Tcnicas y habilidades directivas: la

comunicacin y el liderazgo.

PLANIFICACIN Y GESTIN DE LA ACTIVIDAD FSICA Y DEL DEPORTE

Presentado por:

D./D AINA GALMS PANADS

D./D ROCO GARCA BECERRIL
D./D JUAN JOS GMEZ CORREDOR

Alcal de Henares, a de Noviembre del 2014

ndice
1. Introduccin....................................................................................................................... 4
2. Objetivos y metodologa del estudio .................................................................................. 6
2.1. Objetivo General ......................................................................................................... 6
2.2. Objetivo Especfico ..................................................................................................... 6
2.3. Metodologa ................................................................................................................ 6
2.3.1. Bsqueda y localizacin de las referencias bibliogrficas ..................................... 6
2.3.2. Anlisis secundario de contenido y de las investigaciones ................................... 6
2.3.3. Anlisis de los resultados ..................................................................................... 6
2.3.4 Conclusiones ......................................................................................................... 7
2.3.5. Elaboracin del informe final ................................................................................ 7
3. Anlisis de Resultados ...................................................................................................... 9
3.1. Habilidades y tcnicas directivas ................................................................................ 9
3.2 La comunicacin como herramienta directiva ............................................................ 11
3.2.1. El buen comunicador .......................................................................................... 12
3.2.2. Niveles de comunicacin .................................................................................... 13
3.2.3. Tipos de comunicacin: ...................................................................................... 13
3.2.4. El emisor ............................................................................................................ 16
3.2.5. Objetivos de la comunicacin ............................................................................. 17
3.2.6. Barreras que dificultan la comunicacin interpersonal ........................................ 17
3.2.7. Control emocional para una adecuada comunicacin ......................................... 18
3.3. Liderazgo .................................................................................................................. 20
3.3.1. Definicin ........................................................................................................... 20
3.3.2. Aspectos del liderazgo ....................................................................................... 20
3.3.3. Estilos de liderazgo ............................................................................................ 21
3.3.4. Caractersticas esenciales de los lderes ............................................................ 23
3.3.5. Mitos sobre el liderazgo ...................................................................................... 25
4. Conclusin ...................................................................................................................... 27
5. Bibliografa ...................................................................................................................... 29
6. Anexos ............................................................................................................................ 31
6.1. Delegacin: ............................................................................................................... 31
6.1.1. Cmo se delega? ............................................................................................. 31
6.1.2. Sobre quin delegar? ....................................................................................... 32
6.2 Motivacin:................................................................................................................. 33

1.

Introduccin

1. Introduccin
En el presente trabajo se pretende hacer un anlisis en profundidad de las tcnicas y
habilidades directivas, haciendo una clasificacin general inicial para posteriormente
analizar de manera ms exhaustiva la comunicacin y el liderazgo como destrezas
directivas.
En cuanto a estas dos habilidades, las definiremos, y haremos una revisin
bibliogrfica de todos los aspectos posibles de las mismas.
El motivo por el cual hemos seleccionado estas dos habilidades, es la importancia
de las mismas a la hora de dirigir, basndonos en distintos autores y nuestro propio
criterio.
Al final del documento existe un anexo con un pequeo anlisis de otras destrezas
(delegacin y motivacin), que por motivos de extensin, lo hemos eliminado del
contenido principal. Aun as hemos credo conveniente introducirlo para mayor
informacin y riqueza del trabajo.

2. Objetivos y metodologa del

estudio.

2. Objetivos y metodologa del estudio

2.1. Objetivo General
El presente estudio tiene por objetivo general proporcionar una visin sobre las
investigaciones efectuadas en el campo de las habilidades y las tcnicas directivas.

2.2. Objetivo Especfico

El presente estudio tiene por objetivo especfico identificar los principales objetos y
temas de investigacin del campo de las habilidades y las tcnicas directivas.

2.3. Metodologa
2.3.1.

Bsqueda

localizacin

de

las

referencias

bibliogrficas
Las referencias las hemos buscado en bases de datos especializadas como
Sportdiscuss, Dialnet; en el metabuscador de la BUAH de donde hemos obtenido
una gran cantidad de libros y por ltimo, del buscador web google acadmico.

2.3.2.

Anlisis

secundario

de

contenido

de

las

investigaciones
Tras la recopilacin bibliogrfica realizamos una primera lectura de reconocimiento
de contenido y otra segunda de anlisis de contenido para poder hacer un anlisis
ms exhaustivo de aquello con lo que nos hemos querido centrar (ciertas
habilidades directivas).

