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EL DESAFO DEL EVA

Curso de Nivelacin de Contabilidad
1. El problema.
2. La solucin
3. La necesidad de contar con una estrategia y una organizacin ganadora.
4. La gua para la creacin de valores
5. Los cambios introducidos por el EVA
6. La aplicacin del EVA a todos los niveles de la empresa
7. Transmitir el mensaje: formacin y comunicacin
8. Eva y adquisicin de empresa
9. Incentivos basados en el EVA
10.Lo que puede hacer fracasar el EVA
11.Lo que debemos tomar en cuenta
12.La receta del xito
13.El EVA y la nueva economa
EL PROBLEMA
Desde mucho tiempo se ha considerado como muestra de prosperidad o ganancia los
resultados en efectivos de las operaciones financieras de una entidad econmica.
A sabiendas que la simple intuicin relativa a la importancia del dinero a la hora de valorar un
negocio no es el nico punto que se debe considerar, se parte del hecho de que
generalmente las empresas son propiedades de accionistas que en la mayora de los casos no
estn al frente de las operaciones de la mismas, es decir, que el control de la empresas est en
manos de administradores profesionales que por lo general sus intereses suelen ser diferentes a
los de los accionistas. Siendo estos ltimos quienes manejan las informaciones detalladas de las
perspectivas de la compaa mientras los accionistas slo tienen informaciones suministradas
por stos.
El margen de separacin entre propiedad y control de una empresa tiene sus inicios a finales
del siglo XVIII e inicio del siglo XIX, cuando se produjo la gran expansin de la industria textil,
seguida de la industria ferroviaria, la del petrleo, la minera, la telefnica, la del acero, etc. La
necesidad de los accionistas de tener personas que manejaran el negocio dio paso a un grupo
de directivos que permanecan mucho tiempo en sus cargos quienes dominaban la economa
y que normalmente tenan intereses distintos a los de los propietarios.
Actualmente se ha considerado que muchos directivos persiguen el crecimiento propio para
realzar el prestigio y la vala personal, aun cuando este crecimiento no sea econmico y
disminuya el valor del accionista.
Tomando en cuenta este punto, los accionistas tratan del controlar el rendimiento de sus
compaas, utilizando criterios que se presumen ms efectivos.
El problema es que por tradicin se han utilizado criterios inadecuados, en los que solamente se
considera el resultado de utilidad neta, que a su vez se puede traducir como beneficio por
accin.
Existen prcticas contables que distorsionan la realidad econmica de una entidad dado lo
conservadores que son en algunos aspectos los contadores, quienes subestiman el verdadero
valor de la empresa.
Uno de los procedimientos ms evidentes y que sustentan lo antes dicho es, por ejemplo, el
procedimiento contable que descuentan los gastos de investigacin y desarrollo, es decir que
estos se descuentan de los ingresos del ao en el que se ha realizado el desembolso a pesar de
que el impacto de estos gastos en Investigacin y Desarrollo se va a prolongar favorablemente
durante varios aos futuros.

Lo que se plantea como alternativa es que se considere la partida de I&D como una inversin
y capitalizarla, es decir incluirla en el balance general como un activo e ir amortizndola
gradualmente a lo largo de su vida til.
Los costos de publicidad y marketing son otro ejemplo de partida que se deducen en el ao en
el que se realizan, a un cuando est publicidad tiene o puede tener incidencia durante
muchos aos.
La prctica contable causa distorsiones similares cuando en el Balance General un activo se
contabiliza a su costo original, menos amortizacin o su valor de mercado, al que sea ms bajo.
Se considera que las practicas contables no son intencionalmente perversas, lo que ocurre es
que la contabilidad valora los activos de la empresa de una forma conservadora y en las
peores condiciones.
Otra prctica es el hecho de que antes de finalizar un periodo contable se quiere obligar a un
cliente a hacer compras por encima de su capacidad, ofertndole mayor crdito. Esto
aumenta un activo, pero no necesariamente tiene un valor econmico para la empresa, pues
a final de cuentas slo se benefician los ejecutivos.
Estas circunstancias se dan pues las bonificaciones de los administradores dependen del
rendimiento del activo neto. Es decir, actualmente se puede ver que mientras aumentan las
compensaciones de los ejecutivos disminuyen los beneficios de la empresa.
LA SOLUCIN
Muchas empresas al evaluar sus resultados econmicos basndose solamente en las cifras
contables, no se dan cuenta que aunque mostraron utilidades realmente no generaron
riquezas.
Como un instrumento simple de equilibrio se ha introducido un mtodo simple y flexible. El
valor econmico agregado (en ingls, economic value added, EVA), el cual propiamente
implementando en una compaa alinea los intereses de los directivos con los de los
accionistas.
El mtodo del valor econmico agregado, fue adoptado en 1920 por General Motors
Company y luego lo abandonaron.
En el 1989 la firma de consultores Stern Stewart & Co., lo reintrodujo y lo lanz como un mtodo
o sistema que sirve para evaluar aspectos tan diversos como planes estratgicos, adquisiciones
de otras empresas, mejoras operativas, descontinuacin de lnea de productos, evaluacin de
capital de trabajo, costo de capital y remuneracin de los ejecutivos de una empresa.
El EVA se ha convertido en la medida de desempeo ms utilizada en el mundo corporativo
debido a que su implementacin genera importantes cambios en la conducta organizacional.
El EVA consiste en determinar la rentabilidad obtenida por una empresa, deduciendo de la
utilidad de operacin neta despus de impuesto, el costo de capital de los recursos propios y
externos que se emplean.
Actualmente ms de 300 grandes compaas han adoptado esta disciplina entre las que se
encuentran: Coca Cola, Telecom., New Zeland, Monsanto, SPX, JC Penny, IBM, AT&T, Quaker,
Dow Chemical, etc.
El EVA es el principal determinante del valor agregado del accionista, debido a que la utilidad
econmica es la medida de rendimiento empresarial, los directivos tienen los mismos objetivos
que los accionistas, pues sus bonificaciones dependen de la aplicacin de la disciplina.
El EVA tiene sus orgenes en una inquietud y un inters por el modelo econmico de la empresa
en lugar del por el modelo contable.
La virtud del EVA es que es un sistema de medicin del rendimiento empresarial basado en
datos reales y no de proyecciones.
Otra virtud, es que el Eva es la esencia de un sistema de incentivos que hace que los directivos
se pongan en el lugar de los accionistas, y que sean recompensados por los comportamientos
que aumentan la rentabilidad de los accionistas y penalizados por sus fracasos. Es decir que es
un plan diseado para que los ejecutivos corran el mismo riego que los accionistas.

