2.

3 DISEOS O ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de
empresa.

una

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de

ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas
de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de
componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que
no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro
de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o
coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural.
Derivacin de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes bsicos:
1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que
dio origen a la organizacin.
2) Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin.
3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura
A) Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante
supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.
B) Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que
hace que sea creada toda la estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinacin a trabes del conocimiento de los empleados,
por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y
considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin
de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonoma.
E) Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de
trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn.
Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el

trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los
comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio
dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
BUROCRACIA MECANICA
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del
trabajo.
Elabora su administracin.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto
grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal ).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y
para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa
mentalizacin.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en
la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Integracin
vertical
(productores
y
consumidores
de
servicios
simultneamente).
Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin
masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin
por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos.
UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, mas que en
procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas
se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma
independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera lnea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los
profesionales no quieren hacer.
Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos.
Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser
efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura
para

innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara

bien.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una
administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,
superpuesta sobre otras.
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace
necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de
productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de
la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura
de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen
gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompaada de un
alto grado de centralizacin.
Control de la administracin superior sobre las divisiones : supervisin directa y
medicin del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da
como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:
- desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional
depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no
cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.
ADHOCRACIA
Es la ms compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El
control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones
informales e interaccin de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del
trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en
lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar
la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de
enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.
En la adhocracia los expertos estn dispersos a trabes de toda la estructura ( y no solo
en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad est distribuida
en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin
determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control,
producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no
ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien estn preocupados de la
integracin de los diferentes equipos.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la

estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el

proyecto mismo de su ejecucin real.
2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte
administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea
con los expertos asesores en equipos de proyecto.
La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su
necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las
condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados
de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.
Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa
de la eficiencia.
LOS SEIS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA
Para Mintzberg, que existen fundamentalmente seis configuraciones puras que se
pueden adoptar (o pueden surgir) para ajustarse al contexto al que se enfrentan los
distintos tipos de organizacin, pero antes de describir las configuraciones, es
necesario sealar los elementos que conforman todo tipo de configuracin, los cuales
son seis elementos constituyentes bsicos de toda organizacin (ver cuadro 1):
1) El ncleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es
decir, donde se realizan, los trabajos bsicos; la fbrica, la tienda las oficinas.
2) El pice estratgico, donde se ejerce la direccin general de la organizacin.
3) La lnea intermedia, todos aquellos directivos que se sitan entre el pice
estratgico y el ncleo de operaciones.
4) La tecnoestructura, es el staff de analistas que disean los sistemas por los
que se controlan y realizan los procesos laborales de los dems, en esta parte
se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informticos.
5) El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del ncleo de operaciones, como las
secretarias, los administrativos, el personal tcnico, el personal de cafetera o
de relaciones pblicas.
6) La ideologa o cultura de la organizacin, es decir, los valores, creencias y
supuestos que se dan por sentados.
2.4 CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena
genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida
para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y
del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen
puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la

cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa

particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como
se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del
producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por
ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de
los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que
las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3)
representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor,
las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen
mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o
estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn
gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan
su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus
compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia
las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan
ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las
actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de
la venta estn estrechamente relacionadas.
El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso,
pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que
aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja
competitiva
y
la
cadena
de
valor
(CV).
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no
slo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la
empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de
los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia
el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el
sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es
que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo
del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja
competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms
amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin
y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las
actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar
los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La

entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las
operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones
con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin,
por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los
eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es
simplemente el resultado de
esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente
en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la
prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico.
El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la
inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de
seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un
mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los
eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos,
son con frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre
ellas
las
siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados
de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o
la
inspeccin
100%
de
los
bienes
acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos
en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el
tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar,
explicar
o
dar
servicio
a
un
producto
en
el
campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de
los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de
abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias
especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las
primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de
informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los
sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas
competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnologa de
sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la
capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin
requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las
lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as
una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas
actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la

capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja

competitiva.
Eslabones
verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores producen un producto
o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de
los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las
actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con
el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente
los
costos
y
diferenciacin
de
una
empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor
de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su
ventaja
competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es
un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una
relacin
en
que
ambos
pueden
ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una
empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y
se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores
es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra
de una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte
saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno
sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales
tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden
sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos
puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales,
como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa
pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar
los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de
lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con
empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro
de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y
de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades.
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro
la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:

Actividades primarias:
Existen cinco genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a
los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la
forma
final
del
producto,
como
maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de
instalacin.
Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento
y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuitas, seleccin del canal,
relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener
el
valor
del
producto,
como
la
instalacin,
reparacin, entretenimiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo
del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms
crtico. Para una empresa que promociona el servicio en sus instalaciones como
restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las
operaciones, la categora vital.