2.3.3. Anlisis de los resultados

Como bien se refleja en el prrafo anterior, tras la lectura, hemos realizado un
anlisis del

contenido

de

las

habilidades de

Comunicacin

y liderazgo,

examinndolas, definindolas y desarrollando aspectos de ellas desde el punto de

vista de distintos autores.

2.3.4 Conclusiones
Una vez realizado el anlisis, elaboramos y llegamos a una serie de conclusiones
comunes a todos los autores revisados.

2.3.5. Elaboracin del informe final

Por ltimo, elaboramos y realizamos un documento (informe) en el cual se ve
reflejado todo el proceso, todo el contenido, el anlisis y las conclusiones.

3. Anlisis de Resultados

3. Anlisis de Resultados
3.1. Habilidades y tcnicas directivas
De acuerdo con la Asociacin Espaola para la Calidad, algunas de las habilidades
y tcnicas directivas ms destacables son:

Tcnicas de comunicacin oral

Tcnicas de comunicacin escrita

La comunicacin en las organizaciones

Habilidades de liderazgo

Habilidades para el trabajo en equipo

Habilidades de motivacin

Estas tcnicas y habilidades son fundamentales para el desarrollo de las funciones

de direccin, planificacin y gestin dentro de una empresa, especialmente para el
funcionamiento de los equipos de trabajo.
De acuerdo con Garca -Revillo (2006) en funcin del sector, la tarea, el nivel, el
producto y el rea funcional en la que se ejerza el trabajo de direccin debern
predominar unas sobre otras. Segn este autor las habilidades ms relevantes son:

Capacidad emprendedora

Coordinacin

Conocimiento tcnico

Reaccin frente a emergencias

Capacidad para buscar el lado

Perseverancia

til de las cosas

Honestidad

Persuasin

supervisar procesos, tareas y

Iniciativa

personas

Cualidad oratoria

Facilidad para el trabajo en

Tolerancia a la incertidumbre

equipo

Tolerancia al estrs

Liderazgo

Visin de conjunto

Capacidad

Capacidad

de

trabajo

en

condiciones de alta exigencia

para

regular

desarrollar

Tenacidad

destrezas y competencias de

Sensibilidad

subordinados a travs de las

Aprendizaje prctico

medidas oportunas.

Sociabilidad

Orientacin hacia resultados

Autoconfianza

Competencia escrita

Capacidad de tomar decisiones

Delegacin

Meticulosidad

Resolucin de conflictos

Facilidad de trato

Flexibilidad

Planificacin y organizacin

Establecer prioridades

Creatividad

Adaptabilidad

Capacidad de anlisis

Razonamiento

Capacidad para el buen juicio

Resistencia a la frustracin

Crtico

Ambicin profesional

Polivalencia

Cualidad

para

y juicios

De acuerdo con Arroyo, (2012) las habilidades directivas se clasifican en:

Habilidades duras, objetivas. Y habilidades blandas, subjetivas e intangibles.
Segn Puchol, Nuez y Martn, (2006) las principales habilidades directivas son: la
comunicacin, la decisin, incluyendo la toma de decisiones y la creatividad. Y la
gestin, incluyendo dentro de la ltima el liderazgo, y la motivacin de los
colaboradores.
De acuerdo con Cetina, Ortega, y Aguilar, (2010) el liderazgo es una habilidad
directiva fundamental, as como la direccin, trabajo en equipo, favorecer la
construccin de acuerdos, la legitimidad, la competitividad efectiva, el control, la
estabilidad, las habilidades de mercado, ser innovador, promover el cambio,
interpretar y analizar la informacin de manera lgica, habilidad en las relaciones
humanas,

entender

supervisar

los

procesos,

mantener

relaciones

interprofesionales de manera efectiva.

Segn Aburto y Bonales, (2011) las principales habilidades y tcnicas directivas son:
el liderazgo, la comunicacin, el manejo del conflicto, la formacin de equipos, y el
clima organizacional.
10

3.2 La comunicacin como herramienta directiva

De acuerdo con Arroyo, (2012) la comunicacin es un proceso interpersonal muy
complejo, en el que intervienen una gran variedad de factores y en el que se
produce un intercambio de informacin entre un emisor y uno o varios receptores. La
comunicacin est compuesta por el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. En el
caso de la comunicacin oral el lenguaje corporal supone un 55% de la informacin
que se transmite, el tono y el timbre de voz suponen casi el 40% del mensaje, y tan
solo el 7% de la informacin que se transmite es a travs de palabras. (Arroyo,
2012)
Soucie (2002), como otros autores, Mintzberg (1973) afirma que sin comunicacin,
ninguna organizacin puede existir, ya que cualquier organizacin es, ante todo, un
sistema de interacciones estructuradas y la interaccin presupone una forma de
comunicacin
Segn Garca (2006), citado por Naranjo (2012) El lder debe desarrollar
habilidades gerenciales que le permitan mantener una buena comunicacin con su
entorno (pg. 30).
Naranjo y Gonzlez (2012) expone que el lder debe ser muy cuidadoso en el
momento de comunicarse. La comunicacin debe ser clara, concisa y precisa.
Cada persona se comunica de una manera concreta, ya que los factores que
influyen en la comunicacin son caractersticos de cada persona, estos son: (Arroyo,
2012)

