Gestão de Pessoas e Maiores Empresas

GVPESQUISA
AVALIAO E MENSURAO DE
RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS
E A RELAO COM O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COM
AS MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS
Relatrio 02/2006
BEATRIZ MARIA BRAGA LACOMBE
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FGV-EAESP/GV PESQUISA
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INDICE
Introduo .............................................................................................................................. 4
Captulo 1 ............................................................................................................................... 8
A avaliao e mensurao de resultados ............................................................................... 9
1.1 A Gesto de pessoas e a avaliao e mensurao de resultados ................................... 9
1.2 A avaliao e mensurao de resultados em RH......................................................... 17
Captulo 2 ............................................................................................................................. 47
O sistema de gesto de pessoas: construindo um modelo para a avaliao ......................... 48
2.1 Abordagens tericas da Gesto de Pessoas ................................................................. 49
2.2 Proposio de um modelo para a Gesto de Pessoas .................................................. 65
2.3 A avaliao e mensurao do sistema de Gesto de Pessoas..................................... 70
Captulo 3 ............................................................................................................................. 76
A pesquisa ............................................................................................................................ 77
3. 1 Objetivo da pesquisa .................................................................................................. 77
3.2. Problema de pesquisa ................................................................................................. 79
3.3. Metodologia da pesquisa............................................................................................ 79
3.3.1 Mtodo de abordagem e tcnicas de pesquisa ...................................................... 79
3.3.2 Delimitao do universo da pesquisa.................................................................... 82
3.3.3 Amostragem.......................................................................................................... 83
3.3.4 A coleta de dados .................................................................................................. 83
3.3.5 O modelo da pesquisa ........................................................................................... 84
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3.3.6 Tcnicas de anlise dos dados............................................................................... 88

3.4 Apresentao dos resultados da pesquisa................................................................... 90
3.4.1 Caractersticas das empresas respondentes........................................................... 91
3.4.2 Anlise por correspondncia: formao de clusters ........................................... 104
3.4.3 Anlise de equaes estruturais .......................................................................... 144
3.5 Discusso dos resultados........................................................................................... 154
3.6 Limitaes da pesquisa ............................................................................................. 168
3.7 Sugestes para pesquisas futuras .............................................................................. 172
Referncias: ........................................................................................................................ 182
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Introduo
O tema da Gesto de Pessoas vem ganhando visibilidade nas ltimas dcadas,

diversificando-se as abordagens e o foco das preocupaes para as organizaes e para a
pesquisa acadmica. De acordo com inmeros autores, a intensificao da competio e a
necessidade de agilidade na realizao dos negcios, entre outros fatores, desloca o foco da
Gesto, que passa do controle dos processos para o controle dos resultados, o que coloca
maior responsabilidade sobre o trabalho nas mos de cada trabalhador (Legge, 1995;
Pfeffer, 1994; Storey, 2001) e demanda novas formas de Gesto de Pessoas.
A abordagem estratgica para a Gesto de Pessoas, que surge na dcada de 80, leva em
conta as idias das teorias dos sistemas e contingencial e prope novos conceitos relevantes
para a gesto como o alinhamento, a flexibilidade, o comprometimento e a qualidade
(Fombrun, Devana e Tichy, 1994; Legge,1995). De acordo com essa abordagem, cada
funo ou processo da Gesto deveria buscar o alinhamento estratgia (o alinhamento
vertical) e entre si (o alinhamento horizontal). Em relao s pessoas, torna-se importante
desenvolver polticas que estimulem, ao mesmo tempo, o envolvimento com o trabalho e a
organizao, de um lado, e a flexibilidade, que garante a agilidade de ao.
Somam-se abordagem estratgica, a comportamental e os conceitos da teoria dos recursos

da firma (Wright e Mcmahan, 1992). Esses estudos trazem a ateno da gesto para os
comportamentos desejados das pessoas que devem ser promotores dos objetivos
estratgicos e para a fora que as pessoas, enquanto recursos nicos e dotados de
potencial ilimitado, podem trazer para a criao e sustentao da vantagem competitiva das
organizaes. Outras abordagens de pesquisa, como a teoria institucional, a dos custos de
transao ou a da ecologia populacional, tm sido bem menos utilizadas para a pesquisa em
Gesto de Pessoas, conforme observam Wright e McMahan (1992) e Zinuska, Ketchen e
Snow (2001).
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Dada a necessidade de melhorar a gesto das organizaes, cresce a literatura sobre a

Gesto de Pessoas. Esse crescimento, no entanto, tem sido feito de maneira pouco
integrada, conforme apontam as diversas revises feitas (Wright e McMahan, 1992; Delery
e Shaw, 2001; Wright e Bswell, 2002). De acordo com esses autores, apenas recentemente
a pesquisa vem buscando integrar as diversas subfunes da Gesto, mas ainda so muitas
as limitaes de ordem terica e metodolgica (Rogers e Wright, 1998).
Wright e Boswell (2001) criam uma tipologia para explicar a pesquisa em RH, que tem
como eixos o nmero de prticas analisado (mltiplas prticas ou uma) e o nvel de anlise
(organizao ou indivduo). Os autores mostram que grande parte da pesquisa direcionada
para 2 grupos: a pesquisa de mltiplas prticas no nvel organizacional (RH estratgico,
relaes industriais e sistemas de trabalho de alto desempenho, por exemplo) e a pesquisa
de uma nica prtica no nvel individual (funes isoladas como recrutamento, seleo e
treinamento e sua relao com o desempenho, por exemplo). A integrao desses dois tipos
de estudo, embora desejvel, ainda parece ser difcil.
notvel, igualmente, o crescimento do interesse pela pesquisa sobre a avaliao de
resultados da Gesto de Pessoas, especialmente nos Estados Unidos. A avaliao da Gesto
de Pessoas etapa importante do prprio modelo da administrao estratgica
(Albuquerque, 2002), uma vez que fornece informao para a realimentao do sistema
como um todo. Tem, portanto, uma carter estratgico para a gesto. Tem, igualmente, um
carter de monitoramento a avaliao e controle dos investimentos e custos envolvidos
nos processos de Gesto de Pessoas.
Entretanto, assim como o estudo sobre a Gesto de Pessoas, a pesquisa sobre o tema da
avaliao apresenta problemas que decorrem, em parte, da prpria complexidade e
intangibilidade das aes da Gesto de Pessoas. A princpio, a pesquisa era direcionada a
encontrar relao entre a adoo de uma prticas a seleo, por exemplo e resultados
organizacionais. Estudos mais recentes vm adotando abordagens de pesquisa mais amplas,
que levam em conta os diversos aspectos da Gesto de Pessoas (Huselid, 1995; Becker e
Huselid, 1998; Guest, 2001). A dificuldade de avaliar e mensurar a Gesto de Pessoas
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reconhecida e alguns caminhos e instrumentos so propostos como o Balanced Score

Card, por exemplo como quadro de referncia facilitador da implantao do processo.
A reviso desses trabalhos revela, no entanto, alguns problemas ainda no explorados na
literatura em relao a esse tema. Em primeiro lugar, observa-se uma grande dificuldade na
conceituao e delimitao da Gesto de Pessoas. Em geral, os autores fazem referncia a
prticas de RH (HRM practices); no entanto, seguindo as definies de Schuller (1992)
para os 5 Ps do RH filosofia, polticas, programas, prticas e processos (philosophy,
policies, programs, practices e processes) parece que em muitos trabalhos, os autores
esto investigando polticas, na verdade; em outros, o foco pode ser algum programa. A
denominao mais utilizada, no entanto, de prticas. Essa falta de delimitao do que est
sendo estudado pode levar definio inadequada dos resultados que se espera obter das
prticas.
Um outro ponto importante sobre a pesquisa em avaliao diz respeito investigao ser
predominantemente quantitativa, conforme j colocado por Pfeffer (1997). Os trabalhos at
agora realizados esto mais preocupados em estabelecer relaes quantitativas entre as
aes da Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais; ateno muito menor dirigida
aos processos e procedimentos de levantamento de dados, etapa essencial da avaliao,
conforme reconhece a maioria dos autores que pesquisa o tema (Ulrich, 1997; Becker,
Huselid e Ulrich, 2001; Fitz-enz, 2001, entre outros)
Com esse pano de fundo, este trabalho busca ser uma contribuio para a construo de um
quadro de referncia terico-analtico mais consistente para a avaliao e mensurao dos
resultados da Gesto de Pessoas. Para tanto, realizou-se uma pesquisa com as maiores
empresas brasileiras a fim de se investigar como esto fazendo a avaliao e mensurao de
resultados em Gesto de Pessoas. A pesquisa, de natureza exploratria, procurou avaliar
tanto os resultados e indicadores sendo considerados, como tambm os processos
envolvidos na avaliao. Dessa maneira, a inteno era tentar deixar mais claro o fluxo
causal que vai das atividades de Gesto de Pessoas aos resultados organizacionais.
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O trabalho est estruturado da seguinte maneira. No primeiro captulo, feito o

posicionamento do tema da avaliao e mensurao da Gesto de Pessoas na literatura
acadmica, onde se destaca que, embora seja uma etapa importante do modelo estratgico
de gesto de pessoas, esses estudos ainda apresentam resultados que esto longe de fornecer
um quadro terico-analtico adequado, tanto para a continuao da pesquisa acadmica,
como para a aplicao na prtica organizacional.
No segundo captulo, descreve-se a pesquisa: a metodologia, onde os objetivos da tese so
descritos, apresenta-se o problema de pesquisa investigado, o processo de amostragem e as
tcnicas de coleta e anlise de dados. A seguir, a pesquisa de campo e seus resultados so
relatados e discutidos.
Uma observao inicial se faz necessria em relao denominao a ser utilizada nesse
trabalho. A denominao de Recursos Humanos ou RH ser utilizada quando o autor
original sendo citado ou discutido assim o fizer; a denominao de Gesto de Pessoas ser
utilizada para as demais situaes. A utilizao dos dois tipos de denominao e as
implicaes para o estudo do campo sero comentados mais adiante nesse trabalho.
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Captulo 1 - A avaliao e mensurao de resultados
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A avaliao e mensurao de resultados
Este captulo trata do tema da avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas.

Faz- se, a princpio, um resgate da evoluo do estudo do tema ao longo dos ltimos anos e
a sua contextualizao na Gesto de Pessoas; em seguida, apresenta-se os trabalhos que
vm ganhando maior destaque na literatura nacional e internacional, bem como os estudos
que aprofundam problemas metodolgicos sobre o tema. Essa reviso da literatura
possibilita identificar no apenas o estgio da pesquisa, mas tambm os potenciais
problemas a serem debatidos.
1.1 A Gesto de pessoas e a avaliao e mensurao de resultados
A tentativa de avaliar e mensurar resultados em RH vem sendo tema constante na literatura

acadmica e na prtica empresarial. At os anos 80, diversas abordagens buscavam avaliar
e quantificar o impacto que a fora de trabalho e o seu trabalho poderiam ter no
desempenho organizacional. Na verdade, desde os trabalhos de Taylor (1947), muito do
interesse da Administrao tem sido voltado otimizao de recursos da empresa e, entre
eles, o do trabalho das pessoas. Os inmeros estudos sobre liderana e motivao
demonstram a preocupao sempre presente de melhorar a relao entre o esforo
despendido e o resultado do trabalho das pessoas.
Durante grande parte do sculo XX, no entanto, as medidas relativas s pessoas se
limitavam aos ndices de produtividade, de absentesmo e de turnover, relevantes para a
produo da empresa manufatureira. Ao Departamento de Pessoal cabia apenas a
contabilizao das admisses, das faltas, da remunerao e das demisses (Famularo,
1972). As pessoas, e os investimentos a elas relacionados, como recrutamento e seleo,
treinamento e remunerao, eram considerados custos a serem minimizados.
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Entretanto, as transformaes no contexto empresarial, como o desenvolvimento das

telecomunicaes, dos transportes e da informtica, a internacionalizao e as novas formas
da produo econmica, o aumento da economia de servios e, principalmente, a
velocidade tornada possvel para as transaes (Harvey, 1992), colocaram em evidncia a
necessidade das empresas pensarem em novas formas de enfrentar a concorrncia e
estabelecer novos parmetros para conquistar diferenciais competitivos. Nessa busca por
competitividade, ganham fora os estudos fundamentados na abordagem estratgica, na
teoria dos recursos da firma, na abordagem comportamental e na abordagem sistmica, que
trouxeram novos focos de estudo para a gesto de pessoas nas organizaes e o seu impacto
no desempenho organizacional.
O modelo estratgico de administrao de Recursos Humanos, que surge na dcada

de 80, tem como espinha dorsal da administrao estratgica de RH a idia de que o
alinhamento da administrao de pessoas estratgia organizacional permite a
adequao da organizao s demandas do ambiente e, consequentemente, pode
garantir a sua sobrevivncia. Destacam-se como elementos importantes do modelo o
direcionamento das prticas de RH para os objetivos estratgicos, o envolvimento
dos profissionais de RH na elaborao da estratgia, o processo de comunicao da
estratgia, o papel de liderana dos gerentes de linha na implementao da estratgia
e o gerenciamento da cultura, que possibilitaro o comprometimento dos
empregados e melhores resultados organizacionais. A implementao da administrao
estratgica de RH requer, portanto, altos investimentos em pessoas, o que demanda anlises
mais cuidadosas de avaliao de custos/investimentos e retornos.
Wright, Dunford e Snell (2001) acrescentam que a abordagem estratgica de recursos
humanos pressupe, necessariamente que (i) uma determinada estratgia demanda no
apenas um conjunto especial de conhecimentos e habilidades, mas tambm de
comportamentos e atitudes dos empregados; e que (ii) as polticas de RH podem ser
elaboradas de forma a produzir esse conjunto desejado de respostas dos empregados.
Nesse sentido, polticas de Gesto de Pessoas seguem a estratgia escolhida para a
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organizao e forte nfase colocada nos conhecimentos e habilidades necessrios, foco

dos estudos com base na teoria dos recursos da firma, e nos aspectos comportamentais da
gesto, que so mais detalhadamente estudados pela abordagem comportamental (Schuler e
Jackson, 1987; Miles e Snow, 1984). Essas duas abordagens trazem, portanto, o foco para
os resultados desejados das pessoas competncias e comportamentos.
A partir dos anos 90, portanto, a teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the
Firm, RBV) vem colocar ainda maior nfase no papel que os recursos humanos de uma
empresa podem representar para a obteno e sustentao da competitividade. De acordo
com a abordagem dos recursos da firma, a formulao da estratgia precisa ser centrada em
um grupo especfico de recursos as competncias essenciais, conforme denominadas por
Prahalad e Hamel (1990), que garantem competitividade no longo prazo. Estes recursos
precisam (i) adicionar valor organizao; (ii) ser nicos e raros entre os competidores;
(iii) ser de difcil imitao e (iv) no ser facilmente substituvel por outro recurso por uma
empresa competidora (Barney, 1991). Dentro dessa perspectiva, as pessoas so
consideradas como um recurso nico de uma organizao, uma vez que detm a
capacidade de aprendizado, inovao e adaptabilidade (Spender, 1996) podendo, dessa
maneira, criar condies para o surgimento e sustentao da vantagem competitiva.
Wright, McMahan (1992) apontam as condies em que as pessoas podem constituir fonte
de vantagem competitiva: assumindo-se que as habilidades so normalmente distribudas,
as pessoas fariam diferena considervel quando (i) conseguem entregar valor que garanta a
sustentao da competitividade, o que pressupe que haja uma demanda heterognea pelas
diferentes habilidades; (ii) possuem altos nveis de habilidades (o que raro, dada a
distribuio normal); (iii) conseguem formar arranjos que no so facilmente imitveis, o
que possvel graas prpria histria da organizao, que levam a configuraes nicas
de trabalho e de cultura organizacional (path dependency) e ambiguidade causal, uma vez
que pessoas seriam recursos complexos, e suas interaes, relaes e arranjos, difceis de
serem compreendidos por observadores externos organizao (Becker e Huselid, 1998);
(iv) finalmente, para ser fonte de vantagem competitiva, um recurso no pode ser
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substituvel, o que pode ser tambm verdade para as pessoas que possuem habilidades
raras.
Como se pode ver, tambm para a teoria dos recursos da firma e para a abordagem
comportamental, a avaliao da gesto de pessoas se configura como etapa importante na
obteno e sustentao da vantagem competitiva, uma vez que grande parte desse
diferencial pode ser creditado s pessoas e ao seu trabalho. A necessidade de
desenvolvimento do potencial das pessoas fica mais clara nas empresas dedicadas
prestao de servios, uma vez que o servio prestado funo direta da pessoa; mas
tambm aparece em pesquisas na indstria, onde a introduo de tecnologias mais
sofisticadas de produo pode demandar qualificao adicional do trabalhador (Piccinini,
1998). A avaliao tambm relevante ao se considerar a estrutura de custos das empresas
pois, conforme coloca Fitz-enz (2001), as despesas com pessoas podem alcanar patamares
significativos na composio dos custos totais da organizao.
Por fim, a adoo da abordagem sistmica na teorizao sobre a gesto de pessoas,
proposta por Wright e McMahan (1992) e Wright et al (2001), tambm sugere a
necessidade de estruturao do processo de avaliao das polticas e atividades elaboradas.
Ao se pensar a gesto de pessoas como um sistema, d-se destaque s sadas do sistema
que os autores consideram ser as competncias e os comportamentos das pessoas e ao
processo de avaliao, uma vez que permite o fornecimento de feedback e realimentao
do sistema, elementos essenciais dentro da teoria dos sistemas aplicada teoria
organizacional (Motta, 1971). Portanto, os resultados da Gesto de Pessoas so relevantes
tambm quando se adota a abordagem sistmica.
medida em que investigam a Gesto de Pessoas e que propem relaes causais entre
polticas e prticas, de um lado, e resultados organizacionais, de outro, essas abordagens
contribuem para o tema da avaliao e mensurao de resultados em RH. Nenhuma dessas
abordagens, no entanto, se preocupa em fazer, com maior detalhe, a conceituao e
detalhamento sobre o tema.
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A reviso da literatura mostra que o interesse sobre o tema vem crescendo. Albuquerque
(2002) destaca que a etapa da avaliao de resultados parte importante do processo

do planejamento estratgico da gesto de pessoas. De fato, apenas mediante o
levantamento dos resultados das aes implementadas que se obtm o feedback
necessrio para que novas aes possam ser planejadas. Assim como preciso avaliar
os resultados financeiros, parece ser necessrio investigar se as polticas e prticas de
gesto esto retornando os resultados esperados.
Inmeros estudos vm sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das
aes da gesto de pessoas nos resultados organizacionais. Os trabalhos de Huselid
(1995), Becker e Gerhart (1996), Delaney e Huselid (1996), Delery e Doty (1996),
entre outros, so exemplos dessas pesquisas, que se caracterizam por serem surveys,
realizadas em um ou mais setores de atividade e por fazerem extensa utilizao de
tcnicas estatsticas para a apurao dos resultados. Diversos nmeros de peridicos
acadmicos foram dedicados ao tema nos ltimos anos. Entre eles, vale ressaltar um
volume do Academy of Management Journal em 1996, o do Human Resource Management
em 1997 e um do International Human Resource Management Journal, em 2001.
No entanto, as revises sistematizadas dessas pesquisas (Rogers e Wright, 1998; Boselie,
Paawee e Jansen, 2001; Guest, 2001; Wright et al (2001); Oliveira, Albuquerque e
Muritiba, 2003) revelam, em geral, resultados de pesquisa que podem ser divergentes,
dificuldades de natureza metodolgica e a ausncia da construo de um corpo terico
cumulativo sobre o tema. Essas dificuldades se devem, em parte, ao carter intangvel da
gesto de pessoas, que envolve fazer avaliaes de natureza tanto quantitativa como
qualitativa sobre a gesto.
Rogers e Wright (1998) ressaltam as dificuldades encontradas nas pesquisas de se
estabelecer um fluxo causal consistente entre as aes de RH e os resultados da
organizao, problema que pode ser derivado de um conjunto de fatores: em primeiro lugar,
preciso se considerar o nvel de anlise planta, unidade de negcios ou a corporao e
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estudar o impacto das aes de RH para cada um deles; em segundo lugar, os autores
colocam que o prprio conceito resultado organizacional precisa ser melhor explicitado,
uma vez que ele remete ao que se deseja da organizao (o resultado seria o retorno ao
acionista ou algo mais amplo e composto de forma a atender os diversos stakeholders?);
por fim, os autores tambm levantam o problema da definio das prprias prticas de RH,
uma vez que grande a diversidade de prticas sendo utilizada nas pesquisas.
Em uma outra reviso, Boselie et al. (2001) enumeram e analisam os trabalhos j realizados
sobre o tema. Pode-se observar nesses trabalhos (i) a grande diversidade de subtemas que
so atribudos a RH, uma vez que investigam tanto as funes tradicionalmente associadas
a RH, como recrutamento e seleo, treinamento, remunerao, etc e como tambm
diversas outras polticas como o desenho do trabalho, o clima organizacional, programas de
qualidade de vida no trabalho, a comunicao, e assim por diante; (ii) a adoo de diversos
tipos de indicadores de resultados organizacionais.
Oliveira et al (2003) analisaram uma grande quantidade de trabalhos sobre o tema no
perodo entre 1999 e 2002. Os autores consideram que, embora a avaliao de resultados
em RH seja uma questo essencial, essa linha de pesquisa ainda tem carter incipiente, com
poucos autores demonstrando alguma continuidade de pesquisa e com poucas alternativas
sendo oferecidas como procedimentos para avaliao.
Tambm sobre o tema da avaliao de resultados em RH, outros autores como Becker,
Huselid e Ulrich (2001) e Fitz-enz (2001) apresentam propostas de mensurao de
resultados para RH. A abordagem dessas propostas difere das pesquisas sobre o impacto
das aes de RH sobre os resultados, uma vez que tm carter essencialmente aplicado.
Embora considerem que RH tenha potencial estratgico pois pode influenciar pessoas, que
so fonte de vantagem competitiva, Becker et al. (2001) acreditam que RH precisa
desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuio estratgica. De outro
modo, argumentam, a rea pode ser, como muitas outras atividades, terceirizada. Os autores
afirmam que ... preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuio... (Becker et al.,
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2001, p. 40). Ademais, ressaltam que preciso administrar RH de maneira estratgica e que
a mensurao facilita esse processo. Pode-se dizer, portanto, que as justificativas desses
autores para a mensurao se agrupam em trs razes principais:
para provar que a rea faz uma contribuio efetiva para os objetivos estratgicos da
organizao;
para que as medidas possam ajudar a guiar aes e comportamentos futuros;
para monitoramento dos custos relativos s pessoas da organizao.
As propostas desse autores, inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para

o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. Sem a
preocupao especfica de fundamentar suas idias em teoria, esses trabalhos se utilizam de
exemplos prticos para comprovar as idias apresentadas e tm carter prescritivo. Dessa
maneira, como no h a inteno de explicitar relaes causais mais genricas, o
estabelecimento de padres para os indicadores sugeridos, que podem ser muitos e muito
diversos para cada organizao, se torna um processo complexo e pouco claro.
Pfeffer (1997) levanta algumas consideraes e crticas aos mtodos de avaliao
atualmente propostos. O autor menciona que (i) o excesso de preocupao com medidas
quantitativas pode levar a um grau de detalhamento da mensurao to elevado que a
avaliao no constituiria critrio adequado tanto para a orientao sobre comportamentos
desejados para a gesto de pessoas como para a tomada de deciso (mede-se demais e no
se mede nada); (ii) pode haver uma diferena significativa entre o horizonte de mensurao
curto prazo e os impactos das aes de RH longo prazo; e (iii) os ndices calculados
esto, muitas vezes, mais relacionados a outras reas - aos gerentes de linha, por exemplo
do que propriamente rea de RH e, dessa maneira, no medem a atuao especfica da
rea.
Conforme pode ser observado, o debate parece ainda estar aberto e inmeras so as crticas
feitas aos estudos que vm tratando do tema. Contribuindo para a discusso, Albuquerque
(2002) comenta a questo da avaliao de resultados dentro da gesto estratgica de RH. O
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autor destaca que, embora o modelo estratgico venha ganhando adeptos tanto na literatura
quanto na prtica organizacional, muita nfase colocada no processo de elaborao da
estratgia e bem menos ateno tem sido dedicada aos aspectos da implementao. Nesse
sentido, observa que a formulao , essencialmente, um processo de reflexo,
sistematizado e formalizado, ou implcito. A implementao a estratgia em ao, a
inteno convertendo-se em resultado, enfim, a capacidade de executar a estratgia
(Albuquerque, 2002, p. 46, grifos no original).
Comentando sobre a importncia de avaliar os resultados de RH, outros autores defendem

que o sistema de avaliao promove um esforo de simplificao e traduo da estratgia
em termos operacionais, alm de converter a estratgia em processo contnuo. Isso porque,
ao demandar a reflexo sobre o fluxo causal de agregao de valor, o processo de avaliao
e mensurao de resultados em RH tambm vai promover maior transparncia, melhor
comunicao da estratgia e melhor alinhamento entre as polticas e prticas de gesto
(Kaplan e Norton, 2001; Becker et al., 2001). Ademais, o sistema de avaliao que
permite a retro alimentao do processo de formulao da estratgia, fornecendo
informao sobre as competncias, essenciais ou no, e que esto disponveis, em
desenvolvimento ou ausentes (Lado e Wilson, 1994). Por fim, o sistema de avaliao
permite o controle de custos e possibilita a anlise dos benefcios que sero trazidos pelos
investimentos (Becker et al., 2001).
Dessa maneira, pode-se dizer que, embora a avaliao e mensurao de resultados em

RH seja uma questo relevante para o estudo do campo, as pesquisas sobre o tema
ainda no conseguiram apresentar resultados que permitissem a definio de um
modelo terico abrangente, que desse conta das mltiplas facetas envolvidas na
Gesto de Pessoas nas organizaes.
No Brasil, h pouca pesquisa desenvolvida sobre o tema (ver Sammartino, 2002;
Oliveira, Albuquerque e Muritiba, 2003; Oliveira, 2004). No h, ainda, nenhuma
pesquisa sobre os procedimentos utilizados pelas empresas brasileiras para a avaliao
e mensurao de resultados em RH, que o que se pretende fazer neste trabalho.
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Antes, porm, a fim de se estabelecer a fundamentao terica para orientao da

pesquisa, faz-se uma reviso sobre os trabalhos encontrados sobre o tema na literatura
acadmica.
1.2 A avaliao e mensurao de resultados em RH
Esta seo faz uma reviso dos trabalhos desenvolvidos sobre o tema da avaliao e
mensurao em RH, apresentando os elementos de maior destaque nessa produo: o
foco das investigaes, as bases de fundamentao terica e os principais resultados
encontrados pelos autores.
At os anos 80, a avaliao de resultados em RH foi estudada, principalmente, a partir
de trs tipos de abordagens: (i) a dos economistas (Firm-specific human capital
SPHC); (ii) a dos contadores, a contabilidade dos recursos humanos; e (iii) a dos
psiclogos industriais, a anlise de utilidade (Steffy e Maurer, 1988). Para os
economistas, o valor econmico das atividades com o pessoal definido pela
capacidade que essas atividades tm de promover o valor econmico da firma. As
atividades so consideradas produtivas se as despesas incorridas em um determinado
perodo de tempo levam aquisio e reteno de empregados com melhor
desempenho e que isso, por sua vez, leve a entradas de receitas tais que os
investimentos totais em salrios e com as atividades de RH resultam em uma taxa de
retorno igual a uma determinada taxa de juros desejada. O valor econmico
determinado no apenas pelo desempenho individual, mas tambm por outras
variveis nos demais nveis de anlise, como o mercado e a instituio. Na verdade, os
autores comentam que os estudos nessa abordagem consideravam que o valor est
mais no cargo do que na pessoa, uma vez que esta apenas teria que desempenhar bem
as funes prescritas pelo cargo.
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A abordagem da contabilidade dos recursos humanos um mtodo para tentar medir

sistematicamente o valor do ativo trabalho e o montante de ativos criados pelas
atividades do pessoal. Dificuldades metodolgicas, no entanto, reduziram o interesse e
os estudos nessa linha (para uma boa reviso sobre tema, ver Tinoco, 1996).
Quanto anlise de utilidade, procura medir a contribuio econmica das atividades
de pessoal de acordo com o quo efetivas so em identificar e modificar
comportamentos individuais (Steffy e Maurer, 1988, p. 279). Esse tipo de estudo, que
se iniciou com os processos de seleo, foi estendido avaliao dos efeitos
econmicos do treinamento, sistemas de avaliao, recrutamento, turnover e polticas
de oportunidades iguais de emprego. Um dos procedimentos, por exemplo, subtrai do
valor das vendas os custos variveis do pessoal e no-humanos (custos de servios)
associados com as mudanas no valor do servio em um determinado perodo de
tempo para obter o valor lquido dos benefcios de uma atividade de pessoal. O
objetivo quantificar o valor em moeda das melhorias efetuadas nos processos de
seleo ou outra atividade de RH (Becker e Gerhart, 1996).
Seguindo essa abordagem, Fitz-enz (1995) prope diversos tipos de indicadores para
RH. As primeiras medidas propostas pelo autor foram consideradas benchmarks de
medio do capital humano na dcada de 80.
Para cada atividade de RH
recrutamento e seleo, remunerao, treinamento e benefcios, o autor sugere

indicadores detalhados que iro mostrar os custos envolvidos e os provveis
benefcios que podero ser auferidos. As medies, no entanto, diziam respeito a cada
atividade separadamente. A lgica do processo era encontrar os nmeros que
descrevessem os custos por unidade de servio, o tempo do ciclo dos vrios processos,
a quantidade ou volume de trabalho dada uma quantidade de recursos, a qualidade do
resultado e o nvel de satisfao dos clientes. De acordo com o autor, pode-se
encontrar o valor potencial e atual de quase tudo o que se faz. A cadeia de valor para
RH fica assim demonstrada:
Quadro 1 - Cadeia de valor de RH
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
Processo/Prtica
19/196
Resultado
Impacto
Valor agregado
Contratao
centralizada
Taxas de
agenciamento mais
baixas
Custos de
contratao mais
baixos
Simplificao do
processo de
contratao
Tempo de contratao
reduzido
Posies preenchidas Menos horas-extras e

mais rapidamente
temporrios
Melhoria na resposta
de reclamaes
Reclamaes pagas
mais rapidamente
Menos telefonemas
para
acompanhamento
Maior produtividade
Menos erros no
holerite
Menos retrabalho
Custos de processo
reduzidos
Maior produtividade
Custo de produto mais

baixo
Melhor servio ao
cliente
Menos clientes
perdidos
Custo de
produto/servio mais
baixo
Aes salariais de
maior qualidade
Menos empregados
infelizes
Despesas operacionais
reduzidas
Melhoria nos
mtodos de
treinamento
Maior ROI sobre o

treinamento
Melhor Q-P-S
Informaes de
pesquisas
Melhoria na
comunicao
Moral mais elevada e

Economia na reteno
menor turnover
Implementao de
plano de sucesso
Menos contrataes
emergenciais
Menos gastos com

recrutamento
Despesas operacionais
mais baixas
Fonte: Fitz-enz, 1995, p.255.
Conforme pode ser observado, a proposta do autor estava mais voltada a analisar cada
atividade do ponto-de-vista de seus custos frente aos benefcios que poderiam trazer.
A prpria reduo de custo j era considerada um benefcio, independentemente de
estar relacionada a uma estratgia especfica de ao.
Conforme comentado anteriormente, os estudos sobre Gesto de Pessoas tiveram uma
mudana de foco a partir da adoo da perspectiva estratgica e da teoria dos recursos
da firma, em especial, quando comea-se a questionar a efetividade de tais prticas
que, em geral, requerem maior investimento nos processos de recrutamento e seleo,
treinamento
e desenvolvimento dos empregados e maior ateno aos mtodos de
recompensas. Esse questionamento vem constituindo foco de pesquisa e debate na

literatura at os dias atuais. Em geral, observa-se que os estudos dos autores norteRELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
americanos buscam
20/196
no apenas legitimar a adoo destas prticas, mas tambm
encontrar novas solues para o problema da contribuio da rea de Gesto de

