Instituto Tecnolgico de Educacin Superior

AMERICANO

rea De Comunicacin

Trabajo Monogrfico

Ttulo:

LIDERAZGO
Autora:

Elena Karem Solano Espinoza

Profesor:
Jason bruce hidalgo Cusi

2012

A dios por brindarme la dicha y

la salud, Amis padres como agradecimiento por su esfuerzo, amor apoyo,A
profesor jason hidalgo por brindarnos su gua y sabidura en el desarrollo de este
trabajo.

INDICE

Dedicatoria
Introduccin
Contenido:
Capitulo

INTRODUCCIN
"Liderazgo" es uno de los trminos ms utilizados en las ciencias sociales.
Tambin ha demostrado un alto inters prctico tanto en el mundo de la
Empresa como en la poltica o en la educacin.

busca inicialmente alcanzar un bosquejo del

concepto de liderazgo que englobe las aportaciones de los estudios ms
recientes. Seguidamente, se introduce en el vasto campo de los modelos de
liderazgo que han sido preponderantes a lo largo de las ltimas dcadas,
analizando las implicaciones ticas de cada uno de los mismos. Por ltimo, en
tercer lugar, y una vez expuestos los modelos anteriores, trata de responder a la
pregunta de por qu la tica es importante en el liderazgo empresarial?. De
este modo, lo que se persigue es alcanzar una complementariedad (necesaria,
por otra parte) entre tica y liderazgo.

Captulo 1

1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO

Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de
Hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,

puedan elegir con inteligencia.

1.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

un jefe para guiar y dirigir.
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
1.3 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El

lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella

que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

2.1MODELOS DE LIDERAZGO
Hemos de remontarnos a casi un centenar de aos para encontrar las
Primeras propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser
Entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de
Que los ms recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo
Logren. Por otra parte, la clasificacin nos va a facilitar el anlisis e
Identificacin de las implicaciones ticas de cada uno de los modelos.

El liderazgo del rasgo o teora del Gran Hombre

A principios de siglo, irrumpi con fuerza la teora del Gran Hombre:
sta defiende que los lderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los
rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los lderes a la

Grandeza. Esta teora se ha articulado de diferentes maneras. Thomas Carlyle

Escribi sobre los rasgos de hroes como Napolen. Carlyle crea que debemos
Buscar al hombre ms capaz y someternos a l por nuestro propio bien5
.
Maquiavelo describi la destreza estratgica de su Prncipe: ste no nace
Grande, pero posee el instinto, la destreza y las tcticas para ser eficaz en
Conseguir y mantener el poder. En estas teoras, las cualidades innatas de los
Lderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de
Estar claro por qu la gente desea seguir a los grandes hombres. Los
Investigadores de este siglo tampoco han sido capaces de discernir un modelo
Fiable y coherente de los rasgos de los lderes

2.2 El liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico es un pariente cercano de la teora del Gran
Hombre y una de las especies ms generalizadas de la teora del rasgo. Los
Lderes carismticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad
Distintiva del liderazgo carismtico es la relacin emocional que los lderes
establecen con sus seguidores. Como ejemplos de lderes carismticos tenemos
a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que
inspir a una generacin para intentar construir un mundo mejor y al lder de
una secta, Jim Jones. Jones fue el lder de la secta evanglica que dirigi a
Novecientos trece de sus seguidores a un suicidio colectivo en Guyana, en 1978.
Los lderes carismticos son la clase ms fascinante, pero a veces dejan a la

Posteridad ms buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a

La organizacin o a la sociedad.
2.3 El liderazgo situacional
En este grupo de teoras se engloban todas aqullas que se centran en las
circunstancias o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo a lo largo de la
dcada de los setenta, a raz de la aportacin de Hersey y Blanchard (1969)
Estas teoras subrayan la naturaleza de la tarea, el ambiente externo -que
incluye factores histricos, econmicos y culturales- , as como las caractersticas

de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe ser capaz de captar con
rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y
seleccionar para cada una el estilo de mando ms conveniente. Consiste, en
definitiva, en tratar de manera diferente a personas distintas y en circunstancias
variables.
Las teoras circunstanciales no dicen nada explcitamente sobre la tica,
pero uno puede suponer que en algunas situaciones una persona con valores
morales particularmente fuertes se alza como lder. Por ejemplo, Nelson
Mandela y Vaclav Havel parecen haber sido los hombres apropiados en el
momento adecuado; ambos exhibieron la clase de liderazgo moral requerida
por las revoluciones pacficas de Sudfrica y de la Repblica Checa,
respectivamente.

