UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA

UNAN-FAREM CARAZO

Estrategia Empresarial.

Trabajo: Estrategia Empresarial en la COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR II

Semestre del ao 2014, Concepcin Masaya.

Carrera: Administracin de Empresa. V Ao

Integrantes
Rodriguez Lpez Jorge Luis
Lpez Snchez lvaro Jos
Guevara Herrera Jerson David

Fecha: Sbado 29/11/2014

A LA LIBERTAD POR LA UNIVERSIDAD

Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN .................................................................................................................................................................... 4
JUSTIFICACION ..................................................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS............................................................................................................................................................................. 6
DESARROLLO DEL TEMA ..................................................................................................................................................... 7
ANLISIS AMBIENTAL ............................................................................................................................................................ 7
LA FIJACIN DE UNA DIRECCIN ORGANIZATIVA...................................................................................................................... 8
LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.................................................................................................... 8
LA EJECUCIN DE ESTA ESTRATEGIA (I MPLEMENTACIN) ........................................................................................................ 9
CONTROL ESTRATGICO (EVALUACIN) ................................................................................................................................. 9
BREVE DESCRIPCIN DE LA EMPRESA: ......................................................................................................................... 10
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.................................................................................................................... 10
BREVE HISTORIA ................................................................................................................................................................ 10
ETAPAS DE LA VIDA DE LA COOPERATIVA................................................................................................................. 12
FORTALEZAS Y D EBILIDADES................................................................................................................................................ 13
2) ANLISIS COMPETITIVO: ................................................................................................................................................. 15
ANLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER).................................................................................................................... 17
1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ....................................................................................................................... 18
2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ............................................................................................................... 18
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS .............................................................................................................. 18
4. PODER DE NEGOCIOACION DE LOS COMPRADORES .......................................................................................... 18
SENSIBILIDAD A LOS PRECIOS...................................................................................................................................... 18
5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES ............................................................................................... 19
FODA PARA CADA EMPRESA COMPETIDORA. ....................................................................................................................... 20
2. FODA COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR......................................................................................................... 22
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DE LAS EMPRESAS (EN PARTICULAR DEL LDER) ................................................................... 22
3) ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA EN SU SECTOR. .................................................................................................... 24
COMPETITIVIDAD................................................................................................................................................................ 25
PORTER (CADENA DE VALOR) ENFOCADO EN EL PRSTAMO AGROPECUARIO.......................................................................... 26
ACTIVIDADES PRIMARIAS..................................................................................................................................................... 27
Servicios ofertados .................................................................................................................................................. 29
CLUSTERS........................................................................................................................................................................... 30
MERCADOS HIPERCOMPETITIVOS........................................................................................................................................ 31
ESTRATEGIAS TRANSNACIONALES ........................................................................................................................................ 31
CONCLUSIN ...................................................................................................................................................................... 32
RECOMENDACIN ............................................................................................................................................................. 32
BIBLIOGRAFA..................................................................................................................................................................... 32

ESTRATEGIA EMPRESARIA-COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR

RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente documento es el resultado del anlisis y el desarrollo de la estrategia
funcional en la COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR R. L consta de anlisis e
implementacin de estrategia funcional en la cooperativa

con el propsito de

ampliar el nivel de participacin y competitividad de la cooperativa en el ambiente

financiero.

En el desarrollo se define el anlisis ambiental de la empresa dentro del marco y

micro entorno, adems de

la fijacin de una direccin organizativa la cual

comprende misin, visin y propsito de la COOPERATIVA HUMBERTO

AGUILAR R. L; tambin la formulacin de la Estrategia de la organizacin en la
cual formulamos la estrategia funcional de la empresa, a la vez la ejecucin de la
estrategia en la cual implementamos evaluamos conforme a un control estratgico.

El servicio que prestar la cooperativa COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR

R. L. son:
1.- Ahorros a la vista

2.- Ahorros Escolares

3.- Ahorros a Plazo Fijo

4.- Seguro Funerario

5.- Mini Sper

6.- Envo de Remesas

7.- Pago a Pensionados del INSS

8.- Cambio de Cheque Fiscal

9.- Pago de factura de Energa

10.- Pago de factura de Telefona

11.- Pago de Factura de Agua

12.- Recargas de tiempo aire (Celulares)

13.- Tienda de Insumos Agrcolas

Mauricio Aburto

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INTRODUCCIN
El presente documento tiene como objetivo primordial, brindar una opcin, gua o
estrategia corporativa que mediante su aplicacin permita obtener resultados
positivos a la Cooperativa Humberto Aguilar.
Siguiendo paso a paso cada etapa del ciclo, en donde el primer paso corresponde
a los estudios que habrn de realizarse antes de tomar la decisin, canalizando
los recursos que han de tomarse en cuenta para llevar a cabo el proyecto en
donde se analiza la factibilidad de este, llegando as a la inversin etapa de
movilizacin para obtener los recursos financieros, humanos y fsicos, medios
necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Esta organizacin carece de capacitaciones, POA, instrumentos de trabajos y
tecnologas y no existe una base slida de proyecto, por lo tanto se lleg a la
conclusin de en la Cooperativa no hay seguimiento adecuado de las acciones
que toma, ya que no se encuentran con los mejores recursos.
El grupo de estrategia empresarial pretende brindar opciones, soluciones y/o
alternativas a la situacin de dicha empresa, ya que en esta etapa del ciclo
universitario se consta con todas las herramientas necesarias para aplicar y
mejorar el funcionamiento de cualquier empresa.
Dicho todo lo anterior la estrategia que se muestra ser la Estrategia Funcional
esta estrategia se aplicara y se adaptara a la cooperativa Humberto Aguilar para el
buen funcionamiento de la misma a largo, mediano y corto plazo maximizando la
eficiencia y eficacia de las reas y colaboradores.

