NCLEO DIEZ

10. Cultura organizacional

Las culturas de las empresas son como las culturas de los pases.
Nunca trates de cambiarlas. Trata, en cambio, de trabajar con lo que son
Peter F. Drucker
Nunca pertenecera a una organizacin que aceptara como miembros a gente como yo
Groucho Marx
Si planeas ser algo menos de lo que eres capaz de ser,
probablemente sers infeliz todos los das de tu vida
Abraham Maslow

10 Cultura organizacional

Palabras Claves
Cultura organizacional, dependencia y autoridad, confrontacin de la intimidad, asignacin de roles, creatividad y estabilidad, supervivencia y crecimiento, dimensin evolutiva, dimensin interna y externa, nivel social,
nivel industrial, nivel organizativo, dimensiones de Hofstede, individualismo, colectivismo, evasin de la incertidumbre, masculinidad, feminidad, distancia del poder,
orientacin al largo plazo, culturas fuertes y dbiles, auditora de la cultura, cambio cultural.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Comprender la importancia de la cultura organizacional y cmo se desarrolla.

2. Entender los indicios observables y las fuerzas intangibles que se presentan en la organizacin.

3. Estudiar diferentes visiones de la cultura organizacional de cuatro grandes estudiosos del tema.

4. Comprender las diferencias culturales de los pases

en cuanto a las dimensiones que afectan el comportamiento dentro de la organizacin.

5. Aprender a reconocer la diversidad de las personas

que conforman una organizacin y las consecuencias

de estas diferencias en la conformacin de equipos
de trabajo.

6. Entender las consecuencias de que una cultura organizacional sea fuerte o dbil.

7. Reconocer los elementos e indicadores de la cultura

organizacional y cmo diagnosticarla.

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Resumen
Este mdulo analiza el papel de la cultura en el esquema global de la teora de la organizacin. Ilustra cmo los directivos de las organizaciones deben conocer y gestionar sus culturas para la supervivencia a largo plazo. Se presentan tres visiones de la
cultura. Se describen las culturas fuertes y dbiles. Se presentan mtodos prcticos
para el estudio de la cultura, que incluyen la observacin y la auditora cultural. Finalmente, vemos cmo se puede gestionar una empresa y cmo sta puede transformarse para ayudar a conseguir sus metas y estrategias.

Desarrollo temtico

10.1. La cultura organizacional y la

cultura social
Desde los albores de los sistemas sociales humanos, la cultura ha existido para ayudar a la
gente a tratar con la incertidumbre y la ambigedad de su existencia.
Durante los aos 60, la cultura se revel como un concepto til en el anlisis del comportamiento en el lugar de trabajo. En este mdulo analizamos la cultura de la organizacin en
oposicin a la cultura general de la sociedad.
Existen muchas definiciones de la organizacin, pero la mayora de ellas reconocen que la
cultura existe en dos niveles de la organizacin:
1) Indicios observables o indicadores, como:

la arquitectura,
la decoracin,
los estereotipos en la vestimenta,
el lenguaje,
las historias,
los mitos,
el comportamiento,
las reglas formales,
los rituales,
las ceremonias y
la apariencia.

2) Fuerzas intangibles presentes en la organizacin, como:

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10 Cultura organizacional

las normas,
las creencias,
las suposiciones,
las ideologas,
los valores y
las percepciones compartidas.

La cultura organizativa es una construccin a dos niveles que incluye tanto las caractersticas observables como inobservables de la organizacin y orienta o dirige a los miembros de
la organizacin a tratar con sus problemas y sus entornos.

10.2. Las etapas de formacin de la

cultura segn Edgar Schein
Los grupos progresan a travs de una serie de etapas que afectan a la cultura. Pregunta subyacente:
puede la organizacin crear el tipo de cultura necesaria para sobrevivir?
1) La primera etapa gira en torno a las cuestiones de
dependencia y autoridad.
La pregunta es: quin liderar al grupo?
Las caractersticas del lder como:

la edad,
la formacin,
el gnero,
la educacin y
la experiencia

pueden ser muy importantes en la formacin de la

cultura.

Edgar H. Schein

2) La segunda etapa implica las cuestiones de confrontacin de la intimidad, la diferenciacin de roles y las relaciones entre colegas.
Es probable que los primeros esfuerzos con xito para tratar con la cuestin de la autoridad
causen una sensacin de xito y unos buenos sentimientos sobre la pertenencia que probablemente perdurarn durante un largo perodo de tiempo. El xito inicial puede motivar que
los empleados aporten un mayor compromiso y esfuerzo a la organizacin.

