U.A.

Resistencia al Cambio
Definicin:
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar
varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre
otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y
reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio as
como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios
del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones
y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia,
el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente
catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea
de productos puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar
como resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja definitiva en la
resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la
administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas,
retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor
desafo lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles prdida de lealtad para
la organizacin, prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o
equivocaciones, mayor ausentismo por "enfermedades" y, por tanto, ms difciles de
reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la
fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que
parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la
resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que
en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el
vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.

Desarrollo
Las fuentes de la resistencia para propsitos de anlisis, las hemos categorizado en
fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se
superponen.

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y
cul es su impacto en trminos personales.
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:

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el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a

las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.

-Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas
humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente
resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
HBITO:
Cada vez que usted sale a comer, va a un restaurante diferente? Probablemente no.
Si usted es como la mayora de las personas, encontrar un par de lugares que le
gustan y regresar a ellos con ms o menos frecuencia.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente
compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de
decisiones que tenemos que tomar todos los das. Para manejar esta complejidad,
todos confiamos en hbitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos
enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.

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As que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro

lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos
hbitos: despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,
encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribucin de la
nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y as sucesivamente.
FACTORES ECONMICOS: Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin
de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los
puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores
econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas
o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est
vinculado muy de cerca con la productividad.
SEGURIDAD: Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista
al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. Cuando Sears anuncia
sus planes de despedir a 50 000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robtica,
muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.
TEMOR A LO DESCONOCIDO: Los cambios sustituyen la ambigedad e
incertidumbre por lo conocido. No importa cunto le puede haber desagradado asistir a
la universidad, pero por lo menos saba lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno
sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo,
independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que
cambiar lo conocido por lo desconocido.
Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por
ejemplo, si la introduccin de ACT significa que los obreros de produccin tienen que
aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos pueden temer que no
sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia
ACT o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las tcnicas
estadsticas.
PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIN: Los individuos modelan su
mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se
resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la
informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que
desean escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al mundo que han
creado. Para regresar a los obreros de produccin que se ven enfrentados con la
introduccin de ACT, stos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que
explican por qu es necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios
potenciales que les puede proporcionar el cambio.

-Resistencia organizacional
Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.
1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para
ver evidencias de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean
continuar haciendo lo que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la
necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas estn
fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica
requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen
para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son altamente
resistentes al cambio. La mayora de los sistemas escolares estn utilizando en

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esencia las mismas tecnologas de enseanza hoy que hace 50 aos. Asimismo, la
mayora de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio.
Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional,
INERCIA ESTRUCTURAL: Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para
alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin escoge sistemticamente
a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que
salgan. Las tcnicas de capacitacin y socializacin refuerzan los requisitos y
habilidades para papeles especficos. La formalizacin proporciona descripciones de
puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados.
Las personas que contrata una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les
modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una
organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como
contrapeso para mantener la estabilidad.
ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO: Las organizaciones estn constituidas por
varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los
dems. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin
modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que concuerde, es
posible que no se acepte el cambio tecnolgico. De manera que los cambios limitados
en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.
INERCIA DEL GRUPO: Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento,
las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede
estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administracin. Pero
si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que
desee efectuar la administracin, es posible que l se oponga.
AMENAZA A LA HABILIDAD: El cambio en los patrones organizacionales puede
amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin
de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener
acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la compaa, es un
ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de informacin se
opusieron fuertemente a principios de los aos 80.
Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a
las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de
sistemas de informacin.
AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER: Cualquier
redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones
de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La introduccin de la
toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es
la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y
administradores de mandos medios.
AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS: Aquellos
grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el
cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como estn las
cosas. Por ejemplo, significar el cambio una reduccin en su presupuesto o un
recorte en su personal? Aquellos que se benefician ms de la asignacin actual de
recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las
asignaciones futuras.