Actividades de apoyo:
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como las actividades
primarias, cada categora de las actividades de apoyo es divisible en varias actividades
de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de
componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y
seleccin tecnolgica.
Las actividades de apoyo son:
o Abastecimiento: El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa.
Algunos artculos, como la materia prima, se compren por el tradicional departamento
de compras, mientras que otros artculos son comprados por los gerentes de planta. El
termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la connotacin usual de
compra es demasiado estrecha entre los administradores.

La dispersin de loa funcin de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de

las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.
o Desarrollo de tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimientos, procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy
amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.
o Administracin de recursos humanos: La administracin de recursos
humanos consiste en las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
de personal, respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y
tambin a la cadena de valor completa, estas actividades ocurren en diferentes
partes de la empresas, esta administracin afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades
y motivacin de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos.
o Infraestructura de la empresa: La infraestructura e a empresa se considera
algunas veces solo como generar, pero puede ser una fuente poderosa de
ventaja
Tipos de actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas: las actividades directamente implicadas en la creacin de valor para
el comprador, como ensamble, maquinado de partes.
Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin
de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin
de investigacin, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de la calidad: actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin o pruebas.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto u de aseguramiento de la
calidad, el papel de las actividades con frecuencia no se comprende bien, haciendo la
distincin entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja
competitiva. Las actividades de seguro de calidad tambin estn prevalecientes en casi
todas las partes de una empresa.

CADENA DE VALOR:
Actividades primarias:
Logstica interna:
- En esta etapa se determina qu tipo de medicamentos se necesitara, luego se
selecciona al proveedor, en este caso nuestro proveedor es Mecofarm, el cual
nos abastecer de medicamentos y productos farmacuticos del laboratorio;
luego se realizara el procesamiento del pedido al laboratorio, para luego hacer
la recepcin de los medicamentos y productos farmacuticos del laboratorio,
control de calidad, verificacin de la fecha de vencimiento; adems se realiza el
ingreso de las muestras medicas, como folletos, vademcum
Operaciones: Despus de haber finalizado la primera etapa. Se realiza el
almacenamiento de los medicamentos y productos farmacuticos, en este caso
en el almacn, los medicamentos ser colocados en anaqueles, y estarn
clasificados, ya sea como jarabes, capsulas, cremas, pomadas, teniendo en
cuenta que estas medidas son las que exige DIGEMID, para su posterior venta.
Los productos se almacenan bajo la premisa de garantizar su ptima
conservacin. De este modo, adems de la zona de almacenamiento general, el
almacn se compone
zonas especiales adaptadas a las necesidades de
mantenimiento y gestin de los distintos medicamentos y productos
Logstica externa: Se realiza la recopilacin y recepcin de datos de los clientes,
en este caso son los mdicos, farmacia y las boticas, se recepciona, se prepara
y se realiza la orden de pedidos y el suministro de los pedidos a las oficinas de
las farmacias, es decir, la distribucin respectiva de medicamentos a los
clientes.
Mercadotencia y ventas: como tcnica de ventas, la empresa emplea como por
el cual los clientes puedan acceder los medicamentos, el vademcum como
medio de publicidad y la visita mdica, que estar a cargo de un visitador, la
cual consiste:
La visita del delegado de visita mdica es la herramienta ms importante con
que cuenta la Industria a la hora de actuar sobre el prescriptor.
La visita mdica exige del visitador mdico una preparacin adecuada en
conocimientos tcnicos relacionados con nomenclatura mdica, productos
propios y de la competencia, y de tcnicas de venta; as como de una serie de
actitudes y habilidades en el desempeo de sus funciones.
El visitador mdico visita a los mdicos en el centro de trabajo y en su consulta
privada, con el objetivo de persuadirle que utilice su producto y no el de la
competencia, argumentando beneficios de sus productos y ventajas
competitivas de stos, el medico luego realizara una prescripcin de receta
mdica al paciente, y este a su vez acceder a los medicamentos de las
farmacias.
Debido a que en determinadas reas teraputicas los productos son casi todos
iguales, el servicio y el valor aadido que ofrezca el delegado va a ser
fundamental a la hora de una argumentacin eficaz.
Servicio: esta actividad consiste en la supervisin en la empresa y en el campo
de trabajo, el supervisor garantizara que todo el proceso se realice con