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JUSTIFICACION
La presente estrategia tiene como objetivo principal velar por el buen
funcionamiento de las reas y acciones de la organizacin adaptadas a largo,
media y corto plazo en forma de proyectos anuales y semestrales que formen
parte de su cultura organizativa.
Esta estrategia se aplicara con la tecnologa e instrumentos de trabajos que
poseen ya que en estos momentos la cooperativa no cuenta con los recursos para
satisfacer dicha necesidad, previendo los resultados de la aplicacin se harn las
compras de equipos y maquinaria que esta necesita en la finalizacin del primer
proyecto.
El desarrollo de esta estrategia ira dirigida desde el nivel gerencial hasta el
operativo como una decisin generalizada a la organizacin, la Estrategia
Funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional de cada negocio, unidad estratgica o empresa con el fin de
maximizar los recursos de la misma, es debido a esta importancia que se
implementara a la cooperativa Humberto Aguilar R.L

Mauricio Aburto

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OBJETIVOS
Incrementar los resultados estratgicos de la micro financiera Humberto
Aguilar R.L (ingresos, utilidades, participacin de mercado, satisfaccin de
clientes, calidad, innovacin, desarrollo humano, desarrollo tecnolgico,
etc.).
Mejorar la infraestructura necesaria para seguir incrementando el nivel de
competitividad en el mercado financiero.
Lograr la efectividad de los procesos estratgicos (comercializacin,
produccin, operacin, administracin de los recursos humanos, recursos
financieros y recursos tecnolgicos) de la empresa.
Implementar la estrategia empresarial para aprovechar al mximo las
oportunidades que se presenten en la cooperativa Humberto Aguilar R.L.

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DESARROLLO DEL TEMA

Anlisis ambiental
ANALISIS AMBIENTAL (MACROENTORNO)
FUERZAS SOCIALES:
Dentro del macro entorno de la empresa, las fuerzas sociales tienen una vital
influencia e impacto sobre las actividades que realiza la organizacin, dentro de
las fuerzas sociales se incluyen los valores, costumbres y tradiciones de la
sociedad. Debido a que la COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR ofrece ahorro,
Crdito y Servicios Mltiples que asegura de manera eficiente y sostenible
servicios financieros y sociales, a sus asociados y pblico en general fue
necesario analizar los servicios financieros que la poblacin necesitaban.
FUERZAS DEMOGRAFICAS:
Dentro de las fuerzas demogrficas que influyen a la empresa se encuentra la
edad y la distribucin de los individuos, as tambin como la ubicacin de la
empresa. A lo que refiere a las caractersticas demogrficas de la sociedad no se
considera un factor vital ya que esta dirigidos a todos las personas naturales o
jurdicas de La Concepcin y municipios circunvecino, a lo que la ubicacin de la
empresa se refiere, sta tiene una buena ubicacin estratgica que le permite un
fcil acceso a la poblacin con este servicio financiero.
FUERZAS ECONOMICAS:
Las fuerzas econmicas son importantes ya que se tiene que determinar a qu
sector de la sociedad se dirige este servicio y si ste sector tiene la capacidad de
adquirirlo para la implementacin nuevos servicios financieros y sociales de
manera ptima a fin de satisfacer las necesidades de los asociados y pblico en
general, se analiz que el servicio financiero va dirigido a todos las personas
naturales o jurdicas de La Concepcin y municipios circunvecinos (negocios,
empresa).
FUERZAS TECNOLOGICAS:
Esta empresa no es afectada importantemente por las fuerzas tecnolgicas ya que
no depende de las maquinarias, sin embargo un factor que influye y del cual
podra sacar provecho es del uso de redes electrnicas como medio de difusin
del servicio y como medio de investigacin sobre la situacin actual de este tipo de
servicio en el mercado nacional.
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FUERZAS POLITICAS Y LEGALES:

Las fuerzas polticas y legales tienen una fuerte influencia hacia la empresa ya que
esta fuerza determina al o los procesos por los que debe de pasar la cooperativa
para consolidarse legalmente.
MICROENTORNO
EMPRESA:
La cooperativa ofrece servicio financieros como ahorro, crditos y Servicios
Mltiples que asegura de manera eficiente y sostenible para el cliente

PROVEEDORES:
En este aspecto no hay mucho que evaluar ya que la COOPERATIVA
HUMBERTO AGUILAR R. L es autosuficiente ya que este inicio operacin con
capital propio (C$ 500 en el ao 1964).
COMPETIDORES:
Su mayor competidor es CARUNA que es una cooperativa de ahorro y crdito con
una amplia trayectoria en el mercado financiero, fiscalizada, regulada y controlada
por el INFOCOOP.