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3) Durante la tercera etapa, deben confrontarse las cuestiones de creatividad y estabilidad.

La organizacin empieza a hacer frente a los mtodos innovadores que llevaron a su xito
inicial, a medida que esa innovacin y creatividad entran en conflicto con las necesidades
de orden y estabilidad.
4) La etapa final es cuando una organizacin o grupo slo madura cuando encuentra una
confrontacin sobre asuntos de supervivencia y crecimiento.
Puede la organizacin permanecer lo suficientemente flexible y adaptable para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno circundante?

10.3. La tipologa de formacin de la

cultura segn Christian Scholz
Se basa en una revisin de los esfuerzos de las
investigaciones del pasado. La cultura se desarrolla a lo largo de tres dimensiones:
1) Dimensin evolutiva.
No todas las organizaciones siguen una secuencia y ninguna etapa es mejor que otra. Las etapas
son las siguientes:

etapa estable,
fase reactiva,
etapa anticipadora,
fase explotadora y
etapa creativa.

Christian Scholz

2) Dimensin interna.
Las condiciones internas particulares que operan dentro de la organizacin afectan a la cultura. Por ejemplo, una organizacin que utiliza procesos de produccin estandarizados creara condiciones para una cultura constante y orientada al proceso. El resultado es una cultura de consistencia que da un gran valor a los procedimientos estndar y a los productos
con consistencia.
Por otra parte, es probable que una organizacin profesional con empleados que poseen
varias habilidades y altos niveles de experiencia profesional fomente el desarrollo de una
cultura que ponga el nfasis en el individualismo y la profesionalidad. Este tipo de cultura se
denomina cultura de clan o de implicacin.
3) Dimensin externa.

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10 Cultura organizacional

Las condiciones ambientales externas impactarn en el desarrollo de la cultura. Por ejemplo, una compaa que afronta un entorno complejo y dinmico es probable que desarrolle
una cultura que valore la flexibilidad, la innovacin y la asuncin de riesgos.
El enfoque externo puede manifestarse de dos maneras diferentes:

como una cultura de adaptabilidad basada en las innovaciones y/o en los intentos de
cambiar en respuesta al entorno, o
como una cultura de la misin con un enfoque en la consecucin de las necesidades
del cliente.

De forma inversa, una organizacin que afronte un entorno sencillo y estable es probable
que se adapte a una cultura que presenta conservadurismo, aversin al riesgo y burocracia.

10.4. Los niveles de la cultura segn

Charles Fombrun
Fombrun ha descrito el desarrollo de la cultura a travs
de fuerzas que operan en tres niveles de la cultura:
1) Nivel social.
La cultura representa
los valores,
las actitudes y
los significados que los miembros aportan a la
organizacin.
Esto puede estar influenciado por fuerzas sociales tales
como:

Charles Fombrun

el sistema educativo y poltico,

las condiciones econmicas y
la estructura social de una sociedad mayor.

La organizacin opera dentro de su atmsfera cultural

general y estas condiciones pueden influir en ella.
2) Nivel industrial.
Existen algunas similitudes y diferencias culturales entre los sectores. La mayora de las organizaciones dentro de un sector deben adherirse a unos determinados valores dominantes.
Por ejemplo, el sector de la banca tiene distintas expectativas que las compaas de alta
tecnologa del Valle del Silicio.

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3) Nivel organizativo.
El nivel organizativo debe ser entendido en trminos tanto de la organizacin individual como de una funcin de la sociedad y de la industria ms grandes en las que se encuentra la
propia organizacin.

10.5. Consideraciones culturales internacionales

Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas nacionales.
Las naciones tienden a mostrar ciertos

valores
normas
prcticas
creencias y
estndares.

10.6. Las cinco dimensiones de Hofstede

El trabajo de Geert Hofstede demuestra que las diferencias entre los pases tienen un profundo impacto en la forma de vida laboral de los individuos de cada pas. Hofstede propuso
cinco dimensiones:

Individualismo-colectivismo(IDV)

En sociedades con alto individualismo, se espera,

se celebra y se recompensa el logro o la realizacin
individual. En culturas colectivas, el equipo, el grupo, la familia o la nacin son ms importantes que
el individuo.

Evasin de la incertidumbre(UAI)

La evasin de la incertidumbre hace referencia a

cmo una sociedad se acomoda con la incertidumbre y la ambigedad y los mecanismos que crea la
sociedad para tratar con ellas. Los pases con baja
evasin de la incertidumbre se encuentran cmodos con la ambigedad.