2.4 El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar
las teoras del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atencin en la
interaccin entre lderes y seguidores. El papel del lder es guiar a la
organizacin por caminos que acaban recompensando a todos los implicados.
Por la importancia creciente de esta teora del liderazgo dedicar ms espacio
que el que he dispensado a los anteriores modelos.
La teora de Prez Lpez
Prez Lpez no elabora propiamente una teora del liderazgo, sino que sus
aportaciones se encuadran en el marco de una teora general de la accin
directiva. Para explicar el concepto de liderazgo parte del anlisis de la
motivacin humana, puesto que considera que el modo ms inmediato de
analizar una definicin completa de los objetivos de una empresa consiste en
analizar las relaciones entre los motivos que guan la conducta individual y los
objetivos de la organizacin como un todo. A la distincin tradicional entre
motivos extrnsecos e intrnsecos, aade una tercera clase a los que denomina
motivos trascendentes (Prez Lpez, 1993). Se refieren stos a la importancia
que el sujeto otorga a las consecuencias que su actuacin puede tener para otras
personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los
dems.7

2.5 Tres niveles de motivaciones en la teora de PREZ-LPEZ (1993)

Motivaciones extrnsecas: La persona se mueve por las

Consecuencias que espera que se sigan de la accin realizada (alguna clase de

Premio) o por la evitacin de una
Consecuencia no deseada (algn tipo de
Privacin).

Motivaciones intrnsecas: La persona se mueve por las consecuencias

que se espera que se produzcan en ella, en virtud de la accin ejecutada.

Motivaciones trascendentes: La persona se mueve por lasconsecuencias

que espera que produzca su accin en otra u otras personas de su entorno,
o en la sociedad en su conjunto.

Los tres tipos de motivos se encuentran presentes en todas las personas y

en cada una de las decisiones de esas personas; lo que vara y determina la
calidad motivacional de una persona- es la importancia que cada uno de esos
tipos de motivos tiene en sus decisiones (Vlaz, 1996).
Si esas tres clases de motivaciones determinan el comportamiento de los
individuos y reflejan su intencin de cooperar o no- con la organizacin,
parece plausible que, de alguna manera, tengan su correlato en la definicin de
objetivos de la empresa. Cabe, por tanto, distinguir tres cualidades de la
empresa que corresponden a esos tipos de motivos y mueven a los individuos a
cooperar:
1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la
adhesin de sus miembros gracias a la satisfaccin de motivos extrnsecos.
2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la
colaboracin de sus miembros en virtud de lo que stos pueden hacer y no de lo

que pueden recibir.

3. Unidad: Medida en que la adhesin se debe a motivos
trascendentes, por lo que los individuos consideran que con su contribucin a la
empresa estn satisfaciendo necesidades reales de otras personas.
El grado en que cada una de estas tres variables est presente en una
empresa ser un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros. El
plano de la eficacia corresponde a la dimensin econmica de una organizacin
y expresa el valor que sus componentes otorgan a los bienes y servicios
materiales. La atractividad corresponde a la dimensin sociolgica y, para el
individuo, se traduce en el sacrificio (o satisfaccin) que le supone lo que la
empresa le pide. Por ltimo, la unidad hace referencia directa a la dimensin
tica de la organizacin, pues determina en qu medida el individuo est
motivado para adherirse a una accin que pretende satisfacer necesidades
ajenas. Sobre este tercer plano se apoyan tanto el psicolgico como el8
econmico, pues da la verdadera medida del actuar personal libre, que es
condicin indispensable para el crecimiento de la unidad organizacional.
Asimismo, dependiendo de cules sean las motivaciones que entren en
juego, se pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del
modelo de liderazgo relacional:
- Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de
influencia de trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el
lder por motivacin extrnseca e intrnseca. La vinculacin entre lder y
colaborador sera de carcter psicolgico.

- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relacin de

influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con
el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. La
vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter tico, al introducirse
la dimensin de servicio.
A pesar de que en el liderazgo relacional, el elemento que define la
relacin de influencia es el tipo de motivacin del colaborador, el
comportamiento del lder sigue siendo un elemento crtico en la relacin, pues
puede afectar en gran medida a las motivaciones que llevan al colaborador a
mantener la relacin. Por ejemplo, que el tipo de influencia en la relacin sea de
tipo econmico puede deberse a que el colaborador slo est interesado en el
intercambio econmico, pero tambin puede deberse a que el lder slo le ofrece
la oportunidad de interactuar en ese tipo de intercambio.
Por tanto, en el liderazgo relacional influyen tanto el comportamiento del
lder como la respuesta del colaborador, en una relacin de influencia dinmica
(Rost, 1991). En esta relacin dinmica, el trabajo del lder consiste en influir con
su comportamiento en las motivaciones del colaborador para que ste busque
asociarse al lder con una relacin lo ms rica posible, esto es, con una relacin
de contribucin. En otras palabras, la labor del lder consiste en crear
asociaciones de alto valor aadido (high value-added partnerships) con sus
colaboradores. Las asociaciones de menor valor aadido son las de tipo
econmico, luego vienen las de trabajo, y finalmente, las de mayor valor
aadido son las asociaciones de contribucin. Por tanto, las implicaciones ticas

del liderazgo relacional se encontraran preferentemente en el liderazgo

trascendente, por ser el nico modelo que incorpora la dimensin de servicio.
2.6 El liderazgo servidor
El liderazgo servidor no ha recibido tanta atencin como el liderazgo
relacional por parte de la literatura erudita. Sin embargo, en aos recientes la
comunidad empresarial ha mostrado un gran inters por l.9
El servidor es una vieja imagen de liderazgo descrita en textos religiosos
como la Biblia o el Corn. Los lderes servidores dirigen porque desean servir a
los dems, no porque quieren que stos les sirvan. En Servant Leadership, Robert
K. Greenleaf afirma que las personas siguen libremente a los lderes servidores
porque confan en ellos. Al igual que el lder trascendente, intenta elevar
moralmente a sus seguidores. Greenleaf dice que un lder servidor debe
someterse a la siguiente prueba: aquellos a quienes sirvo, crecen como
personas? Mientras les sirvo, se hacen ms sanos, ms sabios, ms libres, ms
autnomos, ms aptos para convertirse en servidores?. Acto seguido, agrega
una condicin rawlsiana: y, cul es la consecuencia para los menos
privilegiados de la sociedad?8
.
Como una lectura atenta permite comprobar, tanto en el modelo de
liderazgo trascendente como en el modelo de liderazgo servidor, los lderes no
slo poseen valores, sino que ayudan a sus seguidores a desarrollar los suyos,
que, es de esperar, acabarn entrecruzndose o siendo compatibles entre s.
Siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears (1995) logra entresacar hasta un

total de diez caractersticas que debera poseer el lder servidor. Seran las
siguientes:
1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los lderes han sido valorados
por sus dotes de comunicacin y por su capacidad a la hora de tomar
buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el lder
servidor, stas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de
escuchar atentamente a los dems. El lder servidor trata de identificar la
voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.
2) Dotes de empata. El lder servidor se esfuerza por comprender y
entablar empata con los dems. La gente necesita ser aceptada y
reconocida por su forma de ser singular y nica. Uno asume las buenas
intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente
forzado a reprobar sus comportamientos o actuacin. Los lderes
servidores con ms xito son aqullos que acaban convirtindose en
cualificados oyentes que poseen empata.
3) Habilidades teraputicas. La terapia en las relaciones humanas es una
fuerza poderosa para alcanzar la transformacin y la integracin. En
efecto, muchas personas tienen almas decadas o sufren de una variedad
de daos emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el lder
servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aqullos con
quienes se encuentra.
4) Autorreflexin. Tomar consciencia, en general, y especialmente con
uno mismo, refuerza al lder servidor. Tomar consciencia tambin ayuda a

comprender los problemas relacionados con la tica y los valores. La razn

de esto ltimo se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar
la mayora de situaciones desde una posicin ms integrada y holstica.
5) Dotes de persuasin. Otra caracterstica de los lderes servidores es que
confan ms en la persuasin a la hora de tomar decisiones dentro de una

