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CONCEPTO
Principio de administracin
cientfica
Sicologa industrial
Produccin en lnea
Lote econmico
1930s
Control de Calidad
1940s
Estudios de motivacin en
el trabajo
Equipo multidisciplinario
para resolver problemas de
sistemas
1950s
1960s
1970s
1980s
1990s
HERRAMIENTAS
Se formalizan los conceptos
de estudio de tiempos y
trabajo
Estudio de movimientos
Jornadas de trabajo
definidas
Control de inventarios, lote
econmico
Inspeccin del producto y
tablas estadsticas para el
control de calidad
Anlisis del trabajo
Mtodo simplex o
programacin lineal
Simulacin, teora de
decisin, programacin
matemtica, PERT y CPM
Calidad en el servicio y
productividad
Estrategias de produccin
JIT; TQC y automatizacin
de la planta.
Sincrona en la fabricacin
Produccin en serie en el
sector de servicios
KANBAN, CAD/CAM,
robots, etc.
Calidad total en la
administracin
Reingeniera
Administracin de servicios
Control de inventarios,
prediccin y administracin
de proyectos, MRP
CREADOR
Frederick W. Taylor
(EUA)
Frank y Lillian Gilbreth
(EUA)
Henry Ford y Henry Gantt
(EUA)
F.W. Harris (EUA)
Walter Shewart, H. F.
Dodge y Roming (EUA)
Elton Mayo (EUA)
L.H.C. Tippet (Inglaterra)
Grupos de investigacin
de operaciones
(Inglaterra) y George
Dantzing (EUA)
Muchos investigadores en
Estados Unidos y el
Oeste de Europa.
Desarrollado por
empresas de
computacin en particular
IBM, Joseph Orlicky y
Oliver Wight (EUA)
Restaurantes McDonalds
Te-Ichi Ohono de Toyota
Motors (Japn), Deming y
Juran (EUA)
Elihayu M. Goldratt
(Israel)
Instituto Nacional de
Normas y tecnologa,
Sociedad de control de
calidad.
Michael Hammer (EUA)
SAP (Alemania), Oracle
(EUA)
MARCO TERICO
La productividad puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo en que se
lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una medida
universal y est fuera del control humano.
Independientemente del tipo de sistema de produccin econmico o poltico, la definicin de
productividad sigue siendo la misma. El concepto bsico de productividad es siempre la relacin
entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados
para producirlos.
La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresa,
ingenieros industriales, economistas y polticos. Compara la produccin en diferentes niveles del
sistema econmico, con los recursos consumidos.
En general, la productividad expresa la relacin entre el nmero de bienes y servicios
producidos (produccin) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra, energa y dems recursos
necesarios para obtenerlos (insumos). Cuando se le mide, la productividad suele considerarse la
relacin entre la produccin y una medida nica de insumos, digamos la mano de obra o capital.
Un error muy comn consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia
significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por su parte, productividad
est cada vez ms vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.
El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente en hacer las cosas mejor; es
ms importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de produccin es un sistema social
complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recprocas entre trabajo, capital y el medio
ambiente social y organizacional son importantes en tanto estn equilibradas y coordinadas en
un conjunto integrado.
El principal inters del ingeniero industrial es realizar un anlisis cualitativo, conocer cmo
deben operar para su buen funcionamiento los diferentes departamentos dentro de la empresa,
cmo deben relacionarse para que juntos incrementen la productividad.
Existen dos categoras principales de factores de productividad; externos e internos. Los
factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa determinada, y los factores
internos son los que estn sujetos a su control.
Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes instituciones, personas
tcnicas y mtodos. El primer paso para mejorar la productividad consiste en identificar los
problemas que se plantean en esos grupos de factores. Los gobiernos pueden mejorar la poltica
fiscal, crear una mejor legislacin del trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos
naturales, mejorar la infraestructura social, la poltica de precios, etc. Pero las organizaciones no
pueden hacerlo por s mismas.
Los factores externos tienen inters para una empresa porque la comprensin de esos
factores puede inducir a la adopcin de ciertas medidas que modificaran el comportamiento de
una empresa y su productividad a largo plazo. A continuacin se sugiere el cuadro integrado de
los factores que constituyen una fuente importante de mejoramiento de la productividad.
Como algunos factores internos se modifican ms fcilmente que otros, es til clasificarlos
en dos grupos; duros y blandos, los factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el
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equipo y la materia prima, mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los
sistemas y procedimientos de organizacin, los estilos de direccin y los mtodos de trabajo.
Factores duros
Producto
El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante la mejora del diseo y de las
especificaciones. La supresin de las divisiones que separan la investigacin, la
comercializacin y la venta sern convertidas en un factor importante de la productividad. El
factor volumen en particular aporta una mejor nocin de las economas de escala por medio del
aumento del volumen de produccin. Por ltimo, el factor costo/beneficio se puede realzar
mediante el aumento de los beneficios logrados con el mismo costo para la obtencin de un
mismo beneficio.
Planta y equipo
Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la
productividad mediante:
Un buen mantenimiento
El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones ptimas.
El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas.
La reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y
capacidades de la planta disponibles.
La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atencin a la
utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido
internamente, el mantenimiento, la expansin de la capacidad, etc.
Tecnologa
Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la
calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, etc., mediante una mayor
automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la
manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de
calidad.
Material y energa
Como aspectos importantes de la productividad de los materiales se pueden mencionar los
siguientes:
Rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por unidad de
material utilizado. Depende de la seleccin del material correcto, su calidad, el control del
proceso y el control de los productos rechazados.
Uso y control de desechos y sobras.
Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboracin inicial para mejorar la
utilizacin en el proceso principal.
Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.
Sustitucin de las importaciones.
Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a
las existencias, con el fin de destinarlos a usos ms productivos.
Mejoramiento de la gestin de las existencias para evitar que se mantengan reservas
excesivas.
Promocin de las fuentes de abastecimiento.
3
Factores blandos
Personas
Todas las personas que trabajan en una organizacin tienen una funcin que desempear
como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada
funcin tiene un doble aspecto: dedicacin y eficacia.
La dedicacin es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo. Las personas
difieren no slo en su capacidad, sino tambin en su voluntad para trabajar. Es importante
estimular y mantener la motivacin, tomando en cuenta los factores siguientes:
Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, para
provocar cambios en la actitud de los directores, gerentes, ingenieros y trabajadores.
Para mejorar la productividad del trabajo se pueden utilizar los siguientes criterios,
mtodos y tcnicas esenciales; salarios y sueldos; formacin y educacin; seguridad
social (pensiones y planes de salud, recompensas, planes de incentivos, participacin o
codeterminacin, negociaciones contractuales, actividades con respecto al trabajo, etc.).
Organizacin y sistemas
Los principios de la buena organizacin, como la unidad de mando, la delegacin y el rea
de control, tienen por objeto prever la especializacin y la divisin del trabajo y la coordinacin
dentro de la empresa. Una organizacin necesita funcionar con dinamismo y estar orientada
hacia objetos y debe ser objeto de mantenimiento, reparacin y reorganizacin de cuando en
cuando para alcanzar nuevos objetivos.
Mtodos de trabajo
El mejoramiento de los mtodos de trabajo constituye el sector ms prometedor para mejorar
la productividad. Las tcnicas relacionadas con los mtodos de trabajo tienen como finalidad
lograr que el trabajo manual sea ms productivo mediante el mejoramiento de la forma en que
se realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la
disposicin del lugar de trabajo, los materiales empleados y la maquinaria utilizada. El estudio
del trabajo, la ingeniera industrial, y la formacin profesional son los principales instrumentos
para mejorar el mtodo de trabajo.
Estilos de direccin
A la direccin se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es
responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa. Los estilos
y las prcticas de direccin influyen en el diseo organizativo, las polticas del personal, la
descripcin del puesto de trabajo, la planificacin y el control operativo, las polticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital, los sistemas de elaboracin de presupuestos y
las tcnicas de control de los costos.
Factores externos
Entre los factores externos cabe mencionar las polticas estatales y los mecanismos
institucionales, la situacin poltica, social y econmica; el clima econmico, la disponibilidad de
recursos financieros, energa, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias primas.
La direccin de la empresa ha de entender y tomar en consideracin estos factores al planificar y
ejecutar los programas de productividad, teniendo presente todos los lazos sociales, polticos,
econmicos y organizativos que existen entre los consumidores, los trabajadores, las
direcciones de las empresas y las autoridades pblicas y los diferentes grupos de presin entre
las instituciones y la infraestructura organizativa.
Los ajustes estructurales, los cambios econmicos, la competitividad industrial, los cambios
demogrficos y sociales, los recursos naturales, la mano de obra, la tierra, la energa y la
materia prima son algunos de los factores que pueden intervenir de una forma indirecta para el
cumplimiento del ms grande objetivo que se tiene dentro de la empresa; incrementar la
productividad.
PRODUCTIVIDAD
Hacer MS con MENOS
Hacer MS con lo MISMO
Hacer lo MISMO con MENOS
NDICES DE PRODUCTIVIDAD
Beneficio
Costo
Produccin
Recursos
INGENIERA INDUSTRIAL
Objetivo de la sencillez
Hacer ms fcil el trabajo de enseanza y aprendizaje.
Reducir el grado de habilidad necesaria (para que mayor nmero de personas puedan hacer
el trabajo, multifuncionalidad).
Disminuir los desplazamientos (del operario, de la materia prima, de maquinaria).
Reducir el tiempo de ejecucin del trabajo.
Aumentar la comodidad del obrero (ruido, vibraciones, ventilacin, iluminacin, mobiliario).
Objetivos de la facilidad
Lograr el mnimo esfuerzo humano.
Reducir la fatiga (visin, posicin, etc.).
Lograr que los trabajos sean lo ms fcil de ejecutar.
Objetivos de la rapidez
Aumentar la eficiencia pero sin prisas.
Realizar ms produccin en menos tiempo.
Reducir la mano de obra innecesaria.
Objetivos de la seguridad
Reducir los peligros y las condiciones inseguras.
Ordenar las reas de trabajo.
Eliminar prisas o precipitaciones.
SIEMPRE HAY UN MTODO MEJOR
El estudio del trabajo tiene como objetivo identificar y analizar los problemas del trabajo,
desarrollar mtodos mejores e implantar las modificaciones resultantes.
La PRODUCTIVIDAD es el grado de eficiencia logrado por una explotacin. Es el resultado
entre resultados y esfuerzos, entre productos obtenidos y medios empleados, relacin de la
cantidad producida y la cantidad de tiempo de trabajo. En resumen es hacer ms con menos.
Manufactura Servicios
Productividad = Produccin = Beneficio
Recursos
Costo
Cmo reducir el denominador?