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Geert Hofstede

10 Cultura organizacional

Masculinidad-feminidad(MAS)

En las sociedades masculinas, trabajos concretos o tareas son especficos para hombres o
mujeres. Muchas sociedades islmicas son ejemplo de culturas de alta masculinidad. Las
culturas masculinas estn caracterizadas por ser ms agresivas o tener un comportamiento
enrgico, centrado en el trabajo, profesiones y acumulacin de riqueza. Las culturas femeninas estn ms enfocadas a las relaciones personales y a una comunidad fsica y de bienestar (pases escandinavos).

Distancia del poder (PDI)

La distancia del poder hace referencia al grado de estratificacin social y econmica en la

sociedad. Un pas como Estados Unidos permite a las personas de procedencia ms baja
subir hasta lo ms alto. Los pases con una pequea distancia de poder, como los pases
escandinavos y del norte de Europa, tienden a suprimir desigualdades en riqueza, poder,
prestigio y estatus. Las sociedades con una gran distancia de poder, como es el caso de
Francia, toleran grandes desigualdades en la distribucin de riqueza, poder, prestigio y estatus.

Orientacin al largo plazo (LTO)

La orientacin en el tiempo significa que algunas culturas tienden a estar muy enfocadas en
el presente y en un horizonte a corto plazo; otras (especialmente las sociedades orientales)
tienden a enfocarse en el horizonte a largo plazo y en la historia.
En general, las culturas occidentales estn ms preocupadas por el xito y el reconocimiento individual; las sociedades orientales tienen un enfoque ms colectivista, y el xito y el
reconocimiento de grupo es un motivador dominante.
La historia y la geografa japonesa contribuyen al nfasis de Japn en proteger sus fronteras
de extranjeros. La poblacin japonesa tiende a ser ms homognea y su cultura est basada
en gran medida en el Confucionismo y en el Budismo.
La cultura estadounidense es producto de unas fronteras muy abiertas y de una heterogeneidad. La tica protestante juega un papel central en la cultura norteamericana. Sin embargo, an existe cierto nfasis en las culturas nacionales y tnicas nicas, que reflejan la
extensa base de culturas que han contribuido a formar la nacin norteamericana.

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Figura 10.1 Comparacin de las dimensiones de Hofstede

en Japn y Estados Unidos1
En el grfico se muestra que la distancia al poder (PDI) es ms alta en Japn, que el individualismo (IDV) es mucho ms arraigado en Estados Unidos, que en Japn se presenta un
alto nivel de masculinidad (MAS) y una alta aversin a la incertidumbre (UAI). Finalmente, la
orientacin al largo plazo de los japoneses es casi cuatro veces ms alta que la de los estadounidenses.
Dado que las organizaciones estn embebidas en las culturas nacionales, algunas veces
surgen problemas cuando las organizaciones desarrollan culturas que no son congruentes
con las normas y expectativas sociales.

10.7. Culturas fuertes y dbiles

Una cultura fuerte est difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda la organizacin. Una
cultura dbil es la que no est ampliamente sostenida y no disfruta de la aceptacin en toda
la compaa.
Como se ha mencionado anteriormente, existen manifestaciones culturales observables que
pueden ayudarnos a aprender ms acerca de los valores, normas y creencias subyacentes.

Grfico comparativo de culturas realizado en www.geert-hofstede.com

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10 Cultura organizacional

Las manifestaciones fsicas ayudan a los miembros de una organizacin a ganar alguna percepcin y entendimiento comunes de eventos y circunstancias.
A continuacin proporcionamos una breve exposicin de los indicadores ms importantes:

Ritos, rituales y ceremonias

Eventos sociales pblicos que marcan el paso de algunos eventos o acontecimientos relevantes. Pueden incluir:

la celebracin de la finalizacin de un programa de orientacin

transiciones, como las promociones
renovaciones, como las reuniones anuales, fiestas de Navidad, comidas
degradaciones, como los despidos y cierres
despedidas, fiestas de jubilacin, fiestas de despedida.

Algunos ritos y rituales pueden estar muy planificados, ensayados y llevados de manera
formal hasta el extremo de que estn definidos y descritos en los documentos de la compaa. Otros pueden ser eventos espontneos y que no estn planificados.

Smbolos y eslganes

Las empresas gastan bastante dinero y esfuerzo en desarrollar medios que hagan posible el
reconocimiento de la organizacin y sus productos. Logos, marcas registradas y eslganes
pueden proporcionar una identidad rpida en las mentes de los consumidores y los empleados.

