INDICE

Sistema Informtico

Operadores Aritmticos

Principios Bsicos Organizativos

Mtodo Clsico

Proceso de Diseo

Sistema de Transacciones

Sistema en Linea

INTRODUCCION
En la actualidad, el concepto de sistemas informticos es muy usado y a la vez importante ya que
esta ntimamente ligado a los avances tecnolgicos que se producen.
Los sistemas informticos marcan el inicio de una poca importante para el hombre. Son una
herramienta poderosa e inigualable, particularmente para ayudar a los hombres de negocios y
profesionales a mejorar el manejo y rendimiento de sus trabajos. Permiten adems expandir a un
rango de aplicaciones aun mas grandes; y que los trabajos se realicen de manera automtica, rpida
y segura, liberando al usuario de los procesos complejos que se realizan internamente.
Por ello, desarrollaremos en este trabajo, los principales aspectos de los componentes mas
importantes que forman parte de los sistemas informticos, mtodo clsico, principios bsicos
organizativos, sistema de procesamiento de transacciones y sistema en linea. Para llegar a la
comprensin del funcionamiento de los mismos, y de su potencial.

SISTEMA INFORMATICO

Un sistema informtico es un sistema que permite almacenar y procesar informacin; como todo
sistema, es el conjunto de partes interrelacionadas: en este caso, hardware, software y recursos
humanos. El hardware incluye computadoras o cualquier tipo de dispositivo electrnico inteligente,
que consisten en procesadores, memoria, sistemas de almacenamiento externo, etc. El software
incluye al sistema operativo, firmware y aplicaciones, siendo especialmente importante los sistemas
de gestin de bases de datos. Por ltimo el soporte humano incluye al personal tcnico que crean y
mantienen el sistema (analistas, programadores, operarios, etc.) y a los usuarios que lo utilizan.
Los sistemas informticos pasan por diferentes fases en su ciclo de vida, desde la captura de
requisitos hasta el mantenimiento. En la actualidad se emplean numerosos sistemas informticos en
la administracin pblica.
Segn otros autores sostienen que: Un sistema informtico es un conjunto de partes que
funcionan relacionndose entre s con un objetivo preciso. Sus partes son: hardware, software
y las personas que lo usan.
Por ejemplo, una computadora, sus dispositivos perifricos y la persona que la maneja,
pueden constituir un sistema informtico.
Un sistema informtico puede formar parte de un sistema de informacin; en este ltimo la
informacin, uso y acceso a la misma, no necesariamente est informatizada. Por ejemplo, el
sistema de archivo de libros de una biblioteca y su actividad en general es un sistema de
informacin. Si dentro del sistema de informacin hay computadoras que ayudan en la tarea
de organizar la biblioteca, entonces ese es un sistema informtico.

Diferencia entre sistema informtico y sistema de informacin

* En un sistema informtico se utilizan computadoras para almacenar, procesar y/o acceder a
informacin.
* En un sistema de informacin se pueden utilizar computadoras, pero no es necesario. El acceso a
la informacin puede ser fsico (por ejemplo, una persona se encarga de buscar en un archivador).
* Tanto el sistema informtico como el sistema de informacin, incluyen a las personas que acceden

o producen informacin dentro del sistema. Las personas tienen que capacitarse para entender el
funcionamiento y procedimientos que soporta sistema.
* Ambos sistemas tienen un propsito. Por ejemplo, gestionar el acceso y distribucin de libros una
biblioteca, administrar la entrada/salida de mercadera, personal y otros recursos de un comercio,
etc.

Estructura de un sistema informtico:

Los sistemas informticos suelen estructurarse en Subsistemas:
Subsistema fsico: asociado al hardware. Incluye entre otros elementos la CPU, memoria principal,
la placa base, perifricos de entrada y salida, etc.
Subsistema lgico: asociado al software y la arquitectura. Incluye al sistema operativo, el
firmware, las aplicaciones y las bases de datos.

