositado no 2 semestre de 2011.
2
Tecnlogo em Logstica da Faculdade de Tecnologia de Americana ; Contato: edinondesouza@gmail.com.
3
Prof. Fatec - Americana ; Contato: c.landi@terra.com.br.
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INTRODUO

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A logstica atual traz muitos benefcios para as empresas, sendo de fundamental importncia o
conhecimento sobre o que os consumidores querem e sempre buscar o melhor para se destacarem em um
mercado que altamente competitivo. Para Gaya (2007, p.22) descreve que:
[...] cenrio atual a logstica um fator essencial para a empresa se sobressair perante a concorrncia. O
mundo globalizado trouxe consigo as exigncias cada vez maiores dos consumidores e em funo disso as
empresas de todos os segmentos buscam se destacar melhorando seu desempenho com a ajuda da
logstica.

Hoje, no cenrio atual e competitivo de fundamental importncia que o produto chegue at o

consumidor da melhor forma possvel, pois o produto a imagem da empresa, e para que isto ocorra,
necessrio que se tenha um cuidado com a armazenagem, evitando assim, avarias e perdas ocasionadas
pela m estocagem. Para Novaes (1994, p.183 e 212-213) os objetivos da armazenagem de produtos so
vrios:
[...] o objetivo primeiro da armazenagem o de guardar a mercadoria por um certo tempo. Ou seja, a
mercadoria deve ser mantida no depsito por um certo perodo de tempo at que seja requisitada para
consumo prprio ou para comercializao. Outras caractersticas importantes devem tambm ser
respeitadas ao se armazenar o produto, principalmente no que diz respeito segurana, evitando-se
avarias e quebras, extravios, furtos, etc.

Acrescenta que:
[...] a armazenagem de produtos se apia, atualmente, no conceito de garantia plena de mobilidade, tanto
para os equipamentos de movimentao como para os materiais estocados.

Tanto a movimentao como a armazenagem de materiais constituem (sic) um captulo parte

dentro dos estudos logsticos, tendo em vista a grande variedade de solues e as caractersticas especficas
dos equipamentos e dos diversos tipos de operao.
Segundo Gurgel (2008, p.345) a armazenagem convive com a necessidade de ocupao
volumtrica e a necessidade de acessibilidade de todos os itens armazenados. Quando maximizamos a
ocupao volumtrica, somos obrigados a fazer concesso acessibilidade.
Um fator fundamental dentro de um estoque a movimentao e armazenagem, sendo necessrio
ter critrios na hora da estocagem dos produtos. Novaes (1994, p.202) ao definir critrios para a
movimentao dos materiais, diz que: ... classificar os produtos segundo o nmero de movimentaes
(acesso ao estoque) previsto para um ms ou ano. Assim, quanto mais movimentos forem realizados, mais
prximo dever ficar o produto.
Ainda o autor, acrescenta:
[...] um critrio usualmente satisfatrio para ordenar a distribuio espacial dos produtos no armazm
classific-los na ordem decrescente de movimentaes (nmeros de pedidos) em relao sada. Devem
ficar mais prximos da sada os produtos que apresentam maior nmero de movimentaes e, mais longe,
aqueles que so pouco movimentados (1994, p.203).

Dessa forma, este trabalho consiste em buscar meios que possam reduzir os problemas causados
pela m estocagem e movimentao dos produtos estocados, observando todos os pontos e buscando
analisar as principais questes relacionadas a este artigo.
A pergunta que direcionou este trabalho foi como ter excelncia na prestao de servio ao cliente
de forma que se possa obter confiana e contrato de longa data?
As hipteses foram: um plano de ao que estabeleam um ponto de partida para a diminuio de
produtos danificados pela m estocagem e um plano de treinamento contnuo e intensivo sob as formas
corretas de estocagem tambm reduz os danos.
O objetivo geral foi identificar as aes corretas e as que precisam ser corrigidas na estocagem e
movimentao dos produtos acabados, analis-las e propor novos processos estruturados para a empresa
por meios de estudos especficos, visando reduzir os danos que ocorrem na estocagem e movimentao dos
produtos.
O objetivo especfico: caracterizar os tipos de armazenagem e movimentao, identificando os tipos
de produtos acabados que so mais danificados e atravs de pesquisas analisando as dificuldades dos
operadores e, com as informaes coletadas, sero criados planos de ao com o apoio de ferramentas
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adequadas para a reduo dos transtornos ocasionados pela m estocagem e movimentao dos produtos
acabados.
O trabalho se justificou em funo da quantidade de avarias pela movimentao e a m estocagem.
A prestadora de servios atuante em uma empresa de produo de Papel e Celulose situada na regio de
Campinas, precisa reduzir o ndice de avarias, pois a mdia est em torno de 7t. mensais de produtos
danificados dentre esses aproximadamente 5t descartados devido no ser possvel o retrabalho.
Diante desta situao, preciso elaborar um trabalho de melhoria e desenvolver ferramentas que
possam ajudar a reduzir este ndice e conseqentemente melhorar a imagem da prestadora de servios para
a empresa no qual se est prestando os servios de movimentao e armazenagem.
Como metodologia para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizadas pesquisas bibliogrficas,
pesquisas de artigos na internet e pesquisas em revistas que de acordo com Severino (2007, p.122123)
alm de um estudo in loco em uma empresa fabricante de papel e celulose da regio metropolitana de
Campinas-SP.
[...] pesquisa bibliogrfica aquela que se realiza a partir do registro disponvel, decorrente de pesquisas
anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses, etc. Utiliza-se de dados ou de categorias
tericas j trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes
dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuies dos autores dos
estudos analticos constantes no texto.
[...] pesquisa documental tem-se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, no s de documentos
impressos, mas sobretudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, gravaes,
documentos legais. Nestes casos, os contedos dos textos ainda tiveram nenhum tratamento analtico, so
ainda matria-prima, a partir da qual o pesquisador vai desenvolver sua investigao e anlise.

