TEORA CIENTFICA

FUNDADOR FREDERICK TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia,

Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad
de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por
pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent
aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la
administracin.
- 1903:Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de
tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos
estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin
y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo
para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando
los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo
y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Seguidores.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887
en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin
embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor
colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:

Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo
determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien
definidas y mejor remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado:
Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.
FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)

Gilbreth naci en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para
ingresar al Instituto Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden,
empresario en construccin.
Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirti en uno
de los contratistas ms renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se
doctor, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que hacan los albailes en la construccin, tanto en el
momento como en pelculas y fotografas. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios
sobre economa.
Falleci en 1972, a los 93 aos.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos bsicos que se podran aplicar
en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llam
Therbligs y le asign un smbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro]
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla]
Asir (G) [Rojo]
Sostener (H) [Ocre dorado]
Transportar Carga (TL) [Verde]
Colocar en posicin (P) [Azul]
Ensamblar (A) [Violeta] #

Usar (U) [Morado] U

Desmontar (DA) [Lila]
Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
Preparar colocacin (PP) [Azul celeste]
Soltar Carga (RL) [Carmn]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar (PN) [Marrn]
Principios de economa de movimientos
Utilizacin del cuerpo humano:
Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de reposo.
Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones opuestas, en
lugar de seguir ambos la misma direccin.
El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea
de modo satisfactorio.
Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera
reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de
direccin bruscos y agudos.
Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los fijos o
controlados.
El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el trabajo deber
disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.
Disposicin del lugar de trabajo:
Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo.
Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan utilizar recipientes
y contenedores que se alimentan por gravedad.
Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de
"therbligs".
Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos.

Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad.

La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin entre estar de
pi y estar sentado.
Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta
postura.
HARRINTONG EMERSON.

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el
anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados
por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
HENRRY FORD

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta
el producto final, adems de una cadena dedistribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo
una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos,
procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le
permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades
de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato
de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en

transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el
mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y
econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales
para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios
y una inteligente poltica de precios.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido.
Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin
se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que
depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear
criterios para hacer la eleccin:
El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso
Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)
La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin
que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le
trata abierta y francamente.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un mtodo
determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo
humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar
y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor
facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los
movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran
fundamentales todava.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, estraa dos grados de refinamiento con
extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de
micromovimientos.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda
operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:

Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza
en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el
instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de
eliminar siempre.
Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre
dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una
pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser
eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un objeto o retirndola
de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del
trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando
ubicacin fija a los objetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en
el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce
control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede
eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de
disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de
colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos.

Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido
cuando se necesite.
Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante
una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.
Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes. Es objetivo y
puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las
posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante
el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por
una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a
seguir.
Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo,
pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la
fatiga
CRITICA DE LA TEORA CIENTFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de
deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms
rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al
elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin
en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua
su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel
salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado
tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la
fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos
estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables,
sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimientose
alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de
tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la
orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales
y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms
amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en
establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Esa perspectiva muestra
a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de
ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de
una lgica inmodificable.
En este vdeo podemos encontrar e resumen de lo anterior.

Conclusiones.

Podemos ver que el concepto de hombre econmico puede ser cierto en algunas empresas ya que hay
trabajadores que no les importa el trabajo que desarrollan lo que les importa es la remuneracin que
ganan .
Tambin podemos ver que en algunas empresas tienen un tiempo limite para que los trabajadores
cumplan sus tareas.
Tambin nos damos cuanta que en algunas empresas toman en cuenta los principios de Ford y les gusta
economiza tener buena productividad e intensificacin en las cargos.

Bibliografa.
http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/02/administracion-cientifica.html
http://html.rincondelvago.com/administracion-cientifica_4.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teorias-de-la-administracion.htm