En cuanto a suministros:
a) Evitando desperdicios
b) Evitando el mal uso de materiales
En cuanto a la fuerza de trabajo:
a) Evitando tiempo ocioso
b) Suprimiendo maniobras innecesarias
c) Evitando el mal uso de la capacidad
En cuanto medios de produccin
a) Reduciendo tiempos de paro
b) Evitando el desgaste prematuro
c) Cuidando las caractersticas fsicas o econmicas
Mantenimiento 5:1 (5 preventivos equivalen a 1 correctivo)
D3: Mala planificacin del trabajo o en la recepcin de materiales provocan inactividad en las
mquinas o equipo.
D4: Constantes averas provocan inactividad y descontrol en la planta.
E1: Ausencias, retrasos e inactividad del trabajador.
E2: Hacer labores en forma descuidada, lo que genera tiempo improductivo por tener que
desechar o repetir el trabajo.
F1: Accidentes o incidentes pueden generar ausencias por incapacidad, ausencias temporales o
breves interrupciones.
F2: Enfermedades no profesionales* provocan ausencias justificadas, pero en muchos casos no
se puede suplir a las personas.
*Una enfermedad no profesional es aquella que se contrae sin que tenga relacin con su trabajo,
por ejemplo: una gripa.
LA NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN INDUSTRIAL.
La marcha dinmica de la industria moderna se manifiesta en una incesante mejora de los
productos y de las tcnicas de fabricacin, y, consecuentemente, en el aumento de la
complejidad de los mercados y de sus condiciones de competencia. Estos fenmenos, causa y
resultado a la vez del progreso general, son comunes en la industria de todos los pases y su
desarrollo, diverso, complejo y de acelerado ritmo, impone a los dirigentes de la industria un
continuo examen de los productos, de la produccin y de la productividad, vigilancia
indispensable para la existencia misma de sus empresas. Es preciso que las tareas de la
produccin y los aspectos de la productividad se mantengan en ritmo y eficacia acordes con el
adelanto general, y en esta inspeccin la condicin primera es poder determinar a tiempo qu
actividades se apartan de la tendencia y pueden conducir a una situacin difcil. Para ello,
quienes ocupan puestos directivos en todos los niveles de la industria deben disponer de
informacin adecuada y oportuna; de ah que sea indispensable mejorar los mtodos de
investigacin, de modo que pueda advertirse a tiempo toda causa posible de deficiencia.
Una definicin concisa de investigacin industrial se enunciara como un anlisis de
potencialidad de la productividad. En la prctica se trata de incrementar la eficiencia de
operacin, ya sea en una empresa o en una rama industrial.
Los que se encargan de hacer posible esta mayor eficiencia tienen necesidad de conseguir
una informacin amplia sobre el complejo proceso econmico y que adems debe obtenerse
oportunamente. Es preciso tanto conocer las causas de las dificultades anteriores como prever
lo que probablemente suceda en el futuro.
Estas condiciones son a menudo parecidas a aquellas que se presentan en la estrategia
militar. En sta, la investigacin de las operaciones se desarrolla siguiendo un mtodo cientfico
para proveer a los departamentos directivos las bases cuantitativas que les permitan adoptar
decisiones respecto a las operaciones de las cuales son responsables.
En el campo de la industria, la investigacin, a diferencia del anlisis estadstico ordinario,
trata de descubrir las fuerzas que actan en un mbito en el cual el resultado final de un
esfuerzo depende de gran variedad de parmetros operativos, que es preciso interpretar
justamente para poderlos modificar con vistas a mejor resultado. Este mtodo es til para
transformar los datos de operacin en una teora que se aplicar como sigue:
1.
2.
3.
4.
Analizar la operacin total con el propsito de determinar los factores que en ella
intervienen.
Definir las funciones de esos factores que operan con relacin al resultado esperado de la
operacin en su conjunto.
Determinar el grado en que contribuye el desempeo real y objetivo de estas funciones, con
su participacin especfica y necesaria, al esfuerzo total.
Investigar qu factor o parmetro ejerce, en condiciones determinadas, una influencia
decisiva, favorable o adversa en la operacin.
3. PRODUCTOS Y PROCESOS
Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la
fabricacin de los mismos. Funcin: seleccionar, para su produccin, los artculos que al mismo
tiempo presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa y determinar los
procesos adecuados de produccin.
4. FINANCIAMIENTO
Manejo de los aspectos monetarios y crediticios. Funcin: proveer los recursos monetarios
adecuados, por su cuanta y origen para efectuar las inversiones necesarias, as como para
desarrollar las operaciones de la empresa.
5. MEDIOS DE PRODUCCIN
Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio. Funcin: dotar a la
empresa de terrenos, edificios, maquinaria y equipo que le permitan efectuar sus operaciones
eficientemente.
6. FUERZA DE TRABAJO
Personal ocupado por la empresa. Funcin: seleccionar y adiestrar al personal idneo y
organizarlo tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus labores.
7. SUMINISTROS
Materias primas, materias auxiliares y servicios. Funcin: suministrar a la empresa una
corriente continua de materiales y servicios de calidades y precios convenientes.
8. ACTIVIDAD PRODUCTORA
Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse. Funcin:
organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y econmica.
9. MERCADEO
Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. Funcin: adoptar las
medidas que garanticen el flujo continuo de los productos al mercado y que proporcionen el
ptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores.
10. CONTABILIDAD Y ESTADSTICA
Registro e informacin de las transacciones y operaciones. Funcin: establecer y tener en
funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, particularmente financieros y de
costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus
operaciones.
Principio de direccin o administracin cientfica. Frederick Taylor.
1. Una buena organizacin har que una fbrica mala obtenga mejores resultados que una
buena fbrica con una organizacin defectuosa.
2. Para el funcionamiento adecuado de la fbrica evtese que los trabajadores y
supervisores tengan que elaborar planeacin, diseo o estrategias generales.
3. La obtencin de tiempos y el establecimiento de mtodos es indispensable en todas
aquellas actividades que lo ameriten a efecto de poder insistir en el tiempo y manera en
que debe realizarse una tarea.
4. Para conseguir una direccin eficaz, el director slo debe recibir informes condensados,
resumidos y comparativos en lo posible.
5. La mxima prosperidad se logra tanto para la empresa como para el trabajador al realizar
el trabajo con mayor productividad.
6. Lo que se exige a un trabajador debe ser lo justo y posible de ejecutar con seguridad.
10
7. Si el trabajador falla, la direccin debe demostrar que el trabajo puede hacerse como ella
exige.
8. En lo posible, debe drsele a cada trabajador la labor de ms alta calidad que pueda
realizar.
Principios de la administracin general industrial. Henry Fayol.
1. Divisin del trabajo es una ley de la naturaleza: el trabajador que siempre est haciendo
la misma pieza y el director que siempre est ocupndose de los mismos problemas,
adquieren una destreza, seguridad y exactitud que aumenta su produccin, por otro lado,
cada cambio de ocupacin implica un esfuerzo de adaptacin.
2. Unidad de mando: un empleado tiene que recibir instrucciones para una operacin
determinada de un solo hombre.
3. Autoridad y responsabilidad: es el derecho a mandar y la energa para hacerse obedecer;
hay dos tipos de autoridad, la formal y la informal.
4. Centralizacin: es una ley natural en cada organizacin, las sensaciones convergen a la
cabeza o direccin y desde este punto son puestas en movimiento las instrucciones que
ponen en accin al sistema.
5. Estabilidad del personal: un empleado necesita algn tiempo para adaptarse a una
funcin y as llegar al punto en que posea la habilidad suficiente para cumplir
satisfactoriamente la funcin, si se le desplaza antes de que cumpla este ciclo, no habr
podido prestar ningn servicio apreciable.
6. Solidaridad: la unin hace la fuerza.
Principios de trabajos, salarios y beneficios. Gantt.
1. Un operario de una cuadrilla numerosa trabaja con menos eficiencia que cuando lo hace
solo o en cuadrillas pequeas.
2. Slo es posible obtener altos beneficios en forma permanente por medio de un
funcionamiento eficiente.
3. El costo del tiempo ocioso, ya sea de hombres o mquinas, es casi igual al costo de estar
trabajando.
4. Es mucho ms til un trabajador eficiente con salario alto que uno ineficiente con salario
bajo.
DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD
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FUNCIONES O FACTORES
1. Medio ambiente: influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.
2. Direccin y polticas: orientacin y manejo de la empresa.
3. Productos y procesos: seleccin y diseo de los bienes a producir y de los mtodos utilizados
en la fabricacin.
4. Financiamiento: manejo de los aspectos monetarios y crediticios.
5. Fuerza de trabajo (personal): el total del personal ocupado en la empresa.
6. Suministros: conjunto de materias primas, materiales, productos semielaborados, accesorios y
servicios.
7. Medios de produccin: conjunto de inmuebles, equipo, herramientas e instalaciones de
servicios.
8. Actividad productora: transformacin de los materiales en productos que puedan ser
comercializados.
9. Mercadeo: manejo de las ventas y de la distribucin de los productos.
10. Contabilidad y estadstica: registro e informacin de las transacciones de la empresa.
* La maquinaria ms lenta determina la capacidad instalada de una planta.
A - La funcin se lleva a cabo correctamente.
B - La funcin se lleva a cabo de forma regular.
C - La funcin no se lleva a cabo correctamente
D - No viene al caso.
E = A + B/2 + C/4 = eficiencia
n
n = de actividades de A + B + C. Ideal E = 1
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PROCEDIMIENTO BSICO
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede
resumirse como sigue:
ELEGIR el trabajo que se va a estudiar.
REGISTRAR todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa.
EXAMINAR con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada, utilizando las tcnicas
ms apropiadas en cada caso.
DISEAR el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta
todas las contingencias previsibles.
DEFINIR el nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento.
APLICAR O IMPLANTAR ese mtodo como prctica normal.
MANTENER EN USO dicha prctica instituyendo inspecciones regulares.