La fijacin de una direccin organizativa

Misin: Incentivar el trabajo para establecer un sistema de ahorro como un
modelo de cultura en todas y cada una de las comunidades en la que
hacemos vida econmica y Fomentar la actividad financiara estableciendo
el sistema de economa, desarrollando actividades de crediticias como
modelo de desarrollo y erradicacin de la pobreza a travs de la creacin
de negocios y empleos.
Visin: Establecer una institucin financiera con incidencia nacional que
sirva de soporte al desarrollo social y econmico del pas, a la vez servir
como institucin de intermediacin financiera entre los sectores que
interactan en las actividades econmicas del pas.
Propsito: Ofrecer a los clientes cada uno de nuestros servicios financieros
como cooperativa y a la vez ayudar a tener un mejor futuro.

La formulacin de la Estrategia de la organizacin

Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias
organizacionales, adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su
propsito presenta tres aspectos: la comunicacin de objetivos de corto plazo, la
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descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto

plazo y la creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen
en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan
adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos
con el plan.
En una organizacin distintas funciones de negocios, como finanzas y
mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales
habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la realizacin de las
estrategias de niveles ms altos.

La ejecucin de esta estrategia (Implementacin)

Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin de funciones
(entre ellas finanzas, Investigaciones ms Desarrollo, mercadotecnia, recursos
humanos), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad
empresarial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de
un nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un
estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo esa inversin en cuestiones
de recursos monetarios.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. Cada una de las reas
funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades
diferentes.

Control Estratgico (Evaluacin)

El Control estratgico que se utilizara ser "la intervencin inteligente y sistemtica
realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que
requiere la cooperativa para satisfacer sus propsitos, es la intencin de ayudar a
que sea exitosa en lo que se propone".
El control estratgico tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin que
mide la calidad del desempeo y la funcin de la cooperativa, a travs de
indicadores.

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Breve descripcin de la empresa:

Descripcin de la actividad de la empresa
La Cooperativa de Ahorro, Crdito y Servicios Mltiples Humberto Aguilar, R.L
es una pequea empresa y una entidad financiera en la ciudad de la Concepcin,
Masaya esta presta servicios de distintas ndoles.
Esta organizacin est definida conforme los principios del cooperativismo y la ley
vigente de Cooperativas de Nicaragua, es decir una organizacin que contempla
la participacin democrtica de los asociados en la Administracin de la misma.

Breve Historia
En 1961 un grupo de trabajadores ante ellos: Carlos Cruz A. Humberto
Hernndez, Miguel Mendoza; Jos Manuel Cruz A; Domingo Arias, Porfirio Calero
C; Luz Hernndez; ngel Hernndez; Jorge Hernndez; Santos Lpez y otros se
relacionaron con el movimiento

sindicalista

de

San Marcos que diriga

Hermenegildo Cerda, hasta lograr formar el sindicato de 4 oficios varios, el cual

agrupaba a obrero de todas las actividades. En este sindicato se defendieron a los
trabajadores de hacienda de caf donde se violaban todos los derechos de los
mismos, se distinguieron lderes como Federico Ampi, Ren Snchez, Silvio
Lpez, Cecilio Galn, Francisco Alemn Guevara, Francisco Arias Ruiz, etc.

A la par del sindicato y casi en su totalidad los mismos compaeros formaban el

Club Social Obrero que funcionaba para realizar actividades recreativas. Este Club
era conocido con las siglas USOLAC

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As transcurran las actividades de los obreros y compaeros de La Concha, de

tal manera que estos grupos organizados fueron el semillero bsico para que se
formara la Cooperativa de Ahorro y Crdito Humberto Aguilar. R. L.
FORMACIN DE LA COOPERATIVA
En 1964, Humberto Hernndez con la idea de formar una cooperativa hizo
contactos con el Seor Juan lvarez de origen Puertorriqueo y asesor de
cooperativas para la AGENCIA INTERNACIONAL DE DESARROLLO (AID), en
Nicaragua y ambos estuvieron de acuerdo en promover la actividad. La primera
reunin se realiz en casa de Cecilio Galn G, el da 09 de agosto de 1964, con la
participacin de la mayora de los miembros del Sindicato de Oficios Varios (que
a la vez eran miembros de USOLAC) y otros ciudadanos conocido hombres de
bien de La Concepcin. Todos estuvieron de acuerdo de formar una cooperativa
de ahorro y crdito con el apoyo que brindara la AID. La idea pego fuertemente en
la mente de cada unos de los participantes y surgi como una luz de esperanza
para solucionar los mltiples problemas econmicos que sentan los trabajadores
de forma directa.
El acto constitutivo de la Cooperativa se llevo a efecto el 12 de Septiembre de
1964.