Pessoas.
A anlise dos estudos sobre a avaliao de RH revela dois tipos de foco das pesquisas,
que sinalizam diferentes preocupaes dos autores. O primeiro tipo de estudo busca
investigar a existncia e avaliar a amplitude do impacto da adoo das prticas de RH
sobre o desempenho organizacional; o segundo tipo busca medir quantitativamente a
contribuio das polticas e prticas de RH sobre os resultados da organizao e, para
tanto, prope mtodos especficos de levantamento e anlise de indicadores. Cada tipo
de pesquisa ser brevemente discutido a seguir.
Estudos sobre o impacto das prticas de RH
As pesquisas que compreendem o primeiro tipo de estudo tm por objetivo encontrar uma
prtica ou conjunto de prticas que sejam comprovadamente melhores para uma ou diversas
organizaes. O objeto desses estudos, portanto, o impacto das polticas e prticas de RH
sobre o desempenho organizacional. Em geral, avalia-se e mede-se a relao existente entre
a adoo de determinada prtica ou conjunto de prticas e a variao correspondente nos
ndices de desempenho das empresas. Tendo-se iniciado na dcada de 80, esse tipo de
pesquisa vem se sofisticando - por meio da utilizao de tcnicas estatsticas, procura-se
encontrar como as polticas e prticas de RH podem ser mais efetivas e se tornando um
importante campo da pesquisa em RH (Ulrich, 1997; Rogers e Wright, 1998). Encontramse entre esses estudos, as pesquisas realizadas por Huselid (1995), Becker e Gerhart
(1996), Delaney e Huselid (1996), Delery e Doty (1996), Banker, Field, Schroeder e Sinha
(1996), Rogg, Schmidt, Shull e Schmidt (2001), Guthrie (2001), Moynihan, Gardner e
Wright (2003), entre outros. At agora, os resultados encontrados nestas pesquisas trazem
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
21/196
dados e concluses no convergentes, o que vem dificultando a construo de um corpo

cumulativo de conhecimento nesse tema (Wright et al, 2001).
Em relao a esse primeiro tipo de estudo, os principais resultados encontrados nessa
reviso so sintetizados abaixo:
o sistema de produo enxuta, aliado a determinadas prticas de RH
- que
incentivam o desenvolvimento e o comprometimento da fora de trabalho, produo

descentralizada e cargos amplos - leva a maior produtividade e qualidade do que
sistema de produo em massa (MacDuffie e Krafick apud Yeung e Berman, 1997);
polticas de RH como segurana no trabalho, seletividade no recrutamento,

pagamentos por incentivos, participao, empowerment e compartilhamento da
informao levam a melhor desempenho organizacional (Pfeffer, 1994);
os sistemas de gesto de alto comprometimento, que adotam as prticas acima,

levam a maior produtividade e menor rotatividade (Arthur, 1994);
um maior ndice de RH corresponde a melhores ndices financeiros, como valor

agregado, ndice de produtividade, valor de mercado e vendas; qualquer que seja a
estratgia, empresas com sistemas completos de RH tendem a ter melhor
desempenho (CCH, 1995 apud Ulrich, 1997)
prticas individuais, como seleo validada em competncias, treinamento

sistematizado e programas estruturados de avaliao e recompensa, influenciam
positivamente a lucratividade (Cascio, 1991; Boudreau, 1991; Becker e Huselid,
1992);
prticas de Alto Desempenho tm impacto positivo sobre a produtividade e o

desempenho financeiro da empresa, tendo correlao negativa com o turnover;
(Huselid, 1995);
prticas de RH de maneira conjunta explicam uma quantidade significativa da

variao no desempenho organizacional (Delaney e Huselid, 1996);
a adoo de times de trabalho melhorou a qualidade e a produtividade em

manufaturas da indstria eletromecnica (Banker et al, 1996);
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
22/196
tanto Huselid (1995) como Delaney e Huselid (1996) no conseguiram evidncias

de que o alinhamento das prticas tenha efeito significativo no desempenho;
Delery e Doty (1996) encontraram encontraram evidncias de que algumas prticas

so mais adequadas a certos tipos de estratgia, como por exemplo, a adoo da
estratgia defensora da tipologia de Miles e Sonw
(1978) com prticas
participativas de gesto. Ainda, os resultados mostraram que empresas que adequam

as estratgias s prticas tiveram melhor desempenho financeiro. Alm disso, a
configurao da relao de emprego do tipo de mercado tambm parece resultar em
melhores ndices financeiros;
Youndt et al. (1996) no encontraram evidncia de que h melhores prticas para

toda e qualquer empresa; encontraram melhor desempenho entre empresas que
adotavam a estratgia de qualidade aliada a prticas de RH que visam desenvolver
as pessoas. As empresas que adotavam a estratgia de custo parecem ter melhor
desempenho quando implementam prticas de RH do tipo administrativo;
A adoo de prticas de alto envolvimento est positivamente associada reteno

dos empregados e produtividade (Guthrie, 2001);
O maior investimento nas prticas de RH est associado a melhores resultados na

satisfao de clientes e lucratividade (Moynihan et al., 2003).
Os resultados mostram que boa parte das pesquisas parece ter encontrado apoio para a
hiptese de que h prticas que, isoladamente, podem trazer melhores resultados para a
organizao. Esse parece ser o caso de prticas como a seleo e treinamento validados e
sistematizados e processos de avaliao de desempenho e de remunerao baseados em
resultados. Outros estudos, no entanto, encontraram resultados que indicam o oposto. De
todo modo, vale ressaltar que ainda que uma prtica isolada possa explicar uma boa parcela
da variao nos ndices de resultados, como, em geral, as prticas so adotadas em
conjunto, fica difcil saber se o efeito medido deve-se realmente a uma prtica apenas ou se
pode ser atribudo ao resultado da adoo de um conjunto de prticas.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
A complexidade do tema da avaliao
23/196
RH j fica clara, de incio, pela grande
diversidade do que se utiliza como varivel independente as prticas de RH nestas

pesquisas. Na verdade, alguns autores colocam que h diversos modos de teorizar a
abordagem estratgica de RH e propem uma tipologia para os estudos at agora
realizados: a abordagem universalista, a contingecial e a configuracional (Delery e
Doty, 1996; Youndt, Snell, Dean e Lepak, 1996; entre outros).
O primeiro tipo de abordagem denominado universalista e compreende estudos que

defendem ser possvel desenhar um conjunto de melhores prticas de RH, que
serviriam para todos os tipos de organizaes. Esses estudos buscam,
em geral,
definir prticas estratgicas, isto , que podem ser relacionadas ao desempenho da

organizao. As melhores prticas assim encontradas podem, no entanto, variar
bastante (Youndt at al, 1996). Incluem-se nesse grupo os estudos de Terpstra e Rozell
(1993) e de Huselid (1995).
O segundo tipo de abordagem a contingencialista, que defende que a relao entre

as variveis relevantes ser diferente para diferentes nveis de varivel crtica
contingente. Nesse caso, a estratgia organizacional considerada o primeiro fator de
contingncia na literatura sobre Recursos Humanos estratgicos. Portanto, a
perspectiva contingencial requer que o pesquisador selecione uma teoria de estratgia
da firma e depois especifique como as prticas individuais de RH iro interagir com a
estratgia de maneira a resultar em desempenho organizacional. Esses estudos, em
geral, procuram mostrar que, para ser eficazes, determinadas prticas so consistentes
com determinadas posies estratgicas. Esses estudos seguem a perspectiva
comportamental sugere que o sucesso da implementao da estratgia depende
fortemente do comportamento dos empregados (Youndt et al, 1996; Delery e Doty,
1996). Nesse sentido, so as prticas de RH que ajudam a orientar os comportamentos
que iro propiciar a implantao da estratgia. Portanto, as prticas de RH tm que
promover comportamentos consistentes com a estratgia. Quanto mais alinhadas
estiverem a estratgia e as prticas, maiores as chances de desempenho superior. Se
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
24/196
incluem nessa abordagem os estudos de Fombrun et al. (1984) e Schuler e Jackson

(1987), entre outros.
A terceira abordagem, a configuracional, busca identificar padres de fatores que so
propostos como maximamente efetivos. Essas configuraes representam efeitos
sinergsticos no-lineares e interaes de ordens superiores, que no podem ser
representadas pelas teorias tradicionais bivariadas de contingncia. Essas configuraes
pressupem equifinalidade, ao propor que mltiplas combinaes de fatores relevantes
podem resultar em desempenho mximo. Ademais, essas configuraes so consideradas
tipos ideais, construtos teorticos, no necessariamente empiricamente observveis. Como
resultado, os pesquisadores buscam levantar configuraes de prticas de RH ou de
sistemas de emprego internamente consistentes, que maximizam o alinhamento horizontal;
em seguida, investigam as opes de estratgia na busca pelo melhor alinhamento externo.
Essa abordagem conceitua RH como um sistema, podendo ser reconhecidas muitas das
caractersticas dos sistemas abertos, como a constante importao e exportao,
equifinalidade e a diferenciao (Delery e Doty, 1996).
A abordagem configuracional pode ser semelhante contingencial, uma vez que

ambas prevem infinitas combinaes de prticas de RH que levaro ao desempenho
superior se forem associadas estratgia correta. A diferena bsica entre elas
envolve a relao entre estratgia e prticas. O argumento da abordagem contingencial
tem como foco a relao entre prticas individuais e a estratgia, enquanto que a
configuracional retm a perspectiva sistmica ao focalizar a ateno em padres de
relaes entre as prticas de RH e pela restrio da variao em cada prtica para ser
exatamente proporcional variao no sistema de RH.
A nossa reviso desses trabalhos revelou uma srie de pontos problemticos para a
construo de um quadro terico em avaliao e mensurao de resultados em RH. Um
primeiro problema em relao a esses estudos diz respeito prpria conceituao de RH,
uma vez que a diferena de abordagens implica diferentes conceituaes de RH, que ora
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
25/196
tratado como prticas isoladas ou conjuntos de prticas para as abordagens universalista e

contingencial, e ora como um sistema, para a abordagem configuracional.
O contedo do que investigado dentro de cada abordagem tambm revela pontos

interessantes. Em relao s prticas de RH utilizadas pelas pesquisas, a varivel
independente, uma certa constncia pode ser observada nas pesquisas que adotam a
abordagem universalista na utilizao de prticas como o recrutamento cuidadoso e
extenso, treinamento formal, avaliao formal de pessoas e planos de remunerao que
atrelam desempenho recompensas. Alm dessas, investiga-se o impacto de inmeras
outras prticas, que podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto, como altos salrios,
pagamentos por incentivos, a utilizao de stock options, o compartilhamento da
informao, participao e empowerment e o desenho do trabalho (Pfeffer, 1994; Huselid,
1995; Delery e Doty, 1996; Rogers e Wright, 1998).
Dentro da perspectiva universalista, outros autores utilizam conjuntos de prticas como

variveis independentes que, no entanto, so constitudos das mais diversas prticas e
podem receber diversas denominaes. Guthrie (2001), por exemplo, utiliza a denominao
de prticas de alto envolvimento, que incluem promoes internas baseadas em
desempenho, pagamento por habilidades, remunerao baseada em equipes, utilizao de
stock options, programas de participao para os empregados, compartilhamento de
informao, pesquisas de atitudes, utilizao de times de trabalho e treinamento focado nos
requisitos futuros de habilidades; Moynihan, Gardner e Wright (2003) definem e
investigam prticas de alto desempenho, que incluem comunicao aberta, investimento
em treinamento, participao na tomada de deciso, oportunidades de promoo e
recompensas contingenciais.
Em relao abordagem configuracional, inmeras configuraes so propostas para

estudo. A tipologia de Miles e Snow (1978), por exemplo, pode ser considerada como
uma teoria configuracional que identifica trs tipos estratgicos ideais: o prospector, o
analisador e o defensor. Tendo esses tipos em vista, tem-se que as prticas de RH
sero diferentes para cada configurao: como os defensores se concentram na
RELATRIO
DE
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26/196
eficincia de produtos e mercados, as prticas efetivas de RH devem enfatizar o

comprometimento de longo prazo com a organizao. A organizao, por sua vez,
deve valorizar empregados com habilidades e competncias especficas da empresa.
Essas habilidades sero melhoradas por meio de treinamento formal; trilhas de
carreira estruturadas, avaliao de desempenho e sistemas de feedback devem reforar
o interesse no longo prazo dos empregados. As empresas prospectoras, por seu lado,
esto
constantemente
mudando
e,
portanto,
esto
menos
interessadas
em
comportamentos especficos por parte dos empregados. A empresa prospectora

provavelmente se dar melhor com polticas de seleo externa, falta de sistemas de
treinamento formal, pouca segurana no emprego, cargos amplamente definidos, e
assim por diante.
Dentro da abordagem configuracional, Deley e Doty (1996), por exemplo, propem

dois tipos de sistemas de empregos, que podem ser descritos em termos de sete
prticas de RH aquelas mais frequentemente utilizadas nas pesquisas, segundo os
autores. A tabela abaixo mostra os dois tipos de sistemas.
Quadro 2 Prticas de RH e sistemas de trabalho
Prticas de RH
Oportunidades de carreira
interna
Treinamento
Avaliao orientada para

resultados
Distribuio de lucros
Segurana no emprego
Sistema do tipo mercado

Maior parte do recrutamento
vem do mercado; pouca
utilizao de trilhas de
carreira
Sem programa de
treinamento formal; pouca
socializao
Sistema interno
nfase no recrutamento
interno; desenho de trilhas de
carreira
Programa de treinamento
extenso; muita socializao
Desempenho avaliado por

comportamento; feedback
com finalidade de
desenvolvimento
Poucos sistemas de
Larga utilizao de
incentivos; pouca
distribuio de lucros
distribuio de lucros
Muita segurana no emprego;
Pouca segurana no emprego
benefcios para demitidos
Desempenho medido por
quantidade de output ou
medidas de resultado
RELATRIO
DE
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Participao
Pouca voz na organizao
Mecanismos para voz e

participao, inclusive para
lidar com conflitos
Descrio de cargos
Cargos pouco definidos;

descries amplas
Cargos bem definidos
Fonte: Delery e Doty, 1996, p. 809.
Youndt el al. (1996), sugerem outros tipos de configuraes, compostas por prticas
diferentes das utilizadas por Delery e Doty (1996). Os autores definem dois tipos de
sistemas de RH: o administrativo, que se baseia nos conceitos de comando e controle, em
que se busca a seleo de pessoas para o trabalho mais manual, com baixa qualificao,
treinamento voltado apenas a polticas e normas, avaliao direcionada reduo da
margem de erro, pagamento por hora e incentivos individuais; o outro tipo de sistema,
denominado de desenvolvimento do capital humano, se caracteriza pela preocupao em
atrair, desenvolver e reter uma fora de trabalho qualificada e, dessa forma, a seleo passa
a ser mais rigorosa, o treinamento direcionado ao aprendizado tcnico e analtico, a
avaliao visa o comportamento e a remunerao baseada em habilidades, incentivos de
grupo e equidade externa. Conforme pode ser observado, as prticas apontadas por esses
autores se referem s atividades mais tradicionais da rea de RH.
Ainda dentro dessa perspectiva e pesquisando o segmento de hotis, Simon, Merc e

Vicenta (2003) encontraram configuraes de RH geradas por meio de clculos estatsticos
que seriam as responsveis pelos melhores resultados organizacionais. Dessa maneira, seria
possvel indicar melhores configuraes para estratgias especficas.
A anlise desses estudos mostra, portanto, diversas prticas sendo associadas a RH. Uma
certa constncia pode ser observada na incluso das prticas tradicionalmente associadas
rea de RH, como o recrutamento, seleo, remunerao, avaliao de desempenho e
demisso; com menor frequncia, observa-se a utilizao de outras prticas de gesto, como
o padro da comunicao, o grau de participao e autonomia e o desenho do trabalho.
Reconhecendo a sobreposio conceitual e as dificuldades empricas decorrentes, Huselid

(1995) agrupa 13 prticas de RH em dois fatores: o primeiro habilidades dos empregados
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
28/196
e estrutura organizacional, que compreende itens como comunicao, desenho e descrio

de tarefas, critrios de seleo e treinamento, grau de recrutamento interno praticado,
participao em programas de distribuio de lucros e resultados, de qualidade de vida no
trabalho e de resoluo formal de conflitos; o segundo fator, motivao dos empregados,
inclui avaliao de desempenho formal e relacionada recompensa, procedimentos para
promoo e nmero mdio e candidatos para as posies que mais contratam. Observa-se
um esforo de distinguir prticas que possibilitam o desempenho do trabalho capacitam
pessoas e procuram o melhor desenho para o trabalho
- e prticas que lidam mais
diretamente com o esforo colocado na realizao do trabalho. Esses fatores seguem,

portanto, a noo defendida por inmeros autores da literatura estratgica de RH de que
necessrio ter uma fora de trabalho capaz, motivada e que tenha autonomia para realizar o
trabalho de maneira adequada; no incluem, no entanto, elementos que influenciam
comportamentos como estilo de liderana, relaes sindicais, grau de diversidade, entre
outros, j lembrados por outros autores (Ulrich, 1997, por exemplo).
Portanto, uma outra dificuldade encontrada para a avaliao de resultados em RH parte do

prprio objeto a ser avaliado: quais so, efetivamente, as prticas de RH? Ademais, embora
estas pesquisas apresentem resultados que parecem indicar a existncia de determinadas
prticas ou conjunto de prticas de RH que podem impactar positivamente o desempenho
organizacional, os dados podem ser contraditrios e/ou no permitem concluses
definitivas, o que sugere que maior esforo de pesquisa precisa ser direcionado a esse tema.
O mesmo grau de divergncia pode ser observado em relao s medidas de desempenho
da empresa a varivel dependente que vm sendo utilizadas pelos autores. Algumas
pesquisas utilizam ndices financeiros, como a lucratividade, o ROI ou o ROA (Huselid,
1995; Delery e Doty, 1996); outras, utilizam indicadores como turnover e absentesmo,
como mediadores da lucratividade (Huselid, 1995; Youndt et al., 1996); outras medidas
utilizadas podem ser qualidade do produto, o moral dos empregados ou o tempo para
produo (Youndt et al., 1996).
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
29/196
Em uma anlise dessa literatura, Rogers e Wright (1998) encontraram que, quanto
varivel dependente, os resultados estudados nas pesquisas podem ser classificados como:
(i) resultados de RH, como o turnover, o absentesmo e a satisfao no trabalho; (ii)
resultados organizacionais, como produtividade, qualidade, satisfao do consumidor e
flexibilidade da produo; (iii) medidas financeiras contbeis, como o ROA e lucratividade;
e (iv) medidas do mercado de capital, como o preo das aes, crescimento e retornos. Os
autores encontraram que a maior parte das pesquisas avaliam o impacto de RH sobre os
resultados organizacionais e sobre as medidas financeiras contbeis; apenas algumas fazem
a avaliao em termos dos impactos sobre os resultados de RH.
Na verdade, a nossa reviso mostra que as pesquisas, em geral, no se preocupam em

definir o que seriam os resultados de RH e, nesse sentido, deixam de avaliar o fluxo causal
proposto por Rogers e Wright (1998), apresentado a seguir:
Atividades de GP
Resultados de GP
Resultados
organizacionais
Figura 1 Fluxo causal das atividades de GP aos resultados organizacionais

Fonte: autora, com base em Rogers e Wright (1998)
Ao revisar as pesquisas sobre o tema da relao entre as prticas de RH e resultados

organizacionais, Boselie et al. (2001) propem um fluxo causal semelhante e mais
detalhado que rene grande parte dos resultados por eles encontrados. A partir dessa
reviso, propem o seguinte modelo:
RELATRIO
DE
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Causao reversa
+
Atividades de RH:
Resultados de RH:
recrutamento e
seleo
planejamento
recompensas
participao
(consultao)
conjuntos
consistentes de
prticas
descentralizao
treinamento
oportunidade
para promoo
interna
mais autonomia
procedimentos
formais
hi
Satisfao e
motivao dos
empregados
Presena
(oposto ao
absentesmo)
Reteno
(oposto de
turnover)
Clima social
Comprometime
nto/lealdade/con
fiana/envolvim
ento
Resultados
organizacionais:
-
lucro
valor de mercado
da empresa
market share
aumento nas
vendas
produtividade
qualidade
produto/servio
satisfao do
cliente
desenvolvimento
de
servios/produtos
investimentos
futuros
Variveis contingenciais ou de controle:

1. nvel organizacional: idade, tamanho, tecnologia, capital intensivo, grau de
sindicalizao, indstria/setor, etc
2. nvel individual: idade, gnero, nvel educacional, experincia anterior,
nacionalidade, etc
Figura 2 Relao entre resultados organizacionais e de RH e atividades de RH

Fonte: Boselie et al (2001), p. 1110.
RELATRIO
DE
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Guest (2001) tambm faz uma reviso do tema e prope um fluxo causal semelhante
entre as aes de RH e os resultados organizacionais:
Produtividade
comparada
Prticas de
RH
Satisfao e
comprometimento
dos empregados
Desempenho
financeiro
comparado
Produtividade
aumentada
Custos de
trabalho
reduzidos
Vendas
comparadas
Qualidade
comparada
Figura 3 Relaes entre prticas de RH e resultados organizacionais

Fonte: Guest (2001), p. 1095.
Alguns pontos merecem ser destacados nos fluxos causais propostos por esses autores. Em
primeiro lugar, importante ressaltar o que os autores separam os resultados de RH dos
resultados organizacionais. So considerados resultados de RH: as medidas de satisfao,
comprometimento, clima social, absentesmo e turnover da fora de trabalho como um
todo, no se tratando, portanto, de indicadores especficos das funes tradicionalmente
associadas a RH. Em segundo lugar, observa-se que as polticas e prticas apontadas pelos
autores dizem respeito no apenas s funes tradicionalmente associadas rea de RH
recrutamento e seleo, treinamento, remunerao e demisso mas tambm a outras
polticas de gesto de pessoas, como a comunicao e o desenho do trabalho e que, em
geral,
no podem ser atribudas a uma rea especfica dentro da empresa. Por fim,
consistente com a abordagem comportamental, os fluxos causais indicam que os resultados

de RH so mediadores dos resultados organizacionais.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
32/196
Diante desse cenrio, ou seja, de que as pesquisas partem de abordagens diferentes, adotam
prticas de RH diferentes, assim como examinam diferentes resultados de RH e da
organizao, fica fcil compreender a razo de no se ter, ainda, um quadro terico nico
para a avaliao de RH. No entanto, vale ressaltar que, embora sigam abordagens diferentes
e adotem variveis diferentes, os resultados encontrados nos estudos do impacto das
prticas de RH sobre o desempenho organizacional sugerem que as prticas podem ter um
impacto considervel sobre o desempenho. De modo geral, pode-se dizer que o maior
impacto ser obtido quando as prticas estiverem alinhadas com a estratgia; que conjuntos
de prticas exercem maior efeito do que prticas isoladas e que diferentes estratgias iro
demandar conjuntos de prticas diferentes. As configuraes que maximizam os resultados
sero nicas para cada organizao, em funo das diferenas existentes e das infinitas
combinaes possveis entre as pessoas e suas competncias, os demais recursos
disponveis e das variaes da estrutura e da cultura organizacional. E essa uma das
razes pelas quais o sistema de gesto de pessoas e no apenas uma prtica isolada vem
sendo considerado fonte de vantagem competitiva (Wright e McMahan, 1992).
Sendo assim, os resultados desses estudos, que avaliam o desempenho de muitas

organizaes em relao s suas prticas de RH, tambm permitem supor que as
atividades de monitoramento e avaliao das prticas de RH de uma dada
organizao, com vistas sua adequao estratgia, podero ter um impacto
positivo sobre o seu desempenho organizacional como um todo. E esta uma das
premissas dos estudos sobre mensurao de RH, analisados a seguir.
Estudos sobre mensurao de RH
O segundo tipo de estudo que vem sendo desenvolvido busca desenvolver formas de medir
quantitativamente a contribuio das polticas e prticas de RH sobre os resultados da
organizao (Fitz-Enz, 1990; Ulrich, 1997; Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Em termos de
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
33/196
objetivo, esses estudos so um tanto diferentes do primeiro tipo. Observa-se que se

caracterizam por trazer propostas de medio, de preferncia quantitativas, da efetiva
contribuio feita por RH para o resultado organizacional para uma organizao especfica.
Em geral, e com mais ou menos propriedade, esses autores vm seguindo a tendncia de
utilizao do padro de referncia do Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1997). Essa
referncia parece ser interessante pois fornece uma viso ampla da organizao, integrando
os interesses dos diversos stakeholders e buscando as relaes causais entre os
investimentos e custos, de um lado, e os resultados obtidos, de outro. Essa lgica orienta a
elaborao dos resultados relevantes para RH: a dimenso humana na organizao precisa
ser monitorada pois constitui, ao mesmo tempo, fonte de custos, e de impulso para outras
atividades, como a satisfao dos clientes (Becker et al, 2001; Fitz-enz, 2001). Dessa
maneira, dois tipos de indicadores precisam ser levantados: o primeiro, que Becker et al
(2001) denominam de estratgico, diz respeito ao impulsionadora de RH e deve medir
a contribuio de RH para a implementao da estratgia (ex: o ndice de reteno de
pessoal para P&D em uma empresa com foco estratgico em inovao); o segundo tipo de
indicador visa medir a eficincia com que so desempenhadas as atividades de RH os
indicadores operacionais e dizem respeito ao monitoramento de custos das aes com
pessoal.
Becker et al (2001) propem que um sistema de mensurao deve se concentrar em duas

dimenses: o controle de custos, que vem atravs da medio dos indicadores de eficincia
de RH, e a criao de valor na implementao da estratgia, que vem da medio dos
produtos de RH, do alinhamento do sistema de RH e do Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho (STAD). Os autores recomendam a abordagem do Balanced Scorecard para as
avaliaes; que se mea o que importante, ou seja, as decises e resultados de RH que
trazem as maiores taxas de retorno.
Quanto s polticas e prticas que fazem parte do STAD, os autores se baseiam em pesquisa
realizada anteriormente e que determinou um conjunto de prticas comuns s empresas com
melhores resultados organizacionais (Huselid, 1995). Essas prticas se referem a seleo,
RELATRIO
DE
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treinamento e qualificao, sucesso e carreira, avaliao de desempenho e feedback,

remunerao e incentivos, desenho do trabalho (equipes autogerenciadas e multifuncionais)
e grau de terceirizao.
Yeung e Berman (1997) propem que preciso avaliar como RH pode melhorar o sucesso
organizacional e o quanto se pode melhorar os resultados da organizao; alm disso,
preciso diagnosticar os processos e capacidades que podem predizer o futuro da
organizao e desenvolver medidas que contemplem todo os sistema de RH. Para tanto,
sugerem trs tipos de medidas: internas operacionais, internas estratgicas e externas
estratgicas. Fitz-enz (2001) prope, igualmente, que se utilize a estrutura do Balanced
Scorecard para a avaliao de RH. O sistema de medio apresentado pelo autor ressalta a
importncia de se avaliar a contribuio humana dentro dos processos funcionais.
Para Ulrich (1997), a abordagem do Balanced Scorecard interessante porque fornece as
relaes causais entre os investimentos e os provveis resultados alcanados. O autor
argumenta que, embora muitas organizaes venham se utilizando da abordagem do
Balanced Scorecard para as dimenses dos acionistas e clientes, a dimenso dos
empregados parece que vem sendo menos trabalhada. De acordo com o autor, algumas
medidas em relao produtividade, s pessoas e aos processos vm sendo utilizadas.
Alm disso, o autor sugere que uma auditoria seja feita na prpria rea, a fim de se avaliar
quo bem esto sendo desenvolvidas as atividades e quo bem esto atendendo aos clientes
internos.
Todos parecem concordar que h dois tipos de medidas possveis para a rea, que medem
dois tipos de funes diferentes desempenhadas: as medidas operacionais, da rea em si, e
que dizem respeito a quo eficientemente esto sendo desempenhadas as atividades
tradicionais da rea de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, avaliao e
demisso; o outro conjunto de medidas diz respeito ao implusionadora que RH pode ter
sobre os processos e, portanto, ser uma fora facilitadora da implementao da estratgia.
Esse conjunto de medidas, em geral, especfico a cada organizao, uma vez que as
estratgias e os contextos podem ser os mais diversos. Esse conjunto de medidas procura
RELATRIO
DE
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avaliar no apenas as aes j passadas, mas tambm como as aes de RH podem

influenciar o futuro da organizao, especialmente em termos da construo das
capacidades organizacionais. Essas medidas refletem, portanto, a preocupao com o
monitoramento dos custos e com a ao alavancadora da estratgia, a criao de valor pelas
pessoas.
Embora alguns desses autores no faam referncia explcita, fica claro que a base de
fundamentao terica desses trabalhos para a ao impulsionadora de RH a abordagem
das competncias, anteriormente mencionada. A lgica para a mensurao da contribuio
de RH dessas propostas pode ser ilustrada da seguinte maneira:
Nvel estratgico: identificao

das competncias essenciais e de
seus indicadores
Nvel ttico/funcional:
identificao da contribuio de
cada rea funcional para a
estratgia e de um indicador
apropriado
RH: identificao de (i) como as

prticas de RH podem contribuir
para a competncia necessria a
cada
rea funcional e (ii) dos
indicadores apropriados
Figura 4 As competncias organizacionais e a mensurao de RH

Fonte: autora
RELATRIO
DE
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Os sistemas de mensurao propostos pressupem, portanto, a existncia de um

sistema de competncias organizacionais relacionados aos objetivos estratgicos. Os
produtos de RH so os contribuidores-chaves de capital humano para a implementao
da estratgia da organizao. Os produtos ajudam a identificar as conexes causais
nicas pelas quais o sistema de RH gera valor para a empresa. Para que a medio
tenha importncia, deve-se medir somente o que preciso. Os produtos que no
puderem ser atrelados diretamente ao mapa estratgico da organizao no devem ser
includos no Scorecard. Os produtos tendem a se expressar sob a forma de
comportamentos orientados para a estratgia, tais como baixos ndices de
rotatividade... (Becker et al., 2001, p. 81).
Alm disso, importante que as polticas e prticas de RH estejam alinhadas interna e
externamente. O alinhamento diz respeito a (i) quanto o sistema de RH est adequado
ao sistema de implementao da estratgia da organizao (o alinhamento externo); e
(ii) a extenso em que os elementos do sistema de RH trabalham em harmonia e no
em conflito entre si (o alinhamento interno).
Um exemplo de um scorecard para a rea de P&D fornecido por Becker et al (2001)
e est reproduzido abaixo.
Os vetores de desempenho, capacidades ou
recursos
essenciais relacionados s pessoas e para os quais devem ser direcionados os esforos

de RH, para essa rea so estabilidade do pessoal e efetivo timo de pessoal.
RELATRIO
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STAD
- mbito em que
um modelo de
competncias
validado serve de
base para as
atividades de
contratao,
desenvolvimento
e recompensa dos
empregados
- porcentagem da
fora de trabalho
que avaliada
com regularidade,
por meio de
sistemas formais
de avaliao do
desempenho
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Alinhamento
sistema de RH
do
- porcentagem das
decises sobre seleo
de pessoal baseadas no
medelo de
competncias
- porcentagem das
contrataes efetuadas
no nvel de elite
- mbito em que se
desenvolveram e
implementaram
polticas apropriadas
de pessoal
- ndice de
alinhamento de RH
acima de 80%
Produtos de RH
- porcentagem de
empregados que
apresentam os
requisitos tcnicos
necessrios
- porcentagem de
cientistas de P&D
de alto
desempenho com
ndices de
rotatividade
elevados
Impacto
- menor
tempo de
ciclo de
P&D
Eficincia de RH
- custo por
contratao
Figura5 Scorecard para a rea de P&D

Fonte: Becker et al. (2001), p.77.
Em relao ao exemplo acima, vale observar, por um lado, (i) a utilizao de um sistema de
competncias para a avaliao das prticas de RH (STAD) e (ii) a referncia s atividades
tradicionais de RH, como avaliao e contratao. Por outro lado, no fica claro como se
avalia o alinhamento, ou seja, como se verifica se as polticas apropriadas foram
implementadas e desenvolvidas; ou como se mede o alinhamento. Ou seja, novamente, no
se define o que o RH e que polticas esto includas em seu escopo.
Em relao aos indicadores propostos pelos diversos autores, conclui-se que, a partir da
elaborao da estratgia e do Balanced Scorecard para RH, pode-se obter ndices e avaliar
RELATRIO
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as aes de RH em diversos nveis da organizao. Como indicadores gerais de RH, tem-se

a produtividade, a satisfao e a motivao dos empregados, que abrangem toda a
organizao; alm desses, a partir da identificao da contribuio que cada rea funcional
faz implementao da estratgia, pode-se mensurar como RH contribui para que isso seja
possvel e a, os indicadores podem variar bastante (uma vez que precisam refletir a
contribuio principal de cada rea funcional); por fim, tem-se os indicadores de eficincia
da rea em si, isto , as relaes de custo-benefcio referentes s atividades desempenhadas.
Alm dessas medidas, Ulrich (1997) recomenda que se faa uma auditoria da rea de
RH em si. Trs tipos de auditoria podem ser conduzidos: nas prticas, nos
profissionais e no departamento ou rea.
Na auditoria das prticas, avalia-se os servios oferecidos pelo departamento de RH.

