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Nome do aluno
Tomada de Deciso
Maio-2012
Nome do aluno
Tomada de Deciso
Manaus
Maio/2012
Resumo:
A tomada de deciso difcil, mas se tivermos em conta todos os parmetros, e
se no cometermos os erros mais comuns que se cometem nestas situaes, estaremos a
tomar certamente uma boa deciso. No presente trabalho abordado o conceito de
Utilidade e a forma como o homem num constante paradoxo de valores gere as suas
decises em funo daquilo que abdica. A repetente e por vezes quase inconsciente
ponderao entre o custo e o benefcio tambm, algo que fazemos constantemente na
altura de decidir, face conhecida escassez de recursos disponveis.
Abstract:
The decision is difficult, but if we take into account all parameters, and
if you do not commit common mistakes that are done in these situations, we will
certainly make a good decision. In this paper we discussed the concept of
Utility and how the man in a constant paradox manages its values
decisions based on what it fails. The repeater and sometimes almost unconscious
balance between cost and benefit is also something we do constantly in
time to decide, given the known shortage of available resources.
Sumrio:
Introduo-----------------------------------------------------------------------------------------5
Tomada de Deciso------------------------------------------------------------------------------6
Definio e Conceito de Tomada de Deciso------------------------------------------------6
Tipos e Estilos------------------------------------------------------------------------------------7
Niveis de Tomada de Deciso------------------------------------------------------------------9
Pratica de gesto--------------------------------------------------------------------------------10
Relatoria e Liderana--------------------------------------------------------------------------10
Gerencias de Processos------------------------------------------------------------------------11
Relacionado a Sociedade----------------------------------------------------------------------12
Concluso--------------------------------------------------------------------------------------- 14
Bibliografia:------------------------------------------------------------------------------------ 15
Introduo:
As decises empresariais no so apenas de domnio do administrador, a no ser
aquelas que fazem parte de suas qualificaes, (que podemos denominar de bsicas),
fazem parte do dever do administrador apenas as decises que exijam legitimidade
legal, ou seja, a situao em que a responsabilidade pela deciso sua, por foras legais;
aquelas decises que envolvem valores ticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir,
mesmo que voc no seja obrigado, e a emergncia da situao que exige uma deciso
urgente e imediata. Todos administradores de empresa tomam decises indiferente da
posio ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem, a tomada de decises
imprescindvel.
Tipos e estilos
Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a
natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais
complexas.No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o
pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que
afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez
implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de
quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, sin gulares e
nicos.Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento
linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais.
Nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes trans formaes,
existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de
problemas:uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema,mas tambm o restante
da organizao, seus resultados nopodem ser previstos;mesmo que os resultados de uma
soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema
acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso
poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o
pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez
implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos
ambiente de negcios.
Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada
de deciso de forma diferente. Essa nova abor dagem chamada de pensamento
sistmico.
O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele
supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os
resolvem,mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por
consequncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos
(resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados
involuntrios).Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo
singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes
so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um
dos aspectos organizacionais afetar todos os outros.
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Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-rela-cionamento entre os
sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim,
necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao para a
organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus
problemas.
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Prticas de gesto
So atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma
organizao, consubstanciadas nos padres de trabalho. So tambm chamadas de
processos, mtodos ou metodologias de gesto.
Relatoria e Liderana
O lder a pessoa que consegue influenciar outras ao redor e faze-las realizar objetivos.
Para que o processo de liderana se d com eficcia deve-se considerar os seguintes
componentes: os liderados devem estar motivados com as aes do lder, o lder e o os
liderados devem compartilhar de uma tarefa ou misso em comum de interesse de
ambas as partes. Alm disso, h dois mtodos de liderana a ser escolhido. A liderana
autocrtica ou orientada para a tarefa ou misso, e a liderana democrtica orientada
para as pessoas. Os lderes enfrentam algumas situaes que podem ser avaliadas como
favorveis ou desfavorveis. De acordo com Fiedler h trs pontos a serem avaliados:
relao entre lder e liderados, grau de estruturao da tarefa e poder da posio que o
lder ocupa. Para Hersey-Blanchard a avaliao da liderana depende da maturidade do
lder. Quanto mais maduro menor o uso da autoridade e maior a orientao para o
relacionamento e vice-versa. As pessoas lideradas respeitam o lder e se sentem
motivadas a segui-lo por algumas razes. H dois estilos de liderana, a liderana
carismtica e a liderana transacional. Na liderana carismtica os liderados respeitam o
lder por ser inspirador, revolucionrio. o tipo de liderana de um poltico ou de um
lder religioso. Os liderados no procuram recompensas materiais, apenas psicolgicas.