Clasificacion de los sistemas informaticos:

Los S.I. pueden clasificarse con base a numerosos criterios. Por supuesto las clasificaciones no son
estancas y es comn encontrar sistemas hbridos que no encajen en una nica categora.
Por su uso pueden ser:
De uso general.
De uso especfico.
Por el paralelismo de los procesadores, que puede ser:
SISD: Single Instruction Single Data
SIMD: Single Instruction Multiple Data
MIMD: Multiple Instruction Multiple Data
Por el tipo de ordenador utilizado en el sistema
Estaciones de trabajo (Workstations)
Terminales ligeros (Thin clients)
Microordenadores (por ejemplo ordenadores personales)
Miniordenadores (servidores pequeos)
Macroordenadores (servidores de gran capacidad)
Superordenadores

Por la arquitectura
Sistema aislado
Arquitectura cliente-servidor
Arquitectura de 3 capas
Arquitectura de n capas
Servidor de aplicaciones
Monitor de teleproceso o servidor de transacciones
arquitectura de 4 capas

OPERADORES ARITMETICOS

Los operadores aritmticos permiten ordenarle a la computadora que realice las operaciones
matemticas bsicas como suma, resta, multiplicacin, etc.
El operador +
Este operador se utiliza para ordenarle a la computadora que sume dos nmeros.
Ejemplos:
25 + 3 devuelve 28
9 + 13 devuelve 22

El operador Este operador se utiliza para ordenarle a la computadora que reste dos nmeros.
Ejemplos:
25 - 3 devuelve 22
9 - 13 devuelve -4

El operador *
Este operador se utiliza para ordenarle a la computadora que multiplique dos nmeros.
Ejemplos:
25 * 3 devuelve 75
9 * 13 devuelve 117

El operador /
Este operador se utiliza para ordenarle a la computadora que divida dos nmeros.
Ejemplos:
25 / 5 devuelve 5
39 / 13 devuelve 3

El operador %
Este operador se utiliza para ordenarle a la computadora que reste dos nmeros.
Ejemplos:
25 % 3 devuelve 1
37 % 5 devuelve 2

PRINCIPIOS BASICO ORGANIZATIVOS

El analista de sistemas debe conocer y poseer una completa informacion sobre la organizacin en la
cual y para la cual estara trabajando, todo esto le facilitara la entrevista con el personal de la
empresa y ayudando tambien a conocer la situacion actual de la empresa y su esquema
organizacional, debe conocer tambien las partes que componen a la empresa y las relaciones con las
demas organizaciones, sean estas internas o externas.
OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que
brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o de otras
entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la
organizacin y su desempeo los analistas:
Identifican los puestos que es necesario analizar
Preparan un cuestionario de anlisis del puesto
Obtienen informacin para el anlisis de puestos
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la
nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados,
supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y
niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as
como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera
en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas,
especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir
los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin
permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.
Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por
ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a
supervisores o ingenieros industriales.
OBTENCIN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para
la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas,
manteniendo la mxima flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede
proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el
cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado
de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La
observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder
detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los
procedimientos de descripciones de puestos.
APLICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de
puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.
Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se
siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles
DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la
persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor,
caractersticas especiales.
RESUMEN DEL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se
deben desempear.
CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de

viajes y otras caractersticas.

APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el
personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el
gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu
es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando
se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la
estructura misma del puesto.
EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RH
Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base
mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la
base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su
similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las
actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades
compatibles.
DISEO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas
en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una
comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos
organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los
empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin
y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones
que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan
fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las
funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

I. La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube

tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan
los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la
especializacin.
La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la
satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea,
incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las
desventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un
trabajo especializado.
Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los
niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto
ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede
reducirlas.
TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS
El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para
determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios.
ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los
puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan
esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor
grado de preparacin acadmica.
ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos
que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras
fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los
departamentos de personal emplean tcnicas como:
1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso
de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen
ms competentes para el desempeo de varias labores.
La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y

apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.
NDICE:
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una
vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran
sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y
veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los
reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en
contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
LMITES Y DESAFOS
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el
trabajo son un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo, las condiciones del
ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la

legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de

reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la
actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan
una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda
una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de
extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas
relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RH. para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes
pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra
ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin
logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en
la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de
talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador
solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo
empleo utilizan ms de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer
lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En
segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y
pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades,
quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos
reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes
o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde

el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar
o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear
y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las
agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los
empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las
acusa de "piratera institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas
constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se
colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y
alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse
muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de
alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que
permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre,
direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar,
pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos
que suministre sean lo mas fidedigno posible.
SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir
qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial
de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis
de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo
conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son
adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede
llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que
tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en
encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es
probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los
candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a
quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo
puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto,
el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa

que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN

El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles
por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados renen
las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se
consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el
puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Programas de capacitacin y desarrollo
Los empleados competentes no siguen siendo competentes toda su vida. Las habilidades se
deterioran y pueden volverse obsoletas. sa es la razn por la cual las organizaciones gastan miles
de millones de dlares cada ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de una mayor productividad estn
motivando a la administracin a incrementar los gastos de capacitacin. Los ingenieros necesitan
actualizar sus conocimientos de sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores a destajo asisten
a seminarios sobre solucin de problemas, mejoramiento de calidad y habilidades para la formacin
de equipos. El personal de oficina toma cursos para aprender cmo utilizar ampliamente los ltimos
programas de software en sus computadoras. Y los mismos ejecutivos participan en talleres de
trabajo para aprender a convertirse en lderes ms eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus
divisiones. En los aos 90, la gente en todos los niveles de las organizaciones est involucrada en
una capacitacin formal.
En esta seccin revisaremos el tipo de habilidades que pueden mejorar la capacitacin; luego
examinaremos diversos mtodos de capacitacin de habilidades, as como los programas de
desarrollo de las carreras que pueden preparar a los empleados para un futuro diferente del que
tienen hoy.

Categoras de habilidades
Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de solucin de
problemas. La mayora de las actividades de capacitacin procuran modificar una o ms de estas
habilidades.
TCNICAS La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las habilidades
tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los obreros. Los puestos
cambian como resultado de nuevas tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que
distribuyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a fin de aprender a
operar las mquinas de clasificacin automticas. Mucho personal para la reparacin de
automviles tiene que pasar por una extensa capacitacin para arreglar y dar mantenimiento a
modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras, la ignicin electrnica, la
inyeccin de combustible y otras innovaciones. Poco personal de oficina durante el ltimo decenio
ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a millones
de estos empleados para que operen e interacten con una terminal de computadora.
INTERPERSONALES Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto
punto, el desempeo en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente
con los compaeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes habilidades interpersonales,
pero otros necesitan de capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender a escuchar mejor, cmo
comunicar ideas con mayor claridad y cmo ser un jugador de equipo ms eficaz.
Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades interpersonales es la
capacitacin en la diversidad.9 Los dos tipos ms populares de esta capacitacin se centran en el
mejoramiento de la conciencia y en la formacin de habilidades. La capacitacin de la conciencia
trata de crear una comprensin de la necesidad del manejo y valoracin de la diversidad, y de su
significado. La capacitacin para la formacin de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo
SOLUCIN DE PROBLEMAS Los administradores, as como muchos empleados que desarrollan
tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan
estas habilidades, pero son deficientes en ellas, pueden participar en la capacitacin de solucin de
problemas. Esto incluira actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y
definicin de problemas, as como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar
alternativas y escoger soluciones. La capacitacin en la solucin de problemas se ha convertido en
una parte bsica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos auto administrados o
implantar la ACT.

Los programas de capacitacin pueden afectar el comportamiento en el trabajo en dos formas: la