8 Greenleaf, R. (1977) : Servant Leadership: A Journey into the Nature of

Legitimate Power and
Greatness, Paulist Press, Mahwah.10
organizacin que en el uso de la autoridad de su puesto. El lder servidor
trata de convencer a los otros, antes que forzar la sumisin. Este elemento
particular ofrece una de las distinciones ms claras entre el modelo
autoritario tradicional y el del liderazgo servidor. El lder servidor es
eficaz para lograr el consenso entre grupos.
6) Capacidad de conceptualizacin. Los lderes servidores tratan de
fomentar su habilidad de soar grandes sueos. La capacidad de
abordar un problema desde una perspectiva conceptualizada significa que
uno debe pensar ms all de las realidades del da a da. Para muchos
directivos, sta es una cualidad que requiere disciplina y prctica. El
directivo tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de alcanzar
resultados operativos a corto plazo. El directivo que desee ser tambin un
lder servidor debe ampliar sus horizontes para abarcar un pensamiento
conceptual ms amplio.
7) Dotes de previsin. Cercanamente relacionada con la

conceptualizacin, la habilidad de prever el resultado probable de una

situacin es difcil de definir, pero fcil de identificar. Como se suele decir
en estos casos: uno la conoce cuando la ve.
La previsin es la caracterstica que permite al lder servidor
comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente, y la
consecuencia probable de una decisin en el futuro. La previsin se halla
tambin hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. De todos
modos, no hay mucho escrito sobre la previsin. Es un rea poco
explorada en los estudios sobre liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin
embargo, una cuidadosa atencin.
8) Mayordoma (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship
y The Empowered Manager, ha definido la mayordoma como guardar algo
en fianza para otro. Robert Greenleaf crea que la alta direccin, los
ejecutivos y las juntas desempeaban el importante papel de administrar
sus instituciones para el bien de la sociedad. El lder servidor, como
administrador, asume primariamente, y ante todo, el compromiso de
servir las necesidades ajenas.
9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los lderes servidores
creen que las personas atesoran un valor intrnseco, ms all de su
contribucin tangible como trabajadoras. Como tal, el lder servidor est
hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los
miembros de su institucin. Es, asimismo, consciente de la enorme
responsabilidad que tiene de hacer todo lo que est de su mano para

fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus

empleados, En la prctica, esto puede incluir la realizacin de acciones
concretas como: disponer de fondos para el desarrollo personal y
profesional; interesarse por las ideas y sugerencias de cada uno de los
trabajadores; promover la implicacin del empleado en la toma de
decisin; y asistir activamente a los trabajadores despedidos en la
bsqueda de otro empleo.11
10) Compromiso a la hora de construir comunidad. El lder servidor es
consciente de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho
debido a la sustitucin de comunidades locales, como moldeadoras
principales de vidas humanas, por las grandes instituciones. Esta
sensibilidad le lleva a tratar de identificar los medios para construir
comunidad entre aquellos que trabajan dentro de una institucin.
Greenleaf dijo: Todo lo que se necesita para reconstruir comunidad, como
forma de vida viable para grandes nmeros de personas, es que un
nmero suficiente de lderes servidores sealen el camino, que no
consistir en grandes movimientos de masas, sino en que cada lder
servidor demuestre su ilimitada responsabilidad por un grupo
comunitario concreto.

CAPITULO II
3.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una

aura mgico - religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el
lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con
ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos
y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto,
ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como
lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se
convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y
que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que
los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s
mismos.
2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino

" las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del
grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el
lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especfica.
2.3EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros
del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o,
incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de
otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros
Individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias
necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible
para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y
cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de
la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con
el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes
y por tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos
(Individuos supe especializados).
Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes
caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.

B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa,
o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
2.5 EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen
autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria
(condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de
hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad,
por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como
ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder.
El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea
desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo
indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se
valora por los dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del
carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la
reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados;
reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades
carismticas siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la
legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la
corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente,
una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la
indigencia y la esperanza.
La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter
emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia,
y menos que nada una burocracia profesional.

Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los

puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez
por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de
la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza.
No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo
llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin
carismtica del vocablo.
La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y
extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como
a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador
carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos,
reyes y generales) que para los profetas o hroes militares.
El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde
aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como
tarea ntima.
Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como
fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como
hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la
tradicin.
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera
desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o
bien por intelectualizacin.
El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin,
con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida
anteriores o frente al mundo en general.
2.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la
aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de
habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general,
aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero
en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las
empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de
aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera
incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso,
mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la
conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras
nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores

ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los
grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo
que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en
una visin inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso
saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o
influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los
dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la
bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita,
simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una
falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber
mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para
lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se
preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo
cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se
sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una
postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en
algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo
que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas
principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad
de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben
qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir
que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la
calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar
pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es
brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error)
pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente,
pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso
confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