Experiencias

gestualidad

Aprendizajes

Apariencia personal

Sensaciones y percepciones

Valores y creencias

Habilidad para hablar: Palabras,

Emociones

Expectativas

Su

cuerpo,

movimiento,

tono y timbre de voz

Inteligencia emocional

11

3.2.1. El buen comunicador

De acuerdo con Garca -Revillo (2006) las caractersticas de un buen comunicador
deben ser:

Saber elegir el momento y tener la capacidad para entender conceptos y

significados

Saber escuchar activamente

Saber comprender y ponerse en el lugar del otro

Dotes de persuasin

Saber utilizar varios canales de comunicacin con expresividad

Saber seleccionar el entorno adecuado

En toda comunicacin se produce un intercambio de informacin con un objetivo,

obtener una informacin concreta, un cambio de actitud, etc. Para obtener dicha
informacin se debe: (Garca- Revillo, 2006)

Estar atento

Entender el vocabulario utilizado en la conversacin

Interpretar el mensaje

Seleccionar respuestas coherentes en relacin a las necesidades

Codificar la respuesta

Seleccionar el canal ms adecuado para posteriormente lanzar el mensaje

Segn Soucie (2002) para que un directivo sea un buen comunicador deber seguir
una serie de principios:

Principio de integridad.

Principio de expresin de la afectividad.

Principio de claridad.

Principio de simplicidad.

Principio de atencin y escucha.

Principio de utilizacin de la organizacin informal.

3.2.2. Niveles de comunicacin

Existen diversos niveles de comunicacin, dependiendo del canal que se utilice y
cuantos sean los interlocutores. Estos niveles son: (Garca - Revillo, 2006)

Interpersonal

Comunicacin grupal

Intergrupal

Organizacional

De masas

3.2.3. Tipos de comunicacin:

3.2.3.1. La comunicacin cruzada
Existe otro factor llamado comunicacin cruzada que es la que se da cuando no se
sigue el orden jerrquico habitual. Muy relacionado con la comunicacin cruzada
aparece el trmino de liderazgo intercambiable. Segn el autor en el futuro se
trabajar ms por proyectos que por departamentos, y en cada proyecto habr un
lder diferente en funcin de las cualidades y de cada trabajador y el proyecto. Esto
puede llevar a errores en la comunicacin que se deben evitar, estos son: (Garca Revillo, 2006)

rdenes contradictorias por falta de acuerdo

Eleccin de tareas y dedicacin segn los gustos personales

Celos profesionales

Formacin de circuitos alternativos de poder

Bloqueo en la toma de decisiones

Desintegracin del equipo

Garca-Revillo (2006) propone soluciones a los problemas comentados, estas son:

Claridad en las metas

Claridad en el proceso de toma de decisiones

Claridad en cuanto al tiempo y a la importancia de cada fase

Mayor intercomunicacin entre responsables

Dar las ordenes por escrito en la medida de lo posible

13

Esta forma de trabajo tiene las siguientes ventajas:

Aprendizaje rpido

Flexibilidad en la organizacin

Tiempo de respuesta ms corto

Dinamismo en la organizacin

Ahorro de personal al trabajar este de forma conjunta por proyectos

3.2.3.2. La comunicacin escrita y la direccin

Dentro de la comunicacin, la comunicacin escrita adquiere una gran importancia,
ya que es muy comn en las entidades. Algunas ventajas de la comunicacin escrita
segn Garca-Revillo (2006) son:

El nmero de receptores es mayor

El comunicado sugiere un mayor compromiso

Puede sintetizar mejor las ideas

Consigue controlar mejor los rumores

Por otro lado, los inconvenientes de la comunicacin escrita son:

No existe la posibilidad de retroalimentacin inmediata

No hay posibilidad de rectificacin inmediata

Exige una mnima planificacin y pronstico de los resultados de la misma.