ms obvia es al mejorar directamente las habilidades necesarias para que el empleado desarrolle su
puesto con xito. Un incremento en la habilidad mejora el potencial del empleado para desarrollarse
a un nivel superior. Desde luego, el que se realice ese potencial es en gran parte una cuestin de
motivacin.
Un segundo beneficio de la capacitacin es que mejora la auto eficacia de un empleado. Como
usted recordar del captulo 6, la auto eficacia es la expectativa de una persona de que puede
desarrollar con xito el comportamiento necesario para producir un resultado.64 Para los
empleados, tal comportamiento son las actividades del puesto y el resultado es su desempeo eficaz.
Los trabajadores con mucha auto eficacia tienen fuertes expectativas acerca de sus habilidades para
desarrollarse con xito en situaciones nuevas. Tienen confianza y esperan tener xito. De manera
que la capacitacin es un medio para afectar positivamente la auto eficacia, porque los empleados
pueden estar ms que dispuestos para emprender tareas en sus puestos y para ejercer un alto nivel
de esfuerzo. O en los trminos de expectativas (vase el capitulo 6), es muy posible que los
individuos perciban que sus esfuerzos conducen al desempeo.
En el ambiente de trabajo hoy en da con reducciones en las empresas, tramos de control cada vez
ms amplios y menores oportunidades de ascensos, los empleados enfrentarn cada vez ms la
realidad de llegar a partes planas en su carrera. A causa de la frustracin, los empleados tal vez
busquen otros puestos. Las organizaciones con programas de carrera bien diseados tendrn
trabajadores con expectativas ms realistas y sistemas de seguimiento de carrera que reducirn la
posibilidad de que se vayan los empleados por falta de oportunidades adecuadas.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La Evaluacin del desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos
Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organizacin, ya que a travs de este
se logran varios resultados claves para el xito de toda empresa, en el rea de RH.
Para conocer acerca lo que es la Evaluacin, sus objetivos, principios, mtodos de evaluacin,
importancia y ventajas, a continuacin se elabora un marco terico sobre el tema que servir de
soporte para una posible auditora al subsistema.
Evaluacin de Desempeo. Definicin objetivos e importancia
Evaluacin de Desempeo (E.D): Sistemtica evaluacin del desempeo del potencial de desarrollo
del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades.
Evaluacin de Desempeo (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador

mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea
(eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).
Martnez, Carlos (1998)
La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales,
basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de personal, dependen de la
informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el
departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar,
de la forma mas sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados,
las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la
planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del
grupo y de la organizacin. Tambin plantean que la ED debe ser considerada como una revisin y
contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y
horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin
unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.
La ED es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios
acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los
juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios (Puchol, 1995). Este
autor brinda, adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin.
Entre ellas se precisan las siguientes:

o Es un procedimiento continuo.
o Es un procedimiento sistemtico.
o Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin.
o Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados
directos o colaboradores.
o Es un procedimiento de expresin de juicios.
o Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin.
o Tiene una ptica histrica.
o Tiene una ptica prospectiva.
o Su finalidad es la integracin
Segn Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos
casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la
organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las siguientes:
Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
Evaluacin global del potencial humano.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin.
Mejorar los patrones de actuacin de los empleados.
Deteccin del grado de ajuste persona-puesto.
Proporcionar un sistema de doble va de informacin.
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa.
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento.
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales.
Deteccin de necesidades de formacin o reciclaje.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

 Para obtener datos acerca del clima laboral, as como detectar problemas ocultos o en fase de
latencia.
Validacin de los programas de seleccin.
Autoconocimiento por parte de los empleados.
Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que
media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos
anteriores.
Actualizacin de las descripciones de puestos.
A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayora de las personas esperan y desean que sea
evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en muchos
casos es la nica oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con
su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la ED pueden ser
presentados en las tres facetas siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por
otra, los objetivos individuales.
Principios de la Evaluacin de Desempeo
1. Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares,
completamente verificables.
2. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el
diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez.
3. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de
la actuacin y de los resultados de los empleados.
4. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los

objetivos aprobados para cada etapa.

5. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar
el perodo de tiempo evaluado.
6. Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado.
7. Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles,
quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo.
8. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un
clima favorable entre evaluador y evaluado.
9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
Objetivos de la Evaluacin de Desempeo:
1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad
y proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo
del puesto.
2. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada
trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su
propio beneficio y el de la organizacin.
3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el
evaluado y la organizacin.
4. Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los
trabajadores.
5. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
6. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo
del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el
supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de
desarrollarlo y motivarlo.
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto
se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en
el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por
evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y

conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas
iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo.
Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante los medios ms objetivos la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificacin
de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en
relacin con los objetivos de su puesto y departamento.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual
remuneracin por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo,
las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo.
Estndares del desempeo
Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin
con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin
indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas.
Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar
el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las
que resultan verificables por otras personas.
Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de
unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
1. Los prejuicios personales.
2. La tendencia a la medicin central.
3. La interferencia de razones subconscientes.
4. El efecto de acontecimientos recientes.
5. Efecto halo o aureola.
6. Suavidad o indulgencia.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por
las acciones mas recientes del empleado.
La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas
o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio,
ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los
calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste
en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le punto medio de la
escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.
Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las definiciones de los grados
intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en
base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador
promedio.
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del
trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. Cuando la mayora de los trabajadores
tienen una puntuacin casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas
cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los
evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto
lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en
todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificacin,

calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los
factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad
algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.
Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o
bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin
contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente
disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o
dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a
dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn.
Mtodos para reducir distorsiones:
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de
Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de
las tcnicas de evaluacin.
La capacitacin puede incluir tres pasos:
1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin.
2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal.
3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla
sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales
El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y
se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas
es probable que surjan diferencias y roces.
Capacitacin de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin
o si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de
capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que
pudieran surgir.

Entrevistas de evaluacin
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin
sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo
concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las reas
en las que su desempeo no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El
reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y despus colectivo.
Principios de un Entrevista de E.D efectiva
1. Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.
2. Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar medidas
disciplinarias.
3. Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones.
4. Sea claro, directo y especfico.
5. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en las cualidades
personales.
6. Conserve la calma, no discuta con el evaluado.
7. Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su
desempeo.
8. Destaque su disposicin de colaborar con el evaluado.
9. Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas.
10. Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que este crea necesario.
11. Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el
logro de sus metas futuras.
Importancia de la E.D
Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las
responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la
entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la
productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador.
La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados
mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las
medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos,

detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal,
conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin,
desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa
para recompensar el desempeo.
La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado
puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los resultados para los
cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior.
Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este
tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, asi como que
posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin
necesaria para cumplir con lo antes planteado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo
anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo
Despus de haber realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuacin y lo
que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes
objetivos:

1. Perfeccionar el Rendimiento.
2. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos.
3. Proyectarse hacia un desarrollo futuro.
En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer
individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal
ser trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento
de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se
definirn los periodos en lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser
claramente reflejada.
Mtodo de evaluacin basado en el desempeo durante el pasado.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de
evaluacin de desempeo ms comunes son:
Escalas de puntuacin
Estndares de Produccin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin obligatoria
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Estimacin de conocimientos y asociaciones
Mtodo de puntos comparativos
Mtodo de evaluacin comparativa
Escalas de calificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total
4. Escalas de puntuacin
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que

confiere la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de
impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades
de personas. Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada
cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor
justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al
trabajador a juicio del calificador.
Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin
se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o
reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
Escalas ms comunes:
A. Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad,
disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo.
B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la
caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible.
C. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al
siguiente se hace en forma brusca
Estndares de produccin.
Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida
de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que
se cumpla con eficiencia la produccin. Es un mtodo empleado frecuentemente, para aplicarlo es
preciso obtener tambin la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los
trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la
hora del establecimiento del estndar, que el empleado analizado trabaja ms despacio cuando sabe
que lo estn observando para proponer los estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con
holgura.
Lista de verificacin.
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus
caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el
resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores.
Tipos de Listas de Verificacin.

Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100,

correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.
De preferencia: A diferencia de la anterior, sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2
favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado.
Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo
de Eleccin Forzada.
Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin
que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad
de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados
por parte del departamento de personal.
Mtodo de seleccin forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de
afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras
determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo
mediante la eleccin de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen
con el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo.
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de
adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no
estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a
las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin.
Mtodo del registro de acontecimientos crticos
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las
acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisin
que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se
evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha
dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen
que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas
extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un
periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no
de sus rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su
trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.

Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin,
depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.
Escalas de calificacin conductual
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten
medir el desempeo.
Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas
subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan:
1. Desempeo extremadamente sobresaliente.
2. Buen rendimiento.
3. Rendimiento ligeramente bueno.
4. Desempeo aceptable.
5. Desempeo ligeramente malo.
6. Mal desempeo.
7. Rendimiento extremadamente malo
Mtodo de verificacin de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin
que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional calificado
permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento
resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una
variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en
condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente
elevado.
Mtodo de evaluacin en grupos
Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones
sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentacin.

 Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
peor..Se determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es
sencillo pero mide cualitativamente. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente
que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Entre las
ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones:
1. 10% calificacin muy inferior
2. 20% calificacin inferior
3. 40% calificacin promedio
4. 20% calificacin superior
5. 10% calificacin muy superior
* tienen que ser ms de cinco empleados
En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de
excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las
diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos
recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.
Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de
veces es el mejor parmetro elegido. Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada
uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la
desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente
Mtodo de evaluacin basados en el desempeo futuro
Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o
establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:
Auto evaluacin
Administracin por objetivos
Evaluacin psicolgica
Mtodos de los centros de evaluacin

5. Auto evaluaciones
La auto evaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta
ltima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a
futuro.
Administracin por objetivos
Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono
adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse
lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el
desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.
Est muy ligado a los programas de la administracin por objetivos, se basa en comparacin
peridico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y
dbiles, as como las medidas necesarias para el prximo periodo mtodo prctico, su
funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor.
Evaluaciones psicolgicas
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del
potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un
aspecto especfico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro.
Mtodo de los centros de evaluacin
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se los somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos,
estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de
simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por
un grupo evaluador.
CICLO DE VIDA CLSICO DEL DESARROLLO DE SISTEMAS
El mtodo de ciclo de vida para el desarrollo de sistemas es el conjunto de actividades que los
analistas, diseadores y usuarios realizan para desarrollar e implantar un sistema de informacin. El
mtodo del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas consta de 6 fases o etapas y sus
correspondientes actividades:
1). Investigacin Preliminar: La solicitud para recibir ayuda de un sistema de informacin puede
originarse por varias razones: sin importar cuales sean estas, el proceso se inicia siempre con la

peticin de una persona.

2). Determinacin de los requerimientos del sistema: El aspecto fundamental del anlisis de
sistemas es comprender todas las facetas importantes de la parte de la empresa que se encuentra
bajo estudio. Los analistas, al trabajar con los empleados y administradores, deben estudiar los
procesos de una empresa para dar respuesta a las siguientes preguntas clave:
Qu es lo que hace?
Cmo se hace?
Con que frecuencia se presenta?
Qu tan grande es el volumen de transacciones o decisiones?
Cul es el grado de eficiencia con el que se efectan las tareas?
Existe algn problema? Qu tan serio es? Cul es la causa que lo origina?
3). Diseo del sistema: El diseo de un sistema de informacin produce los detalles que establecen
la forma en la que el sistema cumplir con los requerimientos identificados durante la fase de
anlisis. Los especialistas en sistemas se refieren, con frecuencia, a esta etapa como diseo lgico
en contraste con la del desarrollo del software, a la que denominan diseo fsico.
4). Desarrollo del software: Los encargados de desarrollar software pueden instalar software
comprobando a terceros o escribir programas diseados a la medida del solicitante. La eleccin
depende del costo de cada alternativa, del tiempo disponible para escribir el software y de la
disponibilidad de los programadores.
Por lo general, los programadores que trabajan en las grandes organizaciones pertenecen a un grupo
permanente de profesionales.
5). Prueba de sistemas: Durante la prueba de sistemas, el sistema se emplea de manera
experimental para asegurarse de que el software no tenga fallas, es decir, que funciona de acuerdo
con las especificaciones y en la forma en que los usuarios esperan que lo haga.
Se alimentan como entradas conjunto de datos de prueba para su procesamiento y despus se
examinan los resultados.
6). Implantacin y evaluacin: La implantacin es el proceso de verificar e instalar nuevo equipo,
entrenar a los usuarios, instalar la aplicacin y construir todos los archivos de datos necesarios para
utilizarla. Una vez instaladas, las aplicaciones se emplean durante muchos aos. Sin embargo, las
organizaciones y los usuarios cambian con el paso del tiempo, incluso el ambiente es diferente con
el paso de las semanas y los meses.
Por consiguiente, es indudable que debe darse mantenimiento a las aplicaciones. La evaluacin de
un sistema se lleva a cabo para identificar puntos dbiles y fuertes. La evaluacin ocurre a lo largo
de cualquiera de las siguientes dimensiones:
*Evaluacin operacional: Valoracin de la forma en que funciona el sistema, incluyendo su