CAPITULO III
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE

3.1 EL PODER DE LA REFLEXIN

Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no
representa conocimiento y, por tanto, meramente tener ms informacin no es en
s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente
constante de informacin a que est expuesto todos los das. De hecho, tratar de
reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser anti funcional. En el
siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano
oriente se demora casi dos aos en llegar.
Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos ms all de los
que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda Guerra
mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan tiempo de
encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones corrientes,
para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordar como se
deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar
estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin embargo, eso
es precisamente lo que deben hacer los lderes para darse cuenta de Qu est
pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin?
3.2 EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve
vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin
deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente
ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple
de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA".
Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su
cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio.
Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su
coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por
informacin, rene informacin sobre lo que esta haciendo el resto de su unidad,
qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cul es la extensin de la
resistencia enemiga.
Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso
ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de noche.
La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar
el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de
cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo".
Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta
fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no
es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de
mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas,
tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la
organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores,

analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de

funcionar de la organizacin.
Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir
sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin
deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de
accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una
dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio
en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las
incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar
suposiciones. Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo.
Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar
el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos para
los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para
el xito.
Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a
menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje
pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es
especial al proceso del
Cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestra la importancia del
cambio y refuerzan la participacin de otros lderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el
crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y
la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifican su
conducta, para volverse ms eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los
objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que
saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay ms
informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa
que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar
asistentes que le ayuden en ese proceso, para dialogar sobre la situacin, las
alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo,
puede aumentar grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero
un equipo puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos
convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo
vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos.
3.3 SE NECESITAN LDERES NO JEFES
Un lder sin visin no es ms que un jefe
El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su
gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo
con una visin bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es
una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de
estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la
pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy

probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se

convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas
con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben
hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean.
Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las
grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que
poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad
de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe,
quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la
confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos
de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la
batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo
seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente
escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan
aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su
empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra
aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por
que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se
aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la
vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por
conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.
3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va
a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores
implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite
incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la
situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para
progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo,
de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno tercero, de
direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente). Lderes seran
tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del
Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor
una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como los
que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El
liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias
de la globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin.

Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre
el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo:
iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso
con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia
profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones
interpersonales y visin. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras
cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de
servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un
ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim
Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado durante
las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan con
el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran
lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes
con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.
Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad
tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo
que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que
era revelada, desde el plpito o el aula. El otro -entre ellos, el extranjero, el
discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado,
perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en
cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad,
los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre
con una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad,
por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo
en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga
realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la
que uno tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos
entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.

3.5 MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotada de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.

Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y

ayudan a reducirlos.

Alientan el debate y la discusin franca.

Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas

para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y
empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan
delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro
en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin.
CAPITULO IV
4.1 LIDERAZGO Y MOTIVACIN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un
lder.
Lder.
Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen
sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones
humanas.
Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las
actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo
inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman
parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es
bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el
nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha
organizacin.
Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder
sobre las dems personas.
Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a
gente ordinaria en gente extraordinaria.
4.2 TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGO
Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad del
liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona
emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una organizacin
inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lder
para este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visin y
compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar seguidores,
habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro
de la organizacin. Una vez ms, todo es cuestin de... liderazgo.
4.3 LIDERAZGO - SUPERVISIN.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
4.4 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para poderlo

superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para
enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y
compromiso podremos cumplirlas.

Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por

romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen
inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado
acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los
equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se
obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores
motivar el mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es indispensable el
apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe
conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de
organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la
organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es
all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.

Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los

nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar,
David Finchan en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros

del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo

mximo.

Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se
siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar
entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes
de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las
reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan
cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente
confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.
4.5 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
capacidad para organizar y controlar los detalles.
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que
se les pida que hagan.
o que hacen con
aquello que saben.

est condenado a generar resentimientos.

. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo

respeto de sus seguidores.

CAPITULO V
5.1 CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL
La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un
nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del
liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10
aos.
Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18
capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores han
identificado.
Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el
ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este

actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los procesos

de transformacin social y ambiental de las comunidades en conservacin.
La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos
Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus
comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica, la
formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo
aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los 9
mdulos en un lapso de ao y medio.
Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos
tutores a tiempo completos con quienes se renen y consultan sobre los temas
estudiados regular y sistemticamente.
Entre los temas de la capacitacin estn:

5.2 CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO

MORAL?
A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio
cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los siguientes
temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2)
conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4)
capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin estratgica;
7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo de proyectos, y 9) evaluacin
del aprendizaje colectivo.
5.3 EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL
En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la
aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la
desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra
decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas
partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de
ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es
un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un

acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se

busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (o a veces
directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea
que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero
equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas (el factor
humano),y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al
enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin
se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la frmula de xito debe ser
"win-win", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada
en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara latente
el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificara
que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace
un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las
exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la
competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta
visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se
construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra,
donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla
no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible
separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos
diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una
dimensin de toda actividad humana.