CLASE DE TRABAJO EJEMPLOS
Ciclo completo de Fabricacin de un motor elctrico,
fabricacin
desde la materia prima hasta la
expedicin
Transformacin del hilado en tela,
desde la preparacin hasta la
inspeccin
Recepcin, embalaje y expedicin de la
fruta
Disposicin
de
la Movimientos de la culata de un cilindro
fbrica:
de motor Disel de principio a fin de las
movimiento de los operaciones de ajuste.
materiales
Movimiento de los cereales entre las
operaciones de molienda
Disposicin
de
la Operarios encargados de hiladoras con
fbrica:
bobinas
movimiento de los Cocineros en la cocina de un
trabajadores
restaurante
Manipulacin
de Meter y sacar materiales del almacn
materiales
Cargar los camiones con productos
acabados
Disposicin del lugar Trabajo ligero de montaje en un banco
de trabajo
Tipografa a mano
Trabajo en cuadrilla o
manejo
de
una
mquina
automtica
Movimiento de los
operarios en el trabajo
Cadena de produccin
Operario
a
cargo
semiautomtico
de
Cursograma sinptico
Cursograma analtico del material
Diagrama de recorrido
Grfico de trayectoria
Modelos
Cursograma analtico del operario
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria
13
TCNICAS GRFICAS
Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del proceso
Diagrama de recorrido
Pelculas
Anlisis cinematogrfico
Simograma
Memofotografa
Anlisis de micromovimientos
ESTUDIO DE
MTODOS
para mejorar los
mtodos de
produccin
Elegir
Para la
disposicin de
los locales
mediante
Grfico
Otros medios
En el lugar de
trabajo por
medio de
Registrar
Cursograma sinptico
Cursograma analtico
- del operario
- del material
Actividades mltiples
Trayectoria
Diagrama bimanual
Simograma
Actividades mltiples
Grficos
Ciclograma
Cronociclograma
Diagrama de recorrido Anlisis cinematogrfico
Diagrama de hilos
Memofotografa
Modelos
Otros medios
Examinar crticamente
Poner a prueba
PROPSITO - LUGAR -SUCESIN - PERSONA - MEDIOS
Buscar alternativas
Buscar orientaciones
Eliminar
Simplificar
Combinar o cambiar
Planificacin y control
Manipulacin
Ambiente y condiciones de trabajo
Disposicin de los locales
Disear
Auxiliares mecnicos
Controles manuales e
instrumentos visuales
Modelo de maquinaria
Plantilla y dispositivos de fijacin
Condiciones de trabajo locales
14
Mantener en uso
comprobar a intervalos regulares si se utiliza el mtodo perfeccionado definido
para conseguir
mejor disposicin de las fbricas
y lugares de trabajo; mejor diseo del
equipo; mejores condiciones de trabajo;
reduccin de la fatiga obteniendo as
mejor utilizacin del material de las
instalaciones del equipo y de la
mano de obra.
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
15
DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD
El diagnstico o determinacin de las limitaciones o anomalas de las actividades de una
empresa pueden hacerse mediante tcnicas diferentes. Vamos a utilizar una de ellas, el anlisis
factorial y causal.
Este anlisis se desarrolla mediante el siguiente mtodo:
1. Se divide la actividad estudiada en sus factores o componentes. El grado de divisin
depende de la profundidad de anlisis que quiera hacerse. Por ejemplo, si deseamos
analizar el ambiente, lo podemos dividir en los siguientes factores:
a) Econmico
b) Social
c) Tecnolgico
d) Fsico
Otra divisin podra ser en funcin de las relaciones o influencias sobre las actividades de la
compaa:
a) Industria competitiva
b) Facilidades gubernamentales
c) Medios de comunicacin
d) Cercanas de mercados
e) Fuentes de abastecimientos
f) Desarrollo tecnolgico, etctera
Vamos a utilizar los indicadores descritos en este trabajo como factores de anlisis:
a) Desarrollo tecnolgico
b) Desarrollo econmico
c) Tendencias econmicas
d) Correlacin con la competencia
2. Se elabora una escala que representa el grado de satisfaccin de cada factor, desde cero
para la carencia total del mismo, hasta 1.00 para la completa satisfaccin:
a) Aceptable,
1.00
b) Limitado,
0.50
c) No aceptable, 0.25
d) Inexistente, 0
O bien, otra escala ms amplia:
a) Extraordinario, 1.00
b) Bueno,
0.80
c) Regular,
0.60
d) Malo,
0.40
e) Psimo,
0.20
f) Inexistente,
0
3. Se evala el factor componente, examinando la tendencia, direccin, exactitud y precisin
del indicador, para darle un grado de satisfaccin y se seala con una cruz la columna que
corresponde en la escala.
16
a
Desarrollo tecnolgico
Desarrollo econmico
Tendencias econmicas
Correlacin con la competencia
b
X
X
X
X
En este caso, como vamos a utilizar nicamente los indicadores con los que trabajamos, no
se necesitar la columna para el grado (d), que significa inexistente.
4. Cuando el factor analizado tiene limitacin, o sea, cuando se marca la columna (b) o (c),
buscaremos en qu funcin se encuentra la causa de dicha limitacin. Se utiliza una
columna ms (L) para anotar el nmero de este factor limitante:
1) Ambiente
2) Producto
3) Estructura financiera
4) Suministros
5) Fuerza de trabajo
6) Medio de produccin
7) Actividad productora
8) Mercadeo
9) Contabilidad y estadstica
10) Direccin
a
Desarrollo tecnolgico
Desarrollo econmico
Tendencias econmicas
Correlacin con la competencia
b
X
L
10
X
X
= 2 + 1(0.5) + 1(0.25)
4
= 0.69
Como la cifra est dada en tanto por uno, el resultado puede leerse como 69%.
7. La deficiencia es el complemento a la unidad, del valor de la eficiencia.
Deficiencia = 1 - 0.69 = 0.31
8. Se calcula el porcentaje de limitacin, dividiendo la unidad entre el nmero de anotaciones
que hay en la columna (L).
f = 1/L = 1/2 = 0.50
9. Se multiplica este porcentaje por la cantidad de anotaciones de una misma funcin, para
conocer el porcentaje de limitacin que proviene de cada departamento.
17
b
X
L
10
X
1
1
2
X
X
2
2. Producto
a
Fuerza competitiva
Rentabilidad del producto
Calidad del producto
Aceptacin del producto
c
X
L
1
1
7
3
X
X
2
3. Estructura Financiera
Capital de trabajo
Cartera
Cobranza
Punto de equilibrio
Poltica financiera
Independencia financiera
Liquidez de la estructura
Autofinanciamiento
Dependencia bancaria
Movilidad del activo circulante
Rentabilidad de las inversiones
a
X
X
X
X
L
3
3
10
X
X
X
X
X
2
10
5
c
X
X
X
X
X
6
4. Suministros
Nivel de los inventarios
Inmovilidad de los inventarios
Movilidad de los inventarios
Importancia de suministros
Rotacin de los materiales
Rotacin de los crditos pasivos
Plazo medio de los crditos pasivos
X
X
X
X
3
18
L
10
10
10
4
4
3
3
7
5. Fuerza de trabajo
a
H. H. trabajadas
Salario medio
Productividad del personal
Puntualidad y asiduidad
Seguridad del trabajo
Proteccin de los obreros
Proporcin de los salarios
Importancia de los salarios
Importancia de las prestaciones
Rotacin de la mano de obra
Horas de trabajo
b
X
X
L
7
3
5
5
10
X
X
6
1
7
7
X
X
X
X
X
6. Medios de produccin
a
Productividad de los medios
Costo de mantenimiento
Eficiencia del mantenimiento
Intensidad de la inversin
Rentabilidad de la inversin
Grado de mecanizacin
b
X
X
L
10
3
X
X
X
X
2
10
10
7. Actividad productora
Estabilidad de los costos
Mano de obra
Tiempo productivo
Costo de preparacin
Costo de ociosidad o paro
Nivel de los almacenes
Entrega de suministros
Gastos de fabricacin
Grado de transformacin
Grado de mecanizacin
Capacidad produccin
Utilizacin de los materiales
Eficiencia de la inspeccin
a
X
X
X
X
L
7
8
5
X
X
10
X
X
10
X
X
7
7
X
X
X
6
19
8. Mercadeo
Estabilidad del perfil de ventas
Tendencia de las ventas
Exactitud
y
precisin
del
presupuesto
Rentabilidad de las ventas
Ventas por vendedor
Costo de la distribucin
Costo del transporte
Costo de la promocin
Costo de la investigacin
Aceptacin del producto
a
X
X
X
X
X
X
X
8
1
X
X
7
X
3
1
3
9. Contabilidad y estadstica
a
c
X
X
X
3
Oportunidad de la informacin
Costo del servicio
Carga del trabajo
L
9
9
9
3
10. Direccin
Direccin
Velocidad
Rentabilidad de las ventas
Rentabilidad de la empresa
Rentabilidad de las aportaciones
Rentabilidad de la fuerza de trabajo
Rentabilidad de la participacin pblica
a
X
X
X
X
X
X
X
4
10
10
10
20
3. Estructura financiera
Eficiencia = 6 + 3(0.5) + 2(0.25) = 0.73 Deficiencia = 0.27
11
Limitante = 1/5 = 0.20
Funcin 3 = 0.20 X 3 = 0.60
Funcin 10 = 0.20 X 2 = 0.40
4. Suministros
Eficiencia = 0 + 3(0.5) + 4(0.25) = 0.36 Deficiencia = 0.64
7
Limitante =
Funcin 3
Funcin 4
Funcin 10
1/7 = 0.14
= 0.14 X 2 = 0.29
= 0.14 X 2 = 0.29
= 0.14 X 3 = 0.42
5. Fuerza de trabajo
Eficiencia = 4 + 6(0.5) + 1(0.25) = 0.66 Deficiencia = 0.34
11
Limitante = 1/7 =
Funcin 1 = 0.14
Funcin 3 = 0.14
Funcin 5 = 0.14
Funcin 7 = 0.14
Funcin 10 = 0.14
0.14
X 1
X 1
X 2
X 2
X 1
=
=
=
=
=
0.14
0.14
0.29
0.29
0.14
6. Medios de produccin
Eficiencia = 2 + 4(0.5) + 0(0.25) = 0.67 Deficiencia = 0.33
6
Limitante = = 0.25
Funcin 3 = 0.25 X 1 = 0.25
Funcin 10 = 0.25 X 3 = 0.75
7. Actividad productora
Eficiencia = 6 + 5(0.5) + 2(0.25) = 0.69 Deficiencia = 0.31
13
Limitante = 1/7 = 0.14
Funcin 5 = 0.14 X 1
Funcin 7 = 0.14 X 3
Funcin 8 = 0.14 X 1
Funcin 10 = 0.14 X 2
=
=
=
=
0.14
0.42
0.14
0.29
8. Mercadeo
Eficiencia = 7 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.85 Deficiencia = 0.15
10
Limitante = 1/3 = 0.33
Funcin 1 = 0.33 X 2 = 0.67
Funcin 8 = 0.33 X 1 = 0.33
21
9. Contabilidad
Eficiencia = 0 + 0(0.5) + 3(0.25) = 0.25 Deficiencia = 0.75
3
Limitante = 1/3 = 0.33
Funcin 9 = 0.33 X 3 = 1.00
10. Direccin
Eficiencia = 4 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.79 Deficiencia = 0.21
7
Limitante = 1/3 0 0.33
Funcin 10 = 0.33 X 3 = 1.00
10. Los resultados de esta evaluacin se anotan como los indican las tablas anexas.
FIGURA. GRFICA DE VALORES LIMITANTES
Factor
0.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.2
0.3
0.4
EFICIENCIA
0.5
0.6
0.7
0.8
0.69
0.56
0.73
0.36
0.66
0.67
0.69
0.85
0.25
0.79
6.25
0.9
1.0
1
0.50
0.67
0.14
CAUSA
5
6
10
0.50
0.33
0.60
0.29
0.14
0.25
0.40
0.42
0.14
0.75
0.29
0.29
0.29
0.29
0.14
0.42
0.67
0.14
0.33
1.00
10.00
1.00
1.98
0.20
1.28
0.13
0.29
0.03
0.43
0.04
1.04
0.10
0.47
0.05
1.00
0.10
Conclusin:
Factor limitado mayor: (4) suministros
Factor limitante mayor: (10) direccin
Se puede concluir que esta empresa tiene un 63% de productividad o eficiencia y un
37% de deficiencia en su desarrollo, por lo que se debe actuar de inmediato para ofrecer
soluciones sobre el factor (10) direccin, determinando la causa de su ineficiencia.