LA NECESIDAD DE CONTAR CON UNA ESTRATEGIA Y UNA ORGANIZACIN GANADORA

La adopcin de un programa EVA, suele ser decisivo para el xito de una empresa. Pero no es
una condicin suficiente para ese xito. Una compaa debe contar con una estrategia
ganadora y con una organizacin apropiada. Un sistema EVA sofisticado no ser muy til si
adems una compaa no dispone de un buen plan de marketing, a que cliente se dirige, sus
productos carecen de un nicho o de alguna ventaja competitiva, es en cuanto al costo como
una superioridad clara, o si puede demostrar que sirve mejor a sus clientes que sus
competidores
Lo ms importante para desarrollar una estrategia empresarial exitosa es identificar una
posicin competitiva apropiada, en otras palabras, definir la actividad principal de la empresa,
y luego dedicar prcticamente todo el tiempo, recursos, personal y capital de la organizacin
a conseguir y mantener esa posicin.
Michael Porten identifica cuatro posiciones competitivas principales. La primera es la de
Liderazgo de Costo, que requiere la construccin agresiva de fbricas eficientes, bsqueda
activa de reduccin de costos, contencin y control de costos generales, evita las cuentas de
clientes marginales, minimizar costos en reas como I&D, servicios, fuerza de venta publicidad
etc.
La Segunda posicin competitiva la competitiva Diferenciacin, que quiere decir crear algo
que es percibido por toda la industria como nico. Tercero: liderazgo de costo de alcance
limitado. Cuarto: diferenciacin de alcance limitado.
LA GUA PARA LA CREACIN DE VALORES
El enfoque de la empresa de hoy da ha cambiado; las empresas se han convertido en algo
ms que un simple lugar fsico donde unos (los accionistas) se hacen ricos y otros (los obreros)
trabajan por una pequea porcin de salario mensual.
La empresa de hoy exige que todos los grupos con intereses en la misma participen en la
toma de decisiones, las cuales al final, afectaran a todos. Es una realidad que ningn
accionista invertir su capital en una empresa donde no tenga la confianza de obtener un
rendimiento mayor al costo de ste, sin embargo, tambin es una gran verdad, que de nada
le sirve a la empresa a largo ( y a veces corto plazo), no crear un ambiente de participacin
entre todos los entes que la forman.
La empresa se ha convertido en un espacio donde convergen los intereses de los accionistas,
los empleados, los proveedores, los clientes y la comunidad donde est instalada. Todo esto
podra sonar un tanto terico, pero sin embargo, la experiencia desarrollada en muchas
compaas que han reorientado su manera de compensar a todos los grupos que participan
de una u otra manera en los logros de los objetivos y metas trazados.
Todo lo anterior exige de los directivos de las empresas un papel adicional al que
tradicionalmente han tenido, esto es alinear los intereses de los accionistas al de los dems
grupos de inters con la finalidad de crear valor para todos.
Es precisamente ah donde el nuevo concepto de EVA tiene su mayor importancia, pues este
crea una serie de incentivos que motivan tanto a los directivos como a todos los dems
empleados, por nfimo que sea su nivel en la empresa. Modelos de EVA como los creados por
Briggs & Stratton (conocido como Administracin para crear valor) hacen lo posible por llevar
hasta los empleados y los dems grupos de inters la idea de que se necesita hacer para crear
valor.
Uno de los aspectos ms importantes de los programas EVA es el desarrollo que genera y
ofrece a los recursos humanos, pues incorpora un valor que hasta ese momento estaba oculto
en la empresa y que al ser motivado, reacciona positivamente. Asimismo, a los clientes en estos
programas se les motiva por medio al marketing: en cuanto a los proveedores, encontramos el
intercambio de capacidades y logsticas entre ambas partes y finalmente, la comunidad que
se ve beneficiada por medio a la poltica de acuerdos entre estas y la empresa, que pueden