O trabalho foi estruturado em quatro captulos descritos a seguir:

O primeiro abordou os conceitos da logstica, sobre movimentao e armazenagem, a origem da
terceirizao, os motivos que levam a terceirizao, os problemas e os cuidados na terceirizao e
apresentar um pouco sobre as estratgias de melhorias que as prestadoras de servios tm que seguir neste
mercado logstico to competitivo.
No segundo, exps-se os conceitos da qualidade e quais as ferramentas que a qualidade dispe e
sua aplicabilidade.
No terceiro captulo, analisou-se a prestadora de servios em uma empresa fabricante de papel e
celulose na regio metropolitana de Campinas. Ser descrita sua histria, poltica e analisaremos dados para
o desenvolvimento do projeto afim de propormos melhorias para a reduo de avarias ocasionadas pela
movimentao e armazenagem.
Com base nas informaes conseguidas a partir dos estudos realizados nos captulos anteriores, o
captulo quatro apresentar s Consideraes Finais e ter a concluso do trabalho mostrando a
importncia da empregabilidade correta da logstica para a correo de problemas que possam prejudicar a
empresa em um mercado, que hoje, altamente competitivo.
1 CONCEITUANDO A LOGSTICA
A Logstica foi utilizada pela 1 vez na segunda guerra mundial para a movimentao das tropas,
hoje, utilizada para a eficcia nos resultados das empresas que querem reduzir seus custos e aumentar a
lucratividade em diversos pontos.
Muitas empresas, dos mais diversos seguimentos, se apiam na logstica para obter os resultados
necessrios para se manter slidas no mercado, dentre as empresas se destacam as prestadoras de
servios, pois precisam ter amplo conhecimento sobre as formas que a logstica tem a oferecer e repassar
para os clientes toda uma confiana de que sabem alcanar os objetivos pelo quais esto sendo contratadas.
1.1 A Logstica
A logstica descrita nos dicionrios como Cincia militar que trata do alojamento, equipamento e
transporte de tropas, produo, distribuio, manuteno e transporte de material e de outras atividades no
combatentes relacionadas.
Rocha (2007, p.14) em seu livro Logstica e Aduana diz que:
[...] A logstica das empresas, at os anos 1950, estava voltada apenas para as atividades de transporte e
armazenagem. Nas dcadas seguintes esse quadro comea a mudar, as empresas comeam a perceber a
importncia da distribuio fsica dos produtos. Mas, somente aps a dcada de 1970 que a logstica
comea a acumular novas funes.
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Hoje a logstica tratada de forma a ajudar as empresas a minimizarem seus custos e maximizarem
os seus lucros, onde comum se ouvir falar de logstica desde a retirada de rgos humanos para
transplantes at as formas de viabilizar fluxos de veculos nas cidades.
Figueiredo, Fleury e Wanke (2006, p.28) dizem que:
[...] a implicao de minimizar o custo total de determinado nvel de servio que se deseja prestar ao
cliente, e o da melhoria dos processos, segundo o qual o aumento da eficincia e da eficcia deveria
observar a otimizao do fluxo de produo ao invs da maximizao da utilizao dos recursos que
apiam este fluxo.

Para Kobayashi (2000, p.249) logstica um processo dirigido estrategicamente para transferncia e
armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, com incio nos fornecedores, passando
pelas empresas, at os consumidores.
Chiavenato (2005, p.142) logstica significa o fluxo de produtos para dentro e para fora do processo
produtivo. Trs tendncias so evidentes na logstica atual: centralizao, outsorcing e o uso da internet.
Hoje a Logstica uma ferramenta fundamental para as empresas que querem alcanar xitos nos
negcios, sendo aquelas que tm uma estrutura e realmente se apiam na logstica, conseguem obter timos
resultados perante o mercado.
1.2 Movimentao e armazenagem
A movimentao e armazenagem so a partes principais de um armazm, pois, dependendo do tipo
de material estocado, pode-se ter trs ou mais tipos de movimentao, sendo a primeira o recebimento da
produo e conseqentemente a estocagem, a segunda a retirada do estoque para o carregamento
(Picking) e a terceira, a movimentao de um local para outro devido organizao ou agrupar materiais.
Nestes processos se tm um grande risco de avarias, pois segundo Figueiredo; Fleury; Wanke,
(2006, p.463) um operador consome 40% do seu tempo apenas com os deslocamentos na rea de
estocagem.
Conforme mencionado pelos autores os operadores na maior parte ficam movimentado materiais e
so nestes momentos que pode haver as avarias.
Grfico 1: Consumo de tempo do operador.
Consumo de tempo do operador

Aitivdade

Outros

5%

Espera

10%

Coleta

15%

Busca

20%

Desolcamento

50%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Percentual do tempo do operador

Fonte: FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE (2006)

1.3 A origem da terceirizao

Segundo Peleteiro (acesso em: 08/03/2011), a terceirizao deu-se nos Estados Unidos logo aps a
ecloso da Segunda Guerra Mundial, pois as indstrias blicas tinham que concentrar seus esforos no
desenvolvimento da produo de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas
prestadoras de servio. Hoje o enfoque da terceirizao mudou, passando a ser uma vantagem
administrativa para empresas onde os custos so bem mais baixos do que contratar funcionrios e t-los em
sua folha de pagamento, em contrapartida, existe a grande desvantagem da falta de comprometimento
destes funcionrios com a empresa a qual prestam o servio. O que fazer para desenvolver esta relao?
Terceirizao um processo de gesto pelo qual se repassa alguma atividade para terceiros com os quais se
estabelece uma relao de parceria e ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente
ligadas ao negcio em que atua.
Conforme mencionado acima, a terceirizao tem seus prs e seus contras. O que favorece a
terceirizao so os custos mais baixos por no terem contratao de funcionrios diretamente, ficando a
encargo da prestadora de servios. Um dos problemas que se tm em uma terceirizao justamente a falta
de comprometimento dos funcionrios para a empresa que est pagando pelos servios.
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1.4 Motivos para terceirizar

Conforme ser mencionado nas citaes abaixo, as empresas querem focar somente nas atividadeschaves e buscam tecnologia de ponta, pois o mercado exige empresas que se atualizem constantemente, e
diminuir seus gastos com folhas de pagamentos, para isso as empresas buscam na terceirizao estas
opes.
Fleury; Figueiredo; Wanke (2006, p.316) dizem a respeito dos motivos que levam as empresas a
terceirizao, onde:
[...] So vrios os motivos que levam uma empresa deciso de terceirizar parte ou totalidade de suas
operaes logsticas. Em princpio, a terceirizao pode apresentar uma srie de ganhos, como a reduo
de ativos e do custo de mo-de-obra, o aumento da flexibilidade para modificao de capacidade, o acesso
tecnologia de ponta, alm da possibilidade de se concentrar nas atividades-chaves. No caso dos servios
logsticos, a terceirizao pode, ainda, apoiar a expanso para novos mercados e aumentar a eficincia
operacional e o nvel de servio. As desvantagens potenciais da terceirizao envolvem a possibilidade de
a empresa perder o controle da operao, no acompanhar os avanos tecnolgicos, correr o risco de
piorar a sua performance operacional ou mesmo abrir mo de habilidades essenciais para seu sucesso.