Esses servios, em geral, correspondem a reas como recrutamento e seleo,
avaliao, treinamento e desenvolvimento, remunerao, governana e comunicao.
Dentro de cada uma dessas reas, inmeros servios so oferecidos; para cada uma,
quatro tipos de auditoria precisam ser realizados: atividade, valor para o cliente,
custo/benefcio e pesquisa.
Em relao atividade, necessrio responder s questes: qual o foco das prticas,
o curto prazo, operacional ou o longo prazo, estratgico? Quem tem a
responsabilidade pelo trabalho de RH, a rea de RH ou os gerentes de linha? Quantos
recursos esto sendo utilizados para fazer o trabalho de RH? Qual o portflio do
trabalho de RH e o que pode estar faltando?
Quanto ao valor para o cliente, os usurios precisam indicar o valor percebido dos
servios oferecidos por RH. Uma lista dos servios fornecida aos empregados para
que faam uma avaliao da qualidade percebida.
Em relao ao custo/benefcio, inmeros ndices j foram criados para monitorar o
custo de cada servio e o benefcio potencial que podem trazer. Essas medidas, que
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DE
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tm sido denominadas anlise de utilidade, so teis ao longo do tempo e do

parmetros para comparao com outras empresas. O levantamento mais conhecido
desse tipo de indicador o realizado por Fitz-Enz e o Instituto Saratoga, que
anualmente coletam dados de milhares de empresas e preparam um relatrio onde
tendncias em RH e por indstria so reveladas. So os indicadores de eficincia das
atividades desempenhadas. Algumas das medidas mais freqentemente utilizadas em
cada subfuno so mostradas a seguir:
Quadro 3 - Resumo de amostras de medidas de prticas de RH
reas
Possveis medidas
Nmero de anncios de programas de recrutamento

Taxa de aceites por oferta
Provimento de
Nmero de candidatos contatados em comparao com a quantidade de
pessoal
candidatos que se apresentaram para entrevista

Tempo para preenchimento de uma vaga
Custo para o preenchimento de uma vaga
Estabilidade mdia dos funcionrios (dividido entre pessoas de alta e baixa
performance)
Porcentagem de posies preenchidas internamente
Porcentagem de posies preenchidas por candidatos em planos de sucesso
Performance dos candidatos contratados (ex., performance de candidatos de
diferentes escolas, tipos de experincia, etc.)
Porcentagem de unidades globais cujas posies so preenchidas localmente
Porcentagem de funcionrios bilnges
Proporo de talentos de reserva (nmero de pessoas preparadas para
assumir as melhores X posies)
Performance de pessoas contratadas atravs de tcnicas diferentes
Treinamento e
Nmero de dias e programas de treinamento por ano
desenvolvimento
Custo por hora de treinamento por pessoa treinada

Porcentagem de funcionrios envolvidos em treinamento
Nmero de cursos realizados por tema/assunto
Porcentagem de funcionrios com planos de desenvolvimento
Porcentagem da folha de pagamento gasta com treinamento
RELATRIO
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Despesa com treinamento na folha de pagamento por funcionrio

Comparao: aqueles que freqentaram treinamento e aqueles que no
freqentaram
Proporo entre treinamento avanado e treinamento para remediar alguma
deficincia
Tempo para desenvolvimento de novo programa
Porcentagem de novo material nos programas a cada ano
Registros da eficincia dos treinamentos
Aceitao dos processos de avaliao pelos funcionrios
Efetividade do sistema de avaliao para lidar com pessoas de baixa
Sistemas de
performance
desempenho
Porcentagem de funcionrios que recebem avaliao de performance

Porcentagem de funcionrios cujo pagamento est atrelado performance
Porcentagem do salrio total em risco
Velocidade de processamento de alteraes salariais
Aumentos por mrito garantidos por classificao
Proporo dos salrios em comparao com os concorrentes
Tendncias com custos em sade comparativamente s mdias nacionais
Medio da credibilidade dos sistemas de avaliao de desempenho
Custos com mo de obra por receita
Segurana e sade
Dias de trabalho perdidos

Dias de trabalho quase perdidos
Custo de ferimentos
Incidncia de ferimentos
Porcentagem de fumantes
Porcentagem de empregados envolvidos em programas de bem estar
Tendncias de doenas da fora de trabalho
Porcentagem de funcionrios sindicalizados na resoluo de problemas

Nmero de grupos comuns de fora de trabalho e gerncia para resoluo de
Relaes
problemas
trabalhistas
Freqncia de interao entre fora de trabalho e lideranas

Acordos de diversidade
Nmero de envolvimentos no tradicionais de fora de trabalho
sindicalizada
Diferenas de percepes entre sindicados e gerncia com relao
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efetividade de rendimento e resultados

Nmero de acordos locais ou de unidades de negcios
Comunicao
Consistncia e clareza nas mensagens da alta administrao e do RH
interna
Entendimento das mensagens da alta administrao e do RH

Aceitao das mensagens da alta administrao e do RH
Eficcia do compartilhamento de informaes entre departamentos
Eficcia da mediao de RH entre funcionrios e gerncia
Velocidade e eficcia nas respostas s reclamaes dos funcionrios
Tempo mdio de resoluo de disputas
Porcentagem de funcionrios que fazem sugestes
Porcentagem de sugestes implementadas
Diversidade
Percepo de tratamentos igualitrios e consistentes para todos os

funcionrios
Quantidade de posies significativas para funcionrios com deficincias
fsicas
Concordncia com os requerimentos tcnicos de aes afirmativas
Concordncia com prticas federais e estaduais relativas aos funcionrios
Grau de objetividade e neutralidade em premiaes e promoes
Porcentagem de funcionrios no tradicionais em processo de aplicao para
uma posio
Taxa de promoo de fora de trabalho no tradicional
Taxa de rotatividade de fora de trabalho no tradicional
Idade mdia da fora de trabalho
Fonte: Ulrich, 1997, p. 313
Quanto pesquisa, devem ser avaliados os experimentos realizados pela rea de RH

dentro da empresa. O autor ressalta que todas as atividades podem ser sujeitas
experimentao, como por exemplo, a seleo: seleciona-se pessoas com base em
competncias e o mesmo nmero de pessoas sem a base das competncias. Algum
tempo depois, pode-se avaliar o desempenho dos dois grupos e verificar se houve,
efetivamente, diferenas significativas entre eles.
Os profissionais de RH precisam ser avaliados de acordo com um planejamento
prvio. Num primeiro passo, define-se um modelo das competncias de RH. Para a
construo desse modelo, dois nveis so relevantes: primeiro, a competncia de RH
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deve identificar o conhecimento, habilidades e qualidades necessrios para ser um

profissional de RH bem sucedido; em segundo lugar, devem ser analisados os
comportamentos necessrios para o desempenho das diversas atividades da rea. O
segundo passo consiste na coleta de dados sobre o profissional, utilizando-se o
modelo. Pode ser um levantamento quantitativo ou qualitativo. O prprio profissional
pode se avaliar, assim como avaliado por outros, por meio de focus groups ou
entrevistas, nos quais as pessoas falam sobre a competncia dos profissionais de RH.
O passo seguinte, o terceiro, consiste na sntese e tratamento estatstico ou qualitativo
dos dados coletados. Nesta etapa, feedback dado aos profissionais, com o cuidado de
se preservar a fonte dos dados externos. A comparao entre a auto-avaliao e a
externa pode ser muito til. No quarto passo, desenham-se novos planos de ao, tanto
no nvel institucional como no nvel individual. Considera-se que esse processo de
auditoria dos profissionais deve ser contnuo, ou seja, deve ser realizado
periodicamente, para que expectativas possam ser detectadas e melhores resultados
possam ser alcanados.
Quanto rea ou departamento de RH, diversas formas de avaliao podem ser
implementadas. Em primeiro lugar, o cmputo da competncia do departamento pode ser
obtido pela soma das competncias individuais dos profissionais. Outros indicadores
tambm podem ser coletados, como o ndice do nmero total de empregados para o nmero
de empregados na rea; o ndice do total gasto com RH como funo das vendas totais e
dos custos totais; e a comparao entre o total gasto efetivo versus o estimado em
oramentos. Em terceiro lugar, a rea pode ser comparada com a rea de RH em outras
empresas, em termos de inovao das atividades. Nesse sentido, busca-se avaliar a ao da
rea a partir de uma atividade especfica ou de todas as atividades desempenhadas.
Levando-se em conta essas propostas de mensurao, pode-se dizer que 4 tipos principais
de indicadores precisam ser levantados: os indicadores estratgicos (a contribuio de RH
para as competncias organizacionais), os indicadores comportamentais gerais, como a
satisfao, motivao, absentesmo, etc, os indicadores de alinhamento e os indicadores da
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auditoria das prticas, dos profissionais e da rea. Os indicadores de eficincia esto

includos nos indicadores de auditoria das prticas, conforme comentado anteriormente.
Observa-se, conforme comentado anteriormente, que essas propostas de mensurao no

tm a preocupao de construo terica; so apenas instrumentos ou metodologias de
natureza aplicada. Da mesma forma, no se preocupam em esclarecer a base de
fundamentao terica em que esto apoiadas. Os autores falam em competncias ou
capacidades, estratgia, alinhamento, etc., mas partem de uma teoria que pressupem
testada e compreendida.
Em relao conceituao de RH, verificou-se que Becker et al. (2001) definem a

arquitetura de RH, que seria composta dos profissionais de RH e demais gestores, do
sistema de trabalho de alto desempenho e dos comportamentos das pessoas nas
organizaes. Fitz-enz (2001) adota uma abordagem de processos para RH, que inclui
planejamento, incorporao, manuteno, desenvolvimento e reteno. No se encontrou,
no entanto, o detalhamento do que seriam as prticas de RH.
Em termos de resultados, os autores sugerem mensurar os comportamentos estratgicos

como a baixa rotatividade ou a habilidades em vendas cruzadas, por exemplo, e as prticas
que produzem esses comportamentos.
O fluxo causal entre as prticas e os
comportamentos, em uma primeira etapa, e entre os comportamentos e os resultados

organizacionais, em uma segunda etapa, no entanto, no detalhado.
Ademais, os exemplos dados (i) apresentam um grande nmero de indicadores

quantitativos; (ii) colocam nfase sobre os indicadores das atividades tradicionais de RH
(recrutamento, treinamento, remunerao, etc); e (iii) demonstram menor preocupao com
o levantamento dos indicadores comportamentais como a satisfao dos empregados, o
clima organizacional, o estilo de liderana, as formas de participao, e assim por diante.
RELATRIO
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Anlise dos dois tipos de trabalho
A anlise dos dois tipos de trabalho as pesquisas sobre o impacto de RH nos resultados e
as propostas de mensurao mostra uma falta de consenso quanto (i) ao que so as
prticas de RH e, consequentemente, (ii) ao que so os resultados de RH. Vale ressaltar,
ainda, a ausncia de preocupao com a atribuio de responsabilidade sobre as prticas
presente nesses trabalhos especialmente nos trabalhos sobre avaliao do impacto das
prticas. Apenas alguns trabalhos sobre mensurao mencionam a responsabilidade dos
profissionais de RH e dos demais gestores no planejamento e na implementao das
prticas.
Os dois tipos de trabalhos tm como base terica as abordagens estratgica e

comportamental. Isso se reflete na constante afirmao de que as prticas de RH podem
influenciar os comportamentos e que, se alinhadas estratgia, produziro os
comportamentos adequados e os resultados organizacionais esperados. Grande parte dos
estudos faz meno explcita teoria dos recursos da firma e ao papel central
desempenhado pelas pessoas na obteno de competitividade. Alguns recorrem
abordagem sistmica (Delery e Doty, 1996; Youndt et al., 1996) para definir configuraes
de RH. No entanto, poucos so os trabalhos que se preocupam em definir o que entendido
como RH, o que fica evidenciado pela ausncia de definio do que seriam as prticas e os
resultados de RH.
Em relao a prticas, observa-se uma grande variedade de prticas sendo utilizadas nas
pesquisas do impacto de RH sobre o desempenho organizacional e a falta de definio do
que seriam essas prticas nas propostas de mensurao.
Em relao aos resultados, vale lembrar que o primeiro tipo de estudo se preocupa mais
com a relao entre prticas de RH e resultados organizacionais e contbeis, do que com os
resultados de RH. As propostas de mensurao, no entanto, parecem considerar que a
contribuio de RH est mais relacionada s atividades tradicionais da rea, ou seja, o
RELATRIO
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recrutamento e seleo, treinamento, remunerao, reteno e demisso. Em relao aos

resultados, Boselie et al. (2001) comentam que os pesquisadores norte-americanos parecem
concentrar o foco de seus estudos nas medidas financeiras do desempenho organizacional,
enquanto que os pesquisadores europeus preferem utilizar medidas mais abrangentes, que
levam em conta os diversos stakeholders da organizao, como os clientes e os
empregados.
Dessa maneira, a avaliao de resultados de RH se torna um processo pouco articulado pois

(i) no se define ou se define de maneira vaga - o que est sendo avaliado; (ii) no se
estabelece a correspondncia entre o objeto da avaliao e os resultados esperados desse
objeto; e (iii) no h preocupao com a responsabilizao pelos resultados. Na verdade,
razovel supor que a cobrana, embora no expressa, colocada sobre os profissionais e a
rea de RH.
Diante disso, a anlise aqui desenvolvida sugere que a
diversidade de definies
encontradas para os resultados de RH que tambm foi observada em relao s prticas

pesquisadas pode ser decorrente de uma dificuldade anterior, que a definio do que se
entende por RH.
Dessa maneira, so agrupadas sob a denominao de prticas de RH tanto as atividades que

dizem respeito profissionais e rea de RH como aquelas que dizem respeito ao que
Wright et al (2001) denominam de sistema de Gesto de Pessoas, que compreende prticas
que vo alm do controle da rea de RH, como a comunicao, o desenho do trabalho, a
cultura, a liderana e diversas outras, que podem impactar as pessoas e moldar suas
competncias, cognies e atitudes. Essa dificuldade acaba por transparecer nos resultados,
pois, se no se sabe exatamente o que est includo em RH, como fazer uma avaliao
adequada?
A diversidade de resultados sugeridos comprova a diversidade do que se define como RH.

Dessa maneira, embora alguns autores afirmem que querem mensurar o sistema de Gesto
RELATRIO
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de Pessoas, os indicadores propostos mostram que esto cobrando a rea especfica de RH

(aquela que exerce as tradicionais funes de RH).
Outra fonte de confuso pode ser decorrente de dois fatores. O primeiro, porque a
denominao Recursos Humanos foi inicialmente aplicada rea sucessora do
Departamento Pessoal. Outro fator diz respeito s crticas feitas utilizao da expresso
Administrao de Recursos Humanos argumenta-se que pessoas no so recursos e que a
denominao, por si s, j retrata a posio da alta administrao em relao a pessoas
(Legge, 1995, Sisson e Storey, 2000; entre outros). Para evitar esse vis, inmeros autores
tm falado em Gesto de Pessoas (Dutra, 2002; Fischer, 2002). Observa-se, no entanto,
que os termos Gesto de Pessoas e Administrao de Recursos Humanos vm sendo
utilizados como sinnimos, sem se fazer distino entre a rea de RH e o sistema de Gesto
de Pessoas.
Uma primeira contribuio do presente trabalho consiste em realizar uma reviso e anlise
da literatura sobre o tema, a fim de se procurar definir um modelo e delimitar as variveis
relevantes para o processo de avaliao e mensurao de Gesto de Pessoas nas
organizaes. Para tanto, sero analisadas em maior detalhe as abordagens tericas que
vm estudando a Gesto de Pessoas. Essa anlise dever fornecer as dimenses importantes
a serem estudadas na pesquisa emprica.
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Captulo 2 - O sistema de gesto de pessoas: construindo um

modelo para a avaliao
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O sistema de gesto de pessoas: construindo um modelo para a avaliao
Conforme visto, em relao avaliao e mensurao, observa-se nas pesquisas sobre a

relao entre prticas de RH e resultados organizacionais, descritas anteriormente, a
referncia a prticas de gesto de pessoas em geral (no apenas s atividades da rea) e a
aspectos comportamentais como resultados de RH, considerados mediadores da relao
entre as prticas de RH e os resultados organizacionais. Esses resultados, como satisfao,
envolvimento, comunicao, participao, etc, seriam universais, isto , importantes para
todos os tipos de organizao, independentemente da estratgia adotada.
J as propostas de mensurao, apoiadas na abordagem das competncias, apontam
resultados em termos de competncias e das prticas da rea especfica de RH. Os
indicadores apontados dizem respeito a cada subfuno de RH de maneira isolada nmero
de dias para contratao para Marketing ou estabilidade do pessoal para P&D, por exemplo.
As duas formas de avaliao e mensurao parecem ser incompletas pois deixam de levar
em conta o sistema de gesto de pessoas como um todo. No se pode dizer que os
resultados de RH ou do sistema de gesto de pessoas se restringem s subfunes
tradicionalmente associadas rea contratao, remunerao, treinamento, etc ou aos
aspectos comportamentais, como a satisfao, a motivao, a participao, etc; na verdade,
para que a contribuio da gesto de pessoas seja completamente reconhecida, os
indicadores devem contemplar todos esses elementos.
Conforme pode ser observado, a literatura existente no fornece a definio de um quadro
terico-analtico para a Gesto de Pessoas (ou Human Resource Management (HRM),
como os norte-americanos denominam) nico para o estudo da avaliao e mensurao de
resultados. Como consequncia, as proposies para a avaliao e mensurao de
resultados podem ser muito divergentes e inconclusivas, muito quantitativas, de pouco
valor informativo. Para que a avaliao e mensurao de resultados da Gesto de Pessoas
seja factvel e fornea informao relevante, preciso, primeiramente, definir o que est
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sendo avaliado, ou seja, o que est sendo considerado e esperado da Gesto de Pessoas.
Em seguida, preciso elaborar critrios para que procedimentos adequados de avaliao
possam ser utilizados. E isso ser feito nas prximas sees.
2.1 Abordagens tericas da Gesto de Pessoas
De acordo com Wright e McMahan (1992), quatro abordagens tm predominado no estudo

sobre a gesto de pessoas a abordagem estratgica, a teoria dos recursos da firma, a
abordagem comportamental e a sistmica. Estas quatro perspectivas so sintetizadas a
seguir.
O conceito de Planejamento Estratgico para Recursos Humanos (PERH) surge no incio da
dcada de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, atravs de duas abordagens. A
primeira, conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus
colaboradores, define PERH como a ligao entre misso, estratgia, estrutura e RH. Pe
mais nfase temporal e quantitativa na misso e na estratgia, impondo um papel passivo
rea RH, que segue a reboque. Nessa concepo, o PERH consiste, basicamente, em
desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleo, avaliao, remunerao e
desenvolvimento (Fombrun, Devana e Tichy, 1984).
A segunda, o Harvard Concept, enfatiza mais a perspectiva da gesto da Administrao de
Recursos Humanos (ARH), ressaltando o papel no s de adaptador, mas de interventor no
planejamento estratgico (Beer, Spector, Lawrence e Mills, 1984). Para estes autores, so
quatro as reas-chave para determinao de polticas de RH: grau de influncia do
empregado (participao); o fluxo de RH (recrutamento, desenvolvimento, utilizao e
demisso); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organizao do trabalho).
Estas reas so afetadas pelos interesses dos stakeholders (onde se incluem os empregados)
e por fatores situacionais como as caractersticas da fora de trabalho, a filosofia da
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administrao, as estratgias de negcios, o mercado de trabalho, os sindicatos, etc. As

decises tm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competncia, congruncia
e custo, e tambm de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade
organizacional e bem-estar social.
Embora as duas vertentes coloquem nfase em aspectos diferentes da gesto, de maneira
geral, possvel dizer que a abordagem estratgica para a gesto de pessoas envolve:
entender as pessoas como um recurso estratgico para a obteno de vantagem

competitiva
o uso de planejamento
uma abordagem coerente com as polticas e prticas de emprego (integrao interna)
integrao das polticas e prticas de emprego com a estratgia de negcios (integrao

externa)
administrao proativa (ao invs de reativa)
decises sobre os aspectos da relao de emprego tomadas no mais alto nvel

hierrquico (Sisson e Storey, 2000).
Storey (2001) sumariza o modelo da administrao estratgica de RH em um quadro,

conforme se segue:
Quadro 4 O modelo da ARH
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1.
Crenas e suposies
os recursos humanos so fontes de vantagem competitiva
o objetivo no deve ser apenas obedincia s regras, mas comprometimento
que, portanto, os empregados devem ser cuidadosamente selecionados e desenvolvidos
2.
Qualidades estratgicas
As decises de RH so de importncia estratgica
O envolvimento da alta administrao necessrio
As polticas de RH devem ser integradas estratgia do negcio derivadas e contribuindo
para tal
3. Papel essencial dos gerentes de linha

Como a prtica muito importante, no pode ser deixada somente aos especialistas
Os gerentes de linha precisam ser tanto os realizadores como os formuladores das polticas
de RH
Muito mais ateno dada ao gerenciamento dos gerentes
4.
Elementos-chaves
Gerenciar a cultura mais importante do que gerenciar procedimentos e sistemas
Ao integrada em seleo, comunicao, treinamento, recompensa e desenvolvimento
Reestruturao e desenho do trabalho para permitir a responsabilidade e empowerment
Fonte: Storey, 2001, p. 7.
O modelo da ARH vem sendo amplamente aceito por diversas razes: oferece um guia de
boas prticas melhor e mais integrado que a Administrao de Pessoal; extremamente
otimista, pois significa, ao mesmo tempo, uma contribuio maior empresa e uma
elevao da qualidade de vida no trabalho; e eleva o status da funo, dando proeminncia
a gerentes e acadmicos, gerando novos cursos, livros, peridicos e revistas. Ademais, est
de acordo com as polticas neo-liberais adotadas por diversos governos, que encorajam o
empreendedorismo e a livre ao dos mercados e dos indivduos (Sisson e Storey, 2000).
Em termos de definio de RH e seus resultados, pode-se dizer que a abordagem estratgica
coloca nfase, primordialmente, no alinhamento entre gesto de pessoas e estratgia
organizacional e entre as polticas e prticas, internamente. O modelo define RH de
maneira ampla, contemplando no apenas as atividades tradicionalmente associadas rea
de RH, mas tambm as diversas polticas e prticas relacionadas gesto, como o desenho
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do trabalho, o grau de autonomia dos empregados, o papel da liderana. O gerenciamento

dos comportamentos e, em especial, a obteno do comprometimento so apontados como
resultados desejveis.
Aps a adoo da abordagem estratgica para o estudo de RH, pode-se dizer que o corpo
terico sobre gesto de pessoas vem sendo complementado por outras perspectivas. Sem
deixar de lado o foco na estratgia, a teoria dos recursos da firma traz a ateno para os
recursos internos e para as pessoas e vem sendo aplicada ao estudo da gesto de pessoas por
meio da abordagem das competncias.
A competncia vem sendo estudada na literatura acadmica a partir de duas abordagens que
se inter-relacionam e se complementam a competncia organizacional e a individual. Em
relao competncia organizacional, a definio mais difundida a dada por Prahalad e
Hamel (1990), que a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
servios. Encontra-se na literatura a referncia de, ao menos, dois tipos de competncias
organizacionais as essenciais e as do nvel do grupo, as competncias coletivas.
As competncias essenciais seriam aquelas que obedecem a trs critrios: oferecem reais
benefcios aos consumidores, so difceis de imitar e do acesso a diferentes mercados. Ao
definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do
negcio e as competncias necessrias a cada funo que alguns autores chamam de
competncias organizacionais e outros, de funcionais que so as atividades-chave que
cada rea funcional ou grupo precisa desempenhar para o atingimento dos objetivos
estratgicos (Fleury e Fleury, 2000). Zarifian (2000) aponta algumas competncias do nvel
coletivo, dando nfase ao papel da liderana, sinergia do trabalho em equipes, ao
compartilhamento da responsabilidade, entre outras.
A competitividade de uma organizao determinada pela inter-relao dinmica entre as

competncias organizacionais (tanto as competncias essenciais quanto as demais
competncias organizacionais) e a estratgia competitiva (Lado e Wilson, 1994). Dessa
maneira, a abordagem dos recursos da firma faz o processo de formulao da estratgia e a
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formao de competncias formar um crculo que se retro-alimenta as competncias so

formadas a partir de recursos e as estratgias so elaboradas a partir de grupos de recursos
(especialmente, as competncias essenciais); a implantao da estratgia gera novas
configuraes de recursos e novas competncias que, por sua vez, iro influenciar
novamente a formulao da estratgia (Mills et al., 2002).
Quanto s competncias individuais, uma vasta literatura vem tratando do tema desde a
dcada de 70, com os trabalhos de McClelland (1973). Alguns autores tm definido a
competncia individual como o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos
que uma pessoa detm e que vai possibilitar desempenho superior no trabalho. (Spencer e
Spencer, 1993; McLagan, 1996). Outros autores denominam o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes como o pool do capital humano da empresa (Wright et al, 2001; Fitzenz, 2001).
Ao acrescentar a dimenso comportamental ao conceito, os autores franceses como Zarifian
(2001) e Le Boterf (1998), oferecem definies mais amplas da competncia individual.
Para Zarifian (2001, p. 72), por exemplo, a competncia um entendimento prtico de
situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que
aumenta a diversidade das situaes. Para Le Boterf (1998), a competncia o resultado
da encruzilhada de trs eixos, formado pela pessoa (sua biografia e socializao), por sua
formao educacional e por sua experincia profissional. Competncia seria, portanto,
saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, assumir responsabilidade e ter viso estratgica
(Le Boterf, 1998; Fleury e Fleury, 2000).
A passagem das competncias individuais para as competncias organizacionais tem sido
bastante debatida. Parece haver consenso entre os autores de que as competncias
individuais formam a base das competncias organizacionais e de que a aprendizagem o
processo que promove o desenvolvimento das competncias. No claro, no entanto, como,
efetivamente, isso se d.
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Em relao gesto de pessoas, para Lado e Wilson (1994), 4 tipos principais de

competncias organizacionais precisam ser desenvolvidas. As competncias gerenciais, que
incluem a capacidade dos lderes da organizao em articular, comunicar e delegar poderes
s pessoas para realizar a viso estratgica e a habilidade de criar uma relao favorvel
entre empresa e ambiente. As competncias de entradas de recursos incluem os recursos
fsicos, os recursos de capital, os recursos humanos, o conhecimento, as habilidades e as
capacidades que fazem o processo produtivo da organizao acontecer. Para tanto,
preciso investir nos mercados de trabalho internos e nos recursos que so especficos da
empresa. Um outro grupo de competncias so as competncias de transformao, que
incluem as capacidades de converter entradas em sadas de maneira vantajosa e, para tal,
preciso encorajar a inovao e o empreendedorismo, promover o aprendizado
organizacional e direcionar ateno ao gerenciamento da cultura da empresa. Por fim, as
competncias de sada incluem todos os ativos estratgicos intangveis que dizem respeito
ao produto ou servio entregue pela empresa: a reputao ou imagem da empresa, a
qualidade, a lealdade do cliente, e assim por diante.
Dessa maneira, a partir da abordagem das competncias, a ao de RH se amplia. Lado e

Wilson (1994) entendem que os profissionais de RH podem ajudar a formular a viso e a
misso da organizao, podem ajudar a influenciar a alta administrao na medida em que
sintetizam informao e conhecimento sobre os empregados, alm de contribuir
significativamente para a construo de competncias organizacionais na seleo,
treinamento e desenvolvimento dos empregados e de suas competncias (o que envolve
tambm o desenvolvimento de comportamentos adequados estratgia).
Wright et al (2001, p. 71) parecem apoiar essas proposies quando afirmam que para se
ter um entendimento mais profundo da teoria dos recursos da firma na pesquisa emprica
sobre RH estratgico, preciso focar nas competncias e capacidades das empresas e no
papel que o sistema de gesto de pessoas assume no seu desenvolvimento. Esses sistemas
ajudam a construir capacidades ou competncias organizacionais na medida em que
produzem as condies para que os recursos sejam combinados de distintas formas. Dessa
maneira, esses sistemas podem criar condies de se ter uma cultura forte que propicia a
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manuteno de uma competncia rara, como o caso do rcorde de segurana no trabalho

da Dupont, ou podem criar competncias nicas na rea de P&D, como o caso da
brasileira Petrobras, por exemplo, com a perfurao em guas profundas.
Empresas que se organizam de acordo com a abordagem das competncias precisam
desenvolver um detalhado plano de como cada poltica contribui para os objetivos
estratgicos (ver Dutra, 2001, por exemplo), promovendo, assim, o alinhamento externo. O
sistema de competncias promove tambm o alinhamento interno entre as prticas, uma
vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas no desenvolvimento das
competncias necessrias organizao.
Dessa forma, pode-se dizer que a grande contribuio da abordagem das competncias
para a gesto de pessoas , na verdade, o fornecimento de um quadro referencial nico
para o planejamento e a operacionalizao da gesto de pessoas como um todo, traduzido
em termos das necessidades em relao s pessoas. Ao analisar a organizao tanto em
relao estratgia como aos seus recursos internos, a lgica das competncias funciona
como um eixo direcionador para a ao, ou seja, para as polticas e prticas. A adoo da
abordagem das competncias garante que (i) toda a ao passa a ser, o mais possvel,
alinhada estratgia organizacional; e que (ii) mais esforos so empregados para o
desenvolvimento daqueles elementos competncias considerados importantes para a
estratgia. Essa lgica tem sido apoiada por autores como Becker et al (2001) e Fitz-enz
(2001), que utilizam as competncias como critrio para a elaborao e a mensurao do
alinhamento das polticas de RH.
A abordagem comportamental, por sua vez, no foca nos conhecimentos e habilidades
necessrios, mas nos papis comportamentais (Wright e McMahan, 1992). A premissa
principal de que o comportamento o principal mediador entre a estratgia e o
atingimento da estratgia e de que as polticas e prticas de RH devem ser direcionadas a
promover e controlar comportamentos, de tal forma a se obter aqueles necessrios
implementao da estratgia.
Acredita-se, alm disso, que diferentes estratgias iro
demandar diferentes tipos de comportamentos das pessoas. Schuler e Jackson (1987) e

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Miles e Snow (1978) so alguns dos autores que propem como os comportamentos podem
se adequar estratgia organizacional.
Miles e Snow (1984), por exemplo, argumentam que as prticas de RH devem ser
diferentes para empresas que adotam os diversos tipos de estratgia prospectoras,
defensoras e analisadoras. Embora no associem papis especficos requeridos a cada
estratgia, os autores defendem que cada tipo de estratgia demanda conjuntos de
comportamentos diferentes para a sua implementao bem sucedida.
O foco est direcionado ao que necessrio dos empregados, alm dos conhecimentos,
habilidades e atitudes requeridos para a realizao de uma tarefa (Schuler e Jackson, 1987,
p. 208). Os autores discutem as estratgias competitivas de Porter (1980) inovao,
qualidade, desenvolvimento e reduo de custos em termos de prticas mais adequadas de
RH, defendendo que deve haver uma lgica para se relacionar estratgia e prticas que leve
a melhor previso, anlise, refinamento e modificao tanto da estratgia como das prticas
em si em determinadas circunstncias. A lgica, argumentam, seriam os comportamentos
dos empregados, instrumentais implementao da estratgia. Para a estratgia da
inovao, por exemplo, so demandados comportamentos caracterizados por um alto grau
de criatividade, foco no longo prazo, cooperao, preocupao moderada com a qualidade e
alta tolerncia ao risco. A estratgia de reduo de custos, por sua vez, requer pessoas que
aceitem atividades repetitivas, com foco no curto prazo, atividade autnoma, alta
preocupao com quantidade e moderada preocupao com qualidade e baixa tolerncia ao
risco. Os trabalhos desses autores permitem inferir que embora reconhea a importncia do
ambiente, a abordagem comportamental d maior ateno ao processo de transformao, ou
seja, ao efeito mediador do comportamento sobre a implementao da estratgia.
A incluso da dimenso comportamental no conceito de competncia individual permite
que seja utilizado um quadro nico de referncia para os estudos sobre gesto de pessoas
tambm em relao aos comportamentos, uma vez que a abordagem das competncias
procura relacionar tanto os conhecimentos, como habilidades, atitudes e comportamentos
necessrios implementao da estratgia.
Comportamentos como a criatividade,