-Cmo vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
resistencia al mismo.3 Repasemos las tcticas brevemente.
EDUCACIN Y COMUNICACIN. Se puede reducir la resistencia por medio de la
comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta
tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformacin

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o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal
entendido, la resistencia se terminar. Se puede lograr la comunicacin por medio de
plticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. Funcionan? S,
siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y las
relaciones administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y
credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio
tenga xito.
FACILITACIN Y APOYO. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede
facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva
tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.
NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la
resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con
poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus
necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de
la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no
se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe
el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar
la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en
puestos de poder.
MANIPULACIN Y COOPTACIN. La manipulacin se refiere a intentos disimulados
de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de
datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y
la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los
empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de
la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin est utilizando la
manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como
de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia
dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder,
no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin
como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el
apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las
personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn
utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de
cambio puede derrumbarse hasta cero.
PARTICIPACIN. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en
la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisin. Supongamos que los participantes
tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede
reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin
del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial
para una mala solucin y un gran consumo de tiempo.
NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la
resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con
poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus
necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin
cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar
por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez

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que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la
posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.
MANIPULACIN Y COOPTACIN. La manipulacin se refiere a intentos disimulados
de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de
datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y
la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los
empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de
la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin est utilizando la
manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como
de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia
dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder,
no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin
como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el
apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las
personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn
utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de
cambio puede derrumbarse hasta cero.
COERCIN. La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de
amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administracin
corporativa que se mencion en el anlisis anterior realmente est determinada a
cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reduccin de sueldos,
entonces la coercin seria el nombre que mejor quedara a sus tcticas de cambio.
Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, prdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeo y una muy pobre carta de recomendacin. Las
ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulacin y cooptacin.

-Existen dos principales Barreras por las que existe la resistencia al

cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario
efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable
es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da
unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn
aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde
surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos
valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.
La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de
ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y
temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el
presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional,
para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas
organizacionales exitosas que se indica a continuacin:

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1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin

y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una
empresa conozcan la visin de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales
que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a
situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia
exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya
no agrega valor a la organizacin.
3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas
fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede
implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad
que incite la participacin creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes
externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.
Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice
que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.
Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la
situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a
considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata

Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del

cambio

Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la

organizacin

Reducir incertidumbre e inseguridad

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es

slo un sntoma, hay que buscar la raz

No imponer el cambio

Hacer un cambio participativo

Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

Plantear problemas, no soluciones unilaterales

Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos

Crear un compromiso comn

Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio
planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar
una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.

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En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita

identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a
que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones
intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este
ltimo sea ms factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza bsicamente para:
Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo

Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin

Aplicar las herramientas adecuadas

Poder predecir los efectos del cambio

Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras

Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de
la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio
que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4
dimensiones.

Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por

capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se
percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe
de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud
organizacional deseada.

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Proceso de Cambios organizacionales

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas:

Recoleccin de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de
los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.
Diagnstico organizacional: Del anlisis de datos tomados se pasa a
su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.
-CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio,
etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y
los miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social,
un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones
humanas en particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se
trata de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se
constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia
entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y
la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque
no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes
entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los
agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los
miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos

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funcionales trabajan con ms competencia.

Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el
gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un
liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que
acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones...
Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos
que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach"
(el director tcnico de los equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la
panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a
variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores
que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms
humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y
delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que
caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los
cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y noacuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin
continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace
saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y
usos dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin
actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les
presentan. Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido
a un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre
lo que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan
respecto al medio en que se desarrolle.

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-PASOS PARA LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan
de cambio; unos los desglosan en tres otros en ms; aqu se vern algunas
propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins
(Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: diagnstico,
anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Daro Rodrguez Mancilla (Gestin
Organizacional) los condensa en tres: diagnstico (que contempla tambin las fases
de anlisis y de retroalimentacin de Robbins) intervencin (accin) y de evaluacin.
En el diagnstico se ponen en prctica diversas tcnicas para conocer la situacin de
la empresa, un primer acercamiento a travs de plticas, entrevistas, observacin y
revisin de registros para proceder a analizar la informacin; es una especie de
autodiagnstico, ya que es la misma organizacin la que proporciona los datos sobre
la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa informacin para
presentrsela a quienes solicitaron su intervencin y stos a su vez pueden
compartirla con los dems involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver
los puntos ciegos que los miembros de la organizacin son incapaces de advertir.
En la fase de intervencin o accin, se comienzan a aplicar los correctivos que segn
las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolucin de los problemas; aqu
entran en juego los agentes internos de cambio y la participacin se hace extensiva a
los dems niveles; se requiere de un monitoreo a travs del feedback para que se
vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicacin y a los
resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los
miembros de la organizacin para que sta fase se efecte de la manera ms rpida y
efectiva.
La Evaluacin se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de accin;
aqu sucede una comparacin entre el estado anterior y el actual de la empresa para
probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aqu termina el ciclo de
desarrollo organizacional, pero tambin se reinicia el ciclo para que se convierta en un
proceso continuo, que es lo ms deseable.
Existen ms propuestas, dos se vern a continuacin, la de Beckhard y Pritchard
(Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Lder del
Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho
etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado
diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema
econmico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el
cambio en la organizacin que aprende son: Preparacin, Planificacin, Estructuras de
transicin, Ejecucin y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama
etapas, pero antes, seala algunos errores que las organizaciones deben evitar para
que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de
complacencia, o no crear una coalicin conductora del cambio lo suficientemente
poderosa, subestimar el poder de la visin o una falta de comunicacin de lo que sta
significa o permitir que los obstculos la bloqueen; tambin el dar lugar a triunfos a