Oficialmente La Cooperativa recibi su Personera Jurdica de parte del Ministerio

de Trabajo el da 06 de Octubre de 1964. La Cooperativa inicio operaciones con
un capital de C$ 500.00 (Quinientos Crdobas)

Desde su fundacin ha abierto sus manos a todo el pueblo y se han respetado de

manera sagrada, los principios de: libre ingreso y retiro voluntario, la neutralidad
poltica, racial y religiosa y la participacin democrtica de los asociados. Los
frutos del ahorro y el trabajo colectivo se sintieron desde el inicio y muy pronto el
nmero de socios creci y en los dos primeros aos de actividad el nmero de
asociados pasaba a los 300.

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En noviembre de 1965, se constituy la Federacin de Cooperativas de Ahorro y

Crdito de Nicaragua FECANIC. De esta federacin somos socios fundadores y
permanecemos afiliados hasta 1994 fecha en que dejo de funcionar.

ETAPAS DE LA VIDA DE LA COOPERATIVA

Durante los 30 aos de existencia esta pudo estar dividida en cuatro etapas
presentndose diferentes situaciones en cada una de ellas: estas son: EL INICIO
(1964-1972), DESPUS DEL TERREMOTO DE (1973-1979), TRIUNFO DE LA
REVOLUCIN (1979-1989), POCA ACTUAL (1990-HASTA LA
FECHA DEL AO 2010).
1.1 Principales productos/Servicios

Debido a que la Cooperativa Humberto Aguilar es una empresa que presta

servicios financieros y dems este no se caracteriza por un producto tangible sino
ms bien por un producto de alta calidad en atencin a los clientes y poblacin de
la ciudad de la Concepcin entre estos servicios podemos destacar los siguientes:
Tipo de servicio que presta la cooperativa Humberto Aguilar
Ahorros Escolares
Ahorros a Plazo Fijo
Seguro Funeraria
Mini Sper
Envo de Remesas
Pago a Pensionados del INSS
Cambio de Cheque Fiscal
Pago de factura de Energa
Pago de factura de Telefona
Pago de Factura de Agua
Recargas de tiempo aire
(Celulares)
Tienda de Insumos Agrcolas
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1.2 Indicadores de tamao y actividad.

Mediante la Misin y Visin esta empresa se pretende brindar
Una perspectiva del tamao y la actividad econmica que esta ejerce.

Visin: Ser una cooperativa con prestigio local, nacional e internacional, con
estructuras

fsicas

organizativas

adecuadas,

sistema

administrativo

completamente automatizado, personal calificado y en situacin financiera

saludable, capaz de ofrecer, mantener e implementar nuevos servicios financieros
y sociales de manera ptima a fin de satisfacer las necesidades de los asociados y
pblico en general.
Misin: Somos una cooperativa de Ahorro, Crdito y Servicios Mltiples que
asegura de manera eficiente y sostenible servicios financieros y sociales, a sus
asociados y pblico en general, a travs de la participacin activa y efectiva con el
objetivo de mejorar el bienestar econmico y social de los mismos.

Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
La cooperativa Humberto Aguilar ofrece a sus colaboradores remuneraciones
tanto financieras directas como financieras indirectas; en cuanto a las financieras
directas tenemos:
1.

Sueldo a cada colaborador dependiendo al rea que este labore el cual le

es brindado cada 15 o 30 de cada mes de acuerdo al cdigo del trabajo

Remuneraciones financieras indirectas:

1.

El aguinaldo

se les otorga cada fin de cada ao comprendido del

primero al diez de diciembre

2.

Vacaciones las cuales son pagadas cada semestre

3.

Horas extras

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Y gratificaciones que por lo general se dan cada mes o cada 15 das

Este elemento es de vital importancia ya que es capital humano es lo ms
importante en cualquier entidad u organizacin y dependiendo del nivel de
satisfaccin que tengan los colaboradores de la empresa as ser su desempeo.
Las remuneraciones que ofrece la cooperativa ayudan a que el colaborador
desempee de una manera ms eficaz y eficiente su labor para con la
cooperativa, adems de esta manera el colaborador se siente ms satisfecho y
ms obligado con su trabajo.

Debilidad
La Cooperativa Humberto Aguilar RL posee debilidades y necesidades
insatisfechas ya que es una pequea empresa financiera esta carece de:

Sindicato que vele por los derechos y bienestares de la institucin.

Poco posicionamiento en el departamento.
No es reconocida en el departamento de Masaya.
Su estrategia es de carcter reactivo: ya que conoce a sus clientes, pero
no a su competencia y esto le puede causar dificultades en un futuro.

1.6 Sistema de toma de decisiones

Por ser una entidad financiera su sistema de toma de daciones cambia en
consideracin con otro tipo de empresas, ya que los niveles de toma de
decisiones cambian radicalmente y estos siguen un esquema CENTRALIZADO
o sea que la mayora de las decisiones son tomadas por la ALTA GERENCIA, debido
que el servicio que brindan es econmico.

Decisiones
Estrategicas
Decisiones
Tecnicas/
Administrativcas

Estos son los niveles de

toma de decisiones de la
Cooperativa Humberto
Aguilar

Decisiones Operativas

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2) Anlisis competitivo:
Resea histrica del sector
Somos una Cooperativa que acogemos en nuestro seno a todas las personas
naturales o jurdicas de La Concepcin y municipios circunvecinos que por su libre
y espontnea voluntad y deseos de superacin, decidan ingresar y formar parte de
nuestra gran familia Cooperativista.