Em pesquisa executada pelo Centro de Estudos em Logstica foram identificados 10 diferentes

fatores que podem motivar a terceirizao. Para fim de anlise, esses fatores foram classificados em 3
grupos em funo da freqncia com que foram citados pelas empresas pesquisadas.
Figura 1: 10 diferentes fatores que podem motivar a terceirizao
Mais citados
Reduzir custos
Focar no core business
Aumentar a Flexibilidade
Reduzir investimentos em ativos
Intermedirios
Aumentar os nveis de servio
Aumentar a eficincia operacional
Gerar novas solues logsticas
Menos citados
Melhorar tecnologia da informao
Aumentar o controle sobre a logstica
Expandir mercados

83%
76%
68%
67%
57%
44%
35%
30%
29%
22%

Fonte: FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE (2006)

Novaes (2007, p.278) diz que:

[...] A terceirizao de servios logsticos constitui, principalmente para as sociedades comerciais, uma
forma de atingir novos mercados e oferecer um melhor nvel de servio aos clientes.

Para Dornier (2007, p.264) existem dois fatores que motivam a terceirizao, sendo eles:
[...] Razes estratgicas:
1. Melhorar o foco do negcio;
2. Obter acesso a capacidades de nvel mundial;
3. Acelerar os benefcios de reengenharia;
4. Compartilhar os riscos;
5. Liberar recursos para outras finalidades.
Razes tticas:
1. Reduzir ou controlar os custos de operao;
2. Tornar disponveis os fundos de capital;
3. Gerar a introduo de capital;
4. Compensar a falta de recursos internos;
5. Melhorar a gesto de funes difceis ou fora de controle.

Severo Filho (2006, p.263) diz que:

[...] Transferir as atividades logsticas para empresas prestadoras de servios torna-se uma vantagem
competitiva crucial. uma clara tendncia que consolidou-se. O potencial que a terceirizao possui tornase aparente quando o compartilhamento deste contingente de custos comparado com os custos globais.
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Ainda o autor (2006, p.263) menciona que:

[...] Um servio total exigido na Logstica, pois aqueles que s oferecem o transporte esto ficando de
fora do mercado. Diversas atividades, variando desde as funes de estocagem, gerenciamento do
estoque, distribuio externa, etc., esto fazendo parte das empresas de logsticas.

Conforme mencionado acima, as empresas terceirizam devido o grande desenvolvimento de

empresas prestadoras de servios, pois so capazes de fornecer servios variados e com tecnologia de
ponta. Como mencionado pelos autores anteriormente, empresas prestadoras de servios tm que se
atualizarem constantemente, pois hoje um mercado cada vez mais concorrido e aquelas que mantm a
idia de oferecer somente o transporte, acabam perdendo espao no mercado.
Hoje com a tecnologia que as prestadoras de servios tm a oferecer, as empresas contratantes
destes servios s tem a ganhar, pois ao terceirizarem parte de seus processos, conseguem melhorar ainda
mais a imagem perante o mercado.
1.5 Os problemas e cuidados na terceirizao
Terceirizar parte de um trabalho em uma empresa uma tarefa difcil e complicada, pois so os
negcios da empresa que esto em risco e o mercado, que hoje muito competitivo, no aceitam erros.
Terceirizar fazer com que a empresa consiga atingir os objetivos de forma eficiente e sem
problemas, por isso muito importante tomar algumas decises na hora de escolher a empresa que ser
responsvel pelo trabalho no qual estar deixando sob responsabilidade da prestadora de servios.
A primeira deciso a ser tomada que tipo de contrato deve ser adotado para a contratao do
prestador de servios, quais tipos de penalidades devem conter nas clusulas em caso de falha por parte do
prestador logstico. A segunda deciso identificar quais as ferramentas gerenciais a serem utilizadas, onde
Novaes (2007, p.295) diz que:
[...] devero ser identificadas ferramentas gerenciais para serem utilizadas na parceria. Ambas as partes
participam deste processo, e o contrato logstico constitui a principal ferramenta para boa gesto da
parceria logstica.

Severo Filho (2006, p.264) comenta que:

[...] a terceirizao apenas pode ser uma efetiva ferramenta estratgica se voc selecionar um parceiro
compatvel. Escolher um parceiro pode ser uma tarefa longa e rdua. Voc est prestes a passar parte de
seu negcio para um completo estranho e compreensvel que voc esteja um pouco apreensivo, mas se
fizer seu trabalho de casa, o risco pode ser bastante reduzido.

1.6 Estratgias de melhorias

Toda a empresa que trabalha com prestao de servios tem de ter estratgias de melhorias, que
vise principalmente uma imagem slida no mercado.
Estratgias de melhorias devem de ser adotadas constantemente a fim de melhorar o desempenho
dos servios a serem prestados, onde qualquer desvio detectado tem de ser aplicada uma melhoria e indicar
para que estes no ocorram mais.
Para Nigel e Slack (2009, p.205-206) classificam as estratgias de melhorias em 03 pontos:
melhorias por processo, por inovao e contnua, dizem que:
[...] Muitas melhorias de operaes so mudanas relativamente menores nos processos de operaes.
Cada vez que uma mquina adaptada, e toda vez que uma rotina de falha de segurana no software
instalada para evitar erros de digitao da informao do cliente, a operao est sendo melhorada... A
melhoria por inovao presume que o principal veculo de melhoria uma mudana principal e drstica na
forma como a operao trabalha, por exemplo, a reorganizao total da estrutura de processos de uma
operao ou a introduo de um sistema de informao totalmente integrado... A melhoria contnua, como
o nome sugere, adota uma abordagem para melhorar o desempenho que presume mais e menores passos
de melhoria incremental, por exemplo, simplificar a seqncia das perguntas quando se faz uma reserva
num hotel...

A empresa deve ter um propsito em estabelecer regras nas quais todos tem de seguir conforme
cada problema detectado, pois atravs de indicadores mostrarem os ndices de no conformidades e assim
buscar melhorias para os problemas encontrados.

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2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de Ferramentas
Estatsticas da Qualidade. Entretanto, no se pode afirmar que todas so estatsticas. Dessa forma, decidiuse denomin-las aqui de Ferramentas Tradicionais da Qualidade, uma vez que j fazem parte das
atividades da qualidade h algum tempo. Tambm so citadas na literatura como Ferramentas de Controle
da Qualidade, mas no so restritas somente s atividades de controle da qualidade (MIGUEL, 2001,
p.139).
Vieira Filho (2007, p.49) diz que:
[...] As ferramentas da qualidade, reconhecidas em todo o mundo, foram criadas h dcadas por aqueles
que iniciaram o processo de qualidade total e, ao longo do tempo, umas permaneceram, outras foram
atualizadas e alguma, criadas.