llegar desde incentivos fiscales de las autoridades hacia la empresa y esta ltima, creando
empleos y mejores condiciones de vida en todo su entorno.
Una de las mayores virtudes (y gran responsabilidad) del EVA consiste en ayudar a identificar
las reas de la administracin donde se crea o se destruye valor, para con esto, hacer los
planes necesarios para cambiar esa realidad a una ms favorable y eficiente. Es por esto que
dichos programas requieren la creacin de equipos orientados a la solucin de problemas que
puedan estar afectando el rendimiento de un grupo especifico.
LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS POR EL EVA
La historia reciente ha demostrado que las empresas se ven motivadas ha entrar en
programas EVA cuando tiene problemas serios de rendimiento o estn al borde la quiebra. Tal
fue el caso de Herman Miller, una empresa fabricantes de mobiliario de oficina, como el de
Manitwoc Company, fabricantes de Gras y equipos, las cuales al adoptar sus directivos el
programa EVA, cambiaron su panorama significativamente, pero tuvieron que hacer grandes
sacrificios para poder enderezar el rumbo de esas empresas.
En sentido general, los cambios introducidos por el EVA en el programa de incentivo, consisten
en: Un sistema de medida para llevar una puntuacin, un sistema de Incentivo para conseguir
una conciliacin de intereses entre el accionista y el empleado y una Administracin de las
finanzas.
No existe magia en el EVA, lo que sucede es que el crea las bases para hacer ms y mejores
negocios y ampliar las operaciones, todo esto, con una total y absoluta disciplina en el manejo
del capital. Todas las decisiones se toman basadas en el EVA; as, las inversiones, adquisiciones,
el endeudamiento, el uso de recursos propios, son decisiones que se toman sobre la base del la
mayor conveniencia para la empresa.
Obviamente que, detrs de todo esto est un programa de incentivos que hace depender
los beneficios personales y de grupo a los aumentos del EVA, de manera tal que sus intereses
son paralelos al de los accionistas, no antagnicos.
Con el programa EVA desaparecen de la empresa, la preferencia por los grandes inventarios,
tanto de productos en proceso como terminados, que a la larga no son ms que un elemento
ms para tener un alto costo financiero en la organizacin. Con l tambin se comienza a
tener ms conciencia sobre el valor del dinero y se crean planes para realizar los cobros lo ms
rpido posible y los pagos, lo ms diferidos que podamos. Se comienza con ste a solicitar
anticipos a los clientes para comenzar a trabajar en una orden o pedido, para que el
financiamiento por parte de la empresa sea el menos posible.
De igual manera y al tomar los grupos que conviven en la empresa mucho ms conciencia
sobre el valor de las cosas, las decisiones de compra de equipos, mobiliario, vehculos, etc. Se
toman sobre una base ms realista; los diferentes departamentos comienzan a pensar en
reparar todo lo que sea posible, en vez de cambiar los equipos, pues ya saben que el costo
financiero del equipo nuevo, se podra tragar los beneficios que pudieran reportar a su grupo
en el EVA; la adquisicin de un equipo nuevo solamente se har cuando sta sea la alternativa
econmicamente ms rentable, ya sea por las caractersticas de ese equipo
(tecnolgicamente ms avanzado que el viejo y que por lo tanto, aumente el ritmo de
produccin, abaratando as los costos) o por su rendimiento.
La vieja lucha de clases, apadrinada por los sindicalistas de las empresas, cambia su
orientacin para convertirse en un deseo de cada trabajador en producir ms y ser ms
eficiente, tanto para su grupo como para la empresa, pues de no ser as, no participara de los
beneficios resultantes de un mejor desempeo en la organizacin.
LA APLICACIN DEL EVA A TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA
La filosofa de empresa que se inicia con la instauracin de los programas EVA, no se queda
en los altos niveles ejecutivos; desde el momento mismo en que el EVA comienza a funcionar

en las empresas, a todos los niveles o grupos involucrados se les hace conocer cual es su papel
en la organizacin y que deben hacer para aadir valor a las actividades a las que dedican.
Dicho de otra forma, los cambios a partir del EVA llegan desde los accionista hasta los
obreros, pasando por los directivos de tal manera, que todos quedan involucrados en el
proceso de mejoras en la empresa. En algunas de esas empresas es tal el cambio, que
desaparece el concepto de obrero y aparece el vocablo empleado-propietario, pues la
mayora de los empleados son propietarios de acciones de la empresa.
Pero para lograr convencer a los empleados de la conveniencia del EVA, muchas veces los
dirigentes se encuentran con la resistencia de los sindicatos y grupos de fuerza laboral
organizadas, que ven como sospechosa cualesquier iniciativa de los empresarios, por entender
sus intereses antagnicos con las de los accionistas, olvidndose de que si existe la empresa es
porque alguien ha confiado su capital a la suerte y administracin de esa empresa.
Es as que para lograr el objetivo trazado por el EVA es necesaria la cooperacin entre
directivos y sindicatos, as como tambin, de una comunicacin permanente y fluida con los
empleados. Esto abarca desde la formacin de los empleados en los principios bsicos del EVA
y hacerles conocer peridicamente el resultado del EVA de su departamento, planta o divisin;
explicndoles adems porque estos han sido buenos o malos.
Los directivos tienen la responsabilidad de hacerles entender a sus empleados que los tiempos
en que se subsidiaban las operaciones de una planta deficitaria (que destrua valor) con otra
que creaba valor han terminado. Se deben tomar las medidas necesarias, por dolorosas que
estas sean para lograr que las operaciones tengan un EVA positivo, lo cual redundar en
beneficios para todos.
Una idea interesantsima, aunque arriesgada es la que experiment en su momento la
mencionada compaa Henry Miller, la cual utiliz el mismo mtodo para el clculo de las
compensaciones tanto para los empleados como para los directivos. Todo esto con la
intencin de que no se alegue injusticia al momento de hacer los clculos para uno u otro
grupo.
Sin embargo, algunos conocedores como Stern Stewart recomiendan ser cuidadosos al
momento de elegir los planes de compensacin a aplicarle a los empleados, pues si se elige la
venta de acciones a estos, aunque tienen la ventaja de conceder a los empleados un derecho
a la riqueza de la empresa, tambin hace depender dicha compensacin a factores externos,
no controlados ni por la empresa, ni los empleados, ni directivos; los cuales pueden hacer
pensar al empleado que los quieren perjudicar.
En las empresas con fuerza laboral organizadas en sindicatos, la experiencia en otras
empresas recomiendan, que la participacin de los empleados sea voluntaria, con posibilidad
de entrar al programa y hasta la salida del que quiera, pero con la condicin de no poder
volver a entrar para as crear la necesidad de confiar en las expectativas de la empresa por
parte de todos, no solo de los accionistas.
TRANSMITIR EL MENSAJE: FORMACIN Y COMUNICACIN
El EVA representa un cambio decisivo en la empresa, ya que todas las variaciones de prcticas
tradicionales van entrar en este cambio, se podra denominar como generalmente drstico,
por lo que puede rejuvenecer a una organizacin.
En este entorno lo nuevo y poco familiar puede ser percibido como una amenaza, por lo que
sera importante ofrecer a los empleados la oportunidad de observar la compaa desde
afuera y que puedan palpar lo que sera la rentabilidad del negocio a largo plazo, debiendo
formar parte de un programa de formacin formal, debido a la complejidad del EVA.
Existen tres opciones fundamentales para aumentar el EVA: 1) Construir (comprometer capital
nuevo en iniciativas que prometen un rendimiento superior al costo del capital); 2) Operar
(implementar la tasa de rendimiento sin comprometer capital nuevo); 3) Recoger (retirar
capital de las actividades que no se esperan que tengan un rendimiento adecuado). El