Lenguaje

Los grupos tienden a desarrollar un lenguaje o jerga propios que pueda servir como taquigrafa a los miembros y como una barrera a los no-miembros. Abogados, mdicos y contadores usan sus propios lenguajes especializados. Un lenguaje o una jerga puede incluso ser
especfico para una organizacin determinada que indica su auto percepcin, as como la de
sus clientes.

Mitos e historias.

Se basan en acciones y eventos a lo largo del tiempo que se dejan en herencia de una generacin a otra. Los mitos suelen tener algo de verdad, pero se distorsionan o exageran con el
paso del tiempo.

El entorno fsico.

Se compone de tres elementos bsicos:

1) Estructura fsica.
El plan o el diseo bsico determinan el tamao y la localizacin de varias oficinas. Esto
puede dar evidencia importante acerca de la cultura.

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2) Estmulo fsico.
Los estmulos fsicos pueden ser el reparto de correo, el reloj de control de horarios y las
llamadas telefnicas. Todos ellos son distracciones de las rutinas, y los empleados pueden
organizar su trabajo en torno a ellos. Estos estmulos fsicos tienen una gran influencia en la
cultura.
3) Objetos simblicos.
Son aspectos del escenario fsico que de forma individual o colectiva guan la interpretacin
del escenario social. Por ejemplo, ambientes espartanos frente a ambientes de lujo; la presencia o ausencia de aviones de empresa; aparcamientos cubiertos y convenientes para los
mximos ejecutivos; salas de comida para ejecutivos; muestras artsticas caras, etc.

10.8. Efectos de la cultura en las organizaciones

Existen cinco aspectos especficos del efecto de la cultura en las organizaciones.

La direccin

Se refiere a la manera en que la cultura afecta al logro de las metas. Puede ser una fuerza
positiva o negativa. Por ejemplo, si la cultura de una empresa fomenta una actitud negativa
(aqu no se inventa) hacia la innovacin, la empresa estar poco dispuesta a atravesar sus
lmites para innovar.

La propagacin

Es el grado en el cual los miembros comparten una cultura. La adherencia a las doctrinas
bsicas de esas culturas est muy difundida entre los miembros.

La fuerza

Se refiere al impacto de la cultura sobre los miembros.

La flexibilidad

Las culturas flexibles son adaptables a las condiciones cambiantes. La evidencia de flexibilidad puede apreciarse en la forma de responder en tiempos de crisis. La flexibilidad puede
ser mejorada mediante una formacin cruzada y frecuentes reasignaciones de tareas.

El compromiso

Es una condicin con la cual los miembros de un grupo aportan sus esfuerzos, habilidades y
lealtades a la organizacin, y la bsqueda de sus metas a cambio de satisfaccin. La cultura
ayuda a la consecucin del compromiso del miembro explicando la misin y los valores a

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10 Cultura organizacional

observar en la bsqueda de tal misin. Varios factores, incluyendo el salario y el entorno

fsico, pueden reforzar el compromiso de un empleado a la organizacin.

Cultura y ventaja competitiva

Una cultura fuerte puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva, pero se deben
cumplir tres condiciones:
1) La cultura debe ser valiosa.
2) La cultura debe ser original; en otras palabras, las caractersticas de la cultura no deben
ser encontradas comnmente entre las culturas de otras compaas competidoras dentro
del sector.
3) La imitacin de la cultura debe ser difcil e imperfecta.
Las ventajas de las culturas fuertes pueden ser efmeras.

10.9. La auditora de la cultura

El propsito de las auditoras de la cultura es asegurarse de que la cultura se adecua a otras
caractersticas de la organizacin (por ejemplo, las metas o la misin, la estructura, las personas, los procesos).

La auditora informal de la cultura.

Una auditora se fija en los valores, las asunciones y las normas que forman el asentamiento
de la cultura.
Se debe realizar preguntando sobre cuestiones encaminadas a encontrar lo que los miembros sienten y piensan sobre la organizacin y su lugar dentro de ella.
1) Las personas nuevas que entran a formar parte de una organizacin pueden proporcionar
una frescura a la organizacin a medida que intentan cobrar sentido de las distintas suposiciones que se dan por sentado. El proceso de culturizacin compete tanto al intento del recin llegado para aprender y adoptar la cultura prevaleciente como al intento del veterano
de moldear al recin llegado a la cultura. Este proceso est a menudo formalmente dirigido
por programas de orientacin; sin embargo, cmo suceden las cosas en realidad es a menudo diferente de cmo estn escritas en los documentos oficiales de la organizacin.
2) El conflicto entre las diferentes subculturas dentro de la organizacin puede llamar la
atencin de los miembros hacia la cultura de la organizacin.
3) La forma como se comporten los altos directivos causa que los miembros supervisen la
cultura.