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cooperao ou atitude em relao ao risco, por exemplo, so incorporados definio de

competncia e analisados em funo da sua contribuio para os objetivos estratgicos da
rea funcional especfica em que a pessoa trabalha e da organizao. Dessa maneira, a
competncia individual definida como o saber fazer ou como a inteligncia prtica das
situaes inclui saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, assumir responsabilidade e ter
viso estratgica, e dever ser diferente para cada rea funcional e para cada organizao.
O modelo de Delery e Shaw (2001), apresentado abaixo, ilustra uma abordagem que leva
em conta tanto a competncia como aspectos comportamentais dos empregados:
Prticas de
RH
Caractersticas da
fora de trabalho
Desempenho da
fora de trabalho
Desempenho
organizacional
recrutamento e
seleo
treinamento
avaliao
Valor para a
competncia essencial
Conhecimentos,
habilidades,
atitudes
motivao
Desempenho
organizacional
produtividade
remunerao
empowerment
desenho do
trabalho
Figura 6 Relaes entre prticas de RH, caractersticas da fora de trabalho,

desempenho da fora de trabalho e desempenho organizacional
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Fonte: Delery e Shaw, 2001, p.174.
Alguns pontos merecem ser comentados do modelo desses autores. Em primeiro lugar,
chamam a ateno as prticas de RH elencadas, uma vez que incluem o desenho do
trabalho, que depende, em grande parte, da tecnologia, da estrutura e da cultura
organizacional, elementos que fogem ao controle da rea especfica de RH. Em segundo,
interessante notar que os autores consideram que no basta saber fazer; preciso que as
pessoas queiram e tenham poder (condies) para tal, o que no contemplado nas
definies de competncia at agora encontradas na literatura. Ademais, o querer e o poder
fazer tambm dependem de outras polticas e prticas organizacionais, que esto fora do
mbito de atuao da rea de RH. Em terceiro lugar, observa-se que o indicador de
desempenho da fora de trabalho utilizado a produtividade, apenas; no entanto, a
abordagem estratgica sugere que os indicadores podero variar de acordo com os objetivos
estratgicos: a produtividade pode ser essencial para uma planta de fabricao de
automveis, por exemplo, mas no ser to relevante para uma empresa que tem por objetivo
estratgico a inovao em produtos (Fleury e Fleury, 2000). Por fim, no so oferecidos os
indicadores de desempenho organizacional, o que permite inferir que, assim como os
indicadores de desempenho da fora de trabalho, iro variar de acordo a estratgia
pretendida.
Observa-se que esse mesmo modelo poderia ser aplicado para o nvel do grupo, da
construo das competncias coletivas. Para que as equipes possa entregar os resultados
esperados, tambm preciso haver as condies para a realizao do trabalho em grupos
que se referem tambm ao estilo de liderana - , preciso que o grupo saiba e queira fazer,
o que traz tona os problemas de interao entre as pessoas, alm da necessidade de outros
instrumentos para avaliao, remunerao e treinamento, por exemplo. Da mesma maneira,
possvel antecipar resultados esperados das equipes, que podem ser expressos em termos
de trabalho entregue ou de comportamentos especiais necessrios entrega da contribuio
estratgica.
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Compartilhando da viso de que inmeros so os fatores de influncia sobre o

comportamento, Albuquerque (2002) aponta alguns fatores que precisam estar presentes
para se obter pessoas comprometidas com a estratgia organizacional: empowerment,
trabalho enriquecido, nfase no trabalho realizado em grupo, sendo o controle exercido pelo
prprio grupo, dilogo, busca de convergncia de interesses, alta participao das pessoas
nos processos decisrios, sendo a relao com o empregado, preferencialmente, de longo
prazo, com foco no encarreiramento flexvel. Esses fatores sugerem que as polticas
tradicionalmente associadas a RH recrutamento, seleo, treinamento, remunerao e
demisso no so suficientes para a implementao do modelo estratgico de gesto de
pessoas.
Essas proposies encontram eco quando se analisa a literatura sobre comportamento
organizacional, que mostra diferentes nveis de anlise, polticas e prticas que influenciam
o comportamento. E. embora o campo do Comportamento Organizacional compreenda o
estudo de inmeros fatores que influenciam o comportamento (Heath and Sitkin, 2001),
alguns deles parecem ser frequentemente encontrados como resultados organizacionais na
literatura de RH. Em geral, as variveis dependentes estudadas em Comportamento
Organizacional so produtividade, absentesmo, rotatividade, cidadania organizacional e
satisfao no trabalho. As variveis independentes que influenciam os comportamentos
tambm podem variar mas, em geral, os autores reconhecem que h fatores individuais,
como a motivao, as caractersticas pessoais dos empregados, fatores no nvel de grupos,
como o estilo da liderana, os padres de comunicao, as questes de poder e de nveis de
conflito, e fatores organizacionais, como a estrutura organizacional, o desenho do trabalho,
as polticas de RH e a cultura organizacional (Ivancevich e Mateson, 1996; Robins, 1997;
Wagner III e Hollenbeck, 2003).
As polticas e prticas tradicionais de RH so apenas uma das variveis que influenciam

comportamento, conforme pode ser observado na figura abaixo:
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Comportamento
organizacional variveis
dependentes:
Produtividade, absentesmo,
rotatividade, cidadania
organizacional e satisfao
no trabalho
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Fatores de influncia variveis independentes:

-
nvel individual: motivao, caractersticas pessoais dos

empregados, etc
nvel grupos: liderana, padres de comunicao,
questes de poder e conflito, etc
nvel organizacional: estrutura organizacional, desenho
do trabalho, as polticas de RH e a cultura
organizacional
Figura 7 Fatores de influncia do comportamento

Fonte: autora, com base em Ivancevich e Mateson (1996)
Refora-se, dessa maneira, a idia de que o sistema de gesto de pessoas precisa ser
estudado de maneira ampla e que, portanto, a avaliao e mensurao no podem ser
apenas relativas s atividades tradicionais da rea de RH. Os fatores apontados e o modelo
de Delery e Sahw (2001) chamam a ateno para um outro ponto importante da abordagem
estratgica: no basta ter pessoas capazes, preciso fornecer condies de trabalho
adequadas que possibilitem a realizao do trabalho da melhor forma possvel.
Corroborando com esse ponto de vista e considerando que os comportamentos das pessoas
na organizao dependem de uma grande diversidade de polticas e prticas, Wright e Snell
(1991) propem, a partir da abordagem sistmica, um quadro analtico para RH. Para os
autores, as subfunes de RH, recrutamento e seleo, treinamento, remunerao, avaliao
e demisso, que durante muito tempo foram pensadas e trabalhadas separadamente,
precisam ser analisadas de forma integrada, um sistema que, conjuntamente, poder
oferecer os servios necessrios formulao e implementao da estratgia.
Seguindo a mesma linha de argumentao, Wright et al (2001) argumentam que, ao invs
de se estudar a influncia das prticas de RH, deve-se considerar todo o sistema de gesto
de pessoas (people management systems), num esforo de entender como as prticas que
vo alm do controle da funo de RH, como comunicao, o desenho do trabalho, a
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cultura, a liderana e diversas outras, podem impactar as pessoas e moldar suas

competncias, cognies e atitudes. Para os autores, ... atravs do sistema de gesto de
pessoas que a firma influencia o pool do capital humano e promove comportamentos
desejados dos empregados (Wright et al, 2001, p. 708).
Um sistema aberto de RH ilustrado da seguinte maneira:
ambiente
organizao
Sistema de Recursos Humanos
Inputs:
Competncias:
conhecimentos
habilidades
atitudes
Estratgias:
aquisio,
utilizao,
reteno,
desligamento
Throughputs:
Outputs:
Comportamentos:
estratgias de
controle e
comprometimento
Resultados
comportamentais
Resultados de
desempenho
Figura 8 Um modelo sistmico do sistema de RH

Fonte: adaptado de Wright e Snell, 1991, p. 209
As entradas do sistema consistem nos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas

que trabalham para a organizao; os comportamentos
so o alvo do processo de
transformao e precisam ser alinhadas estratgia organizacional; as sadas do sistema so

totalmente determinadas pelas entradas e pelo processo e consistem em resultados
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comportamentais, os sentimentos que as pessoas tm em relao organizao, e os

resultados de desempenho, que incluem a qualidade do produto ou servio realizado.
Definido o sistema de RH, o papel da funo de RH passa a ser o de gerenciar a interface
entre as competncias e os comportamentos do sistema e a estratgia organizacional
(Wright e Snell, 1991, p. 211). Vale ressaltar que, ao adotar essa perspectiva, deixa de valer
a concepo de RH como uma rea ou departamento, responsvel por funes distintas e
estanques. A adoo dessa perspectiva tambm implica que a formulao da estratgia
precisa avaliar o sistema e sua real capacidade de implementar a estratgia.
Para os autores, dentro da primeira funo de RH, o gerenciamento das competncias, 4 so
as estratgias que precisam ser consideradas: aquisio, utilizao, reteno e desligamento;
em relao a comportamentos, importante elaborar estratgias para o controle e a
coordenao.
As estratgias para a aquisio de competncias so aquelas atividades realizadas para
trazer as competncias necessrias para a organizao, o que pode ser conseguido pelo
recrutamento de novas pessoas, pelo treinamento de pessoas que j trabalham ou podem ser
adquiridas, quando se faz uma fuso ou parceria, por exemplo. As estratgias de utilizao
compreendem as atividades de planejamento e alocao das pessoas de acordo com as
competncias que possuem e as necessidades da organizao. Promoes, transferncias e
programas de envolvimento so algumas das atividades desempenhadas para a melhor
utilizao das competncias. A reteno das competncias tem por objetivo manter o nvel
e os tipos de competncias necessrias na organizao. Todas as aes direcionadas
reduo do turnover, por exemplo, so estratgias de reteno. No desligamento, a inteno
a eliminao de competncias no necessrias.
A segunda funo de RH - o gerenciamento do comportamento inclui as estratgias de
controle tm por objetivo promover comportamentos individuais para o exerccio do
trabalho; as estratgias de coordenao visam tornar o trabalho em grupos mais efetivo.
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Embora o modelo possa ser criticado por fazer referncia s pessoas como conjuntos de
competncias e comportamentos, que podem ser utilizados, desligados e controlados, a
proposta dos autores inovadora em relao questo da natureza de RH e da sua
contribuio ao desempenho organizacional. Os autores propem uma matriz que ilustra
como as diversas atividades da gesto de pessoas podem contribuir para o desenvolvimento
dessas competncias e comportamentos.
Quadro 5 A matriz da estratgia/ao de RH
Estratgia
Seleo
Avaliao
Treinamento
Aquisio
Recrutamento
por
competncias
Promoes
transferncias
Avaliao de
desempenho e
feedback
Remunerao
por habilidades
Treinamento
de habilidades
Utilizao
Weighed
application
blanks
Desligamento Congelamento
de
contrataes
Teste
de
Controle
(comportamen competncia
to)
Reteno
Coordenao Assessment
(comportamen centers
to)
Feedback
avaliao
Compensao Outras
atividades
Pacotes
de
compensao
atrativos
Remun.
por Planos
habilidades,
escalonados;
benefcios para sistemas
de
educao
sugesto
da Treinamento
Incentivos
contnuo
Compensao
atrativa
de retreinamento Planos de PDV
Sistemas
avaliao
vlidos
Avaliao
comportament
al
Transferncia Bnus
de
de tcnicas de produo;
treinamento
remunerao
por
desempenho
Avaliao da t-groups
Bnus
para
coordenao
equipes
Remunerao
por habilidades
Gesto
participativa;
redesenho do
trabalho
Programas de
Qualidade de
Vida
Servio
de
outplacement
Comportament
os e papis
contratados
Anlise
de
papis; team
building
Fonte: Wright e Snell, 1991, p. 216.
A matriz mostra, em primeiro lugar, que o desenvolvimento de competncias depende de

estratgias, ou seja, de conjuntos de aes, que podem ser de responsabilidade de diversas
subfunes de RH. A aquisio de competncias, por exemplo, pode ser feita tanto por
meio do recrutamento e seleo, como por meio de treinamento, como por meio do
oferecimento de pacotes atrativos de remunerao (que podem criar uma boa imagem junto
ao mercado de trabalho). Provavelmente, as organizaes utilizam todas essas aes para
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promover a aquisio de novas habilidades. Em segundo lugar, a matriz deixa claro que
outros tipos de atividades, que no pertencem ao mbito especfico da rea de RH tambm
precisam ser realizadas para o gerenciamento dessas competncias e comportamentos. o
caso, por exemplo, da utilizao da competncia, que depende tambm do grau de
participao na gesto e do desenho do trabalho; ou ainda, como a reteno de pessoas pode
depender de programas de Qualidade de Vida no Trabalho, que podem incluir desde
pequenas adies, como o aconselhamento sobre a sade e ginstica laboral at programas
mais extensos, que levam em conta as aspiraes de carreira, a satisfao das pessoas no
trabalho e o clima organizacional (Limongi-Frana, 2002). Por fim, a matriz tambm
sugere que essas outras atividades esto dentro do escopo do sistema de RH (ao invs da
rea ou departamento), e que contribuem para os resultados obtidos de RH.
A anlise desses modelos coloca luz, portanto, no problema da definio das varveis
relevantes para o sistema de Gesto de Pessoas e na sua contribuio para o desempenho da
organizao. So elementos importantes para a definio do modelo do sistema de Gesto
de Pessoas:
-
a abordagem estratgica enfatiza o alinhamento de RH com a estratgia;
a teoria dos recursos proporciona um quadro terico-analtico adequado para a

integrao das polticas e prticas entre si e com a estratgia, que pode ser utilizado
como direcionador para o desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais;
a abordagem comportamental aponta a necessidade de obteno de comportamentos

apropriados estratgia, ressaltando que no basta as pessoas terem os conhecimentos,
habilidades e atitudes, mas tambm precisam querer realizar o trabalho de maneira
efetiva;
a abordagem sistmica aponta que o desenvolvimento de competncias e a obteno de

comportamentos desejados podem resultar de diversas combinaes de polticas e
prticas, que dizem respeito tanto s atividades tradicionalmente associadas rea de
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RH como tambm de atividades relacionadas gesto em geral e que daro as

condies para a realizao do trabalho o poder fazer da competncia.
A partir dessas contribuies, buscou-se estabelecer um modelo para a Gesto de Pessoas,
que torna o processo da avaliao e mensurao de resultados mais completo e consistente.
Este modelo ser apresentado a seguir.
2.2 Proposio de um modelo para a Gesto de Pessoas
Nesta seo, a partir dos elementos relevantes encontrados nos modelos propostos pelas
diferentes abordagens tericas sobre a gesto de pessoas e dos resultados dos trabalhos de
pesquisa e propostas de mensurao para RH, busca-se construir um modelo de gesto de
pessoas mais abrangente e que fornece os elementos para a avaliao e mensurao em RH.
Como primeiro ponto importante, preciso definir a Gesto de Pessoas e o que dela se
espera. Das definies encontradas na literatura, merece destaque a de Schuler (1992) para
a gesto estratgica de recursos humanos (Strategic Human Resource Management), uma
vez que abrangente e converge com o conceito de sistema de Gesto de Pessoas de
Wright et al. (2001), ao colocar se trata de todas as atividades que influenciam os
comportamentos das pessoas nos seus esforos para
formular e implementar as
necessidades estratgicas do seu negcio (Schuler, 1992, p. 18).

Essa definio, no entanto, faz referncia apenas aos comportamentos das pessoas e, dessa
maneira, precisa ser modificada para ser mais completa e atender ao conceito de
competncia. Para fins desse trabalho, a Gesto de Pessoas se trata de todas as atividades
que influenciam as condies de realizao do trabalho das pessoas, nos seus esforos de
formulao, implementao e avaliao da estratgia organizacional. Esta definio
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mais abrangente e busca ressaltar os trs aspectos importantes para a realizao do trabalho:
saber, querer e poder (ter condies de autonomia, participao, feedback, etc).
Para a elaborao de um modelo de Gesto de Pessoas que pudesse ser utilizado como base
para o processo de avaliao, utilizou-se, portanto, das contribuies das abordagens
estratgica, dos recursos da firma, comportamental e sistmica. Conforme visto
anteriormente, essas abordagens sugerem alguns elementos importantes, como:
-
o alinhamento da Gesto de Pessoas com a estratgia;
a necessidade de obteno de competncias e comportamentos apropriados estratgia;
as diversas combinaes de polticas e prticas, que dizem respeito tanto s atividades

tradicionalmente associadas rea de RH como tambm s atividades relacionadas
gesto em geral e que daro as condies para a realizao do trabalho.
O modelo de Gesto de Pessoas sugerido apresentado a seguir:
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6Figura 9 O sistema de Gesto de Pessoas

Fonte: autora
O modelo prope um sistema de Gesto de Pessoas a partir da definio da estratgia

organizacional e, incorporando as idias de Guest (2001), mostra que a empresa e o sistema
de Gesto de Pessoas so influenciados pelo contexto em que esto inseridos.
O sistema de Gesto de Pessoas tem como entradas, do lado da empresa, a definio da
estratgia de Gesto de Pessoas e das estratgias de atrao, utilizao, reteno e
desligamento; as pessoas, por sua vez, entram com sua competncia e expectativas em
relao ao trabalho. A transformao no sistema se d na traduo da estratgia e na
implantao das polticas e prticas referentes estrutura organizacional, aos aspectos
comportamentais e da rea especfica de RH. Em termos de sadas do sistema, adotamos o
conceito de competncia, nos diversos nveis organizacional, funcional e individual (que
contm os comportamentos). O sistema de Gesto de Pessoas tem impacto sobre os
resultados organizacionais, conforme ilustrado no modelo, bem como sobre as expectativas
e necessidades das pessoas.
Vale ressaltar que:
-
A corresponde aos processos de elaborao da filosofia e, com base na anlise do

ambiente e das capacidades internas, a definio da estratgia para a Gesto de Pessoas.
em B, a partir da estratgia estabelecida, faz-se a definio dos objetivos da Gesto de

Pessoas e das polticas e programas prioritrios para se alcan-los;
C corresponde ao processo de detalhamento das prticas necessrias efetiva

implementao da estratgia de GP.
Vale ressaltar que todos os processos precisam estar apoiados em um sistema que faa a
interligao entre os diversos nveis de anlise da organizao o estratgico, o funcional e
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o individual. Conforme mencionado anteriormente, um sistema de competncias parece ser

o critrio mais indicado e utilizado atualmente.
Seguindo a abordagem das competncias, o modelo proposto mostra o fluxo de formao
das competncias e sugere formas de mensurao da contribuio da Gesto de Pessoas. O
sistema de gesto, que compreende a estrutura organizacional, os aspectos comportamentais
e as prticas da rea de RH, por meio das estratgias de aquisio, utilizao, reteno e
desligamento, contribui para a formao das competncias organizacionais nas reas
funcionais a contribuio principal de cada rea funcional e para a formao das
competncias individuais.
Em relao aos resultados organizacionais, adotou-se a proposta de Rogers e Wright (1998)
que, assim como a proposta de Kaplan e Norton (1997) e do Balanced Scorecard, sugerem
que, em termos de resultados, diversos stakeholders precisam ser considerados. De acordo
com os autores, no se pode apenas levar em conta os resultados financeiros, uma vez que
as decises e aes tomadas em relao ao meio-ambiente, por exemplo, podem ter
repercusso sobre os ndices financeiros.
Vale ressaltar que, assim definido, o modelo pode ser utilizado para qualquer configurao
de estratgia ou de sistema de emprego adotado pela organizao. possvel, por exemplo,
elaborar um plano estratgico e um sistema de competncias para uma organizao com
foco em inovao de produtos, onde o sistema de emprego seja semelhante ao sistema de
mercado descrito por Delery e Doty (1996), em que a estratgia de aquisio ser
predominantemente realizada por meio de contrataes, com pouco treinamento oferecido;
a utilizao ser balizada por avaliaes de desempenho e caracterizada pela movimentao
contnua, vertical e lateral das pessoas; a reteno pode se dar por meio de altos salrios e
constantes distribuies de lucros; e onde os desligamentos so frequentes.
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2.3 A avaliao e mensurao do sistema de Gesto de Pessoas
O modelo permite vislumbrar que a construo de um sistema amplo de avaliao exige

que, a partir da definio do sistema de Gesto de Pessoas, a avaliao seja realizada nas
diversas etapas de formulao e implementao da estratgia de GP, o que requer no
apenas a utilizao de indicadores, mas tambm avaliaes de natureza qualitativa. Becker
et al (2001) e Fitz-enz (2001) destacam a importncia das etapas de planejamento e
adequao da estratgia de GP estratgia organizacional, mas as suas propostas de
avaliao acabam sendo sintetizadas em grupos de indicadores quantitativos, que
refletiriam todo o processo anterior. Esses indicadores, no entanto, podem indicar a
ocorrncia de problemas, mas no fornecem dados suficientes para uma anlise mais
completa das causas desses problemas, assim como no permite detectar falhas no
alinhamento da estratgia da gesto de pessoas com a estratgia do negcio. Ulrich (1997)
sugere procedimentos mais detalhados de avaliao da Gesto de Pessoas, mas no
aprofunda a questo da ligao entre esses procedimentos, ou seja, no esclarece como
precisam estar conectados para que possam representar os fluxos causais que levaro a
Gesto de Pessoas aos objetivos organizacionais desejados. Dessa maneira, pode-se dizer
que a avaliao do sistema de Gesto de Pessoas compreende aspectos qualitativos e
quantitativos - envolve avaliar qualitativamente e mensurar, levantando indicadores.
Conforme ressalta Lima (2000, p. 25), os indicadores demonstram resultados e so apenas
um dos componentes do processo de avaliao, aquilo que est to estreitamente associado
com certas outras condies que a presena ou variao dos primeiros indica a presena ou
variao das segundas. O processo de avaliao, no entanto, uma
forma de pesquisa sistemtica, aplicada, planejada e dirigida, destinada a
identificar, obter e proporcionar de maneira vlida e confivel dados e informao
suficientes e relevantes para apoiar um juzo sobre o mrito e o valor dos diferentes
componentes de um programa ou de um conjunto de atividades especficas que so
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ou foram realizadas com o objetivo de produzir resultados concretos; comprovando

a extenso e o grau em que se deram essas conquistas, de tal forma que sirva de
base ou guia para a tomada de decises.... (Lima, 2000, p. 23).
Aplicados avaliao de Gesto de Pessoas, pode-se dizer que os indicadores de
competncias e de resultados organizacionais servem apenas como sinalizadores e que
pouca utilidade tero, se forem utilizados isoladamente, ou seja, fora do contexto dos
objetivos desejados e dos esforos direcionados para o atingimento desses objetivos. Sendo
assim, preciso avaliar todo o processo decisrio referente Gesto de Pessoas, o que
compreender avaliar, de acordo com Schuller (1987), Becker et al (2001) e Albuquerque
(2002), a filosofia, as polticas, os programas e as prticas de Gesto de Pessoas, bem como
o processo de definio desses elementos.
Schuller (1987) argumenta que a filosofia de recursos humanos expressa como as pessoas
sero tratadas e valorizadas; so declaraes escritas do que a organizao espera e
pretende ter em termos de pessoas. So exemplos: pessoas maduras e responsveis que
queiram contribuir ou um ambiente de trabalho baseado em respeito mtuo, satisfao
pessoal e oportunidades de crescimento para todos (Schuller, 1987, p. 21). Decorrentes da
filosofia, as polticas so direcionamento para a ao, onde so definidos os temas
referentes s pessoas e que afetam o sucesso presente e o futuro da organizao. Nesse
caso, pode-se ter, por exemplo, a necessidade de contratao de trabalhadores qualificados,
a necessidade de aumentar a produtividade. Os programas so delineados pelas polticas e
representam esforos coordenados de GP, especificamente desenhados para iniciar,
disseminar e sustentar os esforos necessrios para o atingimento dos objetivos
estratgicos. Os programas detalham o que necessrio para que as polticas sejam
operacionalizadas e podem contemplar, por exemplo, um programa de reestruturao de
tarefas ou de treinamento e desenvolvimento abrangente. As prticas so as aes
especficas para a implantao dos programas: para um programa de treinamento, podem
consistir de aulas, palestras, visitas a outras empresas, alm das aes requeridas pelas
pessoas; para a contratao, a utilizao de consultoria externa, por exmplo.
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Um ltimo elemento a ser considerado, de acordo com Schuller (1987), de especial

importncia para a avaliao da Gesto de Pessoas so os processos, que dizem respeito a
como todos os demais elementos so identificados, definidos e implementados.
Fombrun et al. (1984) recomendam que a avaliao seja feita em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional. Os autores argumentam que o nvel estratgico da gesto de pessoas
deve ter o foco no planejamento dos recursos humanos necessrios para o futuro para a
estratgia delineada, bem como na definio de polticas e programas necessrios para a
obteno desses recursos.
no nvel estratgico, portanto, que se torna necessrio definir, em funo da estratgia do

negcio que leva em conta o ambiente externo e a necessidade de inovao e flexibilidade
- a estratgia da gesto de pessoas. no nvel estratgico que se determinam as relaes
causais entre polticas e prticas, de um lado, e resultados, de outro. Para que possa ser
adequadamente implementada, a estratgia precisa ser clara e formalizada; precisa ser
monitorada e reformulada, de acordo com as necessidades do negcio. Isso pode ser
avaliado nas etapas 1 e 2 apontadas no modelo de Gesto de Pessoas.
No nvel ttico, se faz a especificao de como as competncias sero formadas, ou seja,
especifica-se como sero conduzidas as atividades de gesto de pessoas. Nesse caso,
preciso fornecer informao sobre a validade das atividades de gesto de pessoas
desempenhadas, isto , preciso verificar se as atividades desempenhadas esto,
efetivamente, levando aos resultados esperados da estratgia de gesto. Nesse sentido,
preciso investigar, por exemplo, se os critrios
estabelecidos para contratao e
compensao so vlidos e adequados estratgia desenhada (Fombrun et al., 1984).

Ademais, conforme sugere Ulrich (1997), preciso avaliar se as atividades esto gerando
os resultados esperados pelas demais reas funcionais; para tanto, pode-se realizar o que o
autor denomina de auditoria das prticas. Em especial, preciso avaliar alguns programas
considerados prioritrios para a implementao da estratgia (Becker et al., 2001). Esse
processo de avaliao corresponde etapa 3 do processo de avaliao descrito no modelo.
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No nvel operacional, o sistema de avaliao precisa fornecer informao sobre a eficincia

das prticas, a fim de que anlises de custo-benefcio possam ser realizadas em relao s
atividades desempenhadas. A auditoria dos profissionais e da rea de RH tambm poder
fornecer dados importantes. Esses procedimentos tambm podem estar includos na etapa 3
do processo de avaliao.
Assim definido, o sistema de Gesto de Pessoas deixa claro os procedimentos necessrios
para um completa avaliao e mensurao dos seus resultados e incluem as propostas feitas
por outros autores, como Becker et al (2001) e Fitz-enz (2001), que sugerem que a
avaliao seja feita apenas sobre os indicadores quantitativos finais os indicadores de
competncias e os resultados organizacionais. A nosso ver, a avaliao de todas as etapas
do sistema necessria pois permite que os fluxos causais entre polticas e prticas, de um
lado, e os resultados, de outro, sejam constantemente monitorados e questionados.
O processo de avaliao da Gesto de Pessoas tem, portanto, um fluxo como mostrado na
figura abaixo:
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Avaliao da
estratgia da Gesto de
Pessoas
Levantamento,
disseminao e anlise
dos indicadores
Avaliao da rea de RH
Avaliao das polticas

de Gesto de Pessoas
Avaliao das prticas

de Gesto de Pessoas
Figura 10 Fluxo do processo de avaliao da Gesto de Pessoas

Fonte: autora
O fluxo do processo de avaliao rene as idias colocadas mais especificamente por

Schuller (1987), Fombrun et al. (1984) e por Becker et al (2001). Ademais, procurou-se
ressaltar a necessria circularidade do processo, ou seja, a necessidade de disseminao e
utilizao dos indicadores e informaes levantados para novos processos de avaliao e
para a tomada de deciso. O cumprimento de todas as etapas do fluxo do processo de
avaliao deve levar a um melhor entendimento do fluxo causal que vai das atividades de
Gesto de Pessoas aos resultados de Gesto de Pessoas e aos resultados organizacionais.
O cumprimento das etapas do processo de avaliao necessrio para que os indicadores
levantados tenham uma funo efetiva retratar as aes da Gesto de Pessoas para
possibilitar a tomada de deciso. Sem essas etapas, possvel que a empresa faa o
levantamento de uma grande quantidade de indicadores que no tero muita utilidade, pois
no tero poder explicativo, o que confirma a crtica de autores como Pfeffer (1997) em
relao mensurao de resultados em Recursos Humanos.
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Com base nesse fluxo, esse trabalho vai procurar fazer o mapeamento de como as maiores
empresas brasileiras esto fazendo a avaliao e mensurao de RH. Alm disso, este
trabalho vai procurar as relaes entre sistemas de avaliao e mensurao - os
indicadores utilizados pelas empresas - e os resultados organizacionais obtidos.
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Captulo 3 - A pesquisa
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A pesquisa
Esta parte do trabalho apresenta a pesquisa de campo realizada para a investigao dos
procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas nas empresas brasileiras.
3. 1 Objetivo da pesquisa
O objetivo geral da pesquisa foi fazer um levantamento dos procedimentos utilizados pelas
empresas brasileiras para avaliao e mensurao das aes de RH e investigar as
relaes existentes entre a adoo dos procedimentos de avaliao e mensurao em RH e
o desempenho organizacional.
Em pesquisa semelhante, Huselid (1995) colheu dados junto a 968 gerentes de RH de
empresas norte-americanas sobre o que era avaliado na rea e como, e constatou que
a maioria das organizaes no avalia rotineiramente nem os custos, nem os
benefcios de polticas, programas e prticas de RH. Segundo o autor, as empresas
passam por diversas fases na implementao de sistemas de mensurao de RH,
conforme mostra a figura abaixo:
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Fase 4 Mensurao das

relaes de
lucro:
Fase 3 - Gesto induzida pela

mensurao atuando com base
nos indicadores
Fase 2 - Rastreamento sem gerenciamento

dos intangveis
Fase 1 - Indicadores operacionais orientados para RH
Figura 11 - Fases dos sistemas de mensurao em RH