Nuestra organizacin est definida conforme los principios del cooperativismo y la

ley vigente de Cooperativas de Nicaragua, es decir una organizacin que
contempla la participacin democrtica de los asociados en la Administracin de la
misma.
Principales empresas, fechas o pocas de ingreso de las principales
empresas
Durante la guerra de liberacin y despus del triunfo del 19 de Julio de 1979,
mediante consultas populares de amplia participacin democrtica, fueron
elegidos los miembros de las Juntas, es decir una organizacin que contempla la
participacin democrtica de los asociados en la Administracin de la misma. Las
unidades administrativas son las siguientes:
1.

Asamblea General de Asociados

2.

Consejo de Administracin

3.

Junta de Vigilancia

4.

Comit de Crdito

5.

Comit de Mercadeo

6.

Comit de Bienestar Social

7.

Comit de Educacin

8.

Gerencia Administrativa

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Las principales empresas o competencias para la cooperativa son:

Federacin CARUNA R.L.

CARUNA es una cooperativa de ahorro y crdito con una amplia trayectoria en el
mercado financiero, fiscalizada, regulada y controlada por el INFOCOOP.
Contribuir al desarrollo socio econmico de sus socios y socias
brindndoles productos servicios financieros con visin empresarial y
patrones de equidad en marco de auto sostenibilidad.
Tipo de servicio que presta:
Ahorros ordinarios, escolar, navideo a plazo fijo
Crdito personal, agrcola, pecuario y comercial
Certificados de aportacin ordinario y especial
Cambio de cheques fiscales y de jubilados
envo de pagos de transferencias nacionales e internacionales.

En el caso de los bancos se pueden analizar como competencias indirectas

ya que son empresas macro y establecen estndares ms aptos que una
cooperativa.
Evolucin de los impuestos en aos anteriores

Entre el ao 2008 y 2009 hubo un incremento del 32.6% de asociados llegando a

3,554 asociados activos, esto nos indica un alto grado de confianza en la
poblacin. Nuestra cooperativa cuenta con un Capital Social de C$ 7,913,894.44
(Siete Millones novecientos trece mil ochocientos noventa y cuatro con cuarenta y
cuatro centavos)
Fueron entregados durante el ciclo anual un promedio de C$ 29,939,719.65
(Veintinueve Millones novecientos treinta y nueve mil setecientos diecinueve con
sesenta y cinco centavos)
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ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL COMIT DE BIENESTAR SOCIAL

El comit de Bienestar Social se encarga de brindarles a los asociados un apoyo
como muestra de solidaridad y cario.
Durante el periodo 2008-2009, realizo visitas a asociados enfermos, 60 en total y
al mismo tiempo se entregaron canastas de productos para el uso del hogar.
Se entregaron 16 ayudas econmicas y ofrendas florales por fallecimiento de
asociados y familiares cercanos de los mismos.

Anlisis de los principales actores que pagan los impuestos

actualmente.

En la cooperativa Humberto Aguilar se han levantado varios estudios por

estudiantes que han hecho sus prcticas, el primero en el ao 2006. (Informe de
avances y resultados de recaudacin) y el segundo en el ao 2011 con lo cual se
logr actualizar y depurar la base de datos de contribuyente.

Para la cooperativa sus principales actores que pagan los impuestos actualmente,
son los clientes de la misma ya que son la base fundamental para la cooperativa
ya que el inters cobrado por los crditos es de2.25% mensual sobre el saldo ms
su respectivo mantenimiento de valor.

PAGAMOS LOS SIGUIENTES INTERESES POR SUS AHORROS.

* Aportaciones de Capital 5% anual ms mantenimiento de valor.
* Ahorro a la vista en Crdobas 3% anual ms mantenimiento de valor.
* Ahorro a la Vista Dlares 3% anual.
* Ahorros a plazo en Crdobas y Dlares negociables en funcin al monto y plazo.

Anlisis de fuerzas competitivas (Porter)

1. La rivalidad entre competidores existentes
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2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado

3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros
4. El poder de negociacin de los compradores
5. El poder de negociacin de los proveedores

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

1.

Beneficios tributarios para la creacin de nuevas sucursales.

2.

Calidad en la prestacin de los servicios

3.

Seguridad para cada cliente dentro de la entidad.

2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

1. Por ser una entidad micro financiera tenemos que posesionarnos bien en el
mercado local para la creacin de nuevos entes territoriales, para prestar
los servicios esenciales de ley y estndares pedidos para ser ms que la
competencia.

3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

1. Esto est a directrices del Instituto Nicaragense de Fomento Cooperativo
INFOCOOP que imponen la creacin, eliminacin o transformacin de la
prestacin de los trmites y servicios.

4. PODER DE NEGOCIOACION DE LOS COMPRADORES

SENSIBILIDAD A LOS PRECIOS
1. Tendencia a la gratuidad de los trmites.
2. Alianzas para el campo y creacin de sucursales.