3.2.3.3. La comunicacin integral

La comunicacin integral es la accin combinada de todos los instrumentos para
llegar a los objetivos planteados por la empresa. Las ventajas de la comunicacin
integral son: (Mediavilla, 2001)

Basar la comunicacin en la eficacia de las acciones

Aumentar el feedback, mejorando as la adecuacin de los mensajes

Mantener la coherencia entre las acciones y la imagen

Aumentar la credibilidad en los mensajes emitidos

Emitir mensajes ms adecuados a las necesidades y perspectivas de los

receptores

14

De acuerdo con este autor encontramos a Morales (2006) que expone que la
comunicacin empresarial se estructura a partir de dos modelos bsicos:
Comercializacin y Comunicacin integral. Nos centraremos en la comunicacin
integral, es decir, hablar de comunicacin desde el significado de la globalidad: de
aquella parte de la estructura organizacional que, acta como un subsistema dentro
del sistema general que es la empresa, le permite gestionar todas sus acciones,
como una ms de las funciones estratgicas de la direccin de la organizacin.

3.2.3.4. La comunicacin interna

La comunicacin interna tiene efectos muy beneficiosos que se proyectan tanto a
nivel interno como externo. La comunicacin interna es muy eficiente contra los
rumores, ya que evita la desinformacin y previene de estos. (Mediavilla, 2001)
La comunicacin interna depende de dos variables: el tipo de organizacin y la
dimensin de la misma. La comunicacin interna aborda los siguientes bloques de
informacin:

Objetivos generales de la organizacin, sus cambios, sus actividades, los

desarrollos y los logros.

Las interpretaciones y las diferentes respuestas que la organizacin realiza

frente a acontecimientos, hechos y logros.

Las polticas de personal y todo lo relacionado con el desarrollo laboral del

trabajador.

De acuerdo con Mediavilla, (2001) podemos destacar como ventajas de la

comunicacin interna las siguientes:

Mantiene a los trabajadores informados, creando as una "verdad oficial" y

evitando los rumores y la informacin confusa

Facilita una mayor calidad del producto o servicios deportivos, ya que los
trabajadores se sienten ms identificados con la organizacin deportiva y con
lo que hacen.

Medios para relacionarse internamente

De acurdo con Mediavilla, (2001) algunos de los canales o instrumentos ms
recomendables para una adecuada comunicacin interna son:
15

La revista o boletn interno

Las cartas, circulares o notas informativas

El tabln de anuncios

Los cursos, seminarios o reuniones

Los actos sociales

Las publicaciones

Otros instrumentos intranet (correo electrnico, plataforma virtual, fax, bases

de datos, etc.)

En acuerdo con estos autores encontramos a Soucie (2002) que realiza una
clasificacin de los tipos de la comunicacin en la que podemos encontrar una
acorde con la idea de Mediavilla. Soucie la denomina comunicacin en ambos
sentidos que es aquella en la que existe un feed-back por parte del receptor. Este
tipo de comunicacin tiene ventajas; aumenta la comprensin y la claridad de los
mensajes.

3.2.4. El emisor
De acuerdo con Ramn, citado por Mediavilla, (2001 pp. 20) en la comunicacin, los
conocimientos, la identidad y la categora del emisor condicionan la comunicacin,
del mismo modo que si este es querido por los receptores, el mensaje ser aceptado
con mayor facilidad y la comunicacin ser ms efectiva. Por ello, destacamos la
importancia de mantener a los trabajadores satisfechos y de que los directivos
ofrezcan un trato cercano y justo.
La credibilidad segn Mediavilla, (2001) es un aspecto muy importante para la
comunicacin, ya que si el emisor no la ofrece en el mensaje no es efectivo. Esta
credibilidad se consigue gracias a la veracidad de sus mensajes.
Soucie (2002) afirma que es el emisor quien debe tomar la iniciativa en la
comunicacin. Antes de tomar la iniciativa debe tener en cuenta cundo, en qu y
cmo est accesible el receptor.

3.2.4.1. La imagen del emisor

En el proceso de comunicacin influyen tres imgenes: La que tiene el emisor del
receptor, la que el emisor tiene de s mismo y la que tienen los diferentes receptores
16

del emisor. Lograr que las tres imgenes sean positivas mejorar la comunicacin.
(Mediavilla, 2001)

3.2.5. Objetivos de la comunicacin

Los principales objetivos de la comunicacin en una organizacin deportiva son:
(Mediavilla, 2001)

Ofrecer informacin. Debe ser puntual y ordenada, que facilite la gestin, y a

travs de los canales de comunicacin disponibles. Es muy importante que
dicha informacin se asiente sobre las bases de la credibilidad y la confianza

Crear una imagen positiva

Sin embargo, segn la idea de Enrquez (1962), citado por Soucie (2002) la funcin
en una empresa deportiva de la comunicacin es la direccin y la regulacin de las
actividades de los dems.