objetivo ltimo de todos los esfuerzos directivos es administrar con eficiencia los seis grupos de
inters ms importantes de una empresa:
1. Accionista
2. Prestamista
3. Empleados
4. Proveedores
5. La comunidad
6. El Cliente
Los dos primeros tienen la necesidad legitima de obtener una rentabilidad del capital que
aportan a la empresa se denomina Costo de Capital.
La autntica creacin de valor requiere un proceso integrador de administracin de los cuatros
grupos de inters de la empresa no aportadores de capital (empleado, cliente, proveedores y
comunidad) con el fin de crear valor.
Los Principales Mtodos de Creacin de Valor son:
- La reorientacin de las estrategias.
- La reconfiguracin de la estructura organizativa y de sistema.
- La reingeniera de diseos y procesos.
Uno de los factores que ms influy en la creacin de valores es que se empleaban tres veces
ms la cantidad de capital en activos de operaciones, para producir el mismo nivel de ingresos
que en los aos anteriores, y la implementacin que antes produca beneficios competitivos se
convirti en desventajas competitivas. La compaa debe crear valor administrando los costos,
mejorando las eficiencias operativas y empleando el capital con cuidado.
El EVA es una forma de medir el rendimiento, y es simplemente el dinero ganado por una
compaa menos el costo del capital necesario para conseguir estas ganancias.
EVA positivo es cuando una compaa tiene una rentabilidad del capital superior al costo del
mismo; ha creado valor econmico. EVA negativo indica que una compaa est agotando
sus recursos. La finalidad del EVA es vincular la medida de los resultados y de los incentivos a los
objetivos de los proveedores de capital o propietarios de la compaa, es decir, crear valor al
entorno completo de la empresa. Para contribuir en la creacin de valor, cada uno de los
empleados debe estar involucrado en esta creacin.
Beneficios en Funcin a la Reestructuracin De Valor:
Ms especializacin de la lnea de producto.
Mejora de la contabilidad financiera.
Mejor valoracin de las relaciones Trabajo/ Capital y desarrollo interno de directores
operacionales con experiencia.
La administracin para la creacin de valor ha derivado un incremento de las acciones; un
precio alto de las acciones es la mejor defensa contra cualquier tipo de oferta de compra
hostil. El EVA significa valor econmico agregado. Si el EVA aumenta, el valor del mercado
tambin debera aumentar.
EVA Y ADQUISICIN DE EMPRESA
El motivo de la adquisicin debe ser obligatoriamente la creacin de valor adicional por parte
de la compaa adquiriente reflejado en un aumento en el precio de sus acciones. El anlisis
del EVA es un excelente mtodo para calcular el impacto de una determinada adquisicin
para ver si crea valor y, si lo crea, para ver cuanto.
Para evaluar la sensatez de una determinada adquisicin se toma una gran variedad de
factores en consideracin estratgica. Una estrategia que fall en muchas compaas estaba
representada por el movimiento de los conglomerados que se hizo muy popular entre los aos
cincuenta y mediados de los setenta.