Estas ferramentas so gerenciais que permitem anlises dos fatos e garantem tomadas de decises
acertadas. Muitos tipos de grficos so denominados ferramentas da qualidade, mas as gerenciais so
poucas.
Como mencionado pelos autores, as ferramentas da qualidade foram criadas h dcadas e so
vrias que existem para soluo de problemas. Elas permitem que sejam tomadas decises acertadas e que
se possa ter a certeza de que o problema seja resolvido da melhor forma possvel, gerando assim, menos
transtornos para as empresas.
2.1 Conceito de qualidade
O conceito do que se entende por qualidade tem mudado ao longo do sculo XX. Desde o incio da
era industrial a qualidade era praticada, mesmo que somente como forma de conferir o trabalho realizado
pelos artesos (MIGUEL, 2001, p.17).
Qualidade um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas pessoas o
significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso (CARVALHO; PALADINI, 2005, p.8).
Sobre a qualidade, Oakland (1994, p.15) comenta que:
[...] Qualidade muitas vezes empregada com o significado de excelncia de um projeto ou servio
fala-se sobre qualidade Rolls-Royce e qualidade superior. Em algumas companhias de engenharia, a
palavra pode ser usada para indicar que a pea de metal est de acordo com certas caractersticas fsicas,
dimensionais, estabelecidas muitas vezes na forma de uma especificao particularmente apertada. Em
um hospital, ela pode ser usada para indicar alguma espcie de profissionalismo. Se devemos definir
qualidade de modo que seja til em sua administrao, precisamos reconhecer a necessidade de incluir na
sua avaliao as verdadeiras exigncias do cliente suas necessidades e expectativas.

Para Queiroz (1995, p.27) difcil definir o termo qualidade porque abrange muitos aspectos de uma
s vez. Por exemplo: um produto mais bonito e menos durvel possui maior, igual ou menor qualidade que
um menos atraente porm com maior durabilidade?.
Qualidade uma ferramenta que vem sendo praticado ao longo do sculo, porm, como mencionado
pelos autores, no se tem um significado claro do termo qualidade, j que muitos enxergam a qualidade de
diferentes modos.
Para a indstria o significado de qualidade ter a imagem perfeita perante seus consumidores,
sendo que a prtica de mtodos viabiliza para que os produtos sejam produzidos e comercializados da
melhor forma possvel. Com isso a qualidade se torna um fator fundamental para que esta imagem se torne a
mais perfeita possvel.
2.2 Definio de qualidade
Garvin (1987, apud PALADINI, 2005, p.8), comentam sobre definio de qualidade, onde:
[...] aps pesquisar vrias definies de qualidade coletadas no ambiente corporativo e na literatura,
classificou cinco abordagens distintas da qualidade, quais sejam: transcendental; baseada no produto;
baseada no usurio; baseada na produo; baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta
aspectos diferentes deste complexo conceito.

Miguel (2001, p.18) diz que:

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[...] Ao analisar-se as inmeras definies existentes, pode-se identificar algumas abordagens principais,
desenvolvidas pelos principais autores de renome da rea, ou seja, enfoques que autores tais como
Grosby, Deming, Feigenbaum, Juran e outros oferecem. As definies so, principalmente, baseadas na
abordagem (ou enfoque) do produto, conformidade ou no cliente.

Para Queiroz (1995, p.13) sobre definir qualidade, diz que:

[...] Definir o termo qualidade uma tarefa difcil. Qualquer tentativa neste sentido enfocar apenas
algumas de suas caractersticas, deixando outras possveis abordagens. Qualidade depende, antes de
tudo, do referencial pela qual observada. Ela multifacetada e cada enfoque vai abordar apenas um de
seus aspectos.

A qualidade no tem um foco nico, pois como dito pelos autores, ela se engloba em todos os
campos dando uma definio diferente para cada aplicao. Na indstria a qualidade pode ser definida como
sucesso, conquista de novos cliente e respeito no mercado.
2.3 Folha de verificao
A lista de verificao ou folha de verificao uma ferramenta largamente utilizada nas indstrias e a
base da construo do Grfico de Pareto (VIEIRA FILHO, 2007, p.54).
Para Miguel (2001, p.147) a folha de verificao:
[...] consiste em uma planilha na qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e
registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao dos resultados. Permite a
verificao do comportamento de uma varivel a ser controlada, como por exemplo para registros de
freqncia e controle de itens defeituosos.

Oakland (1994, p.220) explica que:

[...] A folha de verificao constitui uma ferramenta para reunir dados e tambm um ponto lgico para
iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforos para soluo de problemas. especialmente
til para registrar observaes diretas e ajudar a reunir fatos sobre o processo, em vez de opinies sobre
ele.

Ainda Oakland (1994, p.220):

[...] No processo de registro essencial compreender a diferena entre os dados e nmeros. Dados so
informaes que incluem efeitos numricos, teis na soluo de problemas ou no fornecer conhecimento
sobre a situao de um processo. Nmeros isolados muitas vezes representam medies sem significado
ou contagens que tendem mais a confundir que esclarecer. Os dados numricos sobre a qualidade so
provenientes de contagem ou medio.

Para Vieira Filho (2007, p.54) essa ferramenta utilizada quando, ao invs de um brainstorming,
feito um levantamento local em busca de problemas ou causas de um problema.
Figura 2: Lista de Verificao

Fonte: VIEIRA FILHO (2007)

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Vieira Filho (2007, p.54) explica as etapas para a elaborao de uma lista de verificao, onde:
[...] Etapas para elaborao de uma lista de verificao
Estabelecer exatamente o que ser verificado;
Perodo em que os dados sero coletados;
Formulrio claro e de fcil manuseio;
Os dados apurados devero ser consistentes e confiveis;
O responsvel por colher os dados deve ser conhecedor do assunto.

Como mencionado pelos autores, folha de verificao uma forma de colher dados de um possvel
problema, no qual atravs destes poder chegar a uma soluo.
Para a preciso na folha de verificao, se torna necessrio que a pessoa que ir elabor-la seja
conhecedora do assunto, como mencionado por Viera Filho. Isto se deve pelo fato de que para um problema
ser resolvido, tem de se conhecer todos os pontos possveis e que se possa encontrar a raiz da causa, com
isso tomar as medidas necessrias atravs das ferramentas adequadas para a eliminao do problema.
2.4 Grfico de Pareto (CURVA ABC)
Pareto, o economista italiano que verificou que aproximadamente 90% da riqueza em seu pas era
propriedade de aproximadamente 10% da populao. Sem uma anlise desse tipo, demasiado fcil
destinar recursos para corrigir um sintoma, apenas porque sua causa parece evidente primeira vista
(OAKLAND, 1994, p.226).
Figura 3: Grfico de Pareto

Grfico de Pareto

Fonte: OAKLAND (1994)

Para Miguel (2001, p.143) o grfico de Pareto consiste em organizar por ordem de importncia, de
modo a determinar as prioridades para resoluo de problemas. um grfico usado para classificar causas
(por ordem de freqncia), que podem ser defeitos, no conformidades, etc. O grfico composto por
colunas, onde os dados so relacionados em percentuais e distribudos nos eixos das abscissas em ordem
decrescente.