3.2.6. Barreras que dificultan la comunicacin interpersonal

De acuerdo con Garca-Revillo, (2006) existen multitud de variables que pueden
afectar negativamente a la comunicacin, ya que es un proceso sensible, complejo y
fcil de vulnerar. Algunas de las barreras de la comunicacin son:

La falta de planificacin

La falta de atencin, haciendo suposiciones errneas

La distorsin semntica

Mensajes mal expresados o palabras mal elegidas

Culturas internacionales, falta de comprensin de los mensajes ocultos

Desconfianza y temor que provocan ansiedad y estrs

Sobrecarga informativa que puede provocar: Eliminacin de informacin,

errores por error en el procesamiento de la informacin, retraso en la
respuesta.

Segn Soucie (2002), los obstculos que pueden impedir una comunicacin
adecuada y eficaz son los siguientes:

Obstculos relacionados con el emisor: el desfase que existe en el emisor

entre lo racional que quiere comunicar y lo afectivo que suscita el contenido.
17

Obstculos relacionados con el receptor: el receptor tiende a evaluar muy

subjetivamente el mensaje que recibe y las intenciones del emisor.

Obstculos relacionados con el canal utilizado y el propio mensaje: un medio

ideal de comunicacin puede volverse abusivo e ineficaz si no se adapta al
tipo de mensaje que se transmite. De esto se puede culpabilizar al emisor que
no se adapta a las circunstancias o a los receptores.

Obstculos relacionados con el contexto del mensaje: cuando se pone en

circulacin un mensaje raramente se encuentra aislado, puede encontrarse
en una multitud de comunicaciones que bombardeen al receptor.

Evitacin de barreras
Para mejorar la comunicacin es necesario eliminar las barreras
anteriormente nombradas, por ello Garca-Revillo, (2006) propone los
siguientes sistemas:

El feedback: Hacer partcipe al emisor del nivel de comprensin del

receptor

Escucha activa:
o Dejar de hablar
o Hacer sentir al otro relajado
o Mostrar inters
o Eliminar distracciones
o Sentir empata
o Ser paciente
o Ser cuidadoso con las crticas
o Hacer preguntas

Para Soucie (2002) el feed-back es el proceso de intercambio e influencia

entre el emisor y el receptor debe realizarse en condiciones muy
especiales para ser positivo y productivo.

3.2.7. Control emocional para una adecuada comunicacin

De acuerdo con Garca-Revillo, (2006) un buen comunicador debe controlar su
estado emocional para que este no influya en la comunicacin. Algunas reglas que
pueden ayudar a que la comunicacin sea correcta son:
18

Hay que saber y estar seguro de lo que se va a decir

Se usaran significados vulgares en medida de lo posible

Se usar un nivel comunicativo adecuado a los conocimientos y cultura de los

interlocutores

Los contenidos que se comuniquen debern ser de inters para los

receptores

El lenguaje verbal deber ir en consonancia con el lenguaje no verbal

Deber haber feedback

Se deber practicar la escucha activa

19

3.3. Liderazgo
3.3.1. Definicin
Liderazgo: Influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante la
comunicacin. Se trata de una accin que hace que otros acten o respondan en
una direccin compartida (Huerta y Rodrguez, 2006, pp. 227).
Liderar: conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El lder acta desde
dentro del grupo (Martn, Nez y Puchol, 2006, p.261).
Liderazgo segn Soucie (2002) es una palabra ambigua puesto que se le han
atribuido definiciones distintas. ste cita la definicin de Bergeron (1979): conjunto
de las actividades mediante las que una persona situada jerrquicamente por
encima influye en el comportamiento de sus subalternos en el sentido de una
consecucin voluntariamente ms eficaz de los objetivos de la organizacin (pg.
140).

3.3.2. Aspectos del liderazgo

El liderazgo es una habilidad personal individual, que permite llegar a otros, es
decir; influenciar a otros [] para que tome en cuenta el impacto de sus decisiones
en su entorno (Arroyo, 2012, p. 49).
sta misma autora, adems, defiende que no existe un solo tipo de liderazgo, sino
que est en funcin del ambiente, el lder, el colaborador, y otras situaciones
variables (Arroyo, 2012, p. 59). El liderazgo debe ir en funcin de la madurez del
grupo que se dirige, la capacidad de ste grupo y la motivacin intrnseca (de ellos
mismos, motivacin propia) que tengan. Para seleccionar uno u otro ofrece el
liderazgo situacional (Rodrguez, 2012, pp. 34-45) , siendo ste; la capacidad y
motivacin que tiene una persona para cambiar, realizando el cambio entre un
evento y otro, haciendo uso de todas sus facultades para adaptarse a la nueva
situacin dada.
El lder no precisamente debe ser un directivo, pero si un directivo debe ser un lder.
Esto es necesario ya que se fomenta cumplir los objetivos planteados y buscan
recompensas potenciales.