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La auditora formal de la cultura.

La alta direccin puede sospechar que puede haber problemas con la cultura o puede estar
contemplando un cambio en la cultura. El simple proceso de observacin de una auditora
informal no parece ser lo suficientemente rigurosa, por lo que se necesita una auditora formal:
1) Auditora interna de la empresa.
Implica el uso de encuestas o cuestionarios para adquirir informacin sobre las conductas,
las creencias, los valores y las normas de los empleados. Puede haber problemas por el uso
de estas tcnicas. Los expertos recomiendan el uso de discusiones en grupo sistemticas e
intensas que aporten conocimiento cultural. Una vez desarrollado un esbozo provisional de
la cultura, puede ser entonces validado con ms observaciones sobre la organizacin.
2) Auditora externa de la empresa.
Un consultor externo puede proporcionar una perspectiva diferente sobre la cultura de la
organizacin.
Independientemente del mtodo utilizado, hay que tener en cuenta un consejo: la cultura,
debido a su propia naturaleza, es un aspecto esquivo de las organizaciones porque las normas, los valores, las creencias y las asunciones subyacentes estn latentes y no podemos
observarlos de manera directa.

10.10. El cambio cultural

La cultura es dinmica, pero cuando nos referimos especficamente a cambio cultural nos
estamos centrando en el cambio planificado de una naturaleza ms substancial y extensiva.
La direccin puede usar dos enfoques bsicos en la tarea de cambio de cultura.

Cambio de arriba a abajo.

La alta direccin juega un papel lder en el cambio de la cultura. La cultura no se puede ser
cambiada por decretos. La alta direccin puede intentar cambiar la cultura, pero a travs
del liderazgo y el ejemplo.
Traer a nuevos lderes a menudo involucra un intento implcito de cambiar la cultura. Sin
embargo, un problema con el cambio de arriba a abajo, es que los cambios pueden no ser
consistentes con los valores y las normas de los empleados de menor nivel de la organizacin.

Cambio de abajo a arriba.

Este es un enfoque participativo donde los miembros de la organizacin se involucran en el

proceso de cambio. Puede ser ms lento, pero es probablemente ms duradero.

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10 Cultura organizacional

Cultura y estrategia
Las creencias fundamentales de la alta direccin deberan guiar la formulacin de la estrategia. Las normas culturales juegan un papel directo en la formulacin.
Por otro lado, las creencias diarias son las reglas, las normas, los valores y las suposiciones
que los miembros observan cuando cumplen la estrategia. Dirigir la cultura y la estrategia a
fin de que sean consistentes y congruentes es una tarea directiva clave.

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Preguntas para discusin

Bajo qu condiciones sera deseable una cultura fuerte o dbil? En cules sera indeseable?
Cmo describira la cultura de una empresa que usted conozca? Identifique las caractersticas claves observables de la cultura. Cules son los valores, creencias,
normas y expectativas bsicas subyacentes que son parte de la cultura? Es una cultura fuerte o dbil? Por qu?
Es la cultura de esa empresa congruente con otras caractersticas claves de la organizacin? Lo es con su estrategia? Con el diseo? Con las tareas? Y con los
individuos?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Sitio web del autor Geert Hofstede

http://www.geert-hofstede.com

Sitio del autor Edgar Schein

http://web.mit.edu/scheine/www/home.html

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10 Cultura organizacional

Sitio del autor Charles Fombrun

http://www.reputationinstitute.com

Harvard Business School Working Knowledge - Organizations: Corporate

Culture
http://hbswk.hbs.edu/topics/corporateculture.html

Bibliografa Complementaria

GOI ZABALA, Juan Jos (2007). El cambio son personas: la direccin de los procesos de cambio. Espaa: Ediciones Daz de Santos *

Schein, Edgar (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass; San
Francisco, 11a ed. (1991)

McGregor, Douglas (1960) The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Nueva

York (Reeditado 1985)

LESSEM, Ronnie (2007) Gestin de la cultura corporativa. Espaa: Ediciones Daz

de Santos *
* Disponible en e-Libro

116