22
1.00
3.50
0.35
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.07
10
0.14
0.31
0.47
0.23
0.11
0.20
0.11
0.12
0.04
0.21
0.08
1.00
0.67
0.27
0.33
0.42
0.34
0.30
0.70
1.00
0.30
Funcin limitada
PRIMERA ETAPA:
10
3
1
SEGUNDA ETAPA:
5
4
de
la
0.30
0.11
0.14
0.55
0.04
0.12
0.16
Antes de planear nuevos ajustes debe hacerse un nuevo diagnstico para observar si
los indicadores presentan cambios favorables. Si no hay cambio favorable o simplemente
no hay cambio en los indicadores, significa que las medidas que se estn tomando para
corregir la actividad son incorrectas y por tanto debe revisarse la reorganizacin.
23
14. Se dibuja la red de limitaciones y causas utilizando como punto de partida la funcin
ms limitante. En este caso es la funcin 10 con un total de 0.35 segn puede
observarse en la grfica de valores limitantes.
Cada funcin se representa con un crculo conteniendo en su interior el nmero
asignado.
0.30
Este ltimo valor se obtiene de la matriz de informacin. Se hace la conexin de las
funciones limitantes con las limitadas por medio de una lnea con flecha, anotando en la
punta el porcentaje de influencia.
0.14
0.25
0.30
0.11
0.13
0.21
0.08
En estos casos la accin correctiva se inicia en la funcin ms limitante. En la figura
anterior sera la funcin 4 con 0.21 de influencia en el crculo.
En el ejemplo que estamos desarrollando, la red de limitaciones y causas es la siguiente:
24
0.21
0.12
1.00
1.00
6
0.23
0.3
0.11
10
0.20
0.11
5
0.23
0.33
7
0.47
0.04
0.31 0.15
2 0.34
0.08
0.07 0.03
0.1
1
0.25
0.34
8
0.7
En la que podemos observar que no hay crculos limitantes, sino nicamente dos
cadenas grandes de cuatro funciones cada una.
15. Se hace el proyecto de correccin de limitantes, buscando en cada unin los
indicadores limitados por la causa original, en orden de aparicin en la cadena.
Si la reorganizacin resulta muy voluminosa, puede dividirse en etapas progresivas de
correccin.
Se elabora el proyecto de reorganizacin.
25
MEDIO AMBIENTE
A
1
D MA
26
2
D
3
4
5
PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
DIRECCIN
A
1. Cmo escribira el tipo de
organizacin de su empresa
(organigrama) para lograr los
objetivos de la misma?, fue sta
planeada? Los objetivos estn
definidos con precisin?
2. Qu polticas ha establecido la
empresa para estimular al personal?
3. Cmo se selecciona a las
personas a quienes se les delega
algn tipo de autoridad?
4. Cmo se han definido los lmites
de autoridad que tienen estas
personas?
5. Para qu periodos se elaboran
presupuestos de gastos y ventas?
6. De qu controles administrativos
dispone la empresa, que sirvan como
gua a la direccin?
7. De qu medios de comunicacin
dispone la direccin para transmitir
las rdenes a los subordinados y
recibir informacin?
8. Cmo considera que son sus
resultados desde el punto de vista
econmico con respecto a otras
empresas del mismo giro?
9. Conoce y utiliza los distintos
incentivos que ha creado el gobierno
para el desarrollo de su empresa?
10. Fomenta actividades deportivas
entre sus trabajadores?
1
MA
2
3
4
5
D PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
'
27
10
V
PRODUCTOS Y PROCESOS
A
1
MA
28
2
3
4
5
D PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
CONTABILIDAD Y ESTADSTICA
A
1
MA
29
2
3
4
5
D PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
FINANCIAMIENTO
A
1
MA
30
2
3
4
5
D PyP CyE F
6
S
7
MF
8
P
9
AP
10
V
SUMINISTROS
A
1
MA
31
2
D
3
4
5
PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
MEDIOS DE PRODUCCIN
A
1
MA
32
2
D
3
4
5
PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
PERSONAL
A
1
MA
33
2
D
3
4
5
PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
ACTIVIDAD PRODUCTORA
A
1
MA
l. Ha elaborado un programa de
produccin?
2. Se conoce la capacidad de
produccin de cada equipo y se
utilizan estos datos para conocer la
capacidad total de la planta?
3-Existe algn responsable de la
planeacin y control de la
produccin?
4. Qu se toma como base para
asignar la carga de trabajo a los
trabajadores?
5. Se dispone de algn registro que
indique el tiempo que tarda un
trabajador en efectuar su trabajo?
6. Lleva controles de la produccin?
7. Existe algn departamento
encargado del control de calidad, y
qu secciones cubre?
8. Cul es el promedio de rechazos
por cantidad producida debido a la
mala calidad del producto?
9. Cmo se realiza el presupuesto
de produccin?
10. Qu tipo de sistemas o
procedimientos y en qu forma se
emplean para el control de
produccin?
34
2
D
3
4
5
PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
10
V
MERCADEO
A B
1
MA
2
3
4
5
D PyP CyE F
6
S
7
MP
8
P
9
AP
35
10
V
Las actividades y funciones que corresponden a los encargados de cada uno de los
factores de operacin son los siguientes:
1.- Medio ambiente.
Los encargados de este factor informarn oportunamente a la empresa de los cambios
que ocurren en las condiciones externas para su orientacin y asimismo, informar al
exterior sobre las actividades de la empresa.
Esta informacin debe contener bsicamente:
a) Desarrollo tecnolgico
Se encargar de recopilar la informacin relativa a las novedades de carcter tcnico y
cientfico que se refieran a los productos, servicios, procesos, normas o prcticas
administrativas relacionadas con la empresa. Esta informacin puede hacerse en una
carpeta que contenga recortes de peridicos, revistas especializadas y otras fuentes de
informacin. Es de utilidad solicitar por escrito los comentarios de los ejecutivos que se
relacionan con el contenido de dicha informacin, tales como el Jefe de Produccin, Jefe de
Diseo o el Gerente de Ventas.
b) Desarrollo econmico
En la misma forma que el indicador anterior, se puede hacer un expediente con todos
los comentarios en informes de carcter econmico que puedan estar relacionados con la
empresa.
Deben agregarse estudios de correlacin y comentarios hechos por economistas o
personas especializadas en esta materia.
c) Tendencias econmicas externas
Existe informacin disponible de ciertas tendencias econmicas que nos pueden servir
para hacer comparaciones con respecto a la evolucin de la empresa y para conocer cmo
nos afectan o nos pueden afectar en el futuro. Las influencias del ambiente pueden ser
locales, nacionales o internacionales, pero todos ellos pueden medirse mediante una
grfica de correlacin o aplicando una frmula.
El indicador de correlacin en una grfica que mide la relacin entre la causa y el
efecto, teniendo en cuenta que la causa siempre ser el ambiente; y el efecto, las
variaciones que tendremos en nuestras actividades, principalmente en los ingresos o
ventas.
2.- Poltica y Direccin (administracin general)
Tiene por misin fijar a la empresa objetivos razonables, y proveerla de los medios
necesarios para alcanzarlos.
En la direccin ya se estn tomando decisiones de ajuste para corregir tendencias que
se separan del objetivo, pero, cmo est funcionando esta direccin?
Se necesita contar tambin con indicadores que den a conocer si la actuacin del
director es correcta o no.
36
Liquidez
Productividad
donde:
Liquidez = Capital de trabajo
Activo circulante
Productividad = Utilidad neta %
Activo total
b) Velocidad de trabajo.
Representa el porcentaje o proporcin en que se mueve el dinero y los productos
dentro de un perodo determinado.
Velocidad =
Ventas netas
Activo circulante
Utilidad neta
Ventas netas
f)
Utilidad neta
Nmina, participaciones y prestaciones a los
empleados y obreros.
Utilidad neta
Impuestos al capital y al trabajo
37
a) Competencia
Se sugiere tener una carpeta con informacin de las mejoras, usos, aditamentos,
volmenes de ventas, aceptacin, cambios, etc., de los productos, procesos o servicios
competitivos, para obtener nuestro porcentaje de mercado.
Debe completarse con comentarios sobre las ventajas y las desventajas de estos
mismos productos, proporcionados por la gerencia de ventas, vendedores, distribuidores y,
si es posible, de nuestros propios clientes.
Agrguense conclusiones y sugerencias para mejorar nuestros propios productos.
b) Rentabilidad del producto
Con objeto de mantener fijas las unidades de medida, el estudio de rentabilidad del
producto se har mediante la tcnica de anlisis marginal o de conteo directo. Esta tcnica
consiste en considerar como costo del producto slo el que sea directamente proporcional
tanto a la fabricacin como a la distribucin, evitando los gastos de fabricacin llamados
tambin gastos indirectos. La rentabilidad del producto es el porcentaje de utilidad o
margen sobre el precio de venta. Se expresa en tanto por uno.
De esta cantidad de margen se toma lo necesario para cubrir los gastos fijos de
fabricacin, distribucin y administracin, o sea los gastos de estructura, y la diferencia
representa la utilidad neta de la empresa.
c) Control de Calidad
El control de calidad se puede llevar por variables o por atributos. El primero se refiere a
los productos medibles y el segundo a los que deben llenar determinadas caractersticas
que, al carecer de ellas, se convierten en defectuosos.
Las principales grficas para estos dos grupos son: la grfica de medida y rangos, y la
grfica por fabricacin defectuosa.
d) Indicador de rechazos
Todo gerente y administrador sabe la importancia de controlar el rechazo de sus
productos por los clientes. Se necesita evitar al motivo que producen las devoluciones de
ventas ya efectuadas. Para esta situacin contamos con un indicador de rechazos que nos
seala la tendencia de los mismos y que nos permite tomar mejores decisiones.
En este estudio lo que nos interesa es conocer el movimiento o tendencia del punto de
equilibrio el cual llevamos en forma anual, semestral o mensual a la grfica respectiva.
e) Poltica financiera
Desconocer la proporcin general del activo y del pasivo de la empresa. No se puede
dar una estructura tipo, por lo que cada institucin debe buscar la que le sea ms adecuada
a sus caractersticas.
Obligaciones a corto plazo
Obligaciones a largo plazo
Activo circulante
Activo fijo
38
f)
Independencia financiera
Con este indicador se estudia el grado de independencia que se tiene con respecto al
financiamiento de las operaciones de la empresa.
I = Capital contable %
Activo total
4.- Financiamiento.