20

El liderazgo es una habilidad muy importante de acuerdo con la AEC para el

funcionamiento de una entidad y para el mantenimiento y mejora de la calidad de la
misma.
Segn Rodrguez (2007), en su texto que trata sobre un programa de formacin de
habilidades directivas, el liderazgo es una habilidad necesaria para la creacin de
empresas y para dirigirlas.
De este modo, nos encontramos ante una habilidad primordial que cualquier director
debe tener.
Para Boyatzis (1982, citado por Abad y Castillo, 2004), para ser eficaz en un puesto
directivo hacen falta veintin tipos de competencias, entre las cuales se encuentra el
liderazgo. La define como competencia estratgicas y va dirigida a desarrollar en
los empleados el compromiso y la confianza en la organizacin (ellos mismos como
directores).

3.3.3. Estilos de liderazgo

Tras aplicar el liderazgo situacional, aparecen los distintos estilos de liderazgo
(Arroyo, 2012, p. 60), (AEC) :

3.3.3.1. Estilo directivo

El lder es quien ordena a cada uno su funcin, el que decide. Dirige y supervisa.

3.3.3.2. Estilo consultivo

Las rdenes siguen proviniendo del lder, pero trata de convencer a los
colaboradores.
En un trasfondo, es el mismo que el directivo, solo que hay una comprensin por
parte de los colaboradores. Esto proporciona un mayor entendimiento de objetivos,
funciones y por lo tanto rendimiento de los colaboradores.

3.3.3.3. Estilo apoyador

Aqu la toma de decisiones es bilateral: lder y colaborador. El lder apoya para la
explotacin de las habilidades de los colaboradores y explotarlas en su mxima
potencial.
21

En este estilo el colaborador trabaja a mayor rendimiento que en el consultivo, pero

puede confundir o equivocar sus funciones.

3.3.3.4. Estilo delegativo

El lder se encarga de delegar funciones a los colaboradores, que son quienes
deciden y ejecutan.
En este estilo debe existir una gran capacidad de liderazgo del lder as como un
buen nivel de madurez del colaborador. De otro modo, el colaborador podr no
plantearse objetivos coherentes y desubicar su funcin.

3.3.3.5. El liderazgo formal

El liderazgo formal, donde el lder tiene una posicin jerrquica formal superior. Es
necesario que el liderazgo sea claro, para determinar los objetivos y determinar las
estrategias para alcanzarlos. (Garca - Revillo, 2006)

3.3.3.6. El liderazgo informal

El lder surge de forma espontnea, sin tener un carcter formal, pero cuenta con el
reconocimiento de los dems miembros del grupo. Es necesario que el liderazgo sea
claro, para determinar los objetivos y determinar las estrategias para alcanzarlos.
(Garca - Revillo, 2006)
Los estilos de liderazgo que Soucie (2002) expone basndose en otros autores
como White y Lippitt (1960) son los siguientes:

3.3.3.7. Autocrtico
Decide solo, no consulta, dice al subalterno lo que tiene que hacer. Es el tipo
dominante que, por temperamento, es incapaz de compartir responsabilidades.

3.3.3.8. Burocrtico
Elabora y aplica un conjunto de reglas para dirigir cualquier comportamiento y prever
cualquier situacin.

3.3.3.9. Diplomtico
Utiliza la persuasin y la motivacin, vende sus ideas a los subalternos.
22

3.3.3.10. Consultivo
Pide las opiniones y consulta a los subordinados antes de tomar la decisin final.

3.3.3.11. Democrtico
Discute con los empleados, busca consenso o los puntos de vista mayoritarios. Es el
jefe capaz de asumir sus responsabilidades y distribuirlas.

3.3.3.12. Permisivo
Establece objetivos de los subalternos y, luego, les deja el mayor margen posible de
libertad. Es el tipo pasivo que es incapaz de asumir sus responsabilidades.
Segn Delgado, Pedraja y Rodriguez (2010) los estilos de liderazgo que podemos
encontrar son los siguientes:

3.3.3.13. Transformacional
Relacin de mutua estimacin entre el lder y los seguidores se tal manera que se
produce una transformacin y una elevacin de la moral interna en procura de lograr
resultados importantes para la organizacin (Pedraja et al., 2006).