El principal problema por lo que fracasaron los conglomerados en los aos sesenta se cre por
la influencia de los nuevos miembros, decididos a convertirse en gigantes empresariales y que
llevaron los precios de las adquisiciones a niveles totalmente irreales. El resultado fue un colapso
del rendimiento de los activos.
El problema de la mayora de los conglomerados era bsicamente, que no generaban sinergia
o que no creaban eficiencia financiera u operativas capaces de compensar los elevados
costos de reagrupar las compaas para formar los conglomerados. El motivo es que
indudablemente proyecta el impacto econmico de eficiencia integradora y de otras
iniciativas destinadas a mejorar los resultados de operaciones en una funcin que es mas un
arte que una ciencia.
H. Kurt CHRISTENSEN ha identificado tres errores comunes que se suelen cometer al evaluar la
sinergia:
1. Se suele prestar mucho mas atencin a la evaluacin de la sinergia positiva potencial
apenas despierta inters.
2. Normalmente se suelen crear expectativas poco realistas de mejoramiento de los resultados
de operaciones posteriores a la compra, en parte debido a que la experiencia no se
descompone en sus subcategoras ms importantes.
3. El proceso se trata demasiado como un proceso racional analtico y se concede muy poca
importancia a la viabilidad de implementacin de la combinacin.
Hay que tener presente que para que un programa de adquisicin triunfe, tambin hay que
tener aptitudes para los negocios. Tener un objetivo bien definido y un modelo integrador para
un proceso de adquisicin.
El terreno ms frtil para la creacin de valor en la adquisicin es el rea de la sinergia
operacional, ya que tiene la posibilidad no slo de reducir considerablemente los costos, sino
tambin de propiciar el crecimiento de los ingresos mediante una explotacin ms extensa de
los costos fijos de las compaas fusionadas. Existe otro mtodo que es el flujo de caja
descontado; es el mtodo ms tradicional, pero el EVA es ms revelador.
El anlisis de la viabilidad de una alianza estratgica empieza con la aceptacin de que para
introducir un producto hay que hacer tres cosas:
Disearlo
Hacerlo
Venderlo
Se puede recurrir a varias formas de alianzas estratgicas y aprovechar una actividad o
negocio principal para crear valor. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes (desventajas).
INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA
Es importante la implementacin de un programa detallado de incentivos basados en el EVA.
Un sistema como este sin un plan de incentivos comparables est a la larga condenado al
fracaso. Porque los empleados sern recompensados por conseguir objetivos que pueden estar
en contradiccin con el Eva.
Los planes de incentivos tradicionales estn rodeados de criterios equivocados, se basan en el
cumplimiento de objetivos presupuestados en el ao siguiente.
Una de las crticas ms comunes con respecto al EVA es que se concentra en el rendimiento a
corto plazo. Para muchas compaas EVA, el valor a largo plazo tiende a conseguirse mediante
aumentos anuales consistentes y sostenidos en el desempeo del EVA.
El sistema de incentivos del EVA requiere una revisin detallada de las caractersticas
competitivas y de los desafos operacionales a los que se enfrenta la compaa en particular.
Hay que hacer un esfuerzo no slo por comprender toda la dinmica de la creacin de valor,
sino tambin por reconocer de los directivos ms relevantes de la compaa.

LO QUE PUEDE HACER FRACASAR EL EVA

El trabajo inicial necesario para implementar un programa EVA puede parecer simple, fcil y
limitado en lo que respecta a la dedicacin de los directivos, pero en realidad, para que el
programa tenga xito, es preciso que concurran varios esfuerzos.
El compromiso que asuma el ejecutivo principal de la empresa con el EVA va a determinar, en
gran parte, el fracaso o el xito del programa. El solo anuncio de que una empresa va a
adoptar el EVA es suficiente para motivar inversiones y subir el precio de las acciones, sin
embargo, si el director ejecutivo no se compromete total y absolutamente, el programa est
destinado a fracasar.
El EVA es un cambio muy radical al mtodo tradicional de medir el xito, motivar a las personas
y tomar las decisiones, por este motivo, requiere una presin y supervisin constante de parte
de todos los directivos de la empresa, para reforzar el cumplimiento, la obediencia y la
confianza de los niveles inferiores. Implementar el EVA es un cambio profundo en la cultura de
la organizacin.
En la mayora de las empresas, a menos que exista una crisis que demande cambios inmediatos
y determinantes, la mayora de la gente se resistir al cambio y optarn por continuar con las
prcticas que ya conocen. La nica persona que puede reforzar y dirigir el cambio es el
Director Ejecutivo. Se requiere la formacin de un comit directivo presidido por el director
ejecutivo y formado, entre otros, por el director financiero, el director de operaciones y el
director de recursos humanos. La funcin del director ejecutivo debe ser la de coordinador,
resolviendo conflictos y haciendo cumplir los plazos acordados.
Considerando que el EVA mide los logros de la empresa de una manera diferente a la
tradicional, y paga los incentivos en base a esta medida, es muy probable que los altos
ejecutivos obtengan, inicialmente, bonificaciones menores a las que obtendran si se pagaran
por el mtodo tradicional. Un nivel de talento mediocre entre los ejecutivos es otra causa que
afectara la implementacin del EVA, ya que las recompensas dependern de las mejoras
sustanciales en el rendimiento. Pero si estas personas no son capaces de obtener dichas
mejoras, los objetivos no sern alcanzados y el fruto sera la frustracin de las partes
involucradas.
Otra causa del fracaso podra ser una cultura empresarial poco favorable. Esta causa puede
ser determinada por la naturaleza de la empresa (gobierno) o por cuestiones culturales que
varan de pas en pas. Si los directivos no reconocen la importancia del EVA, su
implementacin est destinada al fracaso. En Europa, por ejemplo, los directivos estaban ms
interesados en hacer crecer a la empresa, en obtener reconocimiento pblico y en mejorar la
calidad de los productos de la empresa, que en aumentar la rentabilidad de los accionistas.
Una ltima causa por la que puede fracasar el EVA es por la estrechez de miras. El aumento del
EVA de cada unidad debe contribuir al aumento del EVA de toda la organizacin. El aumento
del EVA en los centros individuales puede sabotear inconscientemente el EVA global. Por esto
es necesario que la estructura de recompensas refuerce el concepto de primaca de los
objetivos globales. Algo que puede contribuir con la solucin es recompensar a los directores
de las unidades con acciones de la empresa, de tal manera que se logre un mayor
compromiso con la organizacin y un marcado inters por alcanzar el xito de la empresa
como un todo.
LO QUE DEBEMOS TOMAR EN CUENTA
Al implementar el EVA, el director ejecutivo de la empresa le est comunicando al mercado
que rechazar los proyectos que supuestamente vayan a tener tasas de rendimiento
inadecuadas y que cambiar las opciones de crecimiento en su propio inters por una
evolucin futura del rendimiento de la compaa a favor de los accionistas y, en consecuencia,
suya propia y del resto de sus empleados.
Todos los niveles deben involucrarse en el EVA. Es necesario un cambio en la cultura
organizacional y una concientizacin que se extienda a todos los niveles. Las compaas con