La persona encargada de este factor tendr que proveer de los recursos monetarios
adecuados por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias, as como para
desarrollar las operaciones de la empresa.
Los indicadores de este aspecto nos darn por tanto el equilibrio que debe haber en las
finanzas de la empresa, representado por la disponibilidad de dinero y la oportunidad de
nuestros pagos a los acreedores.
a) Indicador del Capital de Trabajo
Este representa el porcentaje de los bienes circulantes no comprometidos con respecto
al activo circulante.
Al restar el pasivo a corto plazo al activo circulante (para produccin es igual al capital
de trabajo), quedan los valores libres de compromiso, o sea el capital de trabajo. Conviene
presentar el conjunto de valores liberados a base de porcentajes, en orden de realizacin,
en un estado de capital de trabajo. El indicador lo obtenemos como sigue:
I = Capital de trabajo %
Activo circulante
La poltica financiera puede ser la de maximizar el capital de trabajo o bien la de
mantenerlo en un nivel adecuado. La inspeccin continua a este indicador de capital de
trabajo ayuda a mantener el equilibrio de las cuentas por pagar.
b) Indicador de cartera
Conviene tener un indicador que muestre mensualmente la tendencia de las cifras que
representan las cuentas no cobradas por antigedad de saldos vencidos, as como el
nmero de clientes que se encuentran retrasados en sus pagos.
c) Indicador de cobranzas
Este indicador nos muestra el porcentaje de eficiencia del departamento de cobranzas y
se calcula con el porcentaje que representa la cantidad cobrada mensualmente con
respecto a la facturacin. Antigedad de saldos.
d) Indicador del punto de equilibrio.
Da a conocer el porcentaje de las ventas que se requieren para cubrir los gastos fijos o
de estructura de la empresa.
I = Punto de equilibrio
Ventas totales
Pe =
Gastos fijos
= E
*Margen en porcentaje Hp
39
Pe = punto de equilibrio
*Margen =Ventas - Costo de Ventas
e) Grado de autofinanciamiento
Muestra el porcentaje de las utilidades reinvertidas en la empresa con base al capital
social.
Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social
Debe buscarse el ascenso en la tendencia, ya que se trata de una grfica de
maximizacin.
f)
Dependencia bancaria
Es conveniente conocer el grado de dependencia que se tiene con los bancos para
mantener el equilibrio durante el crecimiento natural de la empresa.
Dependencia bancaria = Crditos bancarios
Activo total
Esta es una grfica de estabilizacin.
g) Movilidad del activo circulante
Seala la proporcin de los bienes de operacin con base en la inversin total.
Movilidad =
Activo circulante
Activo total
Produccin (unidades)
Horas-mquina
40
b) Mantenimiento
Indica el costo de mantenimiento por cada peso gastado en la produccin, en un
perodo determinado.
Mantenimiento = Costo de mantenimiento
Costo de produccin
c) Estado del activo fijo
Este indicador debe compararse con el resultado de ejercicios anteriores. Seala la
cantidad gastada en mantenimiento y reparacin por cada peso en activo fijo.
Estado del activo fijo = Costo de reparacin y mantenimiento
Activo fijo
d) Intensidad de la inversin
Representa la cantidad invertida en la estructura general por cada peso invertido en la
empresa.
Intensidad = Activo fijo
Activo total
e) Grado de mecanizacin
Muestra los pasos que da la empresa hacia la automatizacin y la velocidad con que lo
logra.
Mecanizacin = Maquinaria y equipo
Activo total
6.- Fuerza de trabajo.
El personal encargado de este punto seleccionar y adiestrar personal idneo y lo
organizar tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus labores.
La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los puntos clave para lograr la
mxima productividad en la compaa.
Debemos concentrar la atencin en los indicadores que nos muestran no slo la
cantidad de trabajo y ociosidad, sino el grado de satisfaccin que tienen los empleados al
desempear sus actividades.
a) Indicador de las horas-hombre trabajadas
Da a conocer los cambios en la fuerza de trabajo ocupada. Se usa cuando hay grandes
variaciones en la capacidad de horas-hombre instalada con el tiempo efectivo de trabajo.
b) Salario medio
Salario medio =
Salario pagado
horas-hombre trabajadas
c) ndices de productividad
La productividad es la proporcin dinmica de la produccin y sus insumos o
componentes.
Productividad = Produccin
Insumo
41
Logrado
Programado
Productividad =
Realizado
Presupuestado
Otra de las formas es la que mide la produccin lograda con las horas-hombre trabajadas.
Productividad =
Produccin
horas-hombre trabajadas
d) Ausentismo
Este indicador seala adems del porcentaje de horas ausentes, el grado de
inconformidad que tienen los trabajadores con las polticas internas de la empresa.
Ausentismo =
horas-hombre ausentes
horas-hombre trabajadas
ventas totales
nmero de trabajadores
42
Inventarios
Capital contable
d) Entrega de suministros
Entrega = Das de entrega de proveedores
Das de produccin
8.- Actividad productora.
Organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y
econmica. Algunos de los indicadores pueden ser:
a) Utilizacin de la capacidad productora
Puede medirse mediante cualquiera de los siguientes indicadores:
I
II
43
1-
Gastos fijos
Ventas-Gastos Variables
44
45
ESTUDIO DE MTODOS
Conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos, origina
incrementos en la productividad, partiendo de las premisas que en todo proceso siempre se
encuentran mejores posibilidades de solucin.
Simplificacin del trabajo
Antes de que existieran las grandes empresas como las de ahora, la produccin era
escasa y no cubra las necesidades de un nmero de consumidores cada da ms grandes.
Con el tiempo la invencin de nuevos mtodos de produccin minimiz los problemas y el
nmero de centros productivos se extendi aumentando las fuentes de trabajo.
En tanto los mtodos de produccin se mejoraban se hizo necesaria la mejora de los
mtodos administrativos. Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier
trabajo buscando la simplificacin del mismo.
La aplicacin de este mtodo es sencilla pero se debe tomar en cuenta que siempre
que se trate de simplificar cualquier operacin es necesario cambiar el mtodo de trabajo.
46
47
48
conversin del producto terminado. Sirve para comprobar si una actividad ha sido
terminada correctamente en lo que se refiere a cantidad o calidad.
TRANSPORTE
Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo que sea
trasladado dentro de una operacin o inspeccin, usamos el smbolo de transporte siempre
que haya manipulacin del material o desplazamiento del operario.
DEMORA
Hay demora con relacin a un objeto cuando las condiciones no permiten la ejecucin
de la accin prevista siguiente, se le llama tambin almacenamiento temporal, abandono
momentneo o almacenamiento no registrado.
ALMACENAMIENTO
Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no
autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y almacenamiento temporal
existe en que para sacar un artculo que est en almacenamiento se necesita un vale o
autorizacin que no existe en el temporal.
ACTIVIDAD COMBINADA
Cuando se desea expresar actividades ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario, se combinan los smbolos de estas actividades.
ANLISIS DE MTODOS DE TRABAJO POR MEDIO DE DIAGRAMAS
En el estudio de mtodos es de gran utilidad el empleo de diversos diagramas, dado
que por medio de ellos podemos conocer caractersticas del proceso productivo. El empleo
de diagramas nos sirve para:
a)
b)
c)
d)
49
50
Fecha de observacin
Fecha de realizacin
Periodo de observacin
Empresa
Operario
Quin lo realiz
Observador
Producto
Mquina
rea o departamento
Observaciones (eventos ocurridos)
Resumen
Tapn
Repuesto
Cuerpo
6
4
14 5
14 3
17 1
2
5
6
11 2
8 4
12 6
8
6
51
52
Equipo
Trabajadores
Herramienta
Materia prima
53
Materia prima
Materia prima
54
2. Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarias para fabricar
cada producto en funcin del volumen de ventas (basado en previsiones de ventas).
3. Determinar el espacio necesario para la maquinaria, calculando las dimensiones de cada
mquina y multiplicndolas por el nmero de mquinas requeridas ms el espacio
requerido por los operarios.
4. Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos
acabados), productos en curso de fabricacin y equipo para la manipulacin de
materiales.
5. Prever tambin espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo, regaderas,
vestuarios, oficinas, cocina, etc.).
6. Calcular el espacio total requerido para la fbrica sumando el espacio necesario para
maquinaria y equipo y el espacio necesario para almacenamiento y servicios auxiliares.
7. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de modo
que el recorrido del trabajo sea el ms econmico posible.
8. Establecer el plano del edificio teniendo en cuenta sobre todo la ubicacin de las zonas
de trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares.
9. Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica, atribuyendo espacio
suplementario para estacionamiento, recepcin, expedicin y zonas verdes.
Sin embargo, al especialista en estudio del trabajo rara vez le corresponde preparar el
plano completo de la fbrica, empezando por las medidas bsicas recin indicadas. Ese
trabajo incumbe ms bien al ingeniero industrial o al especialista en direccin de la
produccin. Es ms comn que el especialista en estudio del trabajo tenga que modificar la
disposicin existente. En este caso, el principal problema consiste en determinar el mejor
recorrido posible del trabajo, para lo que resultan de utilidad varios diagramas. El diagrama
que se emplee variar segn se estudie el recorrido de un producto, proceso o el de varios
productos o procesos ejecutados simultneamente.
Trazar el recorrido de un producto o proceso
Para establecer el recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra utilizar el
cursograma analtico, completndolo con un diagrama de recorrido. El cursograma
analtico resulta de utilidad para registrar las distancias recorridas y el tiempo de cada
operacin; sirve de instrumento analtico para examinar con espritu crtico el mtodo
existente. El diagrama de recorrido, en cambio, viene a ser un plano de la fbrica o zona de
trabajo, hecho ms o menos a escala, que muestra la posicin correcta de las mquinas y
puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ se trazan los movimientos
del producto o de sus componentes, utilizando en ciertos casos los smbolos de los
cursogramas para indicar las actividades que se efectan en los diversos puntos. En un
caso bast una ojeada a un diagrama muy sencillo, en el que se representaban los
movimientos del material requerido para montar y soldar pastas a las armazones de los
asientos de autobs, para ver que haba demasiadas idas y venidas del material entre los
lugares de trabajo, despus de examinar los correspondientes diagramas de recorrido y
cursogramas, logr reducirse el recorrido de 575 a 194 metros.
El diagrama de recorrido tambin puede emplearse para estudiar los movimientos entre
varios pisos de un mismo edificio. Evidentemente, se pueden establecer diagramas de
recorrido independientes para cada piso.
Ejercicio 1
55
ANLISIS DE OPERACIONES
Operacin
El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la
base de que en sta intervienen los siguientes elementos:
a) El hombre
b) La mquina
e) Las herramientas
d) El lugar de trabajo
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el
uso de dichos elementos, haciendo ms creciente el trabajo desarrollado. A continuacin se
revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y
posteriormente el anlisis de operaciones.