3.3.3.14. Transaccional
El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccin de
metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el
cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el
liderazgo transaccional se asocian con el diseo de una recompensa contingente a
los resultados, la administracin por excepcin.

3.3.4. Caractersticas esenciales de los lderes

Segn Huerta y Rodrguez (2006, pp. 234-236):

3.3.4.1. Lealtad
Impulsar acciones y actitudes a favor de la organizacin.

3.3.4.2. Valor
Entereza para cumplir objetivos y asumir riesgos.
23

3.3.4.3. Deseo
Afn por influir en las personas.

3.3.4.4. Resistencia emocional

Poder recobrarse si surgen baches.

3.3.4.5. Resistencia fsica

La apariencia fsica (salud) es vital para seguir a un lder. Un cuerpo mal utilizado
acaba deteriorndose.

3.3.4.6. Comprensin
Capacidad de entender a los colaboradores.

3.3.4.7. Decisin
Se debe aprender a tomar decisiones: saber cuando actuar y cuando no, teniendo
en cuenta todos los aspectos.

3.3.4.8. Anticipacin
Observar para anticipar pensamientos, acciones y consecuencias.

3.3.4.9. Oportunidad
Hay que saber ver la oportunidad de las distintas situaciones que se dan. Se
adquiere esta habilidad despus de fracasar.

3.3.4.10. Espritu de victoria

Deseo intrnseco de ganar. No es necesario ganar siempre, pero s querer ganar.

3.3.4.11. Seguridad en uno mismo

Si un lder no cree en si mismo, no va a conseguir que los colaboradores crean en
l.

3.3.4.12. Credibilidad
Deben transmitir capacidad de confianza, para que los colaboradores crean en l.

24

3.3.4.13. Tenacidad
El empeo debe ser fuerte, el dbil cae antes.

3.3.4.14. Organizacin
Se debe poseer ordenacin y control ante todos los mbitos que se trabaje. Se debe
guiar y preparar a os colaboradores.
Segn Soucie (2002) los lderes pueden tener ciertos rasgos comunes de
personalidad como son la originalidad, popularidad, sociabilidad, deseo de
superarse, sentido del humor, gusto por cooperar, entusiasmo y habilidad deportiva.
Estudios ms actuales han demostrado que no se encuentra una pauta a seguir en
la personalidad de los lderes pero si se encontraron tres que ms o menos estaban
presente en la mayora: inteligencia, iniciativa y sentido de la responsabilidad.

3.3.5. Mitos sobre el liderazgo

Existen 5 mitos distintos para Dez y Quesada (2002, p. 120) los cuales son
estigmas o estereotipos que tenemos preconcebidos a la hora de entender el
liderazgo.
1. Habilidad que escasea: Este est muy relacionado con el 4, ya que se
otorga nicamente la habilidad del lder a la persona que est en la cspide,
mientras que se puede liderar en cualquier nivel. Es una habilidad que posee
mucha gente pero que pocos la emplean.
2. Los lderes nacen, no se hacen: Las capacidades de liderazgo se pueden
obtener con trabajo y perseverancia por cualquier persona.
3. Los lderes son carismticos: la mayora no lo son. Para estos dos autores,
el carisma es el resultado de un liderazgo efectivo.
4. El liderazgo nicamente se otorga a la cpula de una organizacin:
volviendo al estigma 1. nos damos cuenta de que esto es as porque se
otorga a un grupo reducido de personas.
5. El lder controla, dirige y manipula: el que lidera, o lder, organiza el trabajo.

25

4. Conclusin

26

4. Conclusin
Tras la elaboracin del trabajo, de todo el contenido que hemos recopilado y
analizado, consideramos que es muy importante la imagen que transmite el
director o jefe a los empleados o personas a las cuales dirige, ya que todos los
autores lo describen en muchas de las habilidades directivas.
Este director, adems, debe tener en cuenta a sus empleados y delegarles
funciones que ayuden a la realizacin de las actividades ms importantes en la
empresa, para un buen funcionamiento de la entidad, ya que los empleados aportan
ms puntos de vista y asumen mayores responsabilidades, lo que da una mayor
riqueza al trabajo en grupo.
Por otro lado, el trabajo en grupo, es otra de las habilidades importantes que denota
de los autores, pero no hemos tenido posibilidad suficiente para poder analizarla tan
en profundidad como nos habra gustado.