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Figura 4: Grfico de Pareto

53

Fonte: MIGUEL (2001)

Vieira Filho (2007, p.55) diz que Grfico de Pareto: (...) um grfico de barras verticais que dispe a
informao de forma a tornar evidente a prioridade de temas.
Explica a construo do Grfico de Pareto:
[...] A base para o Grfico de Pareto a lista de verificao. Assim, com o nmero de freqncia de
ocorrncias, fazemos a construo do grfico: Eixo horizontal: assuntos ou causas ou problemas e Eixo
vertical: escala de zero a 100%, acompanhando a escala do eixo vertical esquerdo (VIEIRA FILHO, 2007,
p.56).

Como mencionado, a base para a elaborao do Grfico de Pareto a folha de verificao, pois
atravs dos dados coletados e inseridos para a montagem do grfico se enxerga quais os pontos a terem
prioridades na soluo do problema.
O Grfico de Pareto uma forma eficiente de visualizar os problemas, pois nele esto contidos todos
os dados coletados e quais a necessidade de prioridades na execuo de melhorias, com isso trazendo mais
dinmica na soluo e conseqentemente crescimento para a empresa.
2.5 Diagrama de causa-efeito
Para Miguel (2001) o diagrama de causa-efeito:
[...] Consiste em uma forma grfica usada como metodologia de anlise para representar fatores de
influncia (causas) sobre um determinado problema (efeito). Tambm denominado Diagrama de
Ishikawa, devido ao seu criador, ou diagrama Espinha de Peixe, devido sua forma.

Ainda Miguel (2001, p.140-141), diz que: (...) Um diagrama de causa-efeito pode ser elaborado
segundo os seguintes passos: Determinar o problema a ser estudado (identificao do efeito); Relatar sobre
as possveis causas e registr-las no diagrama; Construir o diagrama agrupando as causas em 4 M (mode-obra, mquina, mtodo e matria-prima). Pode ser considerado como 6 M, incluindo medida e meio
ambiente; Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras; Correo do problema.
Basicamente, o resultado do diagrama fruto de um brainstorming, sendo o diagrama o elemento de
registro e representao de dados e informaes.

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Figura 5: Diagrama de Causa efeito

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Fonte: MIGUEL (2001, p.141).

Oakland (1994) explica que:

[...] O efeito ou incidente que est sendo investigado aparece na ponta de uma flecha horizontal. As causas
potenciais so mostradas como setas identificadas que se prolongam at a seta da causa principal. Cada
seta pode ter outras secundrias, conforme os fatores ou causas principais sejam reduzidos a suas
subcausas e subsubcausas.

Para Vieira Filho (2007, p.50) o diagrama de causa e efeito, alm de resumir as possveis causas do
problema, tambm atua como um guia para a identificao da causa fundamental do problema e a
determinao das aes que devero ser adotadas.
Figura 6: Diagrama de Causa efeito

Fonte: VIEIRA FILHO (2007).

Ainda Vieira Filho (2007, p.51) explica o diagrama de causa e efeito, sendo que: (...) Este diagrama
visa organizar as causas potenciais de um problema por grupos lgicos, mostrar a relao entre elas e
visualizar a causa fundamental do problema.
Grupos lgicos so colocados nos pequenos retngulos do diagrama. Normalmente, em uma
indstria, so utilizados os grupos lgicos: Mquina, Mtodo, Medida, Meio Ambiente e Mo-de-obra, porm,
nada impede que as causas levantadas tenham outros grupos lgicos, conforme mencionado por Miguel.
Estes grupos se prestam a colocar no diagrama os assuntos relacionados a um mesmo tema. O que
ir determinar a quantidade ser o tema e as causas a serem agrupadas.
O diagrama de causa-efeito formado por possveis causas de um efeito, sendo feito atravs de
brainstorming e analisado os possveis problemas. Como mencionado pelo autor Miguel (2001), o diagrama
de causa-efeito pode ser montado pelos grupos lgicos formados por 4 M (mo-de-obra, mquina, mtodo
e matria-prima) ou at mesmo por 6 M (mo-de-obra, mquina, mtodo, matria-prima, medida e meio
ambiente), porm, nada impede que seja usado 6, 5, 4 ou menos grupos lgicos, conforme mencionado pelo
autor Vieira Filho (2007).
A idia do diagrama de causa-efeito de chegar a uma soluo comum, sendo que todos do a sua
opinio atravs de dados que foram coletados e analisados, podendo assim, encontrar o melhor mtodo para
a soluo do problema.