facilidad de uso, tiempo de respuesta, lo adecuado de los formatos de informacin, confiabilidad

global y nivel de utilizacin.
*Impacto organizacional: Identificacin y medicin de los beneficios para la organizacin en
reas tales como finanzas, eficiencia operacional e impacto competitivo. Tambin se incluye el
impacto sobre el flujo de informacin externo e interno.
*Opinin de loa administradores: evaluacin de las actividades de directivos y administradores
dentro de la organizacin as como de los usuarios finales.
*Desempeo del desarrollo: La evaluacin de proceso de desarrollo de acuerdo con criterios tales
como tiempo y esfuerzo de desarrollo, concuerdan con presupuestos y estndares, y otros criterios
de administracin de proyectos. Tambin se incluye la valoracin de los mtodos y herramientas
utilizados en el desarrollo.

SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES

Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction Processig Systems) son sistema
de informacin computarizada creado para procesar grandes cantidades de datos relacionadas con
transacciones rutinarias de negocios, como las nominas y los inventarios. Un TPS elimina el fastidio
que representa la realizacin de transacciones operativas necesarias y reduce el tiempo que una vez
fue requerido para llevarlas a cabo de manera manual, aunque los usuarios aun tienen que capturar
datos en los sistemas computarizados.
Los sistemas de procesamiento de transacciones expanden los lmites de la organizacin dado que le
permiten interactuar con externos. Es importante para las operaciones cotidianas de un negocio, que
estos sistemas funcionen si ningn tipo de interrupcin, puesto que los administradores recurren a
los datos producidos por los TPS con el propsito de obtener informacin actualizada sobre el
funcionamiento de sus empresas.

Tipos de sistemas de procesamiento de transacciones

Diferencias con el procesamiento por lotes
El procesamiento por lotes no es un procesamiento de transacciones. El procesamiento por lotes
implica procesar varias transacciones al mismo tiempo, y no se dispone inmediatamente de los
resultados del resto de transacciones cuando comienza cada una de ellas para un mejor
funcionamiento de un sistema.1
Caractersticas de los sistemas de procesamiento de transacciones
Respuesta rpida
En este tipo de sistemas resulta crtico que exista un rendimiento elevado con tiempos de respuesta
cortos. Una empresa no puede permitirse tener clientes esperando por una respuesta del SPT; el
tiempo total transcurrido desde que se inicia la transaccin hasta que se produce la salida
correspondiente debe ser del orden de unos pocos segundos o menos.
Fiabilidad
Muchas organizaciones basan su fiabilidad en los SPT; un fallo en un SPT afectar negativamente a
las operaciones o incluso parar totalmente el negocio. Para que un SPT sea efectivo, su tasa de
fallos debe ser muy baja. En caso de fallo de un SPT, debe existir algn mecanismo que permita una
recuperacin rpida y precisa del sistema. Esto convierte en esencial la existencia procedimientos
de copia de seguridad y de recuperacin ante fallos correctamente diseados.

Inflexibilidad
Un SPT requiere que todas las transacciones sean procesadas exactamente de la misma forma,
independientemente del usuario, el cliente o la hora del da. Si los SPT fuesen flexibles, habra
entonces demasiadas posibilidades de ejecutar operaciones no estndar. Por ejemplo, una aerolnea
comercial necesita aceptar de forma consistente reservas de vuelos realizadas por un gran nmero
de agencias de viaje distintas; aceptar distintos datos de transaccin de cada agencia de viajes
supondra un problema.
Procesamiento controlado
El procesamiento en un SPT debe apoyar las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, si una
organizacin establece roles y responsabilidades para determinados empleados, el SPT debe
entonces mantener y reforzar este requisito.
Propiedades ACID: Una primera definicin
Atomicidad
Los cambios de estado provocados por una transaccin son atmicos: o bien ocurren todos o bien
no ocurre ninguno. Estos cambios incluyen tanto modificaciones de la base de datos, como envo de
mensajes o acciones sobre los transductores.2
Consistencia
Una transaccin es una transformacin de estado correcta. Las acciones consideradas en su conjunto
no violan ninguna de las restricciones de integridad asociadas al estado. Esto implica que la
transaccin debe ser un programa correcto.2
Aislamiento
Incluso cuando varias transacciones se ejecuten de forma concurrente, para cada transaccin T debe
parecer que el resto de transacciones se han ejecutado antes o despus de T, pero no antes y
despus.2
Durabilidad
Una vez que una transaccin ha finalizado con xito (compromiso), cambia hacia un estado estable
a prueba de fallos.2

SISTEMAS EN LINEA
Segn Yourdon, un sistema en linea es aquel que acepta material de entrada directamente del rea
donde se creo , tambin es el sistema en el que el material de salida, o el resultado de la
computacin se devuelve directamente adonde es requerido.