Diagrama del proceso hombre - mquina
Se define este diagrama como la presentacin grfica de la secuencia de elementos
que componen las operaciones en que intervienen hombre y mquinas, y que permite
conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, el tiempo usado por los hombres y el
tiempo utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la
eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la
vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.
Se utiliza para registrar el funcionamiento de una o ms mquinas con relacin al trabajo
del operario.
Objetivo: Obtener la mejor utilizacin de hombre y/o mquina implicados en un trabajo,
determinar la forma ms efectiva de armonizar el trabajo de cada individuo con las
exigencias de la mquina o de los dems trabajadores del grupo, encontrar la relacin
hombre mquina ms econmica. Determinar los tiempos muertos, tanto del operario
como de la mquina para su denominacin.
Relacin hombre mquina
Modelo determinista
Modelo analtico para resolver problemas de relaciones hombre-mquina cuando el
tiempo es determinstico. Slo se aplica cuando las mquinas son iguales. El costo mnimo
debe ser el criterio para la operacin ptima.
Datos utilizados:
N = nmero de mquinas operadas
l = tiempo en horas de carga y descarga
m = tiempo en horas de mquina automtica
w = tiempo para caminar de una mquina a otra.
Pasos:
1. Determinar el nmero de mquinas que pueda atender el operario
N=l+m
N = nmero entero menor
l+w
56
57
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre mquina se
construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro represente un centsimo de
minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la
duracin del ciclo de la operacin, menor debe ser la distancia por unidad de tiempo
escogida.
Como es normal, ste se debe identificar con el ttulo Diagrama hombre mquina. Se
incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo
propuesto, nmero de plano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y
dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que
se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos, a la izquierda del papel, se hace una
descripcin de los elementos que integran la operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como
tambin los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa con una lnea vertical continua; cuando
hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio se representa con una ruptura o discontinuidad
de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina; esta grfica
es igual a la anterior, una lnea continua vertical indica tiempo de actividad de la mquina y
una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as
como el tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las
mquinas no estn en operacin, pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el
tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo de ocio, as como el tiempo total muerto
de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes
igualdades:
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo productivo del operario = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador
tiempo del ciclo total
Porcentaje de utilizacin de la mquina = tiempo productivo de la mquina
tiempo del ciclo total
58
ACTUAL
Elctrico y
ayudante
Quitar
calentadores
Reparaciones
de taller
Ajustador y
ayudante
Montador
Obreros
qumicos
Tiempo de trabajo
Soltar
tapa
Tiempo improductivo
Fijar accesorios
Quitar tapa
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
3
Ajustar
Colocar tapa
Quitar accesorios
4
tapa
Colocar
5
calentadores
MEJORADO
Quitar
calentadores
Reparaciones
de taller
Soltar
tapa
Colocar
Ajustar
calentadores
tapa
Fijar accesorios
Quitar tapa
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
Colocar tapa
Quitar accesorios
4
Tiempo economizado 32%
59
Muestreo de trabajo
Es una tcnica para determinar mediante muestreo estadstico y observaciones
aleatorias el porcentaje de aparicin de determinada actividad. El tamao de la muestra
estar sujeto, a su vez en cierto nivel de confianza. Este se determina a travs de la curva
de distribucin normal, para un nivel de confianza del 99. 73%
3
2
99.73%
99%
95%
3.3p
2.58p
1.96p
pq
n
Donde:
p = error estndar de la proporcin
p = porcentaje de tiempo inactivo
q = porcentaje de tiempo en marcha
n = nmero de observaciones
Ejemplo.
p = 25% (inactivo)
q = 75 % (en marcha)
(25)(75)
n
1875
25
n
1875
n
75
25
1.96p = 10
p = 5
Mtodo nomogrfico
La muestra puede determinarse leyendo directamente el nmero de observaciones
requerido en un monograma.
Hora
7:00
7:37
8:15
8:40
8:50
#
aleatorio
37
38
25
25
76.19% = q
23.81% = p
100.00%
Ejercicio 2
60
61
ACTIVIDAD
DEFINICIN
OPERACIN
TRANSPORTE
ESPERA
SOSTENIMIENTO O
ALMACENAMIENTO
SMBOLO
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.
Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la
realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
Ejercicio 1
Ejercicio 2
Estudio de movimientos
Es el anlisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo empleados al hacer un trabajo. El
propsito de su estudio es eliminar o reducir los movimientos no efectivos y facilitar y acelerar
los efectivos. Por medio del estudio de tiempos, en conjunto con los principios de economa
de movimientos, se redisea el trabajo para lograr mayor efectividad y una tasa de produccin
ms alta. Los Gilbreth fueron pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron las leyes
bsicas de economa de movimientos que todava se consideran fundamentales. Tambin
fueron responsables del desarrollo detallado de estudios filmados de los movimientos,
conocidos como estudios de micro movimientos, que han resultado invaluables en el estudio
de operaciones manuales altamente repetitivas.
Dicho estudio cubre tanto el estudio realizado por simple anlisis visual, como los que
usan equipo ms costoso. Por tradicin, se usaban cmaras de cine, pero hoy la cmara de
video tiene la exclusividad por su habilidad para regresar y ver de nuevo las secciones, la
imagen congelada en videograbadoras de cuatro cabezas (VCR), y la eliminacin del
revelado de la pelcula. En vista de su alto costo, los micro movimientos se usan slo en
trabajos muy activos con alta repeticin.
Los dos tipos de estudios se pueden comparar con ver a travs de una lupa contra un
microscopio. El detalle adicional que revela el microscopio slo es necesario en los trabajos
ms productivos. Por costumbre los estudios de micro movimientos se registraban en un
diagrama de movimiento simultneo (SIMO), y los estudios de movimientos en un diagrama
de proceso bimanual. Un diagrama SIMO real ya casi no se usa, pero en ocasiones se aplica
el trmino al diagrama de proceso bimanual.
Movimientos bsicos
Como parte del anlisis de movimiento, los Gilbreth concluyeron que todo trabajo,
productivo o no, realiza usando una combinacin de 17 movimientos bsicos que llamaron
therbligs (Gilbreth de atrs para adelante). Los therbligs pueden ser efectivos o inefectivos.
Los therbligs efectivos son un avance en el progreso del trabajo. Muchas veces se pueden
acortar, pero lo comn es que no se puedan eliminar. Los therbligs inefectivos no avanzan el
progreso del trabajo y deben eliminarse mediante la aplicacin de los principios de economa
de movimientos. Los 17 therbligs junto con sus smbolos y definiciones se muestran en la
siguiente tabla.
Principios de economa de movimientos
Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y
constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. stos se
pueden clasificar en tres grupos:
a) Utilizacin del cuerpo humano
b) Distribucin del lugar de trabajo
c) Diseo de herramienta y equipo
63
Therblig
Alcanzar
Mover
Tomar
Soltar
Pre-posicionar
Usar
Ensamblar
Desensamblar
Therbligs efectivos
(Implica un avance directo en el progreso del trabajo.
Pueden acortarse, pero es difcil eliminarlos)
Smbolo
Descripcin
AL
Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto; el tiempo
depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de
tomar.
M
Movimiento con la mano llena; el tiempo depende de la distancia, el
peso y el tipo de movimiento, en general precedida por tomar y
seguida de soltar o posicionar.
T
Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos
hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control;
depende del tipo de tomar.
S
Dejar el control de un objeto; por lo comn es el therblig ms corto.
PP
Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso
posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una
pluma para escribir.
U
Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se detecta
con facilidad.
E
Unir dos partes que van juntas; se detectan con facilidad en el avance
del trabajo.
DE
Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas; en
general precedido de posicionar o mover; seguido de soltar.
Therbligs no efectivos
(No avanzan el progreso del trabajo. Deben eliminarse cuando sea posible)
Therblig
Smbolo
Descripcin
Buscar
B
Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los
ojos se mueven para localizar un objeto.
Seleccionar
SE
Elegir un artculo entre varios; por lo comn sigue a buscar.
Posicionar
P
Orientar un objeto durante el trabajo; en general precedido de
mover y seguido de soltar (en contraste a durante para
preposicionar).
Inspeccionar
I
Comparar un objeto con un estndar, casi siempre con la vista,
pero tambin puede ser con otros sentidos.
Planear
PL
Hacer una pausa para determinar la siguiente accin; en
general se detecta como una duda antes del movimiento.
Retraso inevitable
RI
Ms all del control del operario debido a la naturaleza de la
operacin, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la
derecha termina un alcance ms lejano.
Retraso evitable
R
Slo el operario es responsable del tiempo ocioso, como al
toser.
Descanso para
D
Aparece en forma peridica, no todos los ciclos, depende de la
contrarrestar la fatiga
carga de trabajo fsico.
Sostener
SO
Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo
provechoso.
64
c.5. Las palancas, los volantes de mano, etc. deben situarse en una posicin tal que puedan
accionarse con el mnimo de movimiento y en el sentido lgico.
Clasificacin de movimientos
De acuerdo al principio a.4 de la economa de movimientos, donde se dice que los
movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible, a continuacin se detalla la
clase de movimientos:
Clase
1
2
3
4
5
Punto de apoyo
Nudillos
Mueca
Codo
Hombro
Tronco
Dedos
Dedos y manos
Dedos, mano y antebrazo
Dedos, manos, antebrazo, brazo
Dedos, manos, antebrazo, brazo y torso.
Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento ms partes
del cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Si al
disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de
movimientos necesarios para ejecutar el trabajo ser la ms baja posible.
De acuerdo al principio b.5 el rea mxima es la siguiente:
66
Mujer
Talla: 1.59 m
peso: 54 kg
0.480
0.300
0.200
1.370
1.100
0.640
0.550
0.200
A
B
C
D
E
F
G
H
A
B
C
D
E
F
G
H
Mujer
talla:1.59 m
peso: 54 kg
1.400
1.100
0.680
0.720
0,630
1.260
0.730
0.430
67
Hombre
Talla: 1.68 m
peso: 68 kg
0.550
0.335
0.240
1.550
1.350
0.720
0.600
0.240
Hombre
talla: 1.68m
peso: 68 kg
1,550
1.350
0.770
0.880
0.700
1.400
0,800
0.500
68
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea cuando
pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la vista: el supervisor es una de las personas
que se encuentra ms cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que
tal vez el analista no tom en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en
cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el
analista no es experto en diseo, por lo que el auxilio de un diseador de herramientas
aydala a obtener un dispositivo econmico.
Consideraciones econmicas
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar
un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricacin,
generalmente lo primero que pregunta es "cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin
profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, se puede decir que un dispositivo se
justifica o no econmicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo
y el tiempo ciclo con el dispositivo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo,
otros como los gastos fijos de fabricacin.
Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
Localizacin de la pieza en el dispositivo.
Prensado de la pieza,
Versatilidad y normalizacin del dispositivo.
Rigidez y simplicidad.
Facilidad en la carga y descarga de las partes.
Consideraciones de seguridad.
Desahogos adecuados para desperdicios.