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3 BRAINSTORMING

55

Brainstorming uma tcnica usada para gerar idias rapidamente e em quantidade e pode ser
empregada em vrias situaes. Os membros de um grupo, cada um por sua vez, podem ser convidados a
apresentar idias relativas a um problema que esteja sendo considerado. Idias desordenadas podem ser
expostas sem receio; a crtica ou a ridicularizao no so permitidos durante uma sesso de brainstorming.
O pessoal que participa age desse modo em igualdade de condies para assegurar esse princpio. O
principal objetivo criar uma atmosfera de entusiasmo e originalidade. Todas as idias apresentadas so
registradas para anlise subseqente. O processo continua at que todas as causas concebveis tenham
sido includas. A proporo de resultados no conformes atribuvel a cada causa ento medida ou avaliada,
e uma simples anlise de Pareto identifica as causas que merecem mais urgente prioridade de investigao
(OAKLAND, 1994, p.229).
A expresso foi idealizada pelo publicitrio Alex Osborn durante a dcada de 30, buscando criar,
como o prprio nome indica, um ambiente em que as idias ocorrem de forma incontrolada, como se
houvesse uma verdadeira tempestade criativa (VERGUEIRO, 2002, p.64).
Para Meireles (2001, p.20) O Brainstorming uma ferramenta associada a criatividade e , por isso,
preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues).
O brainstorming, como propriamente descrito pelos autores, nada mais que a reunio de idias ou
Chuva de idias com um nico propsito: a busca de solues para um problema encontrado.
O mtodo aplicado sempre que a empresa est com dificuldades em encontrar uma soluo para
um determinado problema, com isso se coleta o mximo de informaes possveis, sendo que as pessoas
envolvidas tm liberdade para expressar suas ideias, porm nada garante que a ideia seja levada em frente,
porm com o final do brainstorming pode se juntar vrias sugestes e formar uma especfica que ser o incio
para a busca da soluo do problema, com isso achando a ferramenta adequada.
4 ESTUDO DE CASO
Esse tpico tem por objetivo fazer uma anlise global da empresa e de suas funes, abordando
suas polticas e seus principais dados obtidos atravs de pesquisa in loco pelo autor.
A empresa prestadora de servios tem sua matriz localizada na regio do grande ABC, possui filiais
em diversos pontos do estado de So Paulo e uma delas est situada na regio metropolitana de Campinas,
na qual este trabalho est voltado.
Ao longo de seus 30 anos de atuao no mercado, a perfeio operacional valorizada por clientes e
atestada pelo Certificado de qualidade ISO 9001, a empresa oferece logstica para racionalizar, integrar e
otimizar processos. reconhecida por proporcionar maior qualidade, tecnologia, agilidade e inovao,
embasadas na excelncia operacional e no diferencial humano.
O patrimnio tecnolgico, intelectual e humano da empresa permite criar relaes de parceria em
que a eficincia comprovada alia-se flexibilidade para renovar processos - sempre com o objetivo de
atender melhor as demandas de seus parceiros.
Na filial situada na regio metropolitana de Campinas, a empresa tem cerca de 120 funcionrios
sendo este quadro dividido em operadores de empilhadeiras e ajudantes.
4.1 Histrico da empresa
Neste tpico ser abordado qual era a atividade incial da prestadora de servios, sua evoluo e
dados gerais da filial situada na regio metropolitana de Campinas.
Fundada em 1975, inicialmente suas atividades eram basicamente na rea de transporte de cargas.
Passados vinte anos a empresa foi se adequando as necessidades dos clientes e, passou a atuar tambm
na rea de locao de mquinas e equipamentos, pois j detinha a mo de obra qualificada para oper-los.
Devido a crescente demanda do mercado, a empresa foi se estruturando e adquirindo know-how e, passou a
integrar toda a movimentao interna, o que foi uma tendncia natural j que estava presente nas
organizaes com a sua mo de obra especializada.
Ao longo desses mais de 30 anos, a empresa destacou-se por sua excelncia operacional e pelo
diferencial humano. Dessa forma, tornou-se sinnimo de know how, tradio e confiabilidade.
Na unidade Limeira, a empresa est h cinco anos prestando servios para a empresa fabricante de
Papel e Celulose, faz toda a movimentao e armazenagem desde o recebimento da matria prima at o
produto acabado.
A estrutura organizacional desta unidade est presente no organograma abaixo, ficar claro a
hierarquizao desta unidade.

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Figura 7: Organograma

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Fonte: Elaborada pelo autor atravs de dados coletados na prestadora de servios.

A filial conta com um Gerente Regional, que tem sob sua responsabilidade a unidade mencionada
alm de outras na regio metropolitana de Campinas. O papel deste gerente para a empresa de avaliar se
os servios prestados esto sendo bem administrados pelo supervisor, sendo que recebe todas as propostas
de melhorias e defini se ser necessrio ou no a implantao das mesmas.
O supervisor tem participao direta nos resultados da unidade, sendo ele o responsvel em definir
as melhores equipes para atuar em determinados horrios e quais os rumos a serem tomados na obteno
das metas propostas.
Lderes atuam na rea da produo e do acabamento, sendo que tm responsabilidade sobre os
operadores de empilhadeiras e os ajudantes visando fazer com que todos faam a sua parte de forma a obter
ganhos na produtividade da empresa.
Conferentes Lderes atuam na expedio de Papel e Celulose, sendo que tm responsabilidade
sobre os operadores e ajudantes. Os conferentes Lderes visam fazer com que todos tenham timo
desempenho em suas funes.
Os operadores de empilhadeiras so responsveis em fazer toda a parte de retirada da produo,
movimentao, armazenagem e carregamento de forma eficaz para no causar danos aos produtos.
Os ajundantes tem como funo manter a organizao e limpeza das reas nos quais so
destinados.
No prximo tpico ser abordado o papel praticado pela prestadora de servios relacionado a
logstica.
4.2 Conhecimento sobre logstica da prestadora de servios dentro da empresa de papel e celulose
Nesta fase ser analisada mais detalhadamente a logstica praticada pela prestadora de servios na
empresa fabricante de papel e celulose.
A rea a ser abordada ser a parte da expedio de papel e celulose, mais precisamente a
expedio de papel, onde se encontram os problemas nos quais busca-se melhorias.
Hoje esta rea conta com 04 conferentes lderes, 12 operadores de empilhadeiras, 04 ajudantes e
quatro empilhadeiras. Os colaboradores so distribudos em 03 turnos e uma equipe que cobrem as folgas.
A produo recebida de papel formada por Bobinas, Formato, CutSize e Skids, onde so
distribudos dentro da expedio que conta com 93 baias para estocagem e 03 plataformas de carregamento.
A produo gira em torno de 600t diria, onde so distribudas conforme a produo de cada produto. Abaixo
segue o layout da expedio.

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Figura 8: Layout da expedio de papel

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Fonte: Elaborado pelo autor

Os produtos so estocados de acordo com o tipo, sendo que as bobinas so colocadas prximas s
plataformas de carregamento, pois tm prioridade no carregamento devido serem enviadas para armazns
externos, com exceo das bobinas que so produzidas para o mercado externo.
A produo do CutSize segue o mesmo padro das bobinas, pois so enviadas para armazns
externos, com isso h necessidade de prioridade no carregamento, porm com exceo do que so
produzidos para o mercado externo.
A produo de formato e skids so distribudas no armazm de acordo com suas demandas, sendo o
que tem maior giro so colocados nas baias prximas s plataformas de carregamento e os que tm seu giro
em torno de 30 dias, so colocados na parte central do armazm. As resmas e skids que tm giro acima de
30 dias, so colocadas na parte que fundeia a expedio, como o caso da exportao rodovirio e
martimo, pois precisam aguardar liberao para embarque.
A prestadora de servios responsvel por essa distribuio fsica e fica condicionada a ela
determinar em quais plataformas de carregamento sero destinados os materiais a serem carregados e quais
as baias que devero ficar os materiais estocados.
Ela responsvel pela organizao dos materiais, sendo que frequentemente os conferentes lderes
analisam a situao da expedio se necessrio um agrupamento de materiais, pois devido ao tamanho
das baias e ter que praticar o FIFO (First In, First Out), costuma-se ter materiais do mesmo cdigo em dois
ou mais baias na expedio e com isso sendo necessria a movimentao para agrupar estes.