27

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6. Anexos
6.1. Delegacin:
Para Quesada y Dez (2002) la habilidad de delegacin es la ms complicada de
desarrollar puesto que muchos directivo piensan que nadie puede hacer las cosas
como ellos, por lo tanto , intentar realizar funciones que no son propios de ellos
dejando de lado las que realmente son suyas.
Por ello, para conseguir el xito en la direccin de un centro deportivo ser muy
importante que el directivo deje de hacer y delegue funciones a los tcnicos
capacitados para realizarlas.
Quesada y Dez (2002) exponen que la delegacin consiste en: encargar a una
persona concreta en desarrollo de determinadas funciones, sin descargar en ella
toda la responsabilidad, dotndola de los medios adecuados para llevarlas a cabo y
de modo que pueda tomar decisiones incluso sin previa consulta al jefe. (pp,137).
nicamente se delegan determinadas funciones, esto significa que el directivo no
puede abandonar sus propias funciones y de las funciones restantes que no son
propias del directivo deber delegar las funciones acordes con la persona elegida
para la delegacin.
Si los resultados obtenidos a partir de esas funciones son malos, la responsabilidad
debe caer sobre el que delega y no sobre el que ha sido delegado.

6.1.1. Cmo se delega?

La delegacin debe seguir un proceso que permitir saber cules son las funciones
que realmente necesitan ser delegadas y quines son las personas capacitadas
realmente para ello:
-

En primer lugar se deben conocer y estudiar todas las funciones susceptibles

de ser delegadas.

A continuacin se seleccionan aquellas que vayan a ser delegadas y se

deben dar razones de por qu han sido seleccionadas.

Seguidamente deber redactar los objetivos especficos y generales que

busca con esa delegacin.
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Debe dejar claro cul es el nivel de autoridad que le da a la persona en la que

va a recaer dicha delegacin para que ste pueda ejercer sus funciones sin
necesidad de pedir permisos al directivo.

Exponer con claridad los medios que se van a necesitar para el cumplimiento
y correcta realizacin de dicha delegacin y, sobre todo, disponer de todos
esos medios.

La delegacin debe ser un acuerdo y no una imposicin por parte del

directivo. Ambas partes deben estar de acuerdo con sus funciones.

Debe haber una evaluacin de dicha delegacin para comprobar que funciona
y se cumplen los objetivos.

6.1.2. Sobre quin delegar?

Para delegar adecuadamente, se deben estudiar todos los posibles candidatos,
seleccionar aquel que es ms idneo para realizar la funcin y seguidamente hablar
con l. En el caso de que ste acepte la delegacin se dar por escrito toda la
informacin sobre las funciones que pasar a desempear.
Una vez hecho esto se deber informar a todo el equipo sobre los cambios que han
surgido.
Por ltimo se debe dar total libertad para actuar en las funciones que le han sido
delegadas.

32

6.2 Motivacin:
Segn Quesada y Dez (2002) la habilidad para motivar al personal en el
desempeo de su trabajo es primordial para lograr la consecucin de los objetivos
del centro. (pp.165). De acuerdo con esta afirmacin, es importante que los
trabajadores estn a gusto con sus funciones y con su puesto de trabajo para poder
realizar el trabajo de manera adecuada. Cuando un trabajador est motivado rinde
mucho ms en su trabajo.
En muchas ocasiones el culpable del fracaso en cualquier mbito es la falta de
motivacin pero no siempre puede exigirse que uno est motivado.
La definicin que dan Quesada y Dez (2002) sobre la motivacin en un gestor
deportivo es la siguiente: conjunto de factores, intrnsecos y extrnsecos, que
configuran el comportamiento de una persona, impulsndola a conseguir
determinadas metas. (pp. 166).
Existen una serie de factores determinantes en la motivacin:
-

Econmicos: generalmente es en lo primero que se piensa y se tiene en

cuenta a la hora de coger un empleo. Si hay un sueldo econmico elevado
esa motivacin aumenta, por el contrario si el saldo es bajo no habr una
motivacin para la realizacin de un trabajo bien hecho.

Profesionales: cualquier trabajador debe saber en que situacin se encuentra,

las distintas posibilidades de mejora dentro del equipo, los mritos necesarios
para ascender y como lograrlo. Cada persona se pone sus metas y busca el
lugar en el que quiere estar.

Personales: la empresa debe transmitir al colaborador o trabajador la opinin

que tienen a cerca de ellos y demostrar que su empresa se preocupa por sus
trabajadores.

Reprimenda: muchas veces es necesario llamar la atencin a trabajadores de

la empresa y por ello es importante que el directivo o jefe sepa llevarlo a cabo
de una manera constructiva.

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