Capacidad de evitar interferencias.
Necesidades de enfriamiento y lubricacin.
Facilidad en el reemplazo de piezas con desgaste acelerado.
El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
Mostrar la colocacin de la parle en la distribucin del dispositivo.
Dibujar correctamente el dispositivo.
Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.
Para facilitar una decisin deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal
manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo efecto existen varios
mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de
recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida.
Seleccin y cronometraje del trabajo
Etapas del estudio de tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las
ocho etapas siguientes:
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las
condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en
elementos.
3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y
movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y registrar el
tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin.
5. Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectivo del operario por correlacin
con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.
69
Ciclo de trabajo
Es la sucesin completa de los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad o
tarea determinada o para detener una actividad de produccin. Puede incluir elementos de
tipo contingentes.
Curva de aprendizaje
Esta responde a la necesidad de horas de capacitacin que requiere un operario para
determinar la ms simple operacin. Existen trabajos ms complicados, das y an semanas
antes de que el operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le
permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.
14
12
10
8
Serie1
6
4
2
0
20
40
60
80
100
Produccin Acumulada
70
Por definicin:
k (2 x ) n
2n
n
k ( x)
La habilidad se determina por la experiencia y sus actitudes inherentes como coordinacin
natural y ritmo de trabajo. Esta habilidad en una actividad determinada aumenta con el
tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad,
regularidad al moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.
Trabajador calificado: es aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Desempeo tipo: es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los
trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno siempre que se conozca y
respete el mtodo especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse, a
este desempeo corresponde el valor de 100 en la valoracin de ritmo y desempeo.
Tiempo observado
(minutos decimales)
1
0,20
2
0,16
3
0,25
y as sucesivamente.
Valor
atribuido
x
100
x
125
x
80
Constante
=
=
=
0,20
0,20
0,20
60 - 80
70 - 100
100 -133
0 - 100
40
50
67
50
60
75
100
75
Actividad nula
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el
operario parece medio dormido y sin inters en
el trabajo
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero
no pagado a destajo, pero bien dirigido y
vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo
adrede mientras lo observan
71
Velocidad de
marcha
comparable
(km/h)
3.2
4.8
80
100
133
100
(ritmo
tipo)
100
125
167
125
120
150
200
150
6.4
9.6
Fuente: Adaptacin de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department
of Work Study.
Quiz parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo
que pasa es que la valoracin del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo
fijado por comparacin con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido, el
valor atribuido es el numerador de una fraccin en que el denominador es el valor tipo.
Cuando este ltimo es 100, la fraccin viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el
tiempo observado da la constante que llamamos tiempo bsico del elemento estudiado.
Valor atribuido
Tiempo observado x = Tiempo bsico
Valor tipo
Por ejemplo:
0,16 min x 125 = 0,20 min
100
Este tiempo bsico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertira en
ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de
hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.
Si se estima que el operario trabaja ms despacio de lo normal, se obtendr entonces un
tiempo bsico inferior al observado, por ejemplo:
0,25 min x
80 = 0,20 min
100
Tiempo observado
Tiempo bsico
b) Desempeo inferior a lo normal
Tiempo observado
To x (V-100)
100
Tiempo bsico
72
SUPLEMENTOS
Necesidades
personales
(4%)
Suplementos
por descanso
Suplementos
fijos (9%)
Fatiga
bsica (5%)
Tensin y
esfuerzos
factores
ambientales
Suplementos
por
contingencias
Suplementos
variables
Suplementos
por razones
de poltica de
la empresa
Si procede
,
Suplementos
especiales
Suplementos
totales
+
Tiempo
bsico
Contenido de
trabajo
tiempo
estndar
Factor de
Valoracin
73
Suplemento Suplemento
descanso
contingencia
Distancia en
cm
Tiempo
(tmu)
Mano en movimiento
2 o menos
4
6
8
A
2,0
3,4
4.5
5,5
B
2,0
3,4
4.5
5,5
CoD
2,0
5,1
6.5
7,5
E
2,0
3.2
4.4
5,5
A
1,6
3,0
3.9
4,6
B
1,6
2.4
3.1
3,7
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
6,1
6.4
6.8
7,1
7,5
7,8
8,1
8,5
8.8
9,2
9,5
10,4
11,3
12,1
13,0
13,9
14.7
15,6
16.5
17,3
18,2
6.3
7,4
8,2
8,8
9,4
10,0
10,5
11,1
11,7
12,2
12,8
14.2
15,6
17.0
18,4
19.8
21,2
22.6
24.1
25,5
26,9
8,4
9,1
9,7
10,3
10,8
11,4
11,9
12.5
13,0
13,6
14,1
15,5
16.8
18,2
19.6
20.9
22,3
23,6
25.0
26,4
27,7
6,8
7,3
7,8
8,2
8,7
9,2
9,7
10.2
10.7
11.2
11,7
12,9
14,1
15,3
16,5
17.8
19,0
20,2
21.4
22,6
23,9
4,9
5,2
5,5
5,8
6,1
6.5
6,8
7,1
7,4
7,7
8,0
8,8
9,6
10,4
11,2
12,0
12,8
13,5
14.3
15,1
15,9
4.3
4,8
5,4
5,9
6,5
7.1
7,7
8,2
8,8
9,4
9,9
11,4
12,8
14,2
15,7
17.1
18,5
19,9
21.4
22,8
24,2
74
Clase y descripcin
II.
Distancia
(cm)
MOVER M (MOVE)
A
B
C
Mano en
Peso (kg) Constante
movimiento B hasta
esttica
(tmu)
1,7
1
0
2o
menos
4
6
8
2,0
2,0
2.0
3.1
4.1
5.1
4.0
5.0
5.9
4.5
5.8
6.9
2.8
3.1
3.7
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
6.0
6,9
7.7
8.3
9.0
9.6
10,2
10.8
11.5
12.1
12.7
6.8
7.7
8.5
9.7
9.8
10.5
11,2
11.8
12.3
12.8
13.3
7.9
8,8
9.8
10.5
11.1
11.7
12,4
13.0
13.7
14.4
15.1
4.3
4.9
5.4
6.0
6.5
7.1
7.6
8.2
8.7
9.3
9.8
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
14,3
15.8
17.4
19.0
20.5
22,1
23.6
25.2
26.7
28.3
14,5
15.6
16.8
18.0
19.2
20,4
21.6
22.8
24.0
25.7
16,8
18.5
20.1
21.8
23.5
25,2
26.9
28.6
30.3
37.0
11,2
12.6
14.0
15.4
16.8
18,2
19.5
20.9
22.3
23.7
Factor
dinmico
1,00
1,6
1,04
4,3
1,12
10
7,3
1,22
12
8,8
1,27
14
10,4
1,32
16
11,9
1,36
A. Mover el objeto
contra un tope o a la
otra mano
B. Mover el objeto
hasta un lugar
aproximado o
indeterminado
C. Mover el objeto
hasta un lugar exacto
20
14,9
1,46
22
16,4
1.51
45o
60o
75o
90o
Pequeo: de 0 a 1 kg
2,8
3.5
4,1
4.8
5,4
6,1
6,8
Medio: de 1 a 5 kg
4.4
5,5
6,5
7,5
8.5
9,6
Grande: de 5.1 a 16 kg
8,4
10,5
12,3
14,4
16,2
75
150o
165o 180o
7.4
8.1
8,7 9,4
10.6
11.6
12,7
13,7 14.8
18.3 20.4
22,2
24,3
26,1 28,2
APB
16.2
APA + G2
RLF
3,0
Descripcin
Aplicar fuerza
Permanecer tiempo
mnimo
Aflojar fuerza
Los smbolos de este cuadro corresponden a los siguientes vocablos ingleses: APPLY
FORCE, DWELL MINIMUM. RELEASE FORCE.
IV. ASIR G (GRASP)
Tiempo
Clase
(tmu)
Descripcin
1A
2,0
1B
3,5
1C1
7,3
1C2
8,7
1C3
10,8
5,6
Reasir
5,6
4A
7,3
4B
9,1
4C
12,9
76
V. POSICIONAR * P (POSITION)
Clase de
ajuste
1. Flojo
Simetra
Sin necesidad de ejercer presin
3. Exacto
S
SS
NS
S
SS
NS
S
SS
NS
Fcil de
manipular
5.6
9.1
10,4
16,2
19.7
21,0
43,0
46,5
47.8
Difcil de
manipular
11.2
14.7
16,0
21,8
25,3
26,6
48,6
52.1
53,4
Fcil de
manipular
4,0
Difcil de
manipular
5,7
7.5
11.8
22,9
34,7
VIII. RECORRIDO DE LOS OJOS Y ENFOQUE VISUAL ET Y EF (EYE TRAVEL AND EYE
FOCUS)
15.2
T
tmu con un valor
D
mximo de 20 tmu.
siendo T = distancia entre los puntos extremos de la trayectoria visual;
D = distancia del ojo a la trayectoria T, medida perpendicularmente.
Tiempo para enfocar = 7,3 tmu.
77
Hasta 10cm
Hasta 15 cm
Por cada cm adicional
Paso lateral:
Caso 1: Termina cuando la pierna SS-C1
adelantada entra en contacto
con el suelo
Se emplearn los
tiempos ESTIRAR
MIEMBRO y MOVER
Hasta 30 cm
17,0
Por cada cm adicional
0,2
Hasta 30cm
34,1
Por cada cm adicional
0,4
BS KOK
29,0
ABASAKOK
KBK
AKBK
31.9
69.4
76.7
Sentarse
SIT
Levantarse de un asiento
STD
Girar el cuerpo de 45 a 90:
Caso 1: Termina cuando la
TBC
pierna adelantada entra en
contacto con el suelo
Caso 2: La pierna levantada
TBC
en segundo lugar ha de tocar
el suelo antes de que pueda
realizarse el siguiente
movimiento
Andar
Andar
Andar con obstculos
W-M
W-P
W-PO
8,5
19,1
7,1
0,5
Menos de 30 cm
Tiempo (tmu)
Por metro
Por paso
Por paso
34,7
43,3
118,2
237,2
17,4
15,0
17,0
78
X. MOVIMIENTOS SIMULTNEOS
ESTIRAR
BRAZO
A,
B
E
MOVER
C,D
8m
ASIR
CG2
W O W O W O W O
X
X
G1A
G1C
G5
POSICIONAR
G1B
G4
W O W O
DESMONTAR
P1S
P2S
P1SS
P2SS
P1NS
D1D D1E
P2NS
CASO
MOVIMIENTO
D
A. E
X
X
D2
B
*
ESTIRAR BRAZO
C.D
A, Bm
G1A.G2.G5
G1B, G1C
G4
P1S
P1SS.P2S
P1NS, P2SS,
P2NS
D1E.D1D
MOVER
ASIR
POSICIONAR
DESMONTAR
X
D2"
* W (Within) = Dentro
del campo de visin normal,
O (Outside) = Fuera
v.g.: r = 10 cm, d = 40 cm.