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Outra tarefa para a qual designada a prestadora de servios o inventrio semanal, sendo que
todos os conferentes lderes so responsveis em fazer a contagem e verificar se todos os materiais esto
endereados corretamente, e assim, indicar os problemas encontrados.
A prestadora de servios dispe de indicadores de qualidade, que mostram as melhorias e os
problemas que a unidade dispe. Atravs destes indicadores os colaboradores tm acesso informao
sobre o que est ocorrendo na unidade, porm demonstrada a informao como um todo, ou seja, de toda
a fbrica.
5 PROPOSTA DE MELHORIA
Esta parte do trabalho destinada a coletar informaes para anlise dos dados e a apresentao do
projeto de melhoria para a reduo das avarias. As informaes coletadas sero desenvolvidas atravs dos
estudos que, at o presente momento, foram feitos baseados em autores com experincia na rea da
logstica.
No tpico a seguir, ser abordada a situao atual da empresa, buscando unicamente formas de
propor melhorias atravs dos diagnsticos levantados.
5.1 Diagnstico
O carregamento de papel ocorre 24 horas por dia, dividido em 03 turnos e durante os 365 dias do
ano.
Na expedio, os operadores so os responsveis pelo recebimento, estocagem e movimentao
dos produtos armazenados, sendo que seguem as instrues dos conferentes lderes e estes so os
responsveis em verificar se os operadores esto fazendo o trabalho corretamente, sendo o seu principal
foco verificar se a estocagem e o carregamento esto sendo feitos corretamente, com isso verificando
possveis avarias.
Na expedio de papel da empresa, a prestadora de servios executa o trabalho de movimentao e
armazenagem, contam com 05 analistas de logstica, funcionrios da empresa contratante, onde estes esto
divididos nos 03 turnos e so responsveis por passar as informaes sobre qual tipo de material ser
produzido, quais os materiais que sero transferidos para armazns externos em caso de necessidade e a
colocao de veculos para o carregamento de papis.
A empresa prestadora de servios est preocupada com o aumento das avarias, pois est girando
em torno de sete toneladas mensais, isto somente no primeiro bimestre de 2011, e se continuar neste ritmo
ir ultrapassar o total avariado no ano de 2010, que foram de aproximadamente 54 toneladas. Podemos ver
estes dados observando a figura.
Grfico 2: Evoluo de Avarias 2010

Fonte: Elaborado pelo autor.

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Grfico 3: Evoluo de Avarias 2011

Fonte: Elaborado pelo autor.

A empresa precisa urgentemente de um plano para reduzir este ndice de avarias e tentar no
superar os j divulgados, pois pode pagar multa prevista em contrato, valor no informado, e correr o risco de
perder o contrato em nova abertura de cotao.
So vrios os motivos das avaria e abaixo sero descritos o tipos de avarias mais comuns:
Furo pela lana: Os operadores ao estocar os materiais (Formato, CutSize e Skids) acabam furando
com a ponta da lana da empilhadeira, pois isto acontece em 90% dos casos por descuido dos operadores e
os outros 10% so materiais mal estocado. Neste caso de furo de lana, s vezes se consegue fazer um
retrabalho e recuperar o material, pois h casos em que somente danificada a embalagem e no o produto.
Tombamento de materiais: Isto ocorre na movimentao e estocagem dos materiais (Formato,
CutSize e Skids), pois os operadores ao efetuarem as manobras acabam descuidando da carga e vindo a
cair no piso danificando o material em 100%, sendo que neste caso no h possibilidade da recuperao do
produto.
Batidas em Pilares ou em outros materiais: Isto ocorre devido alguns operadores transitarem
carregados com materiais operando com a empilhadeira de frente, pois acham que se tem viso total mesmo
com a carga e, por muitas vezes, acabam esbarrando em pilares ou at mesmo em outros materiais.
Bobinas danificadas: A maior parte das avarias das bobinas ocorre devido posio errada do
clamps na hora de movimentar o material, com isso acabam se soltando e danificando a embalagem e o
produto. Muitas vezes possvel o retrabalho do material devido s ter danificado a embalagem e no o
produto. Outro fator no trajeto para estocagem ou carregamento escaparem do clamps e com a pancada no
piso acabam amassando. Nos dois casos so 80% responsabilidade dos operadores menos experientes e 20
% dos operadores com experincia na operao do equipamento.
5.2 Sugesto apresentada
Como mencionado anteriormente, o trabalho est voltado para a reduo de avarias.
Dentre os mtodos adotados para a reduo de avarias, foi utilizada a ferramenta Brainstorming.
Atravs deste mtodo foram reunidos todos os envolvidos diretamente no processo para se coletar todas as
idias possveis referente reduo das avarias.
Foi utilizado o diagrama de causa-efeito, onde participaram o supervisor da prestadora de servios,
os conferentes lderes e os analistas da empresa contratante e atravs deste mtodo foram discutidas todas
as possveis causas que estavam elevando o ndice das avarias.
Atravs do mtodo da folha de verificao, foi elaborada uma planilha para fazer a contagem por tipo
de avaria. Durante todo o ms de abril de 2011 foram anotados os tipos de avarias identificadas e suas
freqncias. Este mtodo se tornou necessrio para se descobrir qual ser o foco para a reduo das
avarias. Na figura possvel ver os dados coletados no ms de abril de 2011.
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Tabela 1: Ficha de controle por tipo de avarias

Fonte: Elaborado pelo autor.

Atravs destes dados coletados, decidiu-se usar o Diagrama de Pareto, pois assim, ter-se- com
preciso onde ser necessrio iniciar a implantao das melhorias em busca da reduo das avarias. Abaixo
segue os dados coletados j na forma que o grfico exige para sua elaborao e o Diagrama de Pareto.
Tabela 2: Ficha de frequncia de avarias

Fonte: Elaborado pelo autor. Dados coletados no ms de abril de 2011 pela prestadora de servios na regio
metropolitana de Campinas.

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Grfico 4: Curva ABC da freqncia de avarias.

100%

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60

90%
50

80%
70%

40

60%
50%

30

Tipo de Avaria
Curva ABC

40%
20

30%
20%

10

10%
0%

0
Furo de Lana

Mal estocagem

Escapou do Clamps

Batidas

Tombamento

Fonte: Elaborado pelo autor. Dados coletados no ms de abril de 2011 pela prestadora de servios na regio
metropolitana de Campinas.