Fonte: Becker et al, 2001, p. 118.
A pesquisa do autor encontrou a maioria das empresas situadas na fase 1, caracterizada pelo
levantamento de mtricas operacionais, como custo por contratao e contagem de
atividades. Na segunda fase, as empresas comeam a fazer um esforo de orientar as aes
para a estratgia e, nesse sentido, comeam a mensurar outros aspectos como a satisfao
dos empregados, por exemplo; essas mtricas, porm, no tm sua relao com a estratgia
claramente explicitada. Os autores consideram haver uma grande diferena qualitativa no
processo de avaliao entre as fases 1 e 2, o que mostrado na Figura 10 pelo espao entre
as duas fases. Na fase 3, os indicadores so colocados dentro de uma mapa estratgico, em
que se busca as relaes entre as variveis e em que se pode dizer que os indicadores esto,
de fato, apontando a contribuio de RH. Na quarta e ltima fase, o sistema de mensurao
est to detalhado que possvel estimar o impacto das aes de RH sobre o desempenho
organizacional.
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Buscando fazer um mapeamento semelhante, a pesquisa desenvolvida neste trabalho

pretendeu traar um panorama geral de como o tema da avaliao e mensurao de RH est
sendo colocado e praticado nas grandes empresas brasileiras e como isso se relaciona ao
desempenho organizacional. Espera-se, com isso, no apenas poder melhor conhecer a
realidade brasileira, mas tambm, a partir dos dados coletados, contribuir para a construo
de um corpo terico mais consistente sobre o tema.
Constituram objetivos especficos da pesquisa:
-
investigar como as maiores empresas brasileiras esto fazendo avaliao de resultados

para a Gesto de Pessoas. Para tanto, ser preciso levantar: (i) como avaliado o
processo de definio da estratgia de GP; (ii) como so avaliadas as polticas e prticas
de Gesto de Pessoas; (iii) como avaliada a rea especfica de RH; (iv) os indicadores
sendo utilizados; (v) como os indicadores so utilizados para a tomada de deciso sobre
a gesto.
investigar a possvel relao entre a utilizao de sistemas de avaliao de resultados

em Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais. Espera-se que quanto mais
completo e sofisticado for o sistema de avaliao utilizado, melhores sero os
resultados organizacionais.
3.2. Problema de pesquisa
Sendo assim, a pesquisa buscou responder s questes:

-
Como as maiores empresas brasileiras esto fazendo avaliao e mensurao de

resultados em Gesto de Pessoas? E qual a relao entre os procedimentos de
avaliao e mensurao e os resultados organizacionais?
3.3. Metodologia da pesquisa
3.3.1 Mtodo de abordagem e tcnicas de pesquisa

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De acordo com Lakatos e Marconi (1993), possvel se distinguir entre mtodo e

mtodos de pesquisa, que diferem em termos de inspirao filosfica, grau de
abstrao, em relao finalidade mais ou menos explicativa e em relao ao
momento em que se situam. O mtodo ou abordagem metodolgica se caracteriza por
uma abordagem mais ampla, em nvel de abstrao mais elevado, dos fenmenos da
natureza e da sociedade (Lakatos e Marconi, 1993, p. 106). As abordagens
metodolgicas podem seguir, portanto:
-
o mtodo indutivo, que parte das constataes mais particulares e, pela

aproximao dos fenmenos, caminha para planos mais abrangentes em direo a
leis e teorias;
o mtodo dedutivo, que parte das leis e teorias e busca predizer a ocorrncia de
fenmenos particulares;
o mtodo hipottico-dedutivo, que busca preencher uma lacuna nos conhecimentos

por meio da formulao de uma hiptese sobre essa lacuna e para qual vai buscar
confirmao;
o mtodo dialtico, que analisa os fenmenos por meio de sua ao recproca, das
contradies e snteses encontradas na observao.
Cada uma dessas abordagens pode ser mais conveniente para o estudo de
determinados tipos de fenmenos. No caso em questo, a avaliao e mensurao de
resultados em RH, utilizou-se a abordagem dedutiva, uma vez que partindo-se de um
modelo pr-definido, investiga-se sua ocorrncia nas empresas brasileiras; a seguir,
utilizou-se a abordagem hipottico-dedutiva, para a verificao da existncia da
relao entre a adoo de sistemas de avaliao e mensurao em RH e resultados
organizacionais.
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Quanto ao desenho da pesquisa, trata-se de uma pesquisa exploratria e descritiva. De

acordo com Malhorta (1999), a pesquisa exploratria tem por objetivo explorar ou procurar
dentro de um problema ou situao em que o conhecimento ainda reduzido, a fim de se
buscar insights e entendimento. Babbie (2001) comenta que os estudos exploratrios so
mais recomendados para trs propsitos: (i) para satisfazer a curiosidade do pesquisador e o
desejo de compreender melhor um fenmeno; (ii) para testar a viabilidade de se
desenvolver um estudo mais extensa sobre o tema; e (iii) para desenvolver mtodos para
serem empregados em estudos posteriores, como instrumentos de avaliao, por exemplo.
Segundo o autor, estudos exploratrios podem utilizar tanto mtodos qualitativos como
quantitativos de pesquisa: pode-se utilizar um questionrio enviado por correio para uma
grande amostra da populao de empresas, por exemplo, para se investigar o grau de
utilizao de um determinado modelo ou instrumento de gesto, o que o caso da presente
pesquisa.
A pesquisa descritiva objetiva descrever algo, como caractersticas de um grupo ou
comportamentos de compra. Pode-se dizer que a pesquisa desenvolvida foi exploratria e
descritiva pois buscou-se levantar, compreender e descrever analiticamente um tema pouco
pesquisado, identificando-se os procedimentos de avaliao e mensurao de resultados em
Gesto de Pessoas sendo utilizados.
Quanto ao tipo de pesquisa, a abordagem quantitativa foi utilizada neste trabalho para se
tentar descrever o panorama dos sistemas de avaliao e mensurao de resultados em
Gesto de Pessoas sendo utilizados pelas empresas brasileiras. A pesquisa de natureza
quantitativa assume ser possvel medir os fenmenos em termos numricos e busca fazer
avaliaes de pores ou fraes mais significativas da populao em estudo (Patton,
1990). Baseados, em geral, nos pressupostos positivistas e funcionalistas, esses trabalhos
tm por objetivo encontrar explicaes abrangentes para um determinado fenmeno, de
onde se poderia fazer generalizaes e criar novas teorias (Creswell, 1994). A pesquisa
quantitativa mais recomendada para estudos em que as variveis so conhecidas ou
identificadas e, principalmente, quando elas podem ser mensuradas. , provavelmente, o
melhor mtodo de anlise para o pesquisador interessado em coletar dados originais para
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descrever uma populao que seja muito grande para ser observada (Babbie, 2001). So
tambm excelentes para se medir atitudes e orientaes em grandes populaes, como o
caso das preferncias de votos, por exemplo.
Dado que o objetivo do trabalho era fazer um mapeamento dos procedimentos de avaliao
e mensurao sendo utilizados pelas grandes empresas brasileiras, a abordagem quantitativa
pareceu ser mais adequada. Ademais, os dados coletados foram utilizados para a realizao
de um estudo causal. De acordo com Babbie (2001), as investigaes causais buscam
entender as relaes de causa e efeito s respeito de um determinado fenmeno; busca
responder o por qu dos eventos. No caso da presente pesquisa, foi investigada a possvel
relao entre a adoo dos sistemas de avaliao e mensurao de resultados em RH e os
indicadores de resultados da Gesto de Pessoas e resultados organizacionais.
3.3.2 Delimitao do universo da pesquisa
O universo da pesquisa o do conjunto das maiores e melhores empresas privadas
brasileiras, tanto de capital nacional, como internacional ou misto, conforme
compilado pela revista Exame.
A delimitao do foco nas maiores empresas deve-se ao fato de que, em pesquisa
anterior, encontrou-se que empresas menores com menos de 500 empregados no
tm, em geral, um processo sistematizado de planejamento estratgico (Lacombe e
Tonelli, 2000) e, portanto, acredita-se que seria pequena a probabilidade de terem
desenvolvido algum sistema de mensurao de RH relacionado estratgia
organizacional. Alm disso, como a avaliao e mensurao de RH envolvem um
longo processo de reflexo sobre a estratgia, sua implantao e a correspondncia
com as polticas e prticas, um processo que requer investimento em tempo e
desenvolvimento de pessoas aptas a trabalhar com essa metodologia, acredita-se que
as maiores empresas tambm tero mais condies para a adoo desses sistemas.
Vale ressaltar que essa fonte de dados as Maiores e Melhores da Revista Exame
tem sido utilizada por outros autores (Albuquerque, 1987; Crozatti, 2002; Fischer e
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Albuquerque, 2003, Dias, 2003). Esta fonte dos dados parece ser abrangente, uma vez
que parte de informaes fornecidas por todas as empresas no pas.
3.3.3 Amostragem
O levantamento apresentado pela revista Exame composto das maiores e melhores
empresas de 20 setores da economia. So eles: alimentos, bebidas e fumo, atacado e
comrcio exterior, automotivo, comrcio varejista, confeces e txteis, material de
construo, eletroeletrnico, farmacutico, higiene e cosmticos, materiais de
construo, mecnica, minerao, papel e celulose, plsticos e borracha, qumica e
petroqumica, servios diversos, servios pblicos, servios de transporte, siderurgia e
metalurgia, tecnologia e computao e telecomunicaes.
A amostra selecionada foi composta de todas as empresas de cada segmento exceto
as empresas estatais - dentro das 500 maiores empresas, escolhidas pelo critrio de
faturamento, que o critrio utilizado pela revista Exame para a classificao das
Maiores empresas brasileiras. As empresas estatais ficaram fora da amostra por se
considerar que as especificidades da Gesto de Pessoas no setor pblico

poderiam trazer vises para a pesquisa
3.3.4 A coleta de dados
A pesquisa envolveu a coleta de dados primrios e secundrios. Os dados primrios
das empresas, que dizem respeito aos procedimentos utilizados para a avaliao e
mensurao de resultados em Gesto de Pessoas, foram coletados por meio de
questionrios e entrevistas. Os dados sobre faturamento, lucratividade e riqueza criada
por empregado foram obtidos a partir do levantamento efetuado pela revista Exame,
As maiores e melhores empresas do Brasil.
Para a coleta dos dados quantitativos sobre os procedimentos para a avaliao e
mensurao de resultados, foram enviados questionrios s pessoas responsveis pelo RH
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das empresas. Foi escolhida, portanto, a pessoa que responde pelas polticas e aes de RH
e que tenha o mais alto cargo na hierarquia da organizao.
Foi realizado um pr-teste do questionrio com uma outra amostra de empresas empresas
do setor bancrio e empresas de porte mdio que no fizeram parte da amostra final da
pesquisa. As empresas do setor bancrio no fazem parte da lista das 500 maiores empresa;
as empresas de porte mdio foram escolhidas por convenincia a partir de um banco de
dados disponvel. Foram enviados 45 questionrios na fase do pr-teste, tendo 11 sido
respondidos.
Aps a anlise das respostas obtidas, o questionrio foi reformulado onde necessrio. A
seguir, foram realizadas duas visitas a empresas com a finalidade de testar mais uma vez o
questionrio, que foi preenchido em entrevistas realizada com o vice-presidente e o diretor
de Recursos Humanos de cada uma, respectivamente. Essas entrevistas mostraram a
necessidade de incluso de mais algumas questes e a adequao de outras.
Vale ressaltar que a preocupao maior era elaborar um questionrio que trouxesse
informao suficiente sobre um processo complexo, como o da avaliao da Gesto de
Pessoas e, ao mesmo tempo, deix-lo to sucinto quanto possvel, a fim de que os
respondentes tivessem uma boa compreenso das questes e dispendessem o menor tempo
possvel no preenchimento. O questionrio aplicado encontra-se no Anexo 1 deste trabalho.
3.3.5 O modelo da pesquisa
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A pesquisa de campo realizada seguiu o modelo a seguir:
Sistema de avaliao:
Grau de sofisticao dos
procedimentos de avaliao
e mensurao de resultados
em Gesto de Pessoas
Resultados do sistema de
GP:
Competncias
organizacionais e
individuais
Resultados organizacionais:
- financeiros
- consumidor/produto
- social/poltico
- empregados
Empregados: expectativas
satisfeitas
Variveis de controle:
- setor de atividade
- composio do capital
Figura 12 Modelo da pesquisa

Fonte: elaborado pela autora
Conforme mencionado na reviso terica, espera-se que quanto mais sofisticado forem os
procedimentos utilizados para a avaliao da Gesto de Pessoas, mais claro seja o fluxo
causal que leva das atividades da Gesto de Pessoas aos resultados organizacionais. O
maior detalhamento do fluxo causal leva a melhores resultados da Gesto de Pessoas e
organizacionais.
Portanto, uma primeira hiptese investigada pelo estudo foi:
H1: quanto mais sofisticado for o sistema de avaliao e mensurao para a Gesto
de Pessoas, melhores sero os resultados do sistema de Gesto de Pessoas, as competncias
do nvel organizacional, do grupo e individuais.
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A varivel independente, o grau de sofisticao dos procedimentos de avaliao e

mensurao de resultados em Gesto de Pessoas, dado, como no modelo de Becker et al
(2001), pelo nmero de fases utilizadas pela empresa para o processo de avaliao.
Conforme o modelo terico proposto na reviso terica deste trabalho, o processo de
avaliao compreende:
-
Avaliao da estratgia de Gesto de Pessoas estratgia organizacional: a adequao

da avaliao da estratgia, mensurada pelo grau de sistematizao e formalizao da
estratgia de GP, bem como pelo grau de participao dos diversos grupos de
stakeholders no processo.
Avaliao das polticas de Gesto de Pessoas: a adequao da avaliao das polticas,

mensurada pelo grau de sistematizao e formalizao do processo de avaliao, bem
como do grau de estruturao das polticas de Gesto de Pessoas.
Avaliao das prticas de Gesto de Pessoas: adequao da avaliao das prticas,

mensurada pelo grau de estruturao das prticas, que indica em que medida as polticas
foram traduzidas em prticas.
Avaliao da rea especfica de RH: grau de sistematizao e formalizao das funes

tradicionalmente associadas rea de RH, bem como a avaliao da rea e dos
profissionais de RH
Levantamento, disseminao e utilizao de indicadores para o processo de avaliao
Vale destacar que a avaliao das prticas foi mensurada apenas pelo grau de estruturao
declarado para cada prtica, ou seja, no se perguntou sobre o processo de avaliao das
prticas, como feito para a estratgia e para as polticas. A justificativa para tal esta na
tentativa de parcimnia em relao ao questionrio. O questionrio inicial, utilizado no prteste, continha 153 itens a ser respondidos (entre assertivas e perguntas), inclusive sobre o
processo de avaliao das prticas. Os respondentes observaram que levaram quase 90
minutos para preencher, o que foi considerado demasiado. Ademais, a anlise das respostas
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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mostrou um alto grau de correlao entre o processo de avaliao das polticas e das
prticas. Dessa maneira, considerou-se melhor deixar no questionrio final apenas as
questes referentes estruturao das prticas, como indicao da traduo das polticas em
prticas (o que inclui, a princpio, a avaliao das prprias prticas).
Para os resultados da Gesto de Pessoas, a varivel dependente, seguindo Tsui et al (1997)
e adaptando para os resultados obtidos com o pr-teste, foram levantadas avaliaes das
competncias dos empregados, em termos de competncia tcnica para a realizao do
trabalho, atitudes em relao ao trabalho, grau de comprometimento com a empresa,
disposio para aprender, facilidade de adaptao a situaes novas e a contribuio para
um bom ambiente de trabalho. Espera-se que, quanto mais sofisticados sejam os
procedimentos para a avaliao e mensurao de resultados em GP, melhores sero as
avaliaes de desempenho das pessoas e melhores sero as competncias coletivas, que
podem ser mensuradas pelas avaliaes realizadas das equipes ou grupos de trabalho.
Uma segunda hiptese investigada foi:
H2: quanto mais sofisticado for o sistema de avaliao e mensurao para a Gesto de
Pessoas, melhores sero os resultados organizacionais.
Quanto aos resultados de desempenho organizacional, foram utilizados:
-
ndice faturamento/patrimnio lquido ajustado, definido como vendas em dlares

(convertidas ao valor do dlar de 31/12/2003) dividido pelo patrimnio lquido
ajustado, definido como o patrimnio lquido legal atualizado pelos efeitos da inflao.
lucro ajustado/patrimnio lquido ajustado, definido como o lucro lquido apurado

depois de reconhecidos os efeitos da inflao nas demonstraes financeiras dividido
pelo patrimnio lquido ajustado.
riqueza criada por empregado, definida como o total da riqueza criada pela empresa
dividido pela mdia aritmtica do nmero de empregados, sem levar em conta os
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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eventuais servios terceirizados. A riqueza criada representa a contribuio da empresa

na formao do produto interno bruto do pas.
Esses dados foram fornecidos pela pesquisa da revista Exame. Dados semelhantes foram
utilizados por Huselid (1995) e outros autores (Youndt et al, 1996; Tsui et al, 1997).
3.3.6 Tcnicas de anlise dos dados
Quatro tcnicas de anlises de dados foram utilizadas a anlise por correspondncia

mltipla, a anlise de contedo, a anlise fatorial e a anlise de regresso mltipla. A
seguir, uma breve explicao de cada.
A anlise por correspondncia uma tcnica de interdependncia que pode ser utilizada
para reduo dimensional (como a anlise fatorial) e para a construo de mapas
perceptuais. uma tcnica composicional porque o mapa perceptual construdo a partir
da associao de objetos e um conjunto de caractersticas descritivas ou atributos
especificados pelo pesquisador. especialmente indicada para dados com escalas nominais.
A grande vantagem da anlise de correspondncia a possibilidade de investigar relaes
com inmeras caractersticas linhas e colunas de uma matriz -, como o caso da anlise
de correspondncia mltipla.
A anlise de correspondncia associa objetos com base no grau de similaridade, calculado

por meio da estatstica Chi-square. O Chi-square mede o quanto a aproximao de duas
medidas se desvia do padro esperado. A medida de similaridade fornecida pelo oposto
do valor do chi-square, de tal forma que quanto maior for a medida de similaridade, mais
prximas estaro as observaes. Dessa maneira, a anlise por correspondncia cria uma
medida de distncia mtrica entre observaes, possibilitando a criao de grupos clusters
de objetos caracterizados por atributos semelhantes. Conforme colocam Hair et (1998, p.
569), a anlise por correspondncia ...um poderoso instrumento para se ganhar
RELATRIO
DE
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entendimento gerencial nas posies relativas de empresas e dos atributos associados a

essas posies.
A anlise por correspondncia tambm tem a vantagem de ser uma tcnica com poucas
restries quanto natureza dos dados no requer linearidade ou normalidade.
Para a anlise das questes abertas do questionrio, foi utilizada a tcnica da anlise de
contedo, conforme descrita por Bardin (1977) e Arksey e Knight (1999). Os autores
apontam algumas tticas teis para a investigao de significado nas anlises qualitativas,
como a busca por padres, temas e conceitos, a contagem de frequncia para se detectar se
algo comum ou raro, a comparao e o contraste das informaes para se observar
categorias, a explorao da relao entre variveis e verificar se a anlise pode ser colocada
como uma estria plausvel.
Outra tcnica utilizada foi a modelagem de equaes estruturais, que se caracteriza pela
estimao de mltiplas e inter-relacionadas relaes de dependncia e pela habilidade de
representar conceitos no observados nessas relaes e explicar erros de mensurao no
processo de estimao. O modelo estima uma srie de equaes de regresso mltipla
separadamente, mas inter-dependentes simultaneamente, pela especificao do modelo
estrutural usado pelo programa estatstico (Hair et al, 2005).
No caso da presente pesquisa, adotou-se uma estratgia de modelagem confirmatria, em

que se parte de um modelo e a tcnica utilizada para avaliar a sua significncia estatstica.
Embora, conforme colocam Hair et al (2005), a confirmao do modelo no seja o teste
mais severo (dado que as equaes estruturais tm um vis de confirmao que tende a
confirmar que o modelo se ajusta aos dados), a aplicao da tcnica pode ajudar a indicar
tendncias importantes. No caso do presente trabalho, a reviso da literatura sugere que
processos mais sofisticados de avaliao e mensurao da Gesto de Pessoas levaro a
melhores resultados organizacionais; o resultado desse tipo de anlise pode indicar que tal
proposio vlida para esses dados e que o aprofundamento da questo merece ser levado
RELATRIO
DE
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adiante. Conforme alertam os autores, o modelo encontrado ser apenas um dentre os

diversos possveis modelos que poderiam ter ajustes igualmente aceitveis.
Ao contrrio da anlise fatorial, em que o programa define as variveis que compem cada
fator, na modelagem de equaes estruturais, o pesquisador especifica quais variveis
definem cada construto ou fator. Como regra prtica, Hair et al (2005) colocam que cada
construto deveria ser representado por 5 a 7 indicadores ou variveis, mas relembram ser a
base terica o fator mais importante para essa deciso.
A modelagem de equaes estruturais requer, assim como outras anlises multivariadas,

que as observaes sejam independentes, que a amostragem de respondentes seja aleatria
e a linearidade de todas as relaes. O mtodo dos mnimos quadrados generalizados pode
ser utilizado para modelos menores e pouco complexos quando ocorrer alguma dessas
violaes.
3.4 Apresentao dos resultados da pesquisa
Em uma primeira remessa, foram enviados 452 questionrios da pesquisa via correio
eletrnico. Foram excludas da amostra as empresas estatais, em nmero de 33; outras 15
empresas no participaram da amostra por duas razes: (i) no possuem empregados so
empresas como a Nova Marlim ou a Kobrasco, empresas que resultam de fuses para
alguma finalidade especfica ou (ii) no puderam ser localizadas, como a DPA e LG.
Aps a remessa, foi feito contato telefnico com cada empresa para confirmao do
recebimento e a solicitao de participao na pesquisa. Aps dois meses, com apenas 30
respostas recebidas, foram enviados novamente questionrios via correio postal e,
novamente, se procedeu aos telefonemas solicitando a colaborao na pesquisa.
RELATRIO
DE
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Ao final, foram recebidos 90 questionrios; 2 deles no foram aproveitados um, por ser
de uma empresa estatal, enviado por engano e outro, por ser de uma empresa homnima
da lista das 500.
Portanto, o nmero total de respostas vlidas foi de 88 questionrios, que representam 97

empresas. Isso porque algumas das empresas respondentes tm mais de uma empresa na
lista, como o caso da GE, Dow, Oxiteno, Kimberly, Ericsson e Vivo. Para cada uma
delas, foi perguntado se os procedimentos de avaliao seriam iguais para as demais e o
respondente garantiu que sim. Desta forma, tem-se uma representatividade das respostas da
ordem de 21,4%, o que tem sido considerado aceitvel para pesquisas de natureza
quantitativa (ver Baruch, 1999).
Os dados obtidos so apresentados a seguir. Primeiramente, so apresentados os dados

sobre as informaes gerais fornecidas pelas empresas, como setor de atividade, origem do
capital, posio/cargo do respondente, nmero de empregados e nmero de empregados na
rea de RH. Em seguida, so mostrados os dados secundrios necessrios para a conduo
do estudo causal colhidos da revista Exame. Por fim, apresenta-se os dados relativos s
perguntas do questionrio referentes aos procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas.
3.4.1 Caractersticas das empresas respondentes

Setor de atividade
A distribuio dos setores de atividade das empresas respondentes apresentada a seguir:
Tabela 1 : Distribuio dos setores de atividade das empresas respondentes

Setor de atividade
Frequncia
Frequncia
(#)
(%)
RELATRIO
DE
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Alimentos, bebidas e fumo
2,4
Atacado e Comrcio exterior
10
11,4
Automotivo
9,1
Comrcio varejista
8,0
Confeces e txteis
2,3
Construo
2,3
Eletroeletrnico
10
11,4
Farmacutico, higiene e cosmticos
4,5
Material de construo
3,4
Mecnica
1,1
Minerao
1,1
Papel e celulose
4,5
Qumica e petroqumica
10
11,4
Servios de transporte
2,3
Servios diversos
5,7
Servios pblicos
4,5
Siderurgia e metalurgia
6,8
Tecnologia e computao
2,3
Telecomunicaes
4,5
Total
88
100
Observa-se um maior nmero de empresas de 3 setores: atacado e comrcio exterior,

eletroeletrnico e qumica e petroqumica, seguidos dos setores automotivo e de comrcio
varejista. Juntos, esses setores correspondem a mais de 50% dos respondentes. Os demais
respodentes esto bem distribudos, e apenas um setor ficou sem representao na amostra
o setor de plsticos e borracha. Vale ressaltar, portanto, que, para o interesse da pesquisa
traar um panorama das maiores empresas em relao avaliao da Gesto de Pessoas h representatividade de quase todos os setores, bem como dos segmentos de servios e
industrial.
Origem de capital
RELATRIO
DE
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Quanto origem de capital, responderam pesquisa 47 empresas de capital nacional, 30 de

capital internacional e 10 de capital misto. Uma das empresas no respondeu a essa
questo.
Posio/cargo do respondente
Em relao posio ocupada pelo respondente, as respostas foram bastante variadas, uma
vez que os ttulos dos cargos variam bastante. Sendo assim, buscou-se fazer uma
classificao que resultou nos dados abaixo:
Tabela 2: Distribuio das posies dos respondentes

Frequncia
Frequncia
Posio/cargo
(#)
(%)
Vice-presidente
3,0
3,4
Diretor
16,0
18,2
Superintendente
4,0
4,5
Gerente
37,0
42,0
Coordenador/ supervisor
13,0
14,8
Analista/consultor
15,0
17,0
A maior parte dos questionrios foi preenchida por gerentes de RH, seguidos de diretores,
analistas ou consultores e coordenadores ou supervisores. Observa-se que grande parte dos
respondentes ocupam posies que permitem o contato com a elaborao ou transmisso
dos objetivos estratgicos em termos da Gesto de Pessoas e que, portanto, devem estar
familiarizados com os processos envolvidos na avaliao da Gesto de Pessoas. Ademais,
conforme relatado, muitos dos respondentes que assinalaram o prprio cargo, como
analistas ou consultores, por exemplo, foram autorizados pelos respectivos diretores para o
preenchimento, tendo os ltimos verificado as informaes prestadas.
Nmero total de empregados
RELATRIO
DE
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Quanto ao nmero de empregados das empresas, foi feita uma categorizao por intervalos,
conforme mostra a tabela abaixo:
Tabela 3: Nmero de empregados das empresas

No. Empresas
Menos de 500
de 500 a 999
19
22
de 1000 a 1499
12
14
de 1500 a 3499
16
18
de 3500 a 6999
17
19
de 7000 a 12999
13
15
de 13000 a 18000
mais de 18000
Total
88
100
No de Empregados
Os dados mostram que a maior parte das empresas respondentes tm entre 500 e 13.000
empregados, com distribuies de frequncias semelhantes para cada categoria um pouco
maior para a categoria entre 500 a 999 empregados. Essa distribuio relativamente
homognea entre as categorias indica que no h padro especfico quanto ao nmero de
empregados, o que justificado pela diversidade de setores compreendidos na pesquisa e
que tm necessidades bastante diversas em termos de pessoas, em funo de necessidades
tambm diferentes em termos de recursos tecnolgicos ou exigncias do produto/servio
prestado.
Nmero total de empregados/nmero de empregados na rea de RH

O ndice nmero total de empregados/nmero de empregados na rea de RH tambm varia
bastante, conforme mostra a tabela abaixo.
RELATRIO
DE
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Tabela 4: nmero total de empregados/nmero de empregados no RH

Total
empregados/emprega
No. Empresas
Menos de 30
30 a 49
18
20
50 a 74
26
30
75 a 99
13
15
100 a 199
20
23
200 a 299
Mais 300
Total
88
100
dos RH
Os dados foram tabulados por categorias e por setor de atividade, sendo os resultados
apresentados a seguir:
Tabela 5: ndice total empregados/empregados RH por categorias e por setor
Setor
at 40
de 41 a 80
de 81 a
de 121 a
mais de
Total por
120
160
160
setor
Atacado e comrcio exterior
10
Automotivo
Comrcio varejista
Confeces e txteis
Construo
Eletroeletrnico
Farmacutico, higiene e
2
1
10
cosmticos
Material de construo
Mecnica
RELATRIO
DE
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96/196
Minerao
Papel e celulose
Plsticos e borracha
0
4
Servios de transporte
10
Servios diversos
Servios pblicos
Tecnologia e computao
4
2
6
1
Telecomunicaes
Total por categoria
15
39
15
11
88
17,0
44,3
17,0
9,1
12,5
100,0
% total
Os dados apresentados no quadro sugerem, em primeiro lugar, que parece haver uma
concentrao maior de empresas que tm entre 41 e 80 empregados por empregado na rea
de RH; ademais, a maior parte tem at 120 empregados por empregado da rea de RH. A
identificao de tendncias por setor dificultada pelo baixo nmero de respondentes em
relao ao setor como um todo. Nos trs setores com mais respondentes, atacado e
comrcio exterior, eletroeletrnico e qumica e petroqumica, observa-se a mesma
tendncia que para o total das empresas, ou seja, predominam ndices de at 120
empregados por empregado da rea de RH.
Faturamento
Os dados sobre faturamento foram obtidos da publicao Exame Maiores e Melhores

2003 e tambm foram agrupados por categorias, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 6: Faturamento 2003 das empresas respondentes por categorias (milhes de

dlares)
Faturamento
No. Empresas
RELATRIO
DE
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(US milhes)
At 250
25
28,4
251 a 500
33
37,5
501 a 750
11
12,5
751 a 1000
6,8
Mais de 1000
13
14,8
Total
88
100
A tabela mostra maior concentrao das empresas respondentes no intervalo de faturamento

entre 250 e 500 milhes de dlares, 37,5%; 28,4% das empresas respondentes tiveram
faturamento de at 250 milhes de dlares em 2003; 14,8% das empresas respondentes
tiveram mais de 1 bilho em faturamento e quase 20%, entre 501 milhes e 1 bilho. A
mdia do faturamento das empresas respondentes foi de 686, 72 milhes, com desvio
padro de 932,88 o que confirma a grande variao entre termos de faturamento.
De acordo com a revista Exame, a mdia do faturamento para todas as empresas privadas
para o ano de 2003 de 649,91 milhes, com desvio padro de 935,28. O teste de diferena
entre mdias no consegue rejeitar a hiptese de que a diferena entre as mdias seja igual a
zero, ou seja, pode-se afirmar que h evidncias, a um nvel de probabilidade de 99%, de
que a diferena entre a mdia de faturamento das empresas respondentes e do total das
empresas seja igual a zero. Em outras palavras, as mdias so, provavelmente, iguais, o que
demonstra que as empresas respondentes so uma boa amostra do total em termos de
faturamento, o principal critrio para incluso entre as maiores empresas brasileiras nessa
divulgao.
Dentre as empresas respondentes com faturamento maior que 1 bilho de dlares, tem-se 2
do setor de atacado e comrcio exterior, 2 do setor automotivo, 3 do setor de
telecomunicaes e 2 do setor de qumica e petroqumica. As demais so de setores
diversos.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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Outros dados das empresas fornecidos pela revista Exame no so to completos, ou seja, a
revista no divulga alguns do lucro ajustado, patrimnio lquido e riqueza criada por
empregado para todas as empresas respondentes, pois as mesmas no forneceram. Aps o
recebimento dos questionrios, foi solicitado s empresas que enviassem esses dados para
esta pesquisa; algumas responderam que no poderiam, por ser poltica da empresa e
outras, nem responderam solicitao.
Patrimnio lquido ajustado
Em relao ao patrimnio lquido ajustado, os dados das empresas respondentes so

apresentados na tabela abaixo:
Tabela 7: Patrimnio lquido ajustado (U$ milhes)

Patrimonio ajustado
(U$milhes)
No. Empresas
menor que 0
at 250
43
63
251 a 500
13
501 a 750
751 a 1000
mais de 1000
10
Total
68
100
Os dados mostram uma grande concentrao de empresas com patrimnio lquido ajustado
at 250 milhes. A mdia ficou em 382,40 milhes e o desvio padro em 720,93.
Novamente, observa-se um desvio padro muito grande, superior mdia, confirmando a
heterogeneidade das caractersticas das empresas respondentes.
Dentre as 10 empresas com maior patrimnio, 3 so do setor de telecomunicaes, e as

demais so de setores diversos, como siderurgia e metalurgia, celulose e papel, qumica e
petroqumica, comrcio varejista, servios pblicos, construo e materiais de construo,
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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empresas que claramente necessitam de grandes investimentos. Dentre as empresas com

menor patrimnio, encontra-se mais empresas dedicadas a setores de servio como atacado
e comrcio exterior, comrcio varejista e servios diversos, empresas que, em geral,
necessitam de menor volume de investimento de capital.
Lucro lquido ajustado
Quanto ao lucro lquido ajustado, os dados das empresas respondentes encontram-se na

tabela a seguir:
Tabela 8: Lucro lquido ajustado (U$milhes)

Lucro Ajustado
(U$ milhes)
No. Empresas
menor que 0
11
at 50
38
54
51 a 100
13
19
101 a 200
10
201 a 300
maior 300
Total
70
100
Pode ser observada uma maior porcentagem de empresas com lucros at 100 milhes de
dlares; algumas tiveram lucros negativos de at 30 milhes; o maior lucro registrado entre
as empresas respondentes que forneceram esse dado foi de 518 milhes de dlares. A
mdia para o lucro lquido ajustado ficou em 49,54 milhes de dlares e o desvio padro foi
de 85,74 milhes de dlares; novamente, o desvio padro tem valor superior mdia,
indicando grande variao nos valores.
Alguns pontos podem ser destacados em relao ao lucro ajustado e setores de atividade
das empresas. Dentre os 10 maiores lucros, tem-se 2 empresas de telecomunicaes, 2 de
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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papel e celulose e 2 do setor de siderurgia e metalurgia. As demais so de setores diversos.