** E (Easy) = FCIL de manipular.
D (Difficult) = DIFCIL de manipular.
79
Bajo
Mediano
Alto
0-85
0-5
0-4
0-3
0-4
0-113
6-11
5-10
4-6
5-12
0-149
12-16
11-15
7-10
13-20
0-4
0-2
0-5
0-2
5-10
3-7
6-11
3-7
11-15
8-10
12-20
8-10
0-5
0-5
0-6
6-11
6-14
7-17
12-16
15-26
18-36
0-3
0-3
0-3
0-2
0-2
4 -9
4-8
4-8
3-6
3-6
10-15
9-12
9-12
7-10
7-10
Nota: Atribuir por separado los puntos correspondientes a cada tensin, sin tener en cuenta
los asignados a las dems tensiones. Cuando una tensin aparece solamente durante parte
del tiempo, se le atribuyen puntos a prorrata de la produccin de tiempo en que aparece,
Ejemplo. Alta concentracin: 16 puntos, 25 por ciento del
tiempo.
Baja concentracin 4 puntos. 75 por ciento del tiempo
Clculo. 16.00 * 0.25 = 4 puntos
+ 4.00 * 0.75 = 3 puntos
Total
7 puntos
80
12
8
40 0 24kg
20
24
El nmero de puntos atribuidos segn el promedio de la fuerza ejercida depender del tipo de
esfuerzo realizado. El esfuerzo realizado est clasificado de la manera siguiente:
a) Esfuerzo mediano
Cuando el trabajo consiste principalmente en:
i) transportar o sostener cargas;
ii) traspalar, martillar y otros movimientos rtmicos.
Esta categora incluye la mayor parte de las operaciones.
b) Esfuerzo reducido
Cuando se desplaza el peso del cuerpo a fin de:
i) ejercer fuerza: por ejemplo, accionar un pedal, presionar un artculo con el cuerpo
contra un disco de bruir;
ii) sostener o transportar cargas bien equilibradas sujetas al cuerpo por fajas o colgadas
de los hombros; los brazos y las manos estn libres.
c) Esfuerzo intenso
Cuando el trabajo consiste principalmente en:
i) levantar cargas;
ii) ejercer fuerza mediante el uso prolongado de determinados msculos de los dedos y
brazos;
iii) levantar o sostener cargas en posturas difciles, manipular cargas pesadas para
colocarlas en posiciones difciles;
iv) Efectuar operaciones en ambientes calurosos, trabajar metales en caliente, etc.
En esta categora, los suplementos por descanso deberan atribuirse slo despus de haber
hecho todo lo posible por mejorar las instalaciones a fin de aliviar la tarea fsica.
Deberan estudiarse los elementos en relacin con las condiciones de esfuerzo reducido,
mediano o intenso. Las tablas II, III o IV indican los puntos que se atribuirn segn el tipo de
fuerzo y la tuerza ejercida en promedio.
81
0.0
0
15
25
34
42
50
57
64
72
77
84
91
97
101
109
0,5
0
16
26
35
43
51
58
65
72
78
85
92
98
101
109
1.0
0
17
27
36
44
51
59
65
72
79
86
93
98
102
109
1.5
0
18
28
37
45
52
59
66
73
79
86
94
98
102
110
2.0
3
19
29
38
46
53
60
67
73
80
87
95
99
103
110
2.5
6
20
30
39
46
54
61
68
74
80
88
95
99
104
111
3.0
8
71
31
39
47
54
61
69
74
81
88
96
99
105
112
3.5
10
77
32
40
48
55
62
70
75
82
88
96
100
106
112
4.0
12
23
32
41
49
56
63
70
76
82
89
97
100
107
112
4,5
14
24
33
41
50
56
64
71
76
83
90
97
100
108
113
4.0
9
17
24
31
36
42
47
52
58
62
67
71
76
80
84
4.5
10
18
25
31
37
43
48
53
58
63
67
72
76
81
85
0.0
0
11
19
26
32
38
43
48
54
58
63
68
72
77
81
0,5
0
12
19
26
32
38
43
49
54
59
63
68
73
77
82
1.0
0
13
20
27
33
39
44
50
54
59
64
68
73
77
82
1.5
0
14
21
27
34
39
44
50
55
60
65
69
73
78
82
2.0
3
14
22
28
34
40
45
50
55
60
65
69
74
78
83
2.5
6
15
22
28
35
41
46
51
56
60
66
70
74
78
83
3.0
7
16
23
29
35
41
46
51
56
61
66
71
75
79
84
3.5
8
16
23
30
36
42
47
52
57
62
66
71
75
80
84
0.0
0
20
33
45
56
66
76
85
94
102
110
119
127
135
142
0,5
0
21
34
46
57
67
76
86
94
103
111
119
128
136
143
1.0
0
22
35
47
58
68
77
87
95
104
112
120
128
136
143
1.5
3
24
37
45
59
69
78
88
96
105
113
121
129
137
144
1.5-2
6
2
8
25
38
49
60
70
79
88
97
105
114
122
130
137
145
82
2.5
11
27
39
50
61
71
80
89
98
106
115
123
130
138
146
3.0
13
28
40
51
62
72
81
90
99
107
115
124
131
139
147
3.5
15
29
41
51
62
72
81
90
99
107
115
124
132
140
148
4
17
30
43
54
64
74
83
92
101
109
117
125
133
141
148
4.5
18
32
44
55
65
75
84
93
101
110
118
126
134
142
149
Puntos
0
2
4
5
6
8
10
12
16
Puntos
1
2
4
6
8
15
Puntos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
83
Puntos
1
2
3
5
8
15
20
B. Tensin mental
1. CONCENTRACIN/ANSIEDAD (FACTOR B.1)
Considerar las posibles consecuencias de una menor atencin por parte del trabajador, el
grado de responsabilidad que asume, la necesidad de coordinar los movimientos con
exactitud y el grado de precisin o exactitud exigida.
Puntos
Hacer un montaje corriente
Traspalar balasto
Hacer un embalaje corriente; lavar vehculos
Empujar carrito por un pasillo despejado
Alimentar troquel de prensa sin tener que aproximar la mano a la prensa
Rellenar de agua una batera
Pintar paredes
Juntar lotes pequeos y sencillos sin necesidad de prestar mucha atencin
Coser a mquina con gua automtica
Pasar con carrito a recoger pedidos de almacn
Hacer una inspeccin simple
Cargar/descargar troquel de una prensa; alimentar la prensa a mano
Pintar metal labrado con pistola
Sumar cifras
Inspeccionar componentes detallados
Bruir y pulir
Coser a mquina guiando manualmente el trabajo
Empaquetar bombones surtidos recordando de memoria la presentacin y efectuando la
consiguiente seleccin
Montar trabajos demasiado complejos para ser automatizados
Soldar piezas sujetas con una plantilla
Conducir un autobs con trfico intenso o neblina
Marcar piezas con detalles de mucha precisin
0
1
2
3
4
5
6
7
8
10
15
Puntos
0
3
5
6
7
11
2
4
8
10
14
0
1
2
4
5
9
10
Temperatura
Hasta 23 C
0
1-3
4-6
De 23 a 32 C
69
8 12
12 17
Ms de 32 C
12 16
15 26
20 36
85
0
1
3
14
Puntos
0
1
5
6
7
Puntos
0
1
2
4
6
10
11
12
0
1
2
4
5
7
10
86
Puntos
0
1
2
4
5
10
10
10
10
10
10
10
10
11
11
11
10
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
20
13
13
13
13
14
14
14
14
15
15
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
15
19
24
30
37
45
54
64
75
88
101
116
16
19
24
30
37
46
55
65
77
89
103
118
16
20
25
31
38
47
56
78
78
91
105
119
16
20
26
32
39
48
57
68
79
92
106
121
17
21
26
32
40
48
58
69
80
93
107
122
17
21
27
33
40
49
59
70
82
95
109
123
17
22
27
34
41
50
60
71
83
96
110
125
18
22
28
34
42
51
61
72
84
97
112
126
18
23
28
35
43
52
62
73
85
99
113
128
18
23
29
36
44
53
63
74
87
100
115
130
Ejemplo: Si el nmero total de puntos atribuidos a las diferentes tensiones se eleva a 37:
i) buscar, en la columna de la izquierda de la tabla V, la lnea correspondiente a 30;
ii) seguir esa lnea hacia la derecha hasta llegar a la columna 7;
iii) leer el suplemento por descanso correspondiente a 37 puntos, que es de 18 por
ciento.
Ejemplos de clculo de suplementos por descanso
1. Accionamiento de una prensa mecnica. Cuando la guarda de la prensa se abre
automticamente, estirar la mano izquierda hasta la pieza, asirla y extraerla. Con la mano
izquierda llevar la pieza hasta el recipiente previsto, mientras la mano derecha coloca una
pieza no trabajada en el troquel de la prensa. Retirar la mano derecha mientras la izquierda
cierra la guarda. Accionar la prensa con el pie. Simultneamente, estirar la mano derecha
hasta el recipiente, asir una pieza basta y orientarla en la mano, llevar la pieza hasta la
guarda y esperar que sta se abra. Prensa de 20 toneladas. Extensin mxima del brazo: 50
cm. Posicin algo forzada; sentado en la mquina. Departamento ruidoso; buena luz.
2. Transportar saco de 25 kg al piso superior. Levantar el saco y apoyarlo en un banco
de 90 cm de altura, colocarlo en la espalda, subirlo por la escalera al piso superior y soltarlo
en el suelo. Presencia de polvo en el aire.
3. Empaquetar bombones en cajas de 2 kg, disponindolos segn un esquema y en tres
capas, con un promedio de 160 por caja. El trabajador se sienta delante de una estantera
donde hay \ 11 clases de bombones en bandejas o latas; deber empaquetarlos siguiendo de
memoria el esquema de cada capa. Ambiente con aire acondicionado, buena luz.
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A. Tensin fsica
1. Fuerza media (kg)
2. Postura
3. Vibraciones
4. Ciclo breve
5. Ropa molesta
B. Tensin mental
1. Concentracin / ansiedad
2. Monotona
3. Tensin visual
4. Ruido
C. Condiciones de trabajo
1. Temperatura / humedad
2. Ventilacin
3. Emanaciones de gases
4. Polvo
5. Suciedad
6. Presencia de agua
Total de puntos
Suplemento por descanso,
incluyendo pausas para tomar
una bebida (porcentaje)
Tarea
Accionar prensa
mecnica
Esfuerzo
Puntos
Transportar saco de
Empaquetar
25 kg
bombones
Esfuerzo
Puntos Esfuerzo Puntos
--B
B
A
--
-4
2
10
--
M
M
B
B
--
50
6
----
-B
----
-2
----
M
M
B
M
6
6
3
4
B
B
-B
1
1
---
A
B
B
B
10
2
2
1
----M
--
----3
-38
B/B
--A
B
B
1
--9
--68
B/B
------
3
-----20
18
88
35
13