normalidad, tanto dentro como fuera de la empresa, supervisando que la visita

mdica realizada haya culminado con normalidad, y adems dando posibles
alternativas de solucin a posibles quejas de los clientes (ya sea en
devoluciones, como productos caducados), dando asi mayor seguridad al
cliente. Servicios de asesoramiento tcnico farmacutico permanente
Actividades secundarias:
Abastecimiento: la empresa compra los medicamentos al laboratorio, ya que
este es su proveedor, realiza la compra, revisa y supervisa el control de calidad
de estos, adems compra tiles de escritorio para la oficina, la compra de
vademcum que es utilizado como medio de publicidad, al que los clientes
pueden acceder e informarse ms sobre los principios activos de tales
medicamentos.
Desarrollo de tecnologa: actividades relacionas a la recopilacin de datos del
cliente, respecto al ruc, nombre comercial, razn social direccin, as como
tambin de los clientes, la empresa maneja un base de datos, con todo lo
relacionado al cliente, asi como tambin del personal, bajo un sistema de redes,
lo que permite un trabajo eficaz y eficiente.
Administracin de recursos humanos: en rea esta bajo la responsabilidad, del
rea de administracin, contabilidad, facturacin, las cuales estn encargadas y
llevan el control de la planilla, seguro social, emisin de comprobantes, adems
cuenta con profesionales especializados adems cada quincena se realiza una
capacitacin para los visitadores mdicos que est a cargo por un director
tcnico, que les informa sobre los beneficios de estos medicamentos.
Infraestructura de la empresa: la empresa cuenta con una oficina principal, una
oficina de gerencia, otra oficina donde se encuentra el almacn donde ingresan
los medicamentos.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de
Calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en
las Actividades de apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver
en la siguiente figura

Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten

diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades
permanecern combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o
estn gobernadas por economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por
eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

2.5 ENFOQUE DE PROCESOS

Antecedentes y generalidades
En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol, Weber y
otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseo organizacional que ha sido el tradicional
hasta nuestros das. El mismo ha mantenido, con algunas variantes de forma pero no
de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarqua con el poder de
decisin en la cima y una divisin del trabajo por funciones agrupadas en
departamentos, direcciones u otras reas y sin una orientacin hacia el cliente.
Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la divisin por funciones
y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una profunda reflexin para trabajar con
nuevas variantes ms eficaces y eficientes.
La divisin por funciones crea fronteras en los departamentos o reas de trabajo lo cual
inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del rea y limita una visin ms
amplia e importante que constituye el cumplimiento de los objetivos y la misin de la
organizacin.
Proceso y enfoque basado en procesos. Definicin
Las organizaciones tienen una misin y para cumplirla desarrollan variadas actividades,
definimos un proceso como un conjunto de actividades que recibe elementos o
recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados.
En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y en
mltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de
otro. Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para la
realizacin de un producto, la prestacin de un servicio o el desarrollo de una actividad
comercial constituye un proceso.
Cuando en una organizacin aplicamos un sistema de procesos los que se identifican,
se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado y que satisfaga
las necesidades del cliente decimos que contamos con un enfoque basado en
procesos.

Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los
procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una
ventaja competitiva para la organizacin. Permite adems un desempeo mejor y la
obtencin de mejores resultados no slo en los procesos sino en los productos y
servicios, as como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos
Le brindamos un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque basado en
procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las organizaciones estos
pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de duracin de ellos deba ser
el mismo, recordemos que cada organizacin tiene sus caractersticas y especificidades
por lo que es de gran importancia tener en cuenta este aspecto, y ampliamos, no
solamente tenerlo en cuenta para este enfoque sino como cuestin presente en todo
momento.
Exponemos nuestra recomendacin:
Identificar todos los procesos de la organizacin especialmente los principales para el
cumplimiento de la produccin o los servicios, que como expresamos con antelacin
provienen del conjunto de actividades que garantizan los objetivos y la misin, tener en
cuenta adems los aspectos que permiten garantizar los requerimientos y expectativas
de los clientes. Una vez identificados debe valorarse el objetivo que persigue cada
proceso; sus elementos de entrada y de donde provienen, los resultados y hacia quien
van dirigidos; los recursos necesarios, especialmente los humanos con sus
competencias, los materiales, equipos, herramientas, la seguridad y salud en el
trabajo; as como la secuencia del mismo.
Determinacin de las caractersticas de los procesos, la realizacin de un adecuado
control que posibilite una comprensin correcta de estos, determinando sus fallas o
errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo anterior sobre la base de un grupo
de indicadores correctamente seleccionados y bajo un procedimiento definido
previamente.
Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin accin sino para, a
travs de un minucioso y bien enfocado anlisis garantizar un mejoramiento de los
procesos. El anlisis debe basarse en un seguimiento sistemtico que permita evitar o
corregir las desviaciones que ocurran mediante una evaluacin final de indicadores
claves que como ejemplos planteamos: cantidad y calidad de las reclamaciones,
conocimiento de la satisfaccin de los clientes externos e internos, cumplimiento de los
cronogramas de trabajo, comparacin de ventas y costos con periodos anteriores,
entre otros. Esto nos posibilita mejorar los procesos y el desempeo y los resultados
generales de trabajo, sobre la base de los indicadores que hayamos determinado y
realizado con la creatividad suficiente que permita hacer las variaciones convenientes,
en los procesos, la eliminacin de alguno(s) o la inclusin de otro(s).
Gestin de un enfoque basado en procesos
Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias primas, los
materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la administracin o gestin en
ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos, no se trata de estar a la moda
sino de aprovechar las oportunidades que nos brinda esta variante como una
verdadera ventaja competitiva para la organizacin.

Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilizacin de los diseos
organizacionales tradicionales, as como la importancia y los beneficios que nos brinda
el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al confrontar determinadas
situaciones negativas o problemas con sus resultados de trabajo, piensan y actan
haciendo solamente variaciones en su estructura organizativa sin identificar ni valorar
los procesos con que cuentan para el cumplimiento de sus objetivos.
La gestin basada en procesos concibe a la organizacin como un sistema que
interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la conforman, esto permite,
da la posibilidad de, identificar los procesos y analizarlos para de esta manera poder
valorar los que deben ser perfeccionados garantizando una proyeccin y un
desempeo ms eficaz y ms eficiente. Unido a lo anterior es necesario trabajar en
funcin de los requerimientos de los clientes como aspecto esencial de la organizacin
y crear concepciones nuevas para el trabajo en equipo.
La gestin basada en procesos posibilita mejorar el desempeo integral del trabajo, la
productividad, la calidad, la reduccin de los costos y otros elementos o indicadores
importantes de la organizacin.
A pesar de todo lo expuesto, es una realidad que muchos expresan comprender la
importancia del enfoque y la gestin basada en los procesos, pero an son pocos los
que actan y desarrollan sta, lo que significa que es insuficiente la consolidacin de la
necesidad del cambio y para lo cual adems es necesario la modificacin hacia una
nueva cultura de trabajo que contemple tambin la atencin y la satisfaccin de los
requisitos del cliente y un enfoque sistmico.
Rediseo organizacional a travs del enfoque basado en procesos
Si el enfoque basado en procesos y su gestin es un paso trascendental para cualquier
organizacin, es muy importante tambin el rediseo de la organizacin, donde de
forma general podemos exponer determinados elementos a desarrollar.
Constituye un aspecto esencial la eliminacin de las actividades que no aporten, o sea,
no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que slo tienden a
incrementar los costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de cuestiones como:
actividades innecesarias, ya sean por mal diseo del producto o por un deficiente
procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin justificacin alguna y que en
mltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan son innecesarios tambin;
demoras originadas por dismiles razones como, falta de organizacin, indisciplinas,
falta de materiales u otras; movimientos o traslados innecesarios ya sean de personas,
materiales o documentos; actividades que se repiten sin razn alguna, las que deben
sen eliminadas tambin; excesos de inventarios o de informacin; errores o deficiencias
en el trabajo que originen la utilizacin de excesos de recursos ya sean humanos,
materiales o financieros.
Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo hacen, las
cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario tambin por lo que
debemos analizar y ejecutar su simplificacin o su integracin o agrupacin con otras a
travs de distintas variantes que pudieran ser, agruparlas en un puesto de trabajo o
combinarlas en distintos puestos. La composicin de equipos de trabajo para
determinadas actividades en conjunto conforma otra tcnica que se pudiera emplear.

El desarrollo de la tecnologa y sobre todo las tcnicas de computacin y

automatizacin nos permite no slo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir el
incremento de la satisfaccin laboral al liberar al hombre de actividades tediosas,
aburridas, enajenantes con volmenes excesivos de datos o clculos muy complejos o
largos.

FUENTE:
http://www.facso.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frprinci.htm
http://www.academia.edu/4563933/Teoria_General_de_Sistemas
ftp://190.5.199.75/gosorio/TGS/TGS-Bertoglio.pdf
http://html.rincondelvago.com/diseno-organizacional_henry-mintzberg.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/enfoque-basado-procesos.htm