personal joven, rpido, progresista y dispuesto a hacer cambios importantes, las sesiones de
formacin sobre el EVA pueden ser muy fructferas. Si, en cambio, se trata de una estructura
perezosa, resistente al cambio y con una fuerza laboral con cierta edad, la concientizacin
puede tomar ms tiempo. Se deben hacer sesiones para explicar el EVA, y la necesidad de
hacer los cambios. Luego se hacen planes para analizar el EVA actual y para explicar el
sistema de incentivos. Todas estas sesiones deben estar acompaadas de sesiones de
preguntas y respuestas.
Para una implementacin satisfactoria del EVA, es necesario seccionarla. El primer ao se inicia
con la implementacin por parte de los directivos y sus subordinados inmediatos. La cantidad
de empleados, el tamao y la complejidad de la empresa, afectar proporcionalmente el
tiempo de implementacin del programa. La segunda parte estar orientada a directivos de
nivel medio y finalmente a los niveles ms bajos. En total se tomara alrededor de tres aos para
cumplir todas las etapas. El EVA funciona mejor cuando todos participan.
El EVA trabaja con un presupuesto en base cero, es decir, que anualmente se analizan todas
las inversiones (tanto nuevas como existentes) para reconocer donde se crea y donde se
pierde valor y tomar acciones correctivas. El comit directivo debe tomar las decisiones de
cmo sera el sistema de incentivos, como el periodo de pago, si se van a otorgar acciones a
los empleados y que parte se entregar en efectivo. El EVA no tiene que ser la nica medida
para las bonificaciones, sin embargo, los dems factores deben contribuir con el aumento del
EVA. Puede que el cumplimiento de algunos objetivos beneficie a una unidad determinada de
la empresa, pero que no contribuya a mejorar el EVA.
Algunas empresas contratan terceros para resolver situaciones conflictivas. Es comn el hecho
de que los objetivos de una unidad pueden afectar negativamente a otra. Sin embargo, el
Comit Ejecutivo debe estar facultado para resolver este tipo de conflictos y escoger lo mejor
para la organizacin. Los directivos altos deben recibir compensaciones basadas en los
resultados de la empresa como conjunto. Esto garantiza que ellos velarn por hacer crecer el
EVA de la organizacin. Los directivos medios, en cambio, deberan recibir incentivos basados
tanto en los resultados de la unidad que dirigen, como en el impacto que esto tiene para los
resultados finales para la empresa, de tal manera que se preocupen tanto por el EVA de la
unidad que tienen a su cargo, sin divorciarse de los objetivos globales de la empresa. Los
niveles ms bajos no inciden, particularmente, en el EVA de la empresa como conjunto, por
tanto deben recibir compensaciones basadas en logros personales y de la unidad a la que
pertenecen.
El EVA estima los gastos de Investigacin y Desarrollo como una inversin que a la larga dar
sus frutos, por lo tanto, no registra estos gastos como una disminucin de las utilidades del ao.
Tampoco puede registrar los beneficios futuros de un descubrimiento como utilidades del
periodo.
La bonificacin no debe entregarse totalmente en el periodo de un ao. Debe existir un banco
de bonificacin donde se depositarn a riesgo las ganancias a largo plazo para ser
desembolsadas ao tras ao. En caso de que los resultados a largo plazo no hayan sido los
esperados o que la mejora en el EVA no se mantenga en los prximos aos, este dinero servira
para cubrir los resultados negativos. El perodo de desembolso va de tres a siete aos y
depender del programa de incentivos. En caso de que factores externos acten
positivamente sobre el EVA de la empresa, los empleados disfrutaran esa suerte. En caso
contrario, si estos factores actan en contra, el depsito en el banco de bonificacin actuara
para compensar las prdidas.
Para el xito de las bonificaciones basadas en el EVA, es imprescindible:
- Que se utilice el EVA y slo el EVA para determinar la mayor parte de la bonificacin. El uso de
otros indicadores diluye el centro de atencin.
- Fijar objetivos definitivos para varios aos. De este modo se garantizan las recompensas por
resultados sostenidos importantes en lugar de ganancias a corto plazo.