Depois de analisar o Diagrama de Pareto, percebe-se que os primeiros focos so o combate aos
furos de lana, a m estocagem e conseqentemente os demais.
Mesmo com esses dados mostrados inicialmente no Digrama de Pareto, achamos que no foi
suficiente para tomarmos as aes necessrias, pois s foram mostradas as freqncias por tipo de avaria e
com isso se torna necessrio saber quais tipos de materiais que esto sendo danificados com mais
freqncia.
Tabela 3: Ficha de identificao por tipo de material danificado.

Fonte: Elabora pelo autor. Dados coletados no ms de abril de 2011 pela prestadora de servios na regio metropolitana
de Campinas.

Para sabermos estes dados, foi feito mais um Diagrama de Pareto, agora por tipo de materiais
danificados, sendo:

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Grfico 5: Curva ABC por tipo de material danificado.

Fonte: Elaborado pelo autor. Dados coletados no ms de abril de 2011 pela prestadora de servios na regio
metropolitana de Campinas.

Com esses dados coletados, podemos perceber que os materiais que mais esto sendo danificados
so os Formatos e as Bobinas, que juntas representam aproximadamente 87% do total avariado.
Com todos os dados coletados, foram passadas as seguintes sugestes de melhorias:
Fazer uma reciclagem com todos os operadores de empilhadeiras: Como alto o ndice de
avarias em diversas situaes, se torna necessrio esta prtica para rever as questes de segurana, formas
de estocagem e procedimentos bsicos para operar uma empilhadeira.
Dar mais treinamentos por tipo de equipamento: Como est ocorrendo mais avarias com as
Bobinas e com os Formatos, se torna necessrio treinamento extra para operar a Clamps (Equipamento que
pega as Bobinas) e quais cuidados se devem tomar ao manusear o material com este equipamento.
Treinamento extra para operar as empilhadeiras com lanas e quais os cuidados necessrios que se devem
tomar ao manusearem determinados materiais.
Colocar protetores nas pontas da lanas das empilhadeiras: Como alto o ndice de produtos
danificados pelas pontas das lanas, se torna necessrio o uso deste acessrio.
DDS (Dilogo Drio de Segurana): Ter o dilogo dirio de segurana em todos os turnos, sendo
que dever ser aplicada esta prtica ao iniciarem os turnos. Ser utilizado o DDS tambm em todo caso que
ocorrer as avarias, fazendo assim assimilarem a importncia de no danificarem os produtos.
Premiao: Ter um plano de premiao para os operadores e dever ser estipulada uma meta
mensal e anual. Para a premiao mensal poder ser uma gratificao includa nos pagamentos dos
operadores, em caso de cumprimento das metas. Para a premiao anual, ser feito um sorteio de um brinde
entre todos os envolvidos no processo, isto em caso de cumprimento das metas.
Indicadores: Foi proposto um indicador separado do restante da unidade, pois como mencionado
anteriormente existe um indicado geral. Este indicador ser fundamental para que os envolvidos no processo
tenham uma viso melhor do que est acontecendo na expedio, onde podero acompanhar a evoluo
das avarias e os pontos de melhorias implantados.
6 CONSIDERAES FINAIS
No decorrer deste trabalho, foram descritos os diversos conceitos, principais caractersticas e fatores
que so necessrios para que uma prestadora de servios tenha sucesso em seu ramo de atividade, pois em
um mercado altamente competitivo necessrio ter um conhecimento amplo das ferramentas que a logstica
tem a oferecer.
Os fatores como excelncia na prestao de servios, imagem de empresa slida no mercado,
comprometida pelo patrimnio no qual lhe dada responsabilidade e que seja vista no mercado como
prestadora que tem contratos de longa data devido a sua prestao de servios, o foco que se tem de
seguir em um mercado que hoje altamente concorrido, sendo que investimentos em tecnologia so de vital
importncia.
O processo de terceirizao visto como melhoria e possibilidade de as empresas focarem nas
atividades-chaves, pois assim conseguem dar melhor ateno para o mercado, porm, a terceirizao pode
ser tornar uma dor de cabea para empresas que no fazem uma boa pesquisa da prestadora de servios na

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qual est contratando, mas o que se v na maioria dos casos so prestadoras de servios oferecendo timos
trabalhos e fazendo com que as contratantes consigam atingir o planejado dentro da empresa.
No processo de prestao de servios, fundamental que estejam preparadas para atuarem em
casos onde esto sendo afetadas pelo mau desempenho, atuando de forma eficiente e utilizando-se de todo
o conhecimento que a empresa tem sobre o problema que est prejudicando sua imagem perante seu
cliente.
Analisando a empresa, o autor pode demonstrar que uma experincia prtica na busca na reduo
de avarias pode fazer com que uma prestadora de servios tenha excelncia na qualidade do servio
prestado.
Atravs de anlises das principais causas e efeitos, utilizando-se das ferramentas da qualidade, o
autor pde propor melhorias e mostrar quais os pontos que sero necessrios para estar iniciando o trabalho
em busca do objetivo principal, a reduo das avarias. As propostas que foram apresentadas onde, fazer
uma reciclagem com todos os operadores, dar mais treinamento por tipo de equipamentos, colocar protetores
nas pontas das lanas, utilizao do DDS (Dilogo dirio de segurana), premiao e indicadores, tem o
intuito de melhorar todo o processo e dar mais confiana para o cliente e mostrar que a empresa est
preocupada com o que est ocorrendo dentro do processo.
O processo de terceirizao envolve um aprendizado onde o desenvolvimento pessoal com o
desenvolvimento profissional integrado s necessidades da organizao, mostrando a importncia da
aplicao da logstica correta para a reduo de custos e aumentando os lucros para as empresas.
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VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da qualidade total: uma abordagem prtica. 2.ed. Campinas: Alnea, 2007.
R.Tec.FatecAM

Americana

v.1

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Artigo Estudo de caso

Sistema de movimentao e armazenagem

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Edinon de Souza
Possui graduao em Logstica e Transportes pelo Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza (2011). Tem experincia na
rea de Administrao, com nfase em Administrao de Empresas.
Contato: edinondesouza@gmail.com
Fonte: CNPQ Currculo Lattes

Prof. Carlos Eduardo Landi

Possui graduao pelas Faculdades Integradas de Valinhos (2006). Atualmente professor assistente I do Centro Estadual de
Educao Tecnolgica Paula Souza na unidade Fatec-Americana. Tem experincia na rea de Transportes, Administrao de empresas
com nfase em Comrcio Exterior.
Contato: c.landi@terra.com.br
Fonte: CNPQ Currculo Lattes

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