O simples fato de estar participando do processo (como em uma ONG) j suficiente
para a satisfao pessoal. J na liderana transacional o lder consegue a colaborao
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Gerencias de Processos
O conceito de gerencia de processo no novo, e h muito tempo vem sendo utilizado e
transformando a forma de se administrar s empresas. Adam Smith com seu estudo na
famosa fbrica de alfinete um bom exemplo de anlise de processo transformado-se
em unanimidade de uma poca, por estudiosos, por empresrios e empreendedores.
Competindo pelo Futuro mostram que os executivos devem sair das estafantes rotinas
da reestruturao e da reengenharia, devem desenvolver a capacidade de previso para
moldar a sua evoluo de forma proativa, devem definir uma inteno estratgica
realmente ampla para mobilizar a organizao nesta busca,devem descobrir maneiras de
alavancar recursos e finalmente devem estender as fronteiras da imaginao corporativa
e revitalizar o processo da criao de novos negcios.O que os dois autores disseram
acima no acontece da noite para o dia numa organizao, no basta querer mudar, tem
que revisar e melhorar os processos, determinando quais so os que realmente agregam
valor para organizao do ponto de vista estratgico numa viso de longo prazo.
Ento como podemos afirmar hoje que um conceito to antigo ainda pode ser
considerado revolucionrio?
baseado na evoluo dos conceitos e estudos (TQM, reengenharia, etc) que vemos
tudo isto.Ao implantar esses conceitos houve saltos de qualidade, satisfao dos
clientes, alavancagem dos negcios, vantagem frente aos concorrentes.
Se verificarmos o que se tem feito ultimamente nas empresas em funo de melhorar
seus processos, vemos que h uma evoluo sempre seguida de revoluo na forma de
administrar.
Vamos ento destacar aqui, quatro evolues do Gerenciamento de Processos:
1. Total Quality Management
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Para isso a empresa ter que organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a
excelncia operacional um recurso sustentvel e com a fase trs orientando e
organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho
estratgico.
Relacionado a Sociedade
Vivemos uma nova etapa na histria da humanidade. Entramos na era da sociedade da
informao que transformou radicalmente a forma como o conhecimento adquirido,
armazenado, processado, transmitido e disseminado. As novas tecnologias de
informao e comunicao dissolveram as fronteiras nacionais e propiciaram o
surgimento de uma nova configurao social e econmica que colocou o conhecimento
no cerne dos processos vividos em sociedade. Presenciamos a disseminao da rede
mundial de computadores que o maior exemplo de compartilhamento do
conhecimento e um tributo ao pensamento cientfico porque partiu da necessidade de
os cientistas compartilharem informaes sobre o andamento dos projetos.
Mas a sociedade da informao trouxe novos desafios e perspectivas para os pases
desenvolvidos e em desenvolvimento. Presenciamos a disseminao da rede mundial de
computadores, a dissoluo das fronteiras nacionais e o surgimento de uma nova
configurao econmica e social que colocou o conhecimento no cerne dos processos
sociais. Essas mudanas, que culminaram na reestruturao global do modelo de
desenvolvimento, conformam uma nova arquitetura tecnolgica, econmica, poltica,
organizacional e de Gesto do Conhecimento no mundo atual.
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Concluso:
Este estudo no como base definir regras para a tomada de decises, mas sim
conscientizar que para se tomar uma deciso inmeros fatores so necessrios, e alm
do mais precisam interagir entre si. Ou seja no adianta identificar um ato isolado,
temos que identificar todos e verificar a com relao entre eles e o problema ser
resolvido.
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Bibliografia:
http://pt.scribd.com/doc/56452977/6/Tipos-estilos-e-niveis-de-tomada-de-decisao
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/proctomaddecis.htm
Livro: Teoria Geral da Administrao
Autor: Antonio Cesar Maximiano
Livro: Reinaldo Oliveira Silva
Autor: Teoria da Administrao