- Determinar los objetivos a partir de las expectativas de los inversionistas. Los ejecutivos son
libres de desarrollar objetivos ms amplios y hacer que se cumplan.
- Evitar mximos y mnimos. Esto elimina los lmites y ayuda a mayores mejoras. Por otro lado, si
los resultados no son los mejores, no hay frustracin y se sigue adelante.
- Ofrecer aplazamientos del banco de bonificacin. De este modo se protege a los accionistas
y se contribuye a la retencin de los directivos exitosos.
LA RECETA DEL EXITO
Para una exitosa implementacin del sistema EVA podemos concluir enumerando seis factores
claves que no se pueden dejar de cumplir:
1. La empresa debe tener una estrategia de negocio y una estructura organizacional
adecuadas. El EVA no hace milagros, este no puede rescatar a una compaa que tenga
estrategias inadecuadas o productos poco atractivos para el mercado. Las compaas deben
tener una razn de ser y utilizar todo sus esfuerzos en lograrlo. Estas estrategias y estructuras
deben de preceder a la implementacin de EVA, aunque los clculos del EVA ayudar a
sopesar diferentes alternativas de estas estructuras o estrategias.
2. Para aprovechar al mximo el potencial del EVA, una empresa debe implementar todos los
sistemas del EVA: sistema de medicin, de gestin y de incentivos. Una compaa no puede
solo implementar uno de estos sistemas. Medir el EVA sin utilizarlo como gua para las decisiones
directivas no aporta casi nada.
3. Es esencial la implementacin de un plan de incentivos basado en el EVA y este debe llegar
hasta los niveles jerrquicos ms bajos de la empresa. No hay nada que empuje tanto a la
accin como la compensacin monetaria. Los planes de incentivo por excelencia no tienen
techo, pues al limitar las compensaciones, se limitan
los esfuerzos potenciales y por
consiguiente, los logros potenciales. Las bonificaciones no deben ser entregadas ao tras ao;
debe existir un banco de bonificacin donde se le entregara ao tras ao. En caso de que los
resultados a largo plazo no sean los esperados este dinero servira para cubrir los resultados
negativos. El perodo de desembolso va de tres a siete aos, dependiendo del programa de
incentivos.
4. Es imprescindible un programa completo de formacin hasta los niveles ms bajos posibles.
No slo a los ejecutivos sino que debe llegar hasta los niveles ms bajos de la empresa. Esto les
servir en el momento de que les suministren el valor EVA del perodo el personal conozca
cuales planes de accin debe de tomar para mejorar el mismo.
5. El programa EVA debe contar con el apoyo total del director ejecutivo, que debe presidir
todos los comits directivos que traten sobre el tema del EVA. El director ejecutivo no slo
debe identificar la creacin de valor como misin de la compaa sino tambin debe
aprovechar todas las oportunidades posibles-reunin anual de ventas, revisin mensual de
operaciones o asamblea anual de accionistas-para prodigar los beneficios del EVA. Algunos
directivos no financieros-ventas, operaciones o ingeniera- pueden mostrarse reacios a
comprometerse con un programa que consideran condicionado por una medida financiera. El
EVA se debera considerar como una medida econmica, no financiera o contable. Es
obligacin del director ejecutivo comunicarles tanto a los empleados asalariados as como a
los inversionistas.
6. El director financiero y/o contralor tambin deben de estar comprometidos. Pues deben
atenerse simultneamente a prcticas contables estndar, para estos especialistas,
concentrarse en la creacin de valor, puede suponer un problema mayor que para un director
ejecutivo recin iniciado en el EVA. El cumplimiento de los requerimientos dictados por los
organismos reguladores y por el mercado constituye una parte importante de su trabajo.
Por lo tanto, los directores financieros ms valiosos son aquellos que han desarrollado una
comprensin profunda de los principios claves del EVA. Estos pueden andar por una fbrica y
decir si los activos de operacin estn siendo utilizados eficientemente y tienen un sexto sentido
para saber si una fusin hipottica ofrecera suficientes eficiencias integradoras como para

justificar el pago de la prima por la fusin, los costos de transaccin y cualquier costo derivado
de la prdida de independencia e incentivos de directivos. Estos pueden ayudar a la empresa
a acercarse ms a su estructura de capital ptima, trabajando con los recursos humanos
especializados en desarrollar programas de compensacin adecuados y colaborando con la
gente de operaciones, departamento tcnico y marketing para motivar el comportamiento
que pueda crear valor en sus divisiones y departamentos.
EL EVA Y LA NUEVA ECONOMIA
El mundo empresarial est cambiando a un ritmo nunca visto. La expansin del Internet y el
avance de la tecnologa de las telecomunicaciones estn ofreciendo constantemente canales
nuevos para la distribucin y comunicacin. La dinmica de estas empresas de nueva
economa, llamada nueva porque hay ms clics y menos ladrillos. Esto ha hecho que
errneamente algunos hayan comentado que se acerca el fin del EVA. Segn estos, el EVA es
til slo a las empresas del viejo mundo con fuertes inversiones en activos fijos, pero dicen que
ya no hay que preocuparse por los costos de capital.
Los crticos sealan que, puesto que estas nuevas empresas recin llegadas tienen en la
actualidad poca o ninguna utilidad, pocos activos slidos y un exceso de opciones de compra
pendientes. Cmo podramos utilizar la informacin contable para atribuirles el valor real?
Sealando la falta de edificios, maquinarias y material circulante, dicen que no hay necesidad
de considerar niveles de inversin. En algunas ocasiones las valoraciones han alcanzado
cuotas muy altas, como por ejemplo a finales del 1999, Yahoo! Estaba valorada en 110 billones
de dlares, un veinte porciento ms que Motorola. Al menos que creamos que los inversionistas
han perdido totalmente la cabeza, tiene que haber una explicacin lgica para todo esto.
Para la calculacin del valor, la premisa bsica de las finanzas empresariales modernas es que
el valor es la suma de los valores actuales de todos los flujos de efectivo futuros que una
empresa espera generar. De esta manera es casi imposible prever en una empresa de nueva
economa ya que el futuro es muy incierto. A nosotros nos parece mucho ms fcil utilizar el
mtodo EVA. La ventaja de este para la valoracin es que muestra el mayor porcentaje de
valor en los primeros aos cuando es ms prctica la previsin.
Pero el beneficio del EVA va ms all, pues trata correctamente las inversiones como lo que son
y no como gastos ordinarios. Nos permite ver el modelo de creacin del valor (inversiones a
largo plazo), no slo el valor actual. Muchas compaas de la nueva economa estn
invirtiendo mucho para crecer y el flujo de caja no nos dice mucho sobre el resultado de ese
ao. Sin embargo, el EVA nos dice cual es la contribucin de cada ao. Justifica la utilidad de
este ao la inversin acumulativa que hemos hecho hasta ahora?
Por lo que nos planteamos, si la mayora de estas compaas ni siquiera tiene utilidades, y
menos para cubrir una carga de capital-Para qu sirve el EVA? Aqu vemos un dficit de la
contabilidad, no del EVA La inversin de una empresa de nueva economa se compone de
costos de investigacin, desarrollo, marketing, publicidad y costos de iniciacin.
Los
contadores, aparentemente suponiendo que todo el valor se materialice en el ao en que se
gasta el dinero, lo consideran como gastos con cargo a utilidades ordinarias.
Segn el EVA, es ms realista activar estas inversiones y amortizarlas a lo largo de su vida til
esperada. Con un ejemplo es ms fcil de visualizar los anteriormente dicho, RealNetworks
incurri en costos que fueron treinta y cinco porciento ms elevados que los ingresos recibidos.
Esto conlleva a los crticos a sealar los intiles que son los datos contables para valorar las
compaas de nueva economa. En el ejemplo los costos por investigacin, desarrollo, ventas y
marketing suman el setenta y dos porciento de los gastos totales a lo largo del perodo
proporcionado una apreciacin negativa de parte de la contabilidad a estas inversiones. Y ni
decir si existe un sistema de bonificacin por utilidad de operacin, los ejecutivos tendran que
recortar en investigacin y desarrollo, ventas y marketing, determinantes para el futuro de la
compaa.