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3. Alianzas con instituciones educativas para la formacin y capacitacin de

las personas en lo que se refiera a la cooperativa.
PALANCA NEGOCIADORA
1. Exoneracin o beneficios.
2. Creacin de programas de inclusin
social para el bienestar.
3. Servicios pblicos sustentables.
4. Participacin democrtica con la
municipalidad.
5. Presupuesto participativo

5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

1. Integracin hacia adelante y hacia atrs.
2. Licitacin pblica para la adquisicin de bienes y servicios.
3. El gran nmero de demanda de trmites de abrir cuentas de ahorro y
prestacin de servicios. Esto le proporciona un alto poder de negociacin.

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FODA para cada empresa competidora.

A continuacin le presentamos los FODA de la empresa CARUNA y a la vez la de
la cooperativa las cuales es su principal competidor en la concepcin.
FODA DE CARUNA
FODA

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

1. Nivel de integracin con otras rea

1. Fiscalizacin de los impuestos

2. Destinacin de los recursos financieros

2. Sistemas de coordinacin

3. Compromiso de los Servidores

3. Integracin con sector privado y pblico

Pblicos.

4. Efectividad en el cumplimiento del

4. Alta rotacin de los Servidores Pblicos

programa
5. Formacin para el trabajo.
6. Comunicacin y control gerencial
7. Sistema de toma de decisiones
8. Responsabilidad social
OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIAS (FO)

ESTRATEGIAS (DO)

1. Modernizacin en la

1. Creacin de ventanillas

1. Fortalecimiento de las

prestacin de los trmites y

nicas de trmites

competencias de los

servicios.

2. Creacin de espacios

servidores pblicos.

2. Inversin extranjera

para el desarrollo industrial

2. Incorporacin de

3. Cooperacin con los

del cooperativismo.

tecnologas

gremios, comercio,

3. Creacin de beneficios

organizacionales, de la

industria y universidades

para los deudores.

informacin, la

4. Apertura econmica

4. Exoneracin o

comunicacin y el

5. Creacin de nuevos

disminucin de las tarifas

conocimiento, que faciliten

impuestos.

de impuestos.

la gestin con integridad y

perspectiva preventiva y
sistmica.
3. Mejoramiento de la
calidad de vida de los

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clientes, a travs de la
implementacin de
programas.

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS (FA)

ESTRATEGIAS (DA)

1. ndice de desempleo.

1. Articulacin de acciones

1. Adquisicin de recursos

2. Incremento de migracin.

con el sector educativo

para cubrir las necesidades

3. Renovacin de clase

para mejor las

bsicas de los clientes.

dirigente.

competencias laborales.
2. Plan de Desarrollo para
la cooperativa con el Plan
Estratgico Institucional.
3. Transformacin de los
comportamientos de los
ciudadanos por hbitos de
sana convivencia.

Mauricio Aburto

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2. FODA COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR.

Fortalezas

Debilidades

1. Atencin a la actividad agrcola

1. Carencia de capacitaciones.

por parte de la cooperativa desde una

2. Algunas Direcciones no cuentan

Instancia orgnica especfica.

Con un POA.

2. Inters por ordenar funciones.

3. Falta de instrumentos de trabajo.

3. Fortalecimiento en la gestin y

tecnologas y medios de

Estructura de recaudacin.

Transporte.

4. Aumento de contribuyentes

4. No existe base de datos de

Proyectos.

Oportunidades

Amenazas

1. Nivel profesional de los cuadros

1. Reduccin presupuestaria hacia las

De Direccin.

cooperativas.

2. Liderazgo en la conduccin del

2. Descapitalizacin de empresas en el

Trabajo.

mbito micro financiero.

Posicionamiento estratgico de las empresas (en particular del lder)

El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a
travs de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular
diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de
manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento
estratgico para la cooperativa:

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1 La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que

involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin
estratgica emerge de tres fuentes distintas:
Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado.
2 La estrategia necesita de buen juicio para competir, para diferenciar lo que
no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea
puede ser realizada solo a expensas de otra.
3 La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona
se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos
con otros.
Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla cuando los procesos
mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que
la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de
establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la
estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

Esto ayudara al mejoramiento y al posicionamiento de la cooperativa para

alcanzar sus metas y objetivos establecidos por la misma cooperativa Humberto
Aguilar.

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3) Anlisis estratgico de la Empresa en su sector.

Estructura de Unidades de Negocio (portafolio)

ALTA

ESTRELLA:
Crdito personal: este servicio pertenece a un
segmento que est creciendo y aunque no es
A el nico crdito que se ofrece mantiene una
L alta cuota de liderazgo.
T
A
C
R
E
C
I
M
I
E
VACA LECHERA:
N
Sector vivienda: servicio de en etapa de
T
madurez, conserva alto nivel de participacin,
O B se mantiene vigente gracias a las campaas
A de recordacin.
J Mantener constante vigencia en el mercado
A sin llegar a saturar al cliente, es la mejor
estrategia que puede aplicar la cooperativa.