Dentre as que registram menores lucros, observa-se uma maior concentrao entre as de
comrcio varejista, servios diversos e de eletroeletrnicos. Observa-se, portanto, que tanto
os maiores quanto os menores lucros so apresentados por empresas provenientes de
setores caracterizados por todos os nveis de tecnologia alta, intermediria e tradicional.
Riqueza criada por empregado
Em relao riqueza criada por empregado, tem-se:
Tabela 9: Riqueza criada por empregado(U$mil)

Riqueza criada
por empregado
No. Empresas
at 50
32
50
de 51 a 100
de 101 a 200
11
17
de 201 a 300
de 301 a 400
mais de 400
Total
64
100
(US$ mil)
Pode-se dizer que, em metade das empresas, a riqueza criada por empregado de at 50 mil
dlares o valor mais baixo de 4 mil; 17% registram valores bem superiores, que vo de
101 a 200 mil dlares por empregado. O valor mais alto registrado para esse dado entre as
empresas respondentes foi de 789 mil dlares por empregado.
As empresas que registraram maior riqueza criada por empregado pertencem,
principalmente aos setores de qumica e petroqumica (4), telecomunicaes (3), servios
pblicos (2) e 1 do setor de atacado e comrcio exterior. Dentre as empresas que
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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registraram menor riqueza gerada por empregados destacam-se 3 do setor de atacado e

comrcio exterior e 2 do setor de comrcio atacadista, sendo as demais de setores variados.
Resumindo, considera-se que a amostra de respondentes da pesquisa representativa da
amostra das maiores empresas brasileiras representada pelas 500 maiores empresas
relacionadas na revista Exame. Isso porque no apenas as mdias do faturamento das
empresas nas duas amostras podem ser consideradas semelhantes, mas tambm porque a
distribuio dos setores nas diversas anlises maior patrimnio lquido, maior riqueza
criada por empregado, etc tambm semelhante. Ademais, os dados confirmam alguns
pontos j explorados na literatura como a menor necessidade de investimento em
patrimnio por parte de empresas de servios ou a maior riqueza criada por empregado por
empresas de tecnologia intensiva como as do setor de qumica e petroqumica e de
telecomunicaes ou dos setores de servios, que podem ter menores requisitos em
termos de investimento de capital.
Alm desses, foram calculados dois ndices faturamento/patrimnio lquido e lucro

lquido sobre patrimnio lquido. Essas anlises podem ajudar a entender empresas que so
provenientes de setores muito diversos e com necessidades de investimento tambm
diferentes, conforme encontrado.
O ndice faturamento/patrimnio lquido ajustado foi multiplicado por 100 para se obter a
percentual do faturamento em relao ao patrimnio. Para esse ndice, tem-se:
Tabela 10: ndice faturamento/patrimnio lquido ajustado

Faturamento/pat
rimnio
No de empresas
menor que 0
at 100
12
entre 100 e 200
11
16
entre 200 e 300
10
15
entre 300 e 500
12
18
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
102/196
entre 500 e 1000
16
24
acima de 1000
10
Total
67
100
Observa-se que a maior parte das empresas teve faturamentos superiores ao valor do
patrimnio lquido ajustado. Os maiores ndices so encontrados para empresas dos setores
de atacado e comrcio exterior, qumica e petroqumica e servios diversos. Os menores
ndices ficam com as empresas dos setores de construo (que requerem pesados
investimentos de capital), papel e celulose e qumica e petroqumica e empresas de setores
diversos, mas que se caracterizam por maiores investimentos em capital, como siderurgia e
metalurgia, servios pblicos e servios diversos.
Foi calculado tambm o ndice do lucro lquido ajustado/patrimnio lquido ajustado esse
clculo foi multiplicado por 100 para se ter melhor detalhamento das categorias. Quanto
lucratividade do patrimnio lquido, os dados encontrados foram:
Tabela 11: ndice lucro lquido ajustado/patrimnio lquido ajustado

Lucro
lquido/patrimni
No de empresas
menor que 0
14
entre 0 e 10
17
26
entre 10 e 20
19
29
entre 20 e 30
12
entre 30 e 60
12
entre 60 e 101
mais de 1000
Total
66
100
o ajustado
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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Os dados mostram que grande parte das empresas, 45%, apresenta lucratividade do
patrimnio entre 0 e 20%. significativo o nmero de empresas com ndices negativos
14%. ndices maiores, de at 60%, foram registrados por 16 empresas. Outras 5 empresas
registraram ndices ainda mais altos.
Verifica-se para esse ndice que as empresas com melhores ndices so de diversos setores,
havendo uma pequena predominncia do setor qumica e petroqumica quando se
consideram os 15 maiores ndices; as empresas com menores ndices de lucratividade do
patrimnio lquido pertencem aos setores de qumica e petroqumica, eletroeletrnico,
comrcio varejista e de outros setores diversos.
Novamente, observa-se que empresas de alguns setores como qumica e petroqumica e

atacado e comrcio exterior, por exemplo, se encontram entre aquelas com maior e menor
lucratividade do patrimnio (o mesmo pde ser observado para outros ndices, como
faturamento/patrimnio lquido; ou para outros setores, como o de servios e o ndice de
riqueza criada por empregado). Isso pode ser explicado tanto pela amplitude do setor
especfico o setor de atacado e comrcio exterior, por exemplo, pode incluir empresas
bem diferentes, como cooperativas agrcolas e tradings, e tambm pela situao especfica
de uma dada empresa dentro do setor e que a faz ter um desempenho diferente das demais
privatizao ou aquisio recente, por exemplo.
Dentre as empresas respondentes, 51 portanto, a maior parte - declararam possuir um

programa estruturado para avaliao de Gesto de Pessoas; as restantes 37 no possuem.
Em relao s demais perguntas do questionrio, foi realizada uma anlise por

correspondncia para investigar se possvel identificar tendncias e padres nas respostas
dadas que indiquem a formao de grupos de empresas que teriam procedimentos
semelhantes de avaliao de Gesto de Pessoas. O programa SPAD foi utilizado para tal e
os resultados da anlise so apresentados a seguir.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
104/196
3.4.2 Anlise por correspondncia: formao de clusters

A anlise por correspondncia realizada pelo programa SPAD resultou na sugesto de 2
formaes de clusters de 3 e 5 clusters.
Em relao sugesto de 3 clusters, as empresas foram divididas em:

-
cluster 1: 48 empresas, que apresentam resultados mdios em relao s assertivas do

questionrio, assinalando predominantemente as opes 3 e 4 nas escalas Likert
cluster 2: 12 empresas, que mais marcadamente apresentaram resultados nos valores 1 e

2 das escalas Likert
cluster 3: 28 empresas que se caracterizaram por terem respondido mais com a opo de
nmero 5 da escala Likert
A classificao em 5 clusters trouxe:

-
cluster 1, 52 empresas, com respostas em que predominaram as opes 3 e 4 da escala

Likert
cluster 2, 4 empresas, com respostas em que predominaram as opes 2 e 3 da escala

Likert
cluster 3, 5 empresas, com respostas marcadas predominantemente na opo 1 da escala
cluster 4, com 4 empresas, com respostas marcadas na opo 1 da escala
cluster 5, com 23 empresas, com respostas preferencialmente na opo 5 da escala
Na verdade, a classificao em 3 clusters rene 3 grupos de empresas em um s as

empresas dos clusters 2, 3 e 4 na classificao em 5 clusters e que revelaram menor grau de
avaliao da GP. Considerou-se ser melhor detalhar a formao de 5 clusters, pois fornece
mais detalhes sobre as respostas dadas, permitindo melhor anlise do perfil das empresas
respondentes e das tendncias a respeito dos procedimentos para a avaliao da Gesto de
Pessoas. Ademais, como a pesquisa foi realizada em grandes empresas, considerou-se
importante observar com maior detalhe as empresas com poucos procedimentos de
avaliao, que podem ser mais numerosas em estudos que forem realizados com outros
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
105/196
tipos de amostras. Essa anlise pode indicar temas importantes a serem aprofundados em
estudos futuros.
O detalhamento das respostas de cada cluster feito a seguir:
De acordo com o resultados, o cluster 1, que contm 52 empresas caracterizado mais

fortemente pelas assertivas:
Concordo que as polticas so avaliadas em relao implementao
Concordo que as polticas so formalmente avaliadas
grau de utilizao dos indicadores de GP para decises sobre estratgia organizacional

3
grau de estruturao das prticas sobre avaliao de desempenho 4
grau de estruturao das prticas sobre clima organizacional 4
grau de estruturao das prticas sobre satisfao dos empregados 4
grau de utilizao dos indicadores de GP para decises sobre o desenho e a forma de

realizao do trabalho 3
grau de estruturao das prticas sobre movimentao de pessoal 4
Concordo que a estratgia de GP avaliada em relao estratgia organizacional
grau de estruturao das prticas sobre canais de comunicao 4
Concordo que as polticas so avaliadas em relao sua adequao estratgia
Discordo que a estratgia de GP seja avaliada por todos os gestores
grau de estruturao das prticas sobre a participao dos empregados nas decises 3
Concordo que o processo de definio da estratgia de GP avaliado sistematicamente
Discordo que sejam levantados indicadores de eficcia para as funes da rea de RH
Conforme pode ser inferido, as assertivas que mais diferenciam esse grupo de empresas das
demais apontam uma posio de respostas predominantemente entre o 3 e 4 das escalas
propostas. Ademais, a nfase recai sobre a avaliao das polticas, que so formalmente
avaliadas e em relao estratgia organizacional e sua implementao. Tambm
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
106/196
aparecem as assertivas que dizem respeito ao grau (predominantemente 4) de estruturao

das prticas referentes avaliao de desempenho e aspectos comportamentais, como o
clima, a satisfao dos empregados e os canais de comunicao. Apenas duas assertivas
sobre a estratgia de GP avaliao em relao estratgia organizacional e que o
processo de definio da estratgia de GP avaliado sistematicamente aparecem como
diferenciadoras desse grupo de empresas.
Em relao ao setor de atividade, as frequncias desse cluster mostram a seguinte

distribuio:
Tabela 12: Distribuio das empresas por setor cluster 1

Setor
No. de empresas
Atacado e comrcio exterior
Automotivo
Comrcio varejista
Eletroeletrnico
Servios diversos
Telecomunicaes
Construo
Farmacutico, higiene e cosmticos
Outros setores
Total
52
Em relao origem de capital, 31 empresas so de capital nacional, 15 de capital

internacional e 6 de capital misto. A maior parte dessas empresas so, portanto, de capital
nacional.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
107/196
A metade dos respondentes assinalou que a empresa possui um programa estruturado para a
avaliao de resultados em Gesto de Pessoas; no entanto, a mera existncia de um
programa estruturado parece no garantir que haja um sistema com todas as etapas do
processo de avaliao.
Quanto ao grau de detalhamento do fluxo causal entre as atividades de GP, resultados de

GP e resultados organizacionais, a maior parte das empresas respondeu entre 2 e 3,
revelando grau pequeno ou moderado de entendimento do fluxo causal.
Em relao s assertivas relativas estratgia de Gesto de Pessoas, observa-se que o grupo

se caracteriza por responder, predominantemente nos nmeros 3 e 4 da escala, conforme
mostra a tabela abaixo:
Tabela 13: respostas entre 3 e 4 na escala para a Estratgia de GP

Frequncia
Assertiva
(%)
52
70
52
67
52
63
57
54
65
10
57
11
47
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
As
assertivas
sobre
as
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polticas
de
Gesto
de
Pessoas
foram
respondidas
predominantemente no nvel 4 concordo da escala, conforme identificado pelo

programa SPAD.
Em relao estruturao das polticas, observa-se o mesmo tipo de tendncia as repostas

assinaladas so, majoritariamente, entre os nmeros 3 (mais ou menos estruturadas) e 4
(estruturadas) da escala. Parecem ser mais estruturadas as
polticas sobre canais de
comunicao, clima organizacional, grau de participao dos empregados nas decises,

estilo de liderana e sade e segurana. As polticas sobre a organizao, desenho e forma
de realizao do trabalho parecem ser mais estruturadas para um grupo menor de empresas
que, provavelmente, precisam recorrer a processos de produo de natureza mais prxima
industrial.
Em relao aos indicadores, a tabela abaixo mostra as frequncias:
Tabela 14: frequncia da existncia de indicadores cluster 1

Frequncia
Indicadores
(%)
canais de comunicao
46
organizao do trabalho
33
desenho do trabalho
29
forma de realizao do trabalho
33
grau de autonomia
27
clima organizacional
77
satisfao dos empregados
75
comprometimento
48
participao dos empregados
33
liderana
58
sade e segurana
58
relaes com sindicatos
85
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
109/196
Conforme pode ser observado no quadro, os indicadores mais frequentes dizem respeito ao
clima organizacional, satisfao dos empregados (medido, talvez, em funo da pesquisa
de clima) e das relaes com sindicatos.
Quanto avaliao da rea de RH em si, seus profissionais e funes tradicionais

(contratao, treinamento, remunerao etc), encontrou-se que as empresas desse cluster
tambm se situam em posies entre 3 e 4. As polticas e prticas so avaliadas em relao
estratgia, os profissionais e a rea so avaliados; no entanto, as anlises de custobenefcio e eficcia da rea so menos realizadas.
Em relao s prticas, encontrou-se maior estruturao das prticas referentes s

atividades tradicionalmente associadas rea de RH, como a contratao, movimentao,
treinamento e desenvolvimento, remunerao e incentivos, avaliao de desempenho e
demisso, bem como das prticas referentes sade e segurana e s relaes com
sindicatos. Menor grau de estruturao foi assinalado para as prticas referentes aos
aspectos comportamentais da gesto e da organizao, desenho e forma de realizao do
trabalho.
A mesma tendncia encontrada em relao ao grau de influncia da rea de RH sobre as

diferentes prticas. Maiores graus de influncia (4 e 5 ) foram assinalados para as funes
tradicionalmente associadas rea; menores graus de influncia foram escolhidos para as
prticas referentes aos aspectos comportamentais e do trabalho. Nesse bloco, so excees
o grau de influncia da rea sobre as prticas referentes ao clima organizacional e
satisfao dos empregados RH parece ter alto grau de influncia sobre essas prticas.
Em relao qualificao dos empregados, as respostas indicaram que todos os requisitos

apresentados foram considerados importantes ou muito importantes. As avaliaes feitas
dos empregados so mostradas na tabela abaixo:
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
110/196
Tabela 15: Avaliao dos empregados frequncia de respostas (%) cluster 1

Qualificao
Competncia tcnica
11,5
50,0
38,5
Atitudes em relao ao trabalho
19,2
59,6
21,2
Comprometimento
21,2
44,2
34,6
Disposio para aprender
1,9
19,2
53,8
25,0
Facilidade de adaptao a situaes novas
7,7
44,2
25,0
23,1
30,8
42,3
26,9
Contribuio para bom ambiente de trabalho
Conforme pode ser observado no quadro, notas menores foram atribudas com maior
frequncia para os dois ltimos requisitos a facilidade de adaptao a situaes novas e a
contribuio para um bom ambiente de trabalho em que predominaram as avaliaes
entre 3 e 4. Para as demais, as avaliaes 4 e 5 foram mais frequentes.
Quanto ao grau de informao relativo aos indicadores, as respostas desse cluster de

empresas revelaram que os respondentes parecem ter um bom grau de informao sobre os
indicadores de GP e da organizao como um todo (respostas entre 4 e 5). Os respondentes
assinalaram que os demais gestores tm mais informao sobre os indicadores
organizacionais do que sobre os indicadores de GP.
Em relao utilizao dos indicadores sobre a Gesto de Pessoas, pode-se dizer que so
mais utilizados para a tomada de deciso sobre a estratgia organizacional, a estratgia de
Gesto de Pessoas e o custo de pessoal (respostas igualmente distribudas entre os graus 3 e
4 da escala). Menor grau de utilizao (entre 2 e 3 ) foi atribudo para o desenho e forma de
realizao do trabalho e para as polticas em relao aos clientes.
Resumindo, as empresas do cluster 1 se caracterizam por:

-
em termos de avaliao da Gesto de Pessoas: realizam algumas das etapas relativas

avaliao da estratgia de pessoas; maior nfase colocada na avaliao de polticas,
sendo as polticas relativas aos canais de comunicao, clima organizacional, grau de
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
111/196
participao dos empregados nas decises, estilo de liderana e sade e segurana mais
estruturadas que as demais. Em termos de indicadores, so levantados indicadores sobre
sade e segurana, relaes com sindicatos e referentes ao clima organizacional e
satisfao dos empregados. A avaliao da rea de RH em si, dos profissionais e das
funes revela avaliaes de natureza provavelmente qualitativa, uma vez que as
anlises de custo-benefcio e da eficcia das funes e da rea so menos frequentes;
-
em termos da estruturao das prticas, observa-se uma nfase na estruturao maior

das prticas referentes contratao, movimentao, treinamento, remunerao,
movimentao, demisso, sade e segurana e relaes com sindicatos;
em termos da influncia da rea de RH, encontrou-se maior grau de influncia da rea

nos temas tradicionais da rea e que so tambm as prticas mais estruturadas; um bom
grau de influncia foi apontado para as prticas sobre clima organizacional e satisfao
dos empregados;
em relao qualificao dos empregados, registrou-se notas ligeiramente menores

para a facilidade de adaptao a situaes novas e a contribuio para um bom ambiente
de trabalho;
quanto aos indicadores sobre pessoas, parece que so disseminados entre os gestores e
so mais utilizados para a tomada de deciso sobre a estratgia organizacional, a
estratgia de GP e sobre os custos de pessoal.
Para o cluster 2, composto de 4 empresas, as assertivas identificadas pelo programa SPAD

como as mais diferenciadoras do grupo so:
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre remunerao e incentivos 2
grau de informao que os demais gestores tm sobre os indicadores de GP 2
grau de estruturao das prticas sobre remunerao e incentivos 2
grau de estruturao das prticas sobre clima 2
grau de estruturao das prticas sobre avaliao de desempenho 2
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre movimentao de pessoal 3
As polticas sobre clima organizacional so mais ou menos estruturadas

RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
112/196
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre clima organizacional 2
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre contratao de pessoal 2
grau de utilizao dos indicadores de GP para decises sobre o desenho e a forma de

realizao do trabalho 2
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre a satisfao dos empregados

2
Discordo que sejam levantados indicadores de eficcia para a rea de RH
Discordo que a rea de RH seja formalmente avaliada por seus clientes internos
grau de utilizao dos indicadores de GP para decises sobre estratgia organizacional

2
grau de estruturao das prticas sobre movimentao de pessoal 3
grau de informao que os demais gestores tm sobre os indicadores organizacionais

2
As polticas sobre o grau de autonomia para a realizao do trabalho so mais ou menos

estruturadas
grau de estruturao das prticas sobre contratao de pessoal 3
A avaliao dos empregados em relao contribuio para um bom ambiente de

trabalho 1
grau de influncia da rea de RH sobre as prticas sobre demisso 2
Discordo que a estratgia de GP esteja escrita
interessante observar que as assertivas diferenciadoras dizem respeito a 4 aspectos: grau

de influncia da rea de RH, grau de estruturao das prticas, grau de informao dos
gestores da empresa sobre os indicadores e grau de utilizao dos indicadores sobre
pessoas.
Quanto a outras caractersticas das empresas desse cluster, verificou-se que so de setores
diversos, todas de capital nacional, no tm programa estruturado para avaliao da Gesto
de Pessoas e assinalaram como 2 e 3 o grau de detalhamento do fluxo causal entre as
atividades de GP, os resultados de GP e os resultados organizacionais.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
113/196
Grande parte das assertivas sobre a avaliao da estratgia de GP foram respondidas com 2
e 3 na escala, revelando pequeno grau de avaliao da estratgia de GP. Algumas assertivas
tiveram grau 4 de concordncia predominantemente: a avaliao da estratgia de GP em
relao estratgia organizacional e aos interesses dos acionistas, e a avaliao da
estratgia de GP por todos os gestores. Portanto, parece haver um esforo direcionado
avaliao da estratgia de GP; entretanto, pequeno o grau de estruturao e sistematizao
desses procedimentos.
As polticas de GP parecem ser mais avaliadas do que a estratgia duas assertivas com
frequncias maiores entre 3 e 4. A estruturao dessas polticas, no entanto, ficou entre 2 e
3 para grande parte das assertivas. Apenas as polticas referentes ao estilo de liderana e
sade e segurana foram assinaladas com o grau 4, estruturadas.
As respostas mostram que poucos so os indicadores levantados por essas empresas, mas
de forma dispersa (uma empresa tem dois indicadores, outra tem outros dois, e assim por
diante), no tendo sido encontrado nenhum padro comum nessa questo.
Quanto avaliao da rea de RH, profissionais e funes, confirma-se que as polticas e

prticas da rea so avaliadas em relao estratgia e so levantados indicadores de
eficcia para essas funes.
As prticas mais estruturadas (grau de 4) dizem respeito sade e segurana, relaes com
sindicatos, contratao e demisso; as demais tm graus mais baixo de estruturao,
predominantemente 2.
A rea de RH parece ter maior influncia (grau 4) sobre as prticas referentes aos canais de
comunicao, organizao do trabalho, ao comprometimento, sade e segurana e s
relaes com sindicatos. Quanto s demais prticas, os respondentes assinalaram respostas
entre 2 e 3 sobre o grau de influncia da rea. Portanto, pode-se dizer que a rea tem um
grau de influncia que fica em torno da mdia das notas.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
114/196
Todos os requisitos de qualificao listados no questionrio foram considerados

importantes ou muito importantes. Em relao avaliao da competncia, tem-se:

Qualificao
Competncia tcnica
25
Comprometimento
25
50
25
25
50
25
75
25
25
50
50
25
25
50
25
25
A tabela mostra avaliaes menos favorveis para a facilidade de adaptao a situaes

novas e contribuio para um bom ambiente de trabalho. Para os demais atributos,
predomina a nota 4. marcante, no entanto, tambm a ausncia quase total de avaliaes
excelentes.
Os respondentes assinalaram maiores graus informao para si prprios e para os outros

gestores para os indicadores de GP (4 )do que em relao aos indicadores organizacionais
(2 e 3). O grau de utilizao dos indicadores de pessoas baixo para todas as assertivas,
exceto para a tomada de deciso sobre os clientes.
Esse grupo de empresas parece se caracterizar por desenvolver algum esforo de avaliao
e estruturao de polticas e prticas de Gesto de Pessoas alinhadas estratgia
organizacional. Esse esforo, no entanto, considerado pequeno pelos respondentes, que
concentraram as respostas em torno do nmero 2 das escalas de 5 alternativas. A rea de
RH tem maior influncia sobre prticas que tambm so as mais estruturadas, como as
referentes contratao, sade e segurana, demisso e relaes com sindicatos. Isso
parece indicar empresas que sofrem atuao forte dos sindicatos e que, portanto, tm que
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
115/196
estruturar essas atividades em funo de suas exigncias. Vale ressaltar o pequeno grau de
estruturao das prticas relativas avaliao de desempenho.
Em relao ao cluster 3, que contm 5 empresas, o programa revelou que as seguintes

assertivas so diferenciadoras:
grau de estruturao das prticas sobre relaes com os sindicatos 1
grau de influncia da rea de RH sobre o desenho do trabalho 1
grau de utilizao dos indicadores de GP para a tomada de deciso sobre o desenho e a

forma de realizao do trabalho 1
grau de influncia da rea de RH sobre a forma de realizao do trabalho 1
grau de estruturao das prticas referentes satisfao dos empregados 1
grau de estruturao das prticas referentes ao comprometimento dos empregados 1
grau de estruturao das prticas referentes ao estilo de liderana 1
grau de influncia da rea de RH sobre a organizao do trabalho 1
grau de influncia da rea de RH sobre o grau de autonomia para a realizao do

trabalho 1
No h polticas estruturadas para a sade e segurana
grau de influncia da rea de RH sobre a movimentao de pessoas 1
No concordo nem discordo que a estratgia de GP seja avaliada em relao estratgia

da organizao
grau de estruturao das prticas sobre clima organizacional 1
grau de utilizao dos indicadores de GP para a tomada de deciso sobre os clientes 1
grau de influncia da rea de RH sobre o grau de autonomia para a realizao do

trabalho 1
grau de influncia da rea de RH sobre a demisso 1
grau de influncia da rea de RH sobre as relaes com sindicatos 1
grau de estruturao das prticas sobre o desenho do trabalho 1
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
116/196
Essas assertivas mostram que a diferenciao ocorre nos aspectos relacionados ao grau de
estruturao de prticas e da influncia da rea de RH sobre essas prticas, que parecem ser
muito pequenos.
O cluster contm empresas de diversos setores e tem 3 empresas com capital internacional
que se caracterizam por no ter programa estruturado de avaliao da Gesto de Pessoas e
por assinalar um pequeno grau de detalhamento do fluxo causal entre as atividades e
resultados de GP e resultados organizacionais.
O cluster se caracteriza por baixo grau de avaliao da estratgia de GP notas entre 1 e 3

para todas as empresas em todas as assertivas, exceto que a estratgia avaliada em relao
aos interesses dos acionistas - e tambm por um baixo grau de avaliao das polticas.
Polticas estruturadas dizem respeito organizao, desenho e forma de realizao do
trabalho, alm da liderana e sade e segurana. Poucos so os indicadores levantados, no
sendo possvel encontrar um padro comum algumas empresas fazem levantamento de
indicadores de clima organizacional e satisfao dos empregados, por exemplo; outras,
sobre sade e segurana.
A avaliao da rea, profissionais e atividades de RH mostra ser razoavelmente estruturada:

as funes so avaliadas em relao estratgia, os profissionais so avaliados, a rea
avaliada pelos clientes internos e so levantados indicadores de eficcia para a rea.
Em relao estruturao das prticas, observa-se maior estruturao das prticas (grau 4)
referentes organizao e desenho do trabalho, contratao, remunerao e demisso. A
rea de RH parece ter pouca ou nenhuma influncia sobre as prticas relativas
organizao, desenho e forma de realizao do trabalho, bem como sobre o grau de
autonomia e participao dos empregados nas decises. Influncia maior (entre 3 e 4) pode
ser encontrada sobre as prticas que dizem respeito aos aspectos comportamentais e s
atividades tradicionais da rea, como contratao, treinamento, remunerao etc.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
117/196
As empresas avaliaram como importantes ou muito importantes os requisitos de avaliao

dos empregados. A avaliao feita dos empregados mostrada a seguir:

Qualificao
Competncia tcnica
20
80
20
40
40
Comprometimento
40
40
20
40
20
40
20
40
20
40
40
20
20
interessante observar que todos assinalaram ser muito importante a competncia tcnica
para a realizao do trabalho e quase todos avaliaram os empregados com a nota mxima.
As demais avaliaes nesse grupo so, em geral, boas, com notas variando entre 3 e 5 da
escala.
As respostas mostram que tanto o respondente quanto os demais gestores tm bom grau de
informao em relao aos indicadores de GP e organizacionais.
Os (poucos) indicadores de pessoas levantados so utilizados para a tomada de deciso

sobre a estratgia organizacional e de GP e sobre o custo de pessoal.
Resumindo, pode-se dizer que, para esse grupo de empresas, parece haver alguma avaliao
da estratgia de GP - especialmente em relao aos interesses dos acionistas e um certo
grau de estruturao para polticas e prticas, especialmente aquelas que dizem respeito
organizao, desenho e forma de realizao do trabalho; entretanto, a rea de RH parece ter
pouca influncia sobre essas prticas, restando-lhe o papel de atuar sobre os aspectos
comportamentais da gesto e sobre as atividades de contratao, treinamento, remunerao
e demisso. Vale registrar o baixo grau de estruturao das prticas sobre avaliao de
desempenho.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
118/196
As assertivas que mais diferenciam o cluster 4, que contm 4 empresas, dos demais so as
seguintes:
Discordo totalmente que a estratgia de GP seja avaliada em relao aos interesses dos
empregados
Discordo totalmente que o processo de definio da estratgia de GP seja avaliado

sistematicamente
Discordo totalmente que a estratgia de GP est escrita
Discordo totalmente que as polticas de GP sejam avaliadas em relao sua

implementao
Discordo totalmente que as polticas de GP sejam avaliadas em relao sua adequao

estratgia
Discordo totalmente que a estratgia de GP seja avaliada em relao estratgia da

organizao
Discordo totalmente que os profissionais de RH sejam avaliados
Discordo totalmente que as polticas de GP seja avaliadas formalmente
Discordo totalmente que a estratgia de GP seja avaliada por gestores de todas as reas
da empresa
grau de estruturao das prticas sobre a avaliao de desempenho 1
No h polticas estruturadas para o grau de autonomia para a realizao do trabalho
clientes
No h polticas estruturadas para a satisfao dos empregados
Atitudes em relao ao trabalho so mais ou menos importantes
acionistas
Discordo totalmente que a rea de RH seja avaliada por seus clientes internos
Nota 3 para as atitudes dos empregados em relao ao trabalho
No h polticas estruturadas para o comprometimento dos empregados
grau de detalhamento do fluxo causal 1

RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
119/196
No h polticas estruturadas para a forma de realizao do trabalho
Nota 1 para a contribuio para um bom ambiente de trabalho
Grau de estruturao das prticas referentes ao clima organizacional 1
Conforme pode ser observado, as assertivas que mais diferenciam esse grupo de empresas
se referem, predominantemente, avaliao da estratgia e das polticas de Gesto de
Pessoas e se caracterizam por ter poucos ou nenhum procedimento sistematizado para essa
avaliao. Algumas assertivas tambm fazem referncia falta de atividades relacionadas
avaliao da rea e dos profissionais de RH. E, ainda, algumas outras dizem respeito ao
grau de estruturao de prticas como avaliao de desempenho e clima organizacional.
A anlise das frequncias para esse grupo de empresas mostra que pertencem a diversos
setores, tm capital nacional ou internacional, no tm programa estruturado de avaliao
da Gesto de Pessoas e assinalaram que o grau de detalhamento do fluxo causal entre as
atividades de GP, seus resultados e resultados organizacionais 1.
Os dados sobre frequncias confirmam a quase total ausncia de procedimentos para

avaliao da estratgia e das polticas de Gesto de Pessoas. Algumas polticas, no entanto,
tm um grau de estruturao maior que as demais (entre 3 e 5); entre elas, destacam-se as
polticas relativas organizao do trabalho e sade e segurana. Alguns indicadores sobre
o trabalho (organizao, desenho e forma de realizao) tambm so levantados, bem como
sobre liderana, sade e segurana e relaes com sindicatos.
Algumas empresas declararam fazer avaliao das polticas e prticas das funes
tradicionais de RH (contratao, treinamento, remunerao etc) em relao estratgia
organizacional. Tambm assinalaram que fazem levantamento de indicadores de eficcia da
rea de RH em si. As outras assertivas sobre a avaliao da rea, funes e profissionais de
RH foram assinaladas predominantemente com o grau 1.
Em relao s prticas, foram consideradas estruturadas (grau 4) as prticas sobre o

trabalho, liderana e relaes com sindicatos, bem como sobre a contratao, remunerao
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
120/196
e treinamento e desenvolvimento. O grau de influncia da rea de RH foi considerado 4 ou

5 para quase todas as prticas, exceto para aquelas referentes organizao, desenho, forma
de realizao e grau de autonomia para a realizao do trabalho, em que o grau de
influncia foi considerado 3.
Em relao importncia dos atributos da qualificao, algumas empresas assinalaram ser

mais ou menos importante a facilidade de adaptao a situaes novas e a contribuio para
um bom ambiente de trabalho. Os demais foram considerados importantes ou muito
importantes. Quanto avaliao feita dos empregados, segue quadro demonstrativo:

Qualificao
Competncia tcnica
25
50
50
25
25
Comprometimento
25
50
25
25
50
25
25
25
25
50
25
25

25
5
25
Os dados mostram que as avaliaes so dadas, preferencialmente, em torno das notas 2 e

3, sugerindo avaliaes mais baixas do que as oferecidas pelos respondentes de outros
clusters.
O grau de informao sobre os indicadores de GP e organizacionais tambm fica entre 1 e

2, segundo esses respondentes. Os indicadores sobre pessoas so utilizados,
predominantemente, para a tomada de deciso sobre o custo de pessoal.
Resumindo, as empresas desse grupo parecem ter algumas atividades de Gesto de Pessoas
bem estruturadas especialmente aquelas relativas ao trabalho e s atividades tradicionais
da rea de RH. A rea de RH dessas empresas consegue ter maior influncia apenas sobre
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
121/196
as ltimas. Os poucos indicadores levantados tambm dizem respeito ao trabalho e so

utilizados, principalmente, para as decises sobre o custo de pessoal. Tambm so
caracterizadas pela ausncia de procedimentos estruturados e sistematizados para a
avaliao da estratgia e de polticas de GP.
O cluster 5, que contm 23 empresas, se diferencia dos demais principalmente por ter
assinalado as assertivas como mostrado abaixo. Relembrando, as assertivas se encontram
ordenadas por maior grau de diferenciao em relao aos outros clusters:
concordo totalmente que as polticas de GP so avaliadas em relao sua

implementao
concordo totalmente que as polticas de GP so formalmente avaliadas
concordo totalmente que as polticas de GP so avaliadas em relao sua adequao

estratgia
concordo totalmente que a estratgia de GP avaliada em relao estratgia da

empresa
concordo totalmente que so levantados indicadores de eficcia para as funes de RH
concordo totalmente que as polticas e prticas referentes s funes de RH sejam

formalmente avaliadas em relao estratgia da empresa
o grau de estruturao das prticas relativas avaliao de desempenho 5
o grau de utilizao dos indicadores de pessoas para a tomada de deciso sobre a

estratgia de GP 5
concordo totalmente que a estratgia de GP seja avaliada em relao aos interesses dos
acionistas
o grau de estruturao das prticas relativas ao comprometimento dos empregados 5
concordo totalmente que a estratgia de GP baseada em competncias essenciais
concordo totalmente que os profissionais da rea de RH so avaliados
o grau de estruturao das prticas relativas ao desenho do trabalho 5
o grau de utilizao dos indicadores de pessoas para a tomada de deciso sobre a

estratgia da empresa 5
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
122/196
o grau de estruturao das prticas relativas aos sistemas de remunerao e incentivos

5
concordo totalmente que o sistema de competncias seja re-avaliado sistematicamente
concordo totalmente que a estratgia de GP est escrita
o grau de utilizao dos indicadores de pessoas para a tomada de deciso sobre o custo
de pessoal 5
o grau de estruturao das prticas relativas satisfao dos empregados 5
concordo totalmente que so feitas anlises de custo-benefcio para as funes de RH
concordo totalmente que a estratgia seja avaliada em relao aos interesses dos
empregados
a empresa possui um programa estruturado para avaliao de resultados de GP
concordo totalmente que a estratgia de GP seja avaliada por gestores de todas as reas
o grau de estruturao das prticas relativas ao T&D 5
o grau de estruturao das prticas relativas aos canais de comunicao 5
o grau de estruturao das prticas relativas contratao de pessoas 5
o grau de estruturao das prticas relativas ao clima organizacional 5
a empresa possui indicadores que avaliam os canais de comunicao
o grau de informao que o respondente tem sobre os indicadores de GP 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas ao comprometimento dos

empregados 5
as polticas sobre os canais de comunicao so muito estruturadas
o grau de estruturao das prticas relativas movimentao de pessoal 5
concordo totalmente que so levantados indicadores de eficcia para a rea de RH
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas aos sistemas de

remunerao e incentivos 5
o grau de estruturao das prticas relativas organizao do trabalho 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a avaliao de

desempenho 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a movimentao de

pessoas 5
o grau de estruturao das prticas relativas forma de realizao do trabalho 5

RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
123/196
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a demisso 5
o grau de utilizao dos indicadores de GP para a tomada de deciso sobre o desenho e

a forma de realizao do trabalho 5
o grau de estruturao das prticas relativas ao grau de participao dos empregados nas
decises 5
concordo totalmente que a rea de RH avaliada por seus clientes internos
o grau de detalhamento do fluxo 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas referentes ao desenho do trabalho

5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a T&D 5
o grau de estruturao das prticas relativas demisso 5
as polticas sobre estilo de liderana so muito estruturadas
as polticas sobre a satisfao dos empregados so muito estruturadas
concordo totalmente que a estratgia de GP avaliada em relao aos interesses dos

acionistas
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas ao clima organizacional

5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas aos canais de

comunicao 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a forma de realizao do

trabalho 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas a satisfao dos

empregados 5
o grau de estruturao das prticas relativas ao grau de autonomia para a realizao do

trabalho 5
as polticas sobre a participao dos empregados nas decises so muito estruturadas
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas relativas ao estilo de liderana 5
as polticas sobre o clima organizacional so muito estruturadas
as polticas sobre o grau de autonomia dos empregados so muito estruturadas
a empresa possui indicadores sobre o comprometimento dos empregados
o grau de informao que o respondente possui sobre os indicadores organizacionais 5

RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
124/196
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas referentes ao grau de autonomia

para a realizao 5
o grau de estruturao das prticas relativas s relaes com sindicatos 5
a empresa possui indicadores sobre a satisfao dos empregados
a empresa possui indicadores sobre as relaes com os sindicatos
nota 4 para a contribuio para um bom ambiente de trabalho
a empresa possui indicadores para os canais de comunicao
o grau de informao que os demais gestores tm dos indicadores de GP 5
as polticas sobre o desenho do trabalho so muito estruturadas
o grau de estruturao das prticas relativas ao estilo de liderana 5
o grau de influncia da rea de RH sobre as prticas referentes organizao do

trabalho 5
Conforme se pode depreender, esse grupo se caracteriza por ter procedimentos de avaliao
da estratgia e das polticas de Gesto de Pessoas, por fazer avaliao da rea de RH, suas
funes e profissionais, por ter polticas e prticas estruturadas e indicadores para quase
todas os aspectos da gesto mencionados. Ademais, a rea de RH parece ter grande
influncia sobre as prticas relativas Gesto de Pessoas.
A anlise das frequncias mostra que pertencem a esse cluster 5 empresas do setor de
qumica e petroqumica, e 5 empresas do setor de eletroeletrnicos e 2 empresas de cada
um dos seguintes setores: setores farmacutico, higiene e cosmticos, papel e celulose,
servios de transporte, servios diversos, servios pblicos e siderurgia e metalurgia; as
demais empresas pertencem a setores diversos.
Em relao origem de capital, 10 tm capital internacional, 9 capital nacional e 3, capital

misto. Portanto, no h diferena significativa para a origem de capital desse grupo de
empresas.
Dessas empresas, 22 declararam ter um programa estruturado para avaliao da Gesto de

Pessoas e 14 disseram ter um fluxo causal detalhado ou muito detalhado entre as atividades
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
125/196
de GP, resultados de GP e resultados organizacionais. interessante verificar que, mesmo

entre essas empresas, 9 empresas parecem no ter muito claro o detalhamento desse fluxo.
Dentre as assertivas sobre a avaliao da estratgia de GP, vale destacar que receberam
menor grau de concordncia:
-
a estratgia de GP avaliada por todos os gestores
a estratgia de GP avaliada em relao aos interesses dos empregados
a estratgia de GP avaliada em relao aos interesses dos clientes
a estratgia de GP est escrita
a estratgia de GP se baseia em competncias essenciais
a estratgia de GP implementada por meio de um sistema de competncias
A concordncia com essas assertivas predominante nesse grupo por volta de 70%; no
entanto, vale registrar que algumas das empresas no concordam.
As polticas menos estruturadas dizem respeito organizao, desenho e forma de

realizao do trabalho algumas empresas registraram que so mais ou menos estruturadas.
Algumas tambm assinalaram que so pouco estruturadas as polticas em relao ao clima
organizacional, satisfao e comprometimento dos empregados.
Tambm em relao aos indicadores, algumas empresas responderam no ter indicadores

para:
-
organizao do trabalho: 43,5% das empresas
desenho do trabalho: 65,2%
forma de realizao do trabalho: 52,2%
grau de autonomia para a realizao do trabalho: 60,9%
participao dos empregados nas decises: 52,2%
relaes com sindicatos: 34,8%
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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A ausncia desses indicadores pode ser devida ao tipo de empresa - h diversas empresas
do setor de servios nesse grupo que, provavelmente, no necessitam de alguns desses
indicadores.
A avaliao da rea, funes e profissionais de RH parece ser tambm realizada por quase
todas as empresas em nveis de concordncia de 4 e 5. A nica exceo se refere a algumas
empresas, que registraram que discordam que a rea seja avaliada por seus clientes
internos.
Quanto estruturao de prticas, observa-se que receberam grau 5 as prticas referentes s

atividades tradicionais da rea de RH, exceo da demisso, que parece ser menos
estruturada. Alm dessas, as prticas relacionadas aos canais de comunicao, sade e
segurana e ao clima organizacional tambm receberam, predominamente, grau 5 de
estruturao. Para as demais, observa-se avaliaes que podem variar de 3 a 5. Prticas
relativas participao dos empregados receberam graus mais baixos de estruturao
entre 2 e 3.
A influncia da rea tambm parece ser um pouco menor algumas empresas assinalaram
o grau 3 para as prticas referentes organizao, desenho, forma e grau de autonomia
para a realizao do trabalho e referentes participao dos empregados nas decises. A
rea parece ter grande influncias sobre as demais prticas.
Todos os atributos da qualificao apresentados foram considerados importantes ou muito

importantes. A avaliao feita dos empregados segue na tabela abaixo:
Qualificao
Competncia tcnica
4,3
39,1
56,5
17,4
34,8
47,8
Comprometimento
4,3
43,5
52,2
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
127/196
13,0
43,5
43,5
17,4
47,8
34,8
13
30,4
56,5
As avaliaes feitas pelos respondentes desse grupo de empresas foram, em geral, muito
boas, concentrando-se nas notas 4 e 5.
Em relao ao grau de informao sobre os indicadores de GP e organizacionais,

predominam as respostas entre 4 e 5, o que indica que tanto o respondente quanto os
demais gestores tm bom grau de informao sobre esses indicadores. Quanto utilizao
dos mesmos, as respostas mostram que so muito utilizados para a tomada de deciso sobre
a estratgia organizacional, a estratgia de pessoas e o custo de pessoal; so menos
utilizados para as decises referentes ao desenho e a forma de realizao do trabalho e aos
clientes (entre 3 e 4).
Anlise comparativa dos clusters
A comparao das respostas dos respondentes dos 5 clusters permite fazer a diferenciao
entre as caractersticas dos sistemas de avaliao de GP dessas empresas. Pode-se dizer que
3 grandes grupos de empresas foram formados:
-
o primeiro grupo, mais numeroso, com empresas que tm um bom grau de avaliao da
estratgia, das polticas de GP e dos profissionais e da rea de RH; indicadores mais
frequentes dizem respeito sade e segurana, relaes com sindicatos, clima
organizacional e satisfao dos empregados; prticas mais estruturadas so relativas s
atividades tradicionais da rea de RH e relativas sade e segurana e relaes com
sindicatos; a rea de RH tem maior influncia sobre as prticas das funes tradicionais
da rea e sobre as prticas relativas ao clima organizacional e satisfao dos
empregados; os indicadores de pessoas so mais utilizados para as decises sobre a
estratgia organizacional e de GP e o custo de pessoal.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
128/196
Um segundo grupo, menos numeroso, de empresas que contam com poucos

procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas, que so diferentes entre si, dando
origem a 3 subclusters:
-No primeiro, cluster 2, parece haver um esforo em torno da avaliao da estratgia e
das polticas de GP, bem como de estruturao das prticas; a rea de RH tem maior
influncia sobre prticas que tambm so as mais estruturadas, como as referentes
contratao, sade e segurana, demisso e relaes com sindicatos. Essas
empresas, provavelmente, tm a ao sindical como um fator relevante da gesto e
as relaes sindicais devem ser atividades da rea de RH, que exerce bom grau de
influncia sobre essas prticas.
- No cluster 3, as empresas so caracterizadas por alguma avaliao da estratgia de GP
- especialmente em relao aos interesses dos acionistas e um certo grau de
estruturao para polticas e prticas, especialmente aquelas que dizem respeito
organizao, desenho e forma de realizao do trabalho; entretanto, a rea de RH
parece ter pouca influncia sobre essas prticas, restando-lhe o papel de atuar sobre
os aspectos comportamentais da gesto e sobre as atividades de contratao,
treinamento, remunerao e demisso. Parece que essas empresas seguem um
modelo mais industrial de gesto, em que os procedimentos do trabalho so bastante
normatizados e desenvolvidos sem a influncia ou participao da rea de RH,
restando-lhe o papel de gesto do clima organizacional e das funes tradicionais da
rea.
-
O cluster 4 se caracteriza por empresas que no possuem procedimentos para a

avaliao da estratgia e das polticas de GP; tm algumas atividades de Gesto de
Pessoas bem estruturadas especialmente aquelas relativas ao trabalho e s atividades
tradicionais da rea de RH; a rea de RH dessas empresas consegue ter maior influncia
apenas sobre as ltimas; os poucos indicadores levantados tambm dizem respeito ao
trabalho e so utilizados, principalmente, para as decises sobre o custo de pessoal.
Nesse grupo, a rea de RH assume papel mais atuante em relao s prticas sobre o
trabalho e uma menor preocupao com os aspectos comportamentais da gesto. O
alinhamento da ao de RH estratgia, no entanto, parece ser pequeno, dada a
ausncia de procedimentos para a avaliao da estratgia e das polticas de GP.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
129/196
O ltimo cluster contm empresas que parecem desenvolver todas as etapas do processo
de avaliao da Gesto de Pessoas, desde a avaliao da estratgia e das polticas, at a
avaliao dos profissionais e da rea de RH. Dando suporte a essa avaliao, encontrase polticas e prticas bem estruturadas referentes aos diversos aspectos da gesto.
As respostas dadas s questes abertas ajudam a completar a descrio dos clusters.
Em relao questo 6 como surgiu a preocupao com a avaliao de resultados as

seguintes respostas foram mais frequentes:
Tabela 20: Razes para avaliao de RH

Frequnc
ia (%)
Razes para avaliao de RH

Melhorar a mensurao das aes de GP
26
Alinhamento com a estratgia organizacional
19
Melhorar resultados organizacionais
13
A partir de resultados de pesquisas (clima, consultoria etc)
Atrelado a programa de competncias
Melhorar o processo de gesto de pessoas
Atrelado ao Balanced Score Card
Em fase de implantao
Melhorar transparncia da gesto
Atrelado a processos de mudana: qualidade, reengenharia
Outros
A tabela mostra uma diversidade razovel de respostas. Vale lembrar que nem todas as
empresas responderam a essa questo e que os respondentes, em geral, forneceram mais de
uma razo para a implantao de um programa estruturado de avaliao. interessante
observar que as respostas mais frequentes dizem respeito necessidade de mensurar as
aes de GP e do alinhamento com a estratgia organizacional; em seguida, vem a
necessidade de melhorar resultados organizacionais. interessante observar a grande
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
130/196
frequncia de respostas que apontam questes pontuais como a razo: resultados de

pesquisas de clima ou realizadas por consultoria, a implantao de um sistema de
competncias ou de algum programa de mudana, como a qualidade ou a reengenharia, ou
ainda, a implantao do BSC. Se somadas essas respostas, tem-se 24% - ou seja, a segunda
mais mencionada.
Das respostas dadas, a distribuio das frequncias entre os clusters fica como mostrado
abaixo:
Tabela 21: Razes para avaliao de RH por cluster (%)

Razes para avaliar
Gesto de Pessoas
Cluster 1
Melhorar a mensurao
das aes de GP
Alinhamento
com
a
estratgia organizacional
Melhorar
resultados
organizacionais
A partir de resultados de
pesquisas
(clima,
consultoria etc)
Atrelado a programa de
competncias
Melhorar o processo de
gesto de pessoas
Atrelado ao Balanced
Score Card
Em fase de implantao
36,0
Melhorar transparncia
da gesto
Atrelado a processos de
mudana:
qualidade,
reengenharia
Outros
8,0
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
100,0
33,3
20,0
33,3
28,0
9,5
4,0
19,0
4,0
50,0
9,5
8,0
50,0
4,8
8,0
8,0
8,0
19,0
50,0
4,8
50,0
8,0
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
131/196
Os dados confirmam que poucas so as empresas dos clusters 2, 3 e 4 que adotam algum
procedimento mais estruturado, uma vez que h poucas respostas a essa questo. No
cluster 4, aparecem duas respostas que indicam programas em fase em implantao como
resultados de algum programa de mudana e da implantao de sistemas de competncias e
para melhorar os processos de gesto. No cluster 1, as empresas disseram,
predominantemente, que buscam fazer avaliao para melhorar a mensurao das aes de
GP; em seguida, para melhorar os resultados organizacionais e para obter melhor
alinhamento com a estratgia organizacional. As respostas do cluster 5 se dividem,
preferencialmente, entre as razes da necessidade de mensurao das aes de GP e de
alinhamento com a estratgia; um nmero razovel de empresas iniciou o processo a partir
da implementao do BSC ou outro processo de mudana e a partir de pesquisas de
resultados de clima ou realizadas por consultoria.
As respostas dadas pergunta 7 Que atividades ou programas de GP so mais

importantes para a obteno dos resultados considerados estratgicos?- so mostradas a
seguir.
Tabela 22: Atividades importantes para os resultados estratgicos

Frequnc
ia (%)
Atividades importantes para os resultados estratgicos

Avaliao de desempenho
37,3
Desenvolvimento de pessoas
33,3
Gesto de competncias
28,0
Conjunto das polticas
28,0
Remunerao
26,7
Treinamento
24,0
Liderana
18,7
Planejamento de carreira, sucesso
17,3
Pesquisa/gesto de clima
16,0
Recrutamento e seleo
16,0
Participao nos resultados
10,7
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
132/196
Plano de metas
9,3
Relacionamento entre pessoas
6,7
Outros
4,0
A tabela mostra que muitas so as atividades consideradas importantes pelos respondentes

para a obteno dos resultados desejados. Dentre elas, destacam-se a avaliao de
desempenho, o desenvolvimento de pessoas, a gesto de competncias, o conjunto das
polticas de RH, a remunerao, o treinamento, a liderana, o planejamento de carreira e
sucesso, a gesto do clima e o recrutamento e seleo. Esses dados sugerem que muitas
so as atividades consideradas importantes, no havendo concordncia quanto a uma
apenas. A tabela abaixo mostra a distribuio de frequncias para os diferentes clusters:
Tabela 23: Atividades importantes para obteno de resultados estratgicos por

cluster (%)
Atividades importantes
para obteno de
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
31,1
50,0
60,0
66,7
43,5
resultados estratgicos
Avaliao
de
desempenho
Desenvolvimento
de
pessoas
Gesto de competncias
Conjunto das polticas
Remunerao
Treinamento
Liderana
Planejamento de carreira,
sucesso
Pesquisa/gesto de clima
Recrutamento e seleo
Participao
nos
resultados
Plano de metas
Relacionamento
entre
pessoas
Outros
44,4
28,9
28,9
20,0
28,9
22,2
24,4
21,7
25,0
75,0
17,8
15,6
20,0
6,7
4,4
33,3
60,0
20,0
20,0
40,0
20,0
20,0
40,0
20,0
33,3
25,0
25,0
26,1
30,4
17,4
21,7
8,7
21,7
47,8
4,3
17,4
33,3
RELATRIO
DE
8,7
PESQUISA 2 /2006
133/196
Os dados da tabela mostram que as empresas do cluster 1 consideram o desenvolvimento

de pessoas como a atividade mais importante, seguida da avaliao de desempenho e, na
mesma proporo, as atividades de gesto de competncias, o conjunto das polticas e o
treinamento. O planejamento da carreira/sucesso tambm foi bastante apontado por esse
grupo de empresas, assim como a liderana, a remunerao e a participao nos resultados.
As empresas do cluster 2 concentraram as respostas em torno do planejamento das
carreiras/sucesso e da avaliao de desempenho. As empresas do cluster 3 consideram ser
importantes a avaliao de desempenho, o conjunto das
polticas, a liderana e o
recrutamento e seleo. Dentre as empresas do cluster 4, aparecem como atividades

importantes a avaliao de desempenho, a gesto de competncias, a participao nos
resultados e outras atividades. Por fim, as empresas do cluster 5 consideram ser importantes
a participao nos resultados, a avaliao de desempenho, o conjunto das polticas, a gesto
de competncias, o desenvolvimento das pessoas, o recrutamento e seleo e o treinamento.
Conforme pode ser observado, as respostas so bastante diversas e se referem a muitas das
atividades da Gesto de Pessoas. Vale ressaltar tambm que h o reconhecimento de que
algumas atividades, como a avaliao de desempenho, por exemplo, so importantes para
os resultados que se pretende obter, no importando o estgio de estruturao e
sistematizao dos procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas.
A questo 9 solicitava indicadores especficos que representassem o fluxo das Atividades

de Gesto de Pessoas aos Resultados mais relevantes de GP aos Resultados estratgicos
organizacionais. Apenas 47 responderam as questes seguintes 9, 10 e 11 sobre os
indicadores; mais 5 mencionaram que no poderiam divulgar os indicadores. Dentre as
empresas que responderam a essas questes, 26 so do cluster 1 (metade), 1 do cluster 2, 2
do cluster 3, 2 do cluster 4 e 16 do cluster 5 (2/3 das empresas desse cluster).
Em relao s Atividades de GP, as respostas dadas foram:

RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
134/196
Tabela 24: Indicadores das atividades de GP frequncia (%)

Frequnc
Indicadores das atividades de GP
ia (%)
Apenas citaram atividades ou funes
63,8
Clima
31,3
Satisfao dos empregados
30,8
Metas
23,4
Avaliao de desempenho
21,3
Gap de qualificao
14,9
Avaliao de competncias
12,8
Liderana
8,5
Sucesso
6,4
Resultados financeiros/bnus
6,4
Custo de pessoal
6,4
Turnover
4,3
Indicadores do BSC
4,3
Comunicao
4,3
Outros (produtividade, alinhamento etc)
6,3
Os dados mostrados na tabela sugerem, em primeiro lugar, que os respondentes tiveram

dificuldade (ou no quiseram divulgar) em dissociar indicadores do que esto
representando, pois a resposta mais frequentemente encontrada apenas menciona diferentes
atividades ou funes como treinamento, contratao, remunerao etc. Em segundo lugar,
tem-se que 31,3% dos respondentes responderam ser os indicadores da gesto do clima e,
em seguida, da satisfao dos empregados; em quarto, mencionaram que os indicadores so
as metas estabelecidas desde as metas estratgicas, que so desdobradas para cada rea e
para cada pessoa; a seguir, com 21,3% dos respondentes, vm os indicadores de avaliao
de desempenho que esto atrelados s metas; o gap de qualificao e a avaliao de
competncias tambm foram assinalados como indicadores por mais de 10% dos
respondentes . Os demais indicadores foram mencionados por, no mximo, 3 empresas.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
135/196
Quanto distribuio das frequncias por cluster, ver a tabela abaixo:
Tabela 25: Indicadores das Atividades de GP por cluster (% respostas do cluster)

Indicadores atividades
GP
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
61,5
100
100
100
56,3
Apenas mencionaram
atividade
Clima
23,1
50
31,3
Satisfao dos
22,9
50
30,8
Metas
26,9
50
18,8
Avaliao desempenho
26,9
Gap qualificao
11,5
50
18,8
Avaliao competncias
11,5
100
6,3
Liderana
11,5
6,3
Sucesso
7,7
6,3
Resultados financeiros
7,7
empregados
Custo de pessoal
18,8
50
50
50
Turnover
3,8
6,3
Indicadores do BSC
3,8
6,3
Comunicao
3,8
6,3
Outros
3,8
50
6,3
Vale lembrar que a tabela mostra, para cada indicador citado, a porcentagem de respostas
em relao ao total de respostas para cada cluster para esta questo. Por exemplo: 23,1%
das empresas que responderam a esta questo do cluster 1 indicaram que os indicadores das
atividades de GP utilizados so o clima organizacional.
Os dados da tabela mostram que as empresas do cluster 1 utilizam mais os indicadores de

metas e de avaliao de desempenho; em seguida, os relativos ao clima e satisfao dos
empregados; o gap de qualificao, avaliao de competncias e indicadores sobre a
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
136/196
liderana tambm so utilizados por 11,5% das empresas que responderam a essa questo;
as empresas dos clusters 2 e 4 apenas citaram atividades, sem indicar indicadores; as
empresas do cluster 3 mencionaram alguns indicadores como a avaliao de competncias,
clima, metas, avaliao de desempenho, resultados financeiros, custo de pessoal e outros; as
empresas do cluster 5 mencionaram mais frequentemente ser o clima e a satisfao o
indicador utilzado, seguido por metas, avaliao de desempenho e o gap de qualificao,
seguidos dos demais.
Quanto aos Resultados de GP, as respostas dadas foram:
Tabela 26: Indicadores dos resultados de GP frequncia (%)

Frequnc
ia (%)
Indicadores dos resultados de GP

Apenas mencionaram atividades
55,3
Metas
31,9
Clima organizacional
31,9
Capacitao
17,0
Indices financeiros
14,9
Indice de motivao
14,9
Turnover
12,8
Horas de treinamento
8,5
Indicadores do BSC
8,5
Absentesmo
6,4
Sucesso
6,4
Indices sobre sade
6,4
Recrutamento interno
6,4
Outros (heacount, competncias, segurana, reteno etc)
21,3
Observa-se uma maior diversidade de indicadores mencionados maior quantidade e

utilizao mais pulverizada. Novamente, parece que os respondentes tiveram dificuldade
em oferecer indicadores ao invs, mencionam as atividades de GP. Confirmando os dados
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
137/196
da primeira parte da questo, os indicadores de metas e clima organizacional foram os mais

.mencionados, seguidos de capacitao e dos ndices financeiros e de motivao do pessoal;
a rotatividade e as horas de treinamento tambm foram assinalados por boa parte dos
respondentes. O item Outros engloba 7 itens diferentes, com menos de 5% de respostas.
A distribuio das frequncias entre os clusters fica assim:
Tabela 27: Indicadores dos Resultados de GP por cluster (% respostas do cluster)
Indicadores resultados
GP
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
Apenas mencionaram
atividades
Metas
53,8
100
50
56,3
30,8
100
50
25
Clima organizacional
30,8
50
37,5
Capacitao
19,2
50
12,5
Indices financeiros
11,5
Indices motivao
19,2
50
6,3
Turnover
15,4
50
6,3
Horas treinamento
15,4
Indicadores BSC
3,8
Absentesmo
11,5
Sucesso
3,8
ndices sobre sade
7,7
6,3
Recrutamento interno
7,7
6,3
Outros (headcount,
competncias, segurana,
reteno etc)
15,4
100
18,8
18,8
50
6,3
100
50
12,5
A distribuio de frequncias entre os clusters fica assim: entre as empresas do cluster 1, os

indicadores mais utilizados dizem respeito s metas e ao clima organizacional, seguidos dos
ndices sobre capacitao e motivao; tambm bastante utilizados so ps indicadores sobre
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
138/196
a rotatividade, as horas de treinamento e outros indicadores. Do cluster 2, a nica empresa

respondente assinalou que utiliza ndices financeiros; os respondentes dos clusters 3 e 4
responderam que utilizam mais os ndices relativos a metas, clima, motivao, rotatividade,
e outros ndices. Quanto ao cluster 5, a maior utilizao parece ser do indicador sobre clima
(confirmando a questo anterior), seguido de indicadores sobre metas, ndices financeiros,
do BSC e outros ndices. interessante observar que, embora pertenam a clusters
diferentes, os ndices utilizados so semelhantes. Vale ressaltar o uso dos ndices do BSC
pelas empresas do cluster 5, o que pode indicar que, quando as empresas escolhem iniciar
um processo de avaliao, recorrem com certa frequncia utilizao do BSC.
Os resultados referentes aos indicadores sobre os Resultados organizacionais so:
Tabela 28: Indicadores dos resultados organizacionais frequncia (%)

Frequnc
ia (%)
Indicadores dos resultados organizacionais

36,2
Metas
23,4
ndices sobre clientes
14,9
Custos
12,8
Produtividade
10,6
Clima
8,5
Satisfao
6,4
Agilidade
6,4
Motivao
6,4
ndices BSC
6,4
Conhecimento do mercado
4,3
Desenvolvimento
4,3
Responsabilidade social
4,3
Outros (reteno, alinhamento, headcount, segurana trabalho etc)
RELATRIO
12, 6
DE
PESQUISA 2 /2006
139/196
Os dados da tabela demonstram que os ndices financeiros so os mais utilizados como

representantes dos resultados organizacionais, seguidos dos dados sobre as metas e sobre
clientes. Os resultados sobre pessoas comeam a aparecer a partir dos custos de pessoal,
produtividade, clima e satisfao (observa-se que muitas empresas separaram esses dois
ltimos). Agilidade da empresa foi indicado como um resultado, mas no se sabe como
esse fator mensurado. Em seguida, a motivao e os ndices oferecidos pelo BSC. Vale
ressaltar a grande utilizao dos ndices financeiros para os resultados organizacionais.
A distribuio da frequncias dos ndices entre os clusters a seguinte:
Tabela 29: Indicadores dos Resultados organizacionais por cluster (% respostas do

clsuter)
Indicadores resultados
organizacionais
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
34,6
100
50
100
31,3
Metas
23,1
ndices sobre clientes
19,2
50
6,3
Custos
11,5
50
12,5
Produtividade
19,2
Clima
11,5
6,3
Satisfao
7,7
6,3
Agilidade
7,7
50
Motivao
3,8
50
ndices do BSC
3,8
Conhecimento do
3,8
31,3
6,3
12,5
50
mercado
Desenvolvimento
3,8
Responsabilidade social
7,7
Outros (reteno,
11,5
50
50
12,5
alinhamento, headcount,
etc)
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
140/196
A distribuio de frequncias mostra que o cluster 1 se utiliza mais dos ndices financeiros
para os resultados organizacionais, seguido dos indicadores sobre as metas, clientes e
produtividade. Os indicadores sobre pessoas so menos utilizados e predominam os ndices
de custos, clima organizacional e outros ndices. A empresa do cluster 2 mencionou ndices
financeiros, predominncia que tambm se observa em relao s empresas do cluster 4. As
empresas do cluster 3 utilizam diversos tipos de indicadores, conforme pode ser observado
no quadro. J as empresas do cluster 5 utilizam preferencialmente os ndices financeiros, as
metas, seguidos dos custos de pessoal, dos ndices do BSC e outros ndices. No se observa
muita diferena na utilizao de ndices entre os clusters a diferena mais marcante
refere-se utilizao dos ndices do BSC, mais frequentemente utilizados pelas empresas
do cluster 5.
Para as 3 questes sobre indicadores, vale notar que as empresas do cluster 1 e 5

ofereceram maior nmero de indicadores sendo utilizados. verdade que os clusters de 2 a
4 contm poucas empresas e poucas responderam a essa questo.
Na questo 12, solicitou-se aos respondentes que, caso as empresas possussem um sistema
de gesto por competncias, que indicassem a porcentagem dos empregados para a qual
esse sistema se aplica. A tabela a seguir mostra os resultados:
Tabela 30: Porcentagem dos empregados sob o sistema de gesto por competncias
Cluster
menos 10% de 10 a 39% de 40 a 69% De 70 a 99%

3
12
100%
16
10
13
Total
28
16
23
1
1
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
141/196
Observa-se que quase todas as empresas do cluster 5 tm um sistema por competncias;

muitas das empresas do cluster 1 j possuem e algumas assinalaram que esto implantando.
Quanto aos demais clusters, apenas trs empresas responderam que tm alguns empregados
sob esse sistema, mas tambm acrescentaram que esto implantando.
Em relao questo 15 H algum outro elemento importante da Gesto de Pessoas?