Sin embargo, las acciones de RealNetworks desde sus inicios ha sido estelar. El EVA realiza un
mejor seguimiento del valor de la empresa. Si ajustamos los estados contables para tratar estos
costos de I y D, ventas y marketing, como inversiones con una vida de cinco aos, podremos
notar como RealNetworks realmente tiene unas utilidades y un EVA bastante altos, alcanzando
un cuarenta y cuatro porciento en 1999, algo que muy pocas compaas de la vieja economa
son capaces de generar, una vez descontados los costos de capital.
Profundizando un poco ms en el tema podemos definir que el valor de una empresa de
nueva economa es igual al valor actual de operaciones (VAO) ms el valor crecimiento futuro
(VCF). El VAO es simplemente el producto del EVA actual entre el costo de capital, cuando se
le aade a la base de capital vemos lo que valdra la compaa si el rendimiento actual fuera
constante. Mientras que el VCF es el valor actual de las mejoras esperadas del EVA desde este
momento en adelante. Este tipo de empresas tienen una valor tan elevado debido a que
tienen un VCF sumamente elevado aunque tengan VAO relativamente modestos. Los cuatro
factores principales que inciden en que VFC se tan alto son los siguientes:
1.- Margen EVA. Las empresas exitosas de la nueva economa tienen un margen EVA muy alto,
y las que no lo tienen suelen mostrar el potencial para generarlo en el futuro. Un porcentaje
mucho ms elevado que las empresas de la vieja economa, como por ejemplo AOL tuvo un
EVA de 24%, Microsoft 44% y un increble 59% para Yahoo!, en comparacin con un promedio
de un 10% para el exitoso sector farmacutico. Estos mrgenes de EVA se deben bsicamente
a la eliminacin de los costos variables, que normalmente ascienden a un 15% de las ventas.
Tareas que eran completadas por personas ahora son hechas por computadores.
2.- Tasa de crecimiento elevada. Muchas de estas compaas son pequeas pero estn
creciendo a un ritmo muy rpido. Aunque el crecimiento como tal no contribuye a creacin
de valor, cuando va acompaado por mrgenes EVA elevados, las implicaciones son enormes.
Muchas de estas compaas tienen redes que fomentan el crecimiento de forma tal que cada
cliente sucesivo crece a medida que el tamao de la red tambin crece. Esto se entiende
mejor con la siguiente frase de Kevin Kelly: Las primeras mquinas de fax costaban varios miles
de dlares y slo estaban conectadas a unas pocas mquinas, por lo que no valan
demasiado. Actualmente, con doscientos dlares puedes comprar una red de fax valorada en
seis billones de dlares.
3.- Cuota de mercado actual baja. Aunque las tasas de crecimiento actuales son importantes,
es el potencial de crecimiento futuro el que influye en las previsiones de los inversionistas a
futuro. El crecimiento puede resultar de una expansin de la categora del mercado o de la
usurpacin de cuota de mercado de otros. La nueva economa ha servido para expandir los
mercados de ciertos productos y servicios. Hay nuevos canales de compra, por ejemplo un
libro vendido en Amazon.com no implica necesariamente que una librera haya perdido la
venta. Muchas de estas ventas no se hubieran hecho si no estuviera disponible el nuevo canal.
De todos modos, un alto porcentaje de crecimiento a largo plazo es robarle cuotas de
mercado a otros, por lo que un indicador de cuanto puede durar el crecimiento es calculando
la cuota del mercado de la compaa.
4.- Habilidad para diferenciarse. En este tipo de compaas las barreras de entrada son muy
dbiles. Los clientes pueden comparar fcilmente los precios, provocando una intensa presin
sobre las compaas, esto ser as, a menos que la empresa de nueva economa pueda
diferenciar fcilmente sus productos de los de sus competidores. Productos o servicios que
estn diferenciados establecen barreras a la entrada y a la proteccin de los precios. El valor
de la empresa es mucho ms alto si puede mantener sus mrgenes y tasas de crecimiento a
largo plazo.
Finalmente, podemos concluir que los dos primeros determinantes del VCF, el margen EVA y el
crecimiento de las ventas, son los que hacen que una compaa sea valiosa. El tercer
determinante, cuota de mercado baja, permite que el crecimiento de las ventas pueda
continuar en el futuro y el determinante final, la diferenciacin, fortifica los mrgenes EVA para
que con el tiempo, sean ms robustos.

Yuderka Jimnez
Jhonas Guzmn
Yesenia Marcelino
Miguel Quezada
mikeall@hotmail.com
Juan Carlos Ramrez

Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos11/eldeseva/eldeseva.shtml el 01 de
febrero 2011