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BAJA
DILEMA:
Sector servicio: comprendido por la cancelacin
de los servicios bsicos, en lo cual existe baja
participacin dentro de la cooperativa.
La forma de rescatar este servicio seria
apropindose del mercado, que adquiera el pago
de su servicio bsico por medio de instituciones
bancarias.

PERRO(circulo vicioso):
Ahorro escolar: busca participar de un mercado
donde el ahorro a plazo fijo es eminentemente
ms solicitado.
Una buena estrategia seria apropiarse de otro
segmento de mercado que no sea dirigido a
escolares sino a estudiantes universitarios.

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FODA COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR.

.
Fortalezas

Debilidades

1. Atencin a la actividad agrcola

1. Carencia de capacitaciones.

por parte de la cooperativa desde una

2. Algunas Direcciones no cuentan

Instancia orgnica especfica.

Con un POA.

2. Inters por ordenar funciones.

3. Falta de instrumentos de trabajo.

3. Fortalecimiento en la gestin y

tecnologas y medios de

Estructura de recaudacin.

Transporte.

4. Aumento de contribuyentes

4. No existe base de datos de

Proyectos.

Oportunidades

Amenazas

1. Nivel profesional de los cuadros

1. Reduccin presupuestaria hacia las

De Direccin.

cooperativas.

2. Liderazgo en la conduccin del

2. Descapitalizacin de empresas en el

Trabajo.

mbito micro financiero.

Competitividad
La COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR se encuentra en constante evolucin y cambios,
para lograr la satisfaccin del clientes, brindar un servicio de calidad, confiable y rpido. Se
requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y
tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin
como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.
Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado
nmero de micro financiera que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como
sabemos, el equipo HUMBERTO AGUILAR

determina en gran medida la actitud de los

miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia de la cooperativa demuestra que

en el tiempo sus posiciones competitivas son sostenidas, ellos dedican una gran atencin al
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futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.

Es por eso que es una Cooperativa que acogen a todas las personas naturales o jurdicas para
formar parte de su libre y espontnea voluntad con deseos de superacin, para formar parte de
la familia Cooperativista. Esto con el objetivo de permanecer posicionado en el mercado
financiero.
Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que
la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

Porter (Cadena de Valor) enfocado en el prstamo agropecuario

El sector agropecuario nicaragense es un sector de alto riesgo desde la perspectiva de las
instituciones financieras. La ausencia de garantas reales y colaterales de los productores hace
difcil la obtencin de crditos. Con mayor razn si se trata de pequeos productores
La participacin de la cooperativa en la cadena de valor pretende resolver dos de los
principales problemas que enfrenta el productor agropecuario: el financiamiento para producir
con calidad y la colocacin de sus productos en el mercado

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Actividades primarias
Logstica interna: corresponde a todas las actividades realizadas
para preparar la produccin, tales como eleccin de la semilla
adquisicin de maquinaria y equipo, fertilizantes y todas

las

actividades relacionadas con la preparacin de la cosecha. Cuanto

ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en
la primera actividad.
Operaciones: consiste en todas las actividades que se llevan a
cabo para garantizar la obtencin del producto. Por ejemplo,
comprende la preparacin de los suelos, la siembra, atencin de los
Cultivos, control de plagas y enfermedades que disminuyen el
rendimiento de la produccin.
Mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms
dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
Logstica externa: comprende las actividades relacionadas con el
acopio,

almacenamiento,

limpieza

del

producto, empaque

traslados hasta los lugares de venta.

Marketing y ventas:

son todas las actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan adquirir

el producto o ser inducidos a hacerlo, mediante publicidad,
promocin, fuerza

de

ventas

,cuotas, selecciones de canal,

relaciones de canal y precio.

Servicio post venta: en la produccin agropecuaria. el eslabn de servicio

es poco desarrollado Si durante su envo al extranjero el producto se
deteriora y pierde el estndar mnimo de calidad requerido por el
comprador, el productor o dueo del
Producto prcticamente lo pierde.
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Actividades de apoyo
La gestin de apoyo inicia desde el momento en que el productor se acerca a la
cooperativa Humberto Alvarado y empieza con su plan de negocio. Conforme el
proceso avanza, se establece una dinmica de cooperacin que se fundamenta
en confianza entre las partes.
Abastecimiento Corresponde a la funcin de comprar los insumos que
requiere la cadena de valor del productor agropecuario.
Desarrollo de tecnologa Corresponde a todas las actividades que pueden
ser agrupadas de manera general

en esfuerzos por mejorar el producto y

el proceso; abarca desde conocimientos y procedimientos hasta la

tecnologa de proceso. Este paso comprende actividades de investigacin y
desarrollo, utilizacin de tcnicas de riego y produccin mejoradas,
manipulacin

de

productos

insumos,

manejo

post

cosecha,

principalmente.
Administracin de Recursos Humanos (RRHH)
Comprende

las

actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,

entrenamiento, desarrollo y compensacin de todos los tipos de personal.

Infraestructura de la empresa est compuesto por varias
Actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de la
calidad.

Es la actividad de apoyo ms importante

ya que resuelve

dificultades fundamentales del productor agropecuario como capacidad

para acceder a servicios financieros, negociacin de la produccin y
asesora para la firma de contratos.