Es comn en los sistemas en linea que los datos entran a la computadora o se les recibe de ella en
forma remota. Es decir que los usuarios operan desde terminales que pueden estar ubicadas a
cientos de kilmetros de la misma.
Otra caracterstica de un sistema en lnea es que los datos almacenados, es decir, sus archivos o base
de datos, usualmente se organizan de tal manera que los componentes individuales de informacin
puedan ser recuperados, modificados o ambas cosas rpidamente y sin tener necesariamente que
efectuar accesos a otros componentes de informacin del sistema.
Interactua directamente con el usuario es muy importante tener los criterios adecuados a la hora de
disear la interfaz humano pc, es decir el analista debe modelar los posibles tecleos que pueden
hacer el usuario en la terminal y de las respuestas que el sistema le pudiera dar ademas de las
respuestas que la terminal le pudiera devolver luego de la interaccin con el usuario.
Sus aplicaciones son varias, sistemas de lecturas de cdigo de barras, sistemas de encuestas en
linea, ejemplos: Sistema de lectura de codigos de barra:
En estos sistemas los lectores estn conectados de una manera semi-permanente a
una computadora, terminal, caja registradora u otro dispositivo con cierta
capacidad de procesamiento. El cdigo de barras es ledo e interpretarlo,
transmitirlo y decodificarlo en forma inmediata. La informacin se introduce al
dispositivo como si hubiese sido tecleada. No se requiere de software o drivers
adicionales, ya que la interfaz se hace va hardware.
Tipos de conexin empleados:

Conexin directa a teclado o wedge: provee una conexin directa entre el

lector de cdigo de barras y el teclado de la PC o terminal.

Conexin serial: se utiliza en dispositivos que aceptan informacin de entrada

por su puerto de tipo RS232.

Tarjeta de expansin: ya casi no utilizadas, fueron diseadas especficamente
para PCs y en ellas se aloja el decodificador externo que se coloca dentro de
la PC.

CONCLUSION
Para que la implementacin del sistema sea 100% efectiva, es recomendable que se maneje con
gran seguridad y reducir la cantidad de personas que utilicen el sistema para que no halla
confusiones. Que la informtica sea el instrumento para conocer las referencias personales de ms
importantes de la empresa. Muestra un claro avance en el uso de instrumentos para manejo de
informacin a nivel interno y externo de la organizacion. Permite a los servicios disponer de una
potente herramienta para gerenciar sus acciones, auditndolas para poder mejorar su calidad.
Agiliza enormemente produccin en masa, adems reduce el capital invertido para dicha
produccin y mejora la calidad del producto o servicio porque hay una menor cantidad de errores en
el procesamiento. LOS CASOS EN LOS QUE LOS SISTEMAS INFORMTICOS SON
ESPECIALMENTE APTOS PARA QUE SE UTILICEN TCNICAS INFORMTICAS:
Cuando se desea reducir costos por el uso del servicio postal, del telfono o de paquetera.
Para evitar que los empleados hagan tareas tediosas y repetitivas como copiar o duplicar
datos ya procesados.
Adems de reducir costos de envo tambin los envos son mucho ms rpidos.
Debido a que es posible duplicar la informacin se elimina el riesgo de perder la informacin
al ser procesada por hardware con problemas tcnicos.

BIBLIOGRAFIA:

Wikipedia
Alegsa.com
Fmed.uba.ar
Segeplan.gov.gt
codifikar.com.ar
sisinformacion.obolog.es
sistemasdeinfolaura.blogspot
Analisis y Diseo de sistemas de informacion de J. Senn
Analisis estructurado moderno E. Yourdon