5.4 EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.

El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la
empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases
ilcitas, la empresa se condena a s misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia
emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da
ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido
por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una
demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en
todos.
Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una
presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el
tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el
momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal
manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no
una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas

internacionales estn sometidas a una creciente presin para que las conductas
de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos
confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn
siendo castigadas severamente, sino basta con ver las multas impuestas a
grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que
margina a dichas empresas del entorno de los negocios.
Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento
de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en
aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de
emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y
otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de
las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto
significado que tiene la tica en la direccin de los negocios.
En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se crea
que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los
negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cmo sus
empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fcil, a
pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo hacen. En la actualidad,
hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con tica, porque el actuar tico,
est demostrando, que le da vida permanente a los negocios, toda porque se
adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los
productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana
Johnson and Johnson en 1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de
frascos de las gotas Tllenlo, debido a que una persona llen con cianuro una
pastilla y murieron varias personas.
A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos
despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la
sentencia de la Johnson and Johnson: "el respeto a la vida de una sola persona
deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con
que los consumidores responderan con su lealtad.
Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe
medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin con los
empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas.
El problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir y las empresas
prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de
las empresas mismas.
Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las
empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto
plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido,
siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una necesidad,
debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores
slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a los mercados internacionales. Esa
es la tendencia que se est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el
hecho de que la mayora de las empresas que se asocian a la revista "Fortuna"; y

que ms del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los
dilemas ticos en las decisiones de negocios.
La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la
cspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se revala
dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad
social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.

Conclusiones
El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le
permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos
del grupo al que pertenece.
Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un lder para alcanzar sus
objetivos, ninguno de es incorrecto o mejor que el otro, su funcionalidad
depende de la forma en que un lder los utilice para resolver los distintos
problemas que se presenten.

Sera un error si un lder tratara de actuar y dirigir su equipo con un solo tipo
de liderazgo, lo ideal es utilizar cada uno de acuerdo a las circunstancias
que se presenten.
En este trabajo he procurado fundamentar la complementariedad del
liderazgo empresarial con la tica. La razn fundamental que avala la
anterior
Afirmacin es que el liderazgo tico no es algo optativo en el mundo de hoy;
antes
al contrario, emerge como una necesidad. La informacin ha cambiado el
Equilibrio de poder entre lderes y seguidores, y la confianza (no el poder
Coercitivo), constituye la autoridad de un lder. En otros trminos, sostengo
que
se est volviendo ms difcil ser un lder eficaz dentro de una empresa sin
serlo
ticamente.

BIBLIOGRAFIA

LIDERAR. MIL CONSEJOS PARA UN DIRECTIVO

Francisco Javier Fernndez Aguado (Dossat) html.rincondelvago.com
ec.scouts-es.net/gs16/lid01.htm
www.slideshare.net/roamir/liderazgo-118100

Drucker, Peter: Las nuevas realidades. EDHASA, Barcelona,

1989.

El lder del futuro. The Drucker Foundation. Ed. Deusto. Bogota.

1997

Peters, J.T y Waterman, H.R.: En busca de la Excelencia. Ed.

Norma. Bogot. 1992.

Bristol, Claude M.; "El Poder de la Voluntad", Editorial Central, Buenos Aires,
Argentina, 1991.

dublink.com.mx
849 566 - Estilos de Liderazgo. - Coaching. - Retroalimentacin

diversity.blogs.ie.edu

liderazgo-empresarial.jpg
fruitliquor1.wordpress.com

LIDERAZGO+=+RESULTADOS.jpg
eduardomartinezcv.blogspot.com
1172 890 - ESTILO DE LIDERAZGO

autoritario.jpg
chema-ioi.blogspot.com

liderazgo.jpg
dinamicasojuegos.blogspot.com

carismatico_0.jpg
facomex.com

liderazgo-transformador.jpg
supervivenciadirectiva.com