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corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los
cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las
fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:
I. Infundir el sentido de premura. Esto segn el autor es crucial para obtener la
cooperacin, y si existe mucha complacencia sern pocas las personas que
verdaderamente trabajarn en el problema y muchas las que buscarn pretextos para
rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de
complacencia seran la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el
mensaje falso y subliminal del ambiente fsico de lujo y comodidad que dice que todo
est bien, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la
atencin en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeo del
negocio y la manipulacin de los sistemas internos de planeacin y control para
conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentacin pobre proveniente de los
deficientes sistemas internos, la percepcin selectiva a ultranza puesta en marcha por
la mayora de los que rechazan el cambio y por ltimo, la inconsistencia de quienes se
llegaran a preocupar por el futuro de la compaa.
II. Crear la coalicin conductora. Un solo individuo, por ms facultades que tenga es
incapaz de desarrollar la visin correcta, transmitirla a un gran nmero de personas,
eliminar los obstculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar
docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la
organizacin, por lo cual se requiere de una coalicin conductora fuerte que tenga la
confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las caractersticas clave
esenciales para integrar coaliciones efectivas:
Poder del puesto, que se refiere al nmero suficiente de integrantes clave; experiencia
para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputacin de los
integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay lderes en la
organizacin, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes
evidentes.
III. Desarrollo de una visin estratgica. Visin se refiere a una imagen del futuro con
algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar
para crear ese futuro (Kotter) Los propsitos de una visin en un proceso de cambio
son esclarecer la direccin general de ste, motivar a las personas para
efectuar acciones en la direccin adecuada, coordinaracciones de manera rpida y
eficiente. Para crear la visin se requiere que, aunque parta de un solo individuo.

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-Estrategia para el cambio

Tras definir los objetivos a alcanzar con la estrategia de cambio, se debe designar
equipos para impulsar y gestionar el proceso, usualmente se suelen conformar
equipos de: mejora, integracin y seguimiento o evaluacin. Adicionalmente a la
conformacin de equipos resulta esencial nombrar un lder del cambio, para que
supervise todo el proceso.
El lder, o los lderes de cada rea, deben fomentar la creatividad, para que el proceso
de cambio sea algo dinmico, flexible y permita la participacin de todos los
empleados.
Los gerentes de cada rea deben ser instrudos sobre los objetivos y procesos que se
seguirn en cada mbito de la empresa. Adems, cada gerente debe contar con
herramientas y material de comunicacin para informar de los objetivos y pasos a
seguir en cada departamento, estableciendo reuniones peridicas con los empleados.

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Conclusin
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin,
proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas,
de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus
objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos
enfrentemos a sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si
no existe el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de
cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser
" quien no se adapte al cambio morir en el camino ". Existe un consenso de que el
cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr
cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si
no generar nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones est en
continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As,
pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El
cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el
cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos
quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con
los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la
organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin afecte la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque
es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso
bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el
hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y
tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos
tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios"
tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio,
al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma
constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para
escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una
direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser

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as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los
cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar
las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en
las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer
y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los
cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos
responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una
efectiva y renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco,
participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad,
con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

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BIBLIOGRAFA

-Aspectos Comportamentales del cambio organizacional M. Penengo. Manuel P.

Bravo. Ed. Tcnica SRL
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Tcnica
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http://www.pwc.com/co/es/administracion-del-cambio-organizacional/index.jhtml

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