Barreras a la entrada

Barreras a la entrada apunta a la dificultad que tienen las fuerzas del mercado a
corregir situaciones de falta de competencia con prontitud. Si bien en
prcticamente ningn mercado la entrada es automtica, lo que interesa desde el
punto de vista de la poltica de competencia es que el lapso en que tomara la
entrada de una nueva firma no sea muy extenso.

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1. Barreras Legales
Las crisis financieras producen efectos negativos de magnitud no solo en el sector
Financiero mismo, sino tambin en la produccin agregada de bienes y servicios
en la economa. A parte de la cada en el producto, las crisis aumentan la pobreza
y generan malestar en la poblacin e inestabilidad poltica. Las crisis, usualmente
son seguidas de restriccin al crdito por parte de los bancos y recesin en la
actividad econmica. Ello explica que sean eventos altamente temidos por los
gobiernos, y que el estado implemente todo un arreglo legal e institucional para
evitarlas.
El elemento fundamental de la regulacin de entrada es el requerimiento mnimo
de capital propio que debe poseer el banco. El exigir un nivel mnimo de capital en
Trminos absolutos y en relacin al valor de los activos, limita el comportamiento
Riesgoso de los bancos.

2. Barreras Tecnolgicas
Por barreras tecnolgicas se entienden todas aquellas inversiones de
carcter hundido que debe realizar la cooperativa para operar de forma
eficiente en el mercado bancario. Se comprende como barreras a la
entrada, los sistemas informticos de soporte, la marca, la red de cajeros
automticos y las sucursales.
Servicios de Apoyo al Giro
Los servicios de apoyo al giro con los que la cooperativa deber contar dependen
de la canasta (mix) de productos que sta ofrece a sus clientes
Servicios ofertados
1.- Ahorros a la vista
3.- Ahorros a Plazo Fijo
5.- Mini Sper
7.- Pago a Pensionados del INSS
9.- Pago de factura de Energa
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2.- Ahorros Escolares

4.- Seguro Funerario
6.- Envo de Remesas
8.- Cambio de Cheque Fiscal
10.- Pago de factura de Telefona
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11.- Pago de Factura de Agua

12.- Recargas de tiempo aire (Celulares)

13.- Tienda de Insumos Agrcolas

Estos servicios se complementan con las actividades econmicas que financiamos

estas son:
1. Crditos Agrcolas (18% de inters anual)
2. Crditos del Sector Comercio
3. Crditos Pecuarios
4. Crditos para la micro y mediana industria
5. Sector Vivienda
6. Sector Servicio
7. Crditos Personales

Clusters
La cooperativa es una institucin financiera independiente que busca eficiencia
colectiva en el sistema bancario, al generar beneficios tanto para s como para las
dems empresas del sector.
La fuerte interaccin entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un
mayor aprendizaje productivo, tecnolgico y de comercializacin; La existencia del
sector financiero, con conciencia de s, facilita la accin colectiva del conjunto en
pos de metas comunes.

Al estar organizadas en el sistema financiero alrededor de clientes y usos finales

se enfocan mejor las necesidades de los clientes que son el corazn de la ventaja
competitiva, se crean mercados ms eficientes y menores costos

(costos de

bsqueda) para todos los jugadores del clster y por ello dinamizan la
productividad, a la vez son centros de innovacin, simultneamente por la extrema
rivalidad que se da en algunas reas y por la cooperacin fluida que se da en
otras.

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Mercados Hipercompetitivos
La COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR se encuentra en constante cambio
como en tecnologa, ya que los gustos y preferencia de los clientes as lo requiere,
esto con el objetivo de tener ventajas sobre otras micro financieras ya que las
reglas de la competencia estn cambiando todo el tiempo.
Esto conlleva a que la COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR para ser ms
competitivo en el mercado financiero, tiene innovar nuevas ofertas para la
satisfaccin del cliente ya que el cliente demanda nuevos servicios tanto en
crditos como en el sector servicios o vivienda.

Estrategias Transnacionales
La COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR su objetivo de la estrategia
transnacionales es perseguir esencialmente frenar el declive de las otras micro
financieras en aspectos de

crditos y beneficios y poder estimular mediante

estrategias operativas disear estructuras financieras de calidad y establecer

actividades de valor agregado que exploten las diferencias y similitudes ofertados
al gusto y preferencia del cliente.

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CONCLUSIN
Incrementamos los resultados estratgicos de la micro financiera Humberto Aguilar
R.L
Mejoramos la infraestructura necesaria para seguir incrementando el nivel de
competitividad en el mercado financiero.
Logramos la efectividad de los procesos estratgicos de la empresa.
implementamos la estrategia funcional para aprovechar al mximo las
oportunidades que se presenten en la cooperativa Humberto Aguilar R.L.

RECOMENDACIN
Implementar la estrategia funcional ya que este ayudara el fortalecimiento y
desempeo de la COOPERATIVA HUMBERTO AGUILAR R. L y a la vez el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos de la misma.

BIBLIOGRAFA.
Www.wikipedia.org
www.monografia.com
www.estrategiaempresarial.com

Mauricio Aburto

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