poucas foram as respostas dadas e que, na verdade, remetiam s polticas j citadas na
questo anterior, como o clima organizacional e o alinhamento estratgico. Algumas das
respostas fizeram referncia remunerao e benefcios, educao corporativa e clareza
e transparncia das polticas. Essas respostas foram predominantes entre as empresas dos
clusters 1 e 5.
Em relao questo 17, sobre a existncia de outros indicadores sobre polticas, as poucas
respostas ficaram em torno de treinamento, educao e desenvolvimento. Essas empresas
tambm pertenciam aos clusters 1 e 5.
Uma outra questo aberta foi a 19 H alguma outra qualidade importante dos empregados
da sua empresa? E para essa questo, algumas (poucas) respostas foram assinaladas. A tica
foi apontada por 5 empresas, sendo 3 do cluster 1; a orientao para resultados foi
assinalada por 5 empresas, sendo 3 do cluster 5; outras qualidades como o foco nos clientes
foram oferecidas por apenas uma empresa. No se observou nenhuma tendncia
predominante nessa questo.
Em relao questo 26 Na sua opinio, quais resultados de GP seriam os mais

importantes? o quadro abaixo traz as respostas dadas. Vale ressaltar que responderam a
essa questo 27 empresas do cluster 1 (metade), todas as do cluster 2, 4 do cluster 3, todas
as do cluster 4 e 15 do cluster 5 (mais da metade).
Tabela 31: Resultados mais importantes de GP

Frequnc
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
142/196
ia (%)
Resultados mais importantes de GP

Gesto de clima
27
Agregador para resultados organizacionais (produtividade, lucratividade
27
etc)
Alinhamento das pessoas organizao
25
Indicadores organizacionais: lucratividade, vendas, produtividade etc
25
21
Desenvolvimento das pessoas
15
Reteno
15
Atrao
10
Satisfao dos clientes
10
Competncia
10
Comprometimento
Diminuio da rotatividade
Outros
A tabela mostra diversos tipos de resultados atribudos Gesto de Pessoas. interessante

observar que o primeiro diz respeito gesto do clima espera-se que as atividades de
Gesto de Pessoas promovam um bom clima organizacional, o que confirmado por
algumas respostas assinaladas que se referem satisfao dos empregados. O fato de ser
um agregador para os resultados organizacionais e os prprios resultados organizacionais
tambm foram bastante mencionados. O alinhamento das pessoas organizao tambm foi
um resultado citado por diversas empresas, bem como a atrao e desenvolvimento dos
empregados e a satisfao dos clientes. Vale ressaltar que apenas 10% das respostas dadas
assinalaram a competncia das pessoas como resultado, 8% mencionaram o
comprometimento e a diminuio da rotatividade. Pode-se dizer, portanto, que so muitos
os resultados esperados e que dizem respeito tanto s pessoas como aos prprios resultados
organizacionais e os clientes. O baixo ndice de respostas dessa questo por volta de 50%
- tambm pode ser indicativo da dificuldade de definio do que seriam resultados de GP.
A distribuio das respostas por cluster mostrada na tabela abaixo:
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
143/196
Tabela 32: Resultados mais importantes de GP por cluster (% de respostas do cluster)

Resultados mais importantes de GP
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5
Gesto do clima
22,2
25
Agregador para resultados organizacionais (produtividade, lucratividade etc)

Alinhamento das pessoas organizao
29,6
25
25,9
25
Indicadores organizacionais:
lucratividade, vendas, produtividade etc
18,5
50
Desenvolvimento das pessoas
14,8
Reteno
22,2
Atrao
14,8
Satisfao dos clientes
18,5
Competncia
3,7
Comprometimento
3,7
22,2
Diminuio da rotatividade
Outros
3,7
25
46,7
100
20
50
50
13,3
25
50
26,7
25
50
20
25
13,3
25
6,7
6,7
25
50
20
50
6,7
25
13,3
25
6,7
A tabela mostra, em primeiro lugar, que apenas pouco mais da metade das empresas dos
clusters 1,4 e 5 responderam a essa pergunta. Dentre as diferenas mais importantes entre
os clusters, possvel registrar que as empresas do cluster 5 assinalaram
predominantemente a gesto do clima como resultado, seguidas dos resultados
organizacionais e da satisfao dos empregados; que as empresas do cluster 1 assinalaram
mais frequentemente como resultado de GP o fato de ser agregador para os resultados
organizacionais, o alinhamento das pessoas organizao, a gesto do clima, a satisfao e
a reteno de pessoas; as empresas do cluster 2 responderam, preferencialmente os
resultados organizacionais; as do cluster 3, o alinhamento das pessoas organizao; e as
do cluster 4, a gesto do clima, o fator de agregao para os resultados organizacionais, o
alinhamento das pessoas e os indicadores organizacionais. Conforme pode ser observado,
h uma grande convergncia entre empresas de todos os clusters para resultados como o
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
144/196
alinhamento das pessoas organizao, o fato de GP ser um agregador para os resultados

organizacionais, os resultados organizacionais e a gesto do clima.
Portanto, embora com distribuies diferentes, observa-se que as respostas no diferem

muito entre os clusters. Empresas de todos os clusters tendem a ver os resultados
organizacionais como parte dos resultados de GP tanto como resultados diretos ou
indiretos, sendo GP um agregador ainda que essa relao no seja muito clara. Resultados
sugeridos por empresas de todos os clusters, portanto, so o alinhamento das pessoas
organizao, a gesto do clima, a satisfao dos empregados, a reteno e a competncia
(especialmente pelas empresas do cluster 5). Empresas dos clusters 2 e 3 indicaram com
mais frequncia o desenvolvimento de pessoas.
3.4.3 Anlise de equaes estruturais
Na figura abaixo, apresenta-se o diagrama de caminho para o problema estudado. Nele as

variveis no mensurveis diretamente so representadas por elipses, as observveis por
retngulos e as flechas retas indicam influncia direta.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
11
aval_est
aval_pol
4
5
avacompr 1
avambie
avacomp
estrut_p
Res Gesto
avatit
indicadores
avapren
grau_inf
1
aval_RH
Res
organizacionais
estr_pra
avaadap
Sistema Aval
145/196
utilizao
lucro
vendas
riqueza
Figura 13 - Diagrama de caminho do modelo inicial.

Fonte: autora
A partir deste diagrama, possvel escrever as equaes do modelo:
Equaes de Mensurao:
Para as variveis latentes dependentes:
avaadap = y1 + a1 Re s Gesto + 1
avambie = y 2 + a 2 Re s Gesto + 2
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
146/196
avacomp = y 3 + a 3 Re s Gesto + 3
avatit = y 4 + a 4 Re s Gesto + 4
avacompr = y 5 + a 5 Re s Gesto + 5
avapren = y 6 + a 6 Re s Gesto + 6
lucro = y 7 + a 7 Re s Organizacionais + 7
vendas = y 8 + a 8 Re s Organizacionais + 8
riqueza = y 9 + a 9 Re s Organizacionais + 9
Para as variveis latentes independentes:
aval _ est = x1 + b1Sistema Aval + 1

aval _ pol = x 2 + b 2 Sistema Aval + 2
estrut _ p = x 3 + b 3 Sistema Aval + 3
indicadore s = x 4 + b 4 Sistema Aval + 4
estr _ pra = x 5 + b 5 Sistema Aval + 5

grau _ inf = x 6 + b 6 Sistema Aval + 6
aval _ RH = x 7 + b 7 Sistema Aval + 7

utilizao = x 8 + b 8 Sistema Aval + 8
Equaes Estruturais:
Re s Gesto = d1Sistema Aval + 1

Re s Organizacionais = d2 Sistema Aval + c 1 Re s Gesto + 2
onde
y1,K, y 9 : interceptos das equaes de mensurao para as variveis latentes dependentes
(Res Gesto e Res Organizacionais);
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
147/196
a1,K, a 9 : representam o impacto das variveis latentes dependentes (Res Gesto e Res
Organizacionais) nas variveis observadas (avaadap, ..., riqueza);
x1,K, x 8 : interceptos das equaes de mensurao para a varivel latente independente

(Sistema Aval);
b1,K, b 8 : representam o impacto da varivel latente independente (Sistema Aval) nas
variveis observadas (aval_est, ..., utilizao);
c 1 : efeito direto da varivel latente dependente (Res Gesto) em outra varivel latente
dependente (Res Organizacionais);
d1, d 2 : representam o efeito direto da varivel latente independente (Sistema Aval) em

variveis latentes dependentes (Res Gesto e Res Organizacionais);
1,K, 9 : erros de mensurao das variveis observadas avaadap, ..., riqueza,

respectivamente;
1,K, 8 : erros de mensurao das variveis observadas aval_est, ..., utilizao,

respectivamente;
1, 2 : erros das equaes estruturais;

a1 = a 7 = b1 = 1 para garantir a identificabilidade do modelo.
Onde:
Aval_est
equivale mdia das assertivas relativas avaliao da estratgia no
questionrio;
Aval_pol equivale mdia das assertivas relativas avaliao das polticas no questionrio;
Estrut_p equivale mdia das assertivas relativas estruturao das polticas no
questionrio;
Indicadores equivale mdia das assertivas relativas existncia de indicadores no
questionrio;
Estr_pra equivale mdia das assertivas relativas estruturao de prticas no
questionrio;
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
148/196
Grau_inf equivale mdia das assertivas relativas ao grau de informao sobre os

indicadores no questionrio;
Aval_RH equivale mdia das assertivas relativas avaliao da rea de RH no
questionrio;
Utilizao equivale mdia das assertivas relativas utilizao dos indicadores no
questionrio;
Avaadap equivale avaliao da facilidade de adaptao a situaes novas ponderada pela
importncia dada a esse parmetro no questionrio;
Avambie equivale avaliao da contribuio para um bom ambiente de trabalho
ponderada pela importncia dada a esse parmetro no questionrio;
Avacomp equivale avaliao da competncia tcnica para a realizao do trabalho
ponderada pela importncia dada a esse parmetro no questionrio;
Avatit equivale avaliao da atitude para a realizao do trabalho ponderada pela
importncia dada a esse parmetro no questionrio;
Avaprend equivale avaliao da disponsio para aprender ponderada pela importncia
dada a esse parmetro no questionrio;
Lucro equivale ao ndice do lucro ajustado dividido pelo patromnio lquido ajustado;
Vendas equivale ao ndice das vendas divididas pelo patrimnio lquido ajustado
Riqueza equivale ao ndice riqueza criada por empregado
Com o auxlio do pacote computacional AMOS (mdulo do SPSS) ajustou-se o modelo de

equaes estruturais (Bollen, 1989) e obteve-se uma estimativa negativa da varincia do
erro de mensurao de lucro (var( 7 )). Para tentar resolver este problema, ajustou-se 2
novos modelos: (1) modelo fixando var( 7 )=0,005 e (2) modelo retirando a varivel
observvel lucro.
Vale ressaltar que este banco de dados consiste de uma amostra de tamanho n=88, porm
apresenta observaes perdidas. Para este caso, o pacote estatstico AMOS disponibiliza
apenas a estimao pelo mtodo de mxima verossimilhana com estimao da mdia e de
interceptos. Ajustando ambos os modelos, observou-se que no modelo (2) foi obtida uma
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
149/196
nova estimativa negativa de varincia de erro de mensurao para a varivel riqueza

(var( 9 )); portanto, a seguir apresentam-se as medidas de ajuste apenas para o modelo (1).
Inicialmente, vamos analisar a estatstica qui-quadrado. Seu valor 149,837 com 117 graus
de liberdade (p-valor=0,022) e, portanto, pode-se dizer que o modelo no est bem ajustado
(abaixo do nvel mnimo de 0,05, mas acima de 0,01). Porm, para utilizar a estatstica quiquadrado necessrio ter uma amostra suficientemente grande (N>10xno de variveis).
Ento, vamos analisar outras medidas de ajuste.
Hair et al (1995) sugerem que seja ajustado um modelo baseline que tenha um ajuste
muito ruim para que possamos compar-lo com o modelo proposto. O pacote AMOS
apresenta as medidas de ajuste para 3 modelos:
Modelo Padro: modelo proposto;
Modelo de Independncia: assume que as variveis observadas so nocorrelacionadas entre si; apenas as varincias das variveis observadas so
estimadas (modelo baseline);
Modelo Saturado: aquele sem restries sobre os momentos populacionais ou
seja, o modelo cujo nmero de parmetros igual ao nmero de momentos
distintos e, portanto, aquele que sempre se ajustar perfeitamente aos dados.
A primeira medida apresentada a discrepncia mnima da amostra (CMIN). Na tabela
abaixo, apresentam-se os valores de CMIN e os graus de liberdade dos modelos padro
(modelo 1), de independncia e saturado. Dizemos que um modelo est bem ajustado
atravs da CMIN se o valor para o modelo proposto for menor que os graus de liberdade ou
que a CMIN do modelo baseline. Portanto, como a discrepncia mnima da amostra do
modelo proposto menor tanto do que seus graus de liberdade quanto da CMIN do modelo
baseline, podemos dizer que o modelo est bem ajustado por este critrio.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
150/196
Tabela 33: Discrepncia mnima da amostra para o modelo 1).

Modelo
CMIN
Graus de Liberdade
Modelo Padro
149,837
117
Modelo Saturado
0,000
Modelo de Independncia
4292,928
153
Outras medidas de ajuste apresentadas so o ndice de ajuste normalizado (NFI), corrigido

(IFI), relativo (RFI) e de Tucker-Lewis (TLI) e, quanto mais prximas de 1 forem estas
medidas, melhor o ajuste do modelo. A tabela a seguir apresenta os valores destas medidas
e, atravs destes valores, podemos dizer que o modelo est bem ajustado.
Tabela 34: ndices de ajuste normalizado, corrigido, relativo e de Tucker-Lewis para

o modelo 1).
Modelo
NFI
IFI
RFI
TLI
Modelo Padro
0,965
0,992
0,954
0,990
Modelo Saturado
1,000
1,000
___
___
0,000
0,000
0,000
0,000
Uma medida alternativa o ndice de ajuste comparativo (CFI), que estuda a relao entre
a diferena entre a discrepncia mnima da amostra e os graus de liberdade do modelo
proposto e do modelo baseline. Esta medida varia entre 0 e 1, sendo que valores maiores
que 0,90 so indcios de bom ajuste. Para os dados, obtivemos CFI de 0,992, indicando que
o modelo est bem ajustado.
Agora vamos estudar um ndice de parcimnia que utilizado para comparar modelos com
diferentes nmeros de parmetros para determinar o impacto da adio de parmetros ao
modelo. Este ndice o ndice de ajuste normalizado de parsimnia (PNFI) e, temos que
quanto maior o seu valor, mais aceitvel o modelo, sendo que valores entre 0,50 e 0,60 j
so considerados como bom ajuste. Porm, este ndice mais utilizado na comparao de
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
151/196
modelos e diferenas entre 0,06 a 0,09 j podem indicar distines substanciais. Para os
dados analisados, obtivemos um PNFI igual a 0,738, o que j pode ser considerado um bom
ajuste.
Temos mais alguns critrios utilizados para comparao de modelos. Um deles o critrio
da informao de Akaike (AIC) e, comparando alguns modelos, devemos escolher o
modelo com menor AIC. Temos tambm o critrio de Browne-Cudeck (BCC) que designa
uma penalidade para a complexidade do modelo e tem uma tendncia a escolher modelos
parsimoniosos (menos parmetros). Na tabela abaixo, apresentamos esses critrios;
entretanto, como por enquanto no foram ajustados outros modelos, vamos comparar esses
valores com os valores do modelo saturado (modelo que se ajusta perfeitamente aos dados);
comparando os valores, podemos observar que os valores de AIC e BCC para o modelo
proposto so melhores que os do modelo proposto e, portanto, podemos dizer que os dados
parecem estar bem ajustados ao modelo.
Tabela 35: Critrio da Informao de Akaike e de Browne-Cudeck para o modelo 1).

Modelo
AIC
BCC
Modelo Padro
255,837
283,489
Modelo Saturado
340,000
428,696
4326,928
4335,798
Uma medida que tem sido reconhecida ultimamente como um dos critrios mais
informativos a raiz do erro quadrtico mdio de aproximao (RMSEA). Esta medida
leva em considerao o erro de aproximao na populao e, portanto, valores baixos
indicam bom ajuste (considera-se com bom ajuste valores de RMSEA0,05). Para avaliar a
preciso da estimativa de RMSEA, o pacote AMOS apresenta tambm os limites de
confiana de 90% e o p-valor do teste para verificar se RMSEA0,05 (que denotado por
PCLOSE). Para os dados, temos que RMSEA=0,057 e os limites de confiana inferior e
superior de 90% so 0,023 e 0,082, com PCLOSE=0,331. Logo, tambm podemos dizer
que o modelo est bem ajustado atravs desta medida.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
152/196
A fim de se verificar a confiabilidade dos construtos se as variveis tm ajuste aceitvel

foram calculadas a confiabilidade e a varincia extrada para cada um. Os valores so
mostrados na tabela abaixo:
Tabela 36: Confiabilidade e varincia extrada dos construtos

Construto
confiabilidade
varincia extrada
0,889
0,882
0,779
0,532
0,559
0,567
Sistema de Avaliao
Resultados da Gesto
Resultados Organizacionais
Todos os construtos tm confiabilidade e varincia aceitveis (valores acima de 0,5), o que

significa que as variveis indicadoras so provavelmente representativas dos construtos.
Portanto, pode-se concluir que o modelo (1) est bem ajustado aos dados. As tabelas a
seguir apresentam as estimativas dos coeficientes (no-padronizados e padronizados) e dos
interceptos das equaes de mensurao para o modelo (1).
Tabela 37: Estimativas dos coeficientes no-padronizados para o modelo (1)

c
C. R.
Estimativas
C. R.
Estimativas
C. R.
___
___
-0,260
1 = 0,408
b = 1,000
a1 = 1,000
c
1
7,379
4,904
7,895
a 2 = 0,949
b = 1,055
d = 0,144
2
a 3 = 0,552
4,458
a 4 = 0,813
7,979
a 5 = 0,806
7,971
a 6 = 0,843
8,389
a 7 = 1,000
___
a 8 = 3,905
8,899
a 9 = 34,363
3,428
b 3 = 0,758
b 4 = 0,207
b = 0,713
7,560
d 2 = 0,426
1,124
5,120
7,244
b 6 = 0,721
b 7 = 1,033
b = 0,901
5,492
7,948
8,008
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
153/196
Tabela 38: Estimativas dos coeficientes padronizados para o modelo (1)

Coeficiente
Estimativa
d1
d2
c1
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
0,593
-0,043
0,186
0,811
0,774
0,478
0,780
0,780
0,811
0,999
0,736
0,403
0,776
0,755
0,770
0,548
0,743
0,584
0,803
0,808
Tabela 39: Estimativas dos interceptos das equaes de mensurao para o modelo
(1)
Estimativas
C. R.
Estimativas
C. R.
33,914
27,263
x1 = 3,577
y1 = 0,668
x 2 = 3,621
31,644
y 2 = 0,723
29,668
x 3 = 3,632
45,058
y 3 = 0,785
34,222
x 4 = 1,508
48,774
y 4 = 0,752
36,302
x 5 = 3,735
47,573
y 5 = 0,778
37,855
x 6 = 3,810
37,653
y 6 = 0,753
36,456
x 7 = 3,557
33,780
y 7 = 0,365
1,719
x 8 = 3,559
38,996
x 8 = 4,901
4,342
x 9 = 102,157
5,418
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
154/196
Alm disso, na tabela abaixo, apresenta-se o R2 para cada varivel (squared multiple
correlation). Os valores de R2 so as propores de suas varincias que so explicadas
pelas correspondentes variveis latentes. Por exemplo, temos que 65,3% da variabilidade da
Utilizao explicada por Sistema Aval, 99,8% da variabilidade de Lucro explicada
por Res Organizacionais e, 65,8% da variabilidade de Avapren explicada por Res
Gesto. Temos tambm que 35,2%
e 2,7% das variabilidades de Res Gesto e Res
Organizacionais, respectivamente, so explicadas por Sistema Aval.
Tabela 40: R2 para as variveis do modelo (1)

Varivel
Res Gesto
Res Organizacionais
Utilizao
Aval_RH
Grau_inf
Estr_pra
Indicadores
Estrut_p
Aval_pol
Aval_est
R2
0,352
0,027
0,653
0,645
0,341
0,552
0,300
0,593
0,570
0,602
Varivel
Riqueza
Vendas
Lucro
Avapren
Avacompr
Avatit
Avacomp
Avambie
Avaadap
R2
0,163
0,542
0,998
0,658
0,608
0,609
0,229
0,599
0,657
3.5 Discusso dos resultados
A anlise dos dados coletados na pesquisa permite a discusso de alguns pontos que podem
ser relevantes para o debate terico sobre a avaliao da Gesto de Pessoas. Essa anlise e
discusso feita a seguir.
Retomando a classificao das empresas em clusters, o quadro abaixo traz, para cada
cluster, o grau de sofisticao da avaliao para cada varivel do modelo de avaliao da
Gesto de Pessoas. Para a construo desse quadro, adotou-se o seguinte critrio:
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
grau 1: muito baixo
grau 2: baixo
grau 3: intermedirio
grau 4: alto
grau 5: muito alto
155/196
Sendo assim, considerou-se a nota predominante oferecida pelos respondentes das

empresas de cada cluster. Como exemplo, temos: a avaliao da estratgia recebeu, em
mdia, grau 4 das empresas do cluster 1, o que significa um grau bom de avaliao da
estratgia.
Tabela 41: Grau de sofisticao da avaliao por cluster

Varivel do
modelo de
avaliao
Avaliao da
estratgia
Avaliao das
polticas
Estruturao das
polticas:
- trabalho
- aspectos
comportament
ais
- sindicatos
Indicadores:
- trabalho
- aspectos
comportament
ais
- sindicatos
Estruturao das
prticas:
- trabalho
- aspectos
comportament
ais
- rea RH
Cluster1
Cluster 2
Cluster 3
Alto
Intermedir
io
Alto
Baixo
Cluster 4
Muito
baixo
Alto
Baixo
Muito
baixo
Intermedirio Intermedir
Baixo (
Muito
(menos para o
io (mais mais para o baixo (mais
trabalho)
para
trabalho,
para
liderana e
sade e
trabalho e
sade e
segurana e
sade e
segurana) sindicatos) segurana)
Intermedirio
(mais aspectos
comportamenta
is e sindicatos)
Intermedirio
(mais para RH,
sade e
segurana e
sindicatos)
Cluster 5
Muito alto
Muito alto
Muito alto
(menos
para
trabalho e
aspectos
comportam
entais)
Baixo
Muito
Muito
Muito alto
baixo
baixo
(menos
para
trabalho e
participa
o)
Baixo
Intermedir
Alto
Alto
(mais para io (prticas
(menos
(menos
sade e
RH e
para
para
segurana e trabalho)
aspectos
aspectos
sindicatos)
comportam comportam
entais)
entais)
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
- sindicatos
Disseminao:
Alto, utilizao
Baixo,
- informao
para estratgias utilizao
dos gestores
e custos
para
- utilizao
clientes
indicadores
Avaliao da rea
Intermedirio Intermedir
de RH:
(mais quali do io (quali e
- funes (quali)
que quanti)
quanti, para
- funes
funes)
(quanti)
- rea (quali)
- rea (quanti)
- profissionais
Influncia rea RH Intermedirio Intermedir
- trabalho
(maior para
io (mais
- aspectos
prticas RH,
sobre
comportament
clima e
trabalho,
ais
satisfao)
sade e
- prticas RH
segurana e
sindicatos)
156/196
Alto,
Baixo,
Alto,
utilizao indicadores utilizao
para
para custo
para
estratgias
estratgias
e custos
e custos)
Intermedir
Baixo
Alto
io (quali e
(mais
(menos
quanti)
quanti)
para
clientes)
Muito
baixo
(maior
entre
prticas RH
e
comportam
entais)
Alto
(menos
para
trabalho)
Alto
(menos
para
trabalho)
Os dados mostrados na tabela acima sugerem, assim como no trabalho de Becker et al

(2001), diferentes graus de sofisticao dos procedimentos da avaliao da Gesto de
Pessoas. Partindo-se do menos sofisticado para o mais sofisticado, temos:
Cluster 4:
Pouca preocupao com a avaliao da Gesto de Pessoas. Chamam a ateno dois pontos:
alto grau de estruturao de prticas, exceto para os aspectos comportamentais e o alto grau
de influncia da rea de RH, exceto para os aspectos relacionados ao trabalho. Esse dois
pontos sugerem que as empresas possuem alto grau de estruturao de prticas em geral,
em especial em relao ao trabalho. So empresas do setor industrial, que requerem um alto
grau de estruturao do trabalho, aspecto sobre o qual a rea e os profissionais de RH tm
pouca ou nenhuma influncia. As prticas que dizem respeito aos aspectos
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
157/196
comportamentais so pouco estruturadas, o que sugere (i) a menor importncia relativa

dada a esses aspectos (quando comparados a outras questes, como sade e segurana ou a
organizao do trabalho) e (ii) maior dificuldade de estruturar prticas para esses aspectos.
Resta rea de RH o poder de estruturar e gerenciar as funes tradicionais da rea
contratao, treinamento, remunerao etc. Indicadores so utilizados para a tomada de
deciso sobre os custos de pessoal e so pouco disseminados entre os gestores.
Pode-se dizer, portanto, que essas empresas fazem poucas avaliaes e apenas de ordem
quantitativa, com a preocupao voltada aos custos de pessoal. A preocupao com a
avaliao mais ampla da Gesto de Pessoas parece no existir. O grau de detalhamento do
fluxo causal declarado foi 1.
Cluster 3:
Essas empresas fazem o levantamento de alguns indicadores, especialmente da rea de RH,

que so utilizados para a deciso sobre a estratgia organizacional, a estratgia de Gesto
de Pessoas e os custos de pessoal. Chama a ateno a pouca influncia da rea de RH que
, justamente, mais avaliada e o um grau intermedirio de estruturao de prticas de RH
e do trabalho. Essas empresas parecem ter uma preocupao de avaliao da Gesto, que se
restringe avaliao da rea e das suas funes tradicionais. O grau de estruturao das
prticas referentes ao trabalho tambm sugere que so empresas do setor industrial, que
necessitam ter processos de trabalho estruturados (o que se confirma com o grau de
estruturao das polticas).
Pode-se dizer, portanto que, para essas empresas, a avaliao da Gesto de Pessoas fica
restrita rea de RH, havendo a preocupao de alinhar as funes com a estratgia
organizacional e com os custos de pessoal. O grau de detalhamento do fluxo causal mais
assinalado foi 2.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
158/196
Cluster 2:
A avaliao da Gesto de Pessoas para as empresas desse cluster cumpre algumas etapas: a
estratgia um pouco avaliada, as polticas so muito avaliadas, as prticas de RH
(funes) so tambm avaliadas tanto quantitativamente quanto em relao estratgia
organizacional. Observa-se um baixo grau de estruturao de polticas e prticas (maior
para polticas e prticas referentes sade e segurana e sindicatos) e baixo grau de
levantamento de indicadores. A rea de RH tem grau de influncia intermedirio, maior
para prticas sobre o trabalho, sade e segurana e sindicatos.
Parece que as empresas desse cluster esto fazendo um esforo na direo da avaliao da
Gesto; esse esforo refletido na avaliao das polticas, da rea de RH e da estratgia,
mas ainda no consegue ser convertido em implementao, conforme indica o grau de
estruturao de polticas e prticas e o baixo grau de levantamento e utilizao dos
indicadores. Maior estruturao diz respeito sade e segurana e sindicatos,
provavelmente em funo de exigncias legais. Portanto, embora haja a preocupao com o
alinhamento estratgico, parece haver uma certa dificuldade em traduzir as necessidades
estratgicas em polticas e prticas estruturadas para atend-las. O grau de detalhamento do
fluxo causal predominante para esse grupo de empresas foi 3.
Cluster 1:
As empresas desse cluster desenvolvem muitas das etapas da avaliao da Gesto de

Pessoas: estratgia, polticas e a rea de RH. Observa-se uma menor preocupao com os
aspectos do trabalho, que tem polticas e prticas menos estruturadas. interessante
observar que, embora as prticas sejam menos estruturadas, h o levantamento de
indicadores para aos aspectos comportamentais da gesto. A rea de RH tem grau de
influncia intermedirio, mais para as prprias funes e para o clima e satisfao dos
empregados.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
159/196
Esses dados sugerem e os respondentes confirmam que muitas dessas empresas esto
tentando implementar procedimentos estruturados para a avaliao da Gesto. As etapas
no cumpridas ou cumpridas parcialmente podem revelar pontos de dificuldade para a
implantao desses procedimentos. Parece ser difcil estruturar polticas e prticas a partir
da definio da estratgia e das polticas, por exemplo. Aspectos comportamentais, para
muitas empresas, restringem-se gesto do clima organizacional e da satisfao dos
empregados, aspectos sobre os quais a rea de RH tem maior influncia. O grau de
detalhamento do fluxo causal declarado ficou entre 2 e 3.
Cluster 5:
As empresas do cluster 5 parecem cumprir todas as etapas dos procedimentos da avaliao

da Gesto de Pessoas, da avaliao da estratgia estruturao e levantamento de
indicadores para as prticas. Algumas empresas indicam certa dificuldade em levantar
indicadores e estruturar prticas para aspectos como a participao dos empregados nas
decises e o grau de autonomia para a realizao do trabalho.
Vale observar no quadro que as empresas, em geral, tm maior dificuldade em estruturar

polticas e prticas e levantar indicadores para os aspectos comportamentais da gesto. Os
respondentes parecem estar mais familiarizados com temas como clima organizacional e
satisfao dos empregados; no entanto, parece ser mais difcil associar aspectos como a
autonomia e participao dos empregados e liderana a polticas e prticas especficas.
Tambm o grau de estruturao de polticas e prticas e levantamento de indicadores
relativas ao trabalho e s relaes com sindicatos parece variar de acordo com o tipo de
empresa aquelas que possuem modo de produo mais padronizado tm, em geral, maior
grau de estruturao. Essas questes no foram, no entanto, segmentadas por setor de
atividade por se considerar que o nmero de empresas respondentes pode no ser
significativo para cada setor isoladamente.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
160/196
As respostas dadas s questes abertas do questionrio confirmam a diferenciao entre os

clusters e sugerem mais alguns pontos interessantes. As empresas desse cluster assinalaram
predominantemente que o grau de detalhamento do fluxo causal fica entre 4 e 5.
Em primeiro lugar, as razes dadas para iniciar um processo de avaliao da Gesto de

Pessoas confirmam as funes colocadas pelos diversos autores sobre o tema (Ulrich, 1997;
Becker et al, 2001; Fitz-enz, 2001) e indicam que a avaliao procurada para:
-
mensurar as aes de Gesto de Pessoas
alinhar as aes com a estratgia organizacional
melhorar os resultados organizacionais
Observa-se, portanto, que a avaliao tem por finalidade geral tornar as aes da Gesto de
Pessoas mais efetivas e, dessa forma, contribuir para melhorar os resultados
organizacionais.
interessante, no entanto, ressaltar que muitas empresas iniciaram o processo de avaliao

modo reativo, ou seja, a avaliao da Gesto de Pessoas aconteceu como decorrncia de
outro processo, como a pesquisa de clima, um programa de competncias, o Balanced
Score Card ou outro processo de mudana, como programas de qualidade e reengenharia.
Tal procedimento aponta dois pontos importantes: (i) a interconectividade entre polticas e
prticas de Gesto de Pessoas, pois medida em que busca implantar um novo processo,
preciso repensar e investigar todos os aspectos da gesto; (ii) ainda que no explicitamente
mencionado, o processo de avaliao surge como instrumento auxiliar da gesto de
processos que dizem respeito Gesto de Pessoas, o que remete s respostas anteriores de
que a avaliao procurada para melhorar as aes da Gesto de Pessoas.
interessante notar que no houve meno direta de que a avaliao mostra a importncia
da rea, conforme coloca Ulrich (1997). A preocupao em provar o valor revelada de
maneira mais generalizada, quando se diz que preciso mensurar as aes da Gesto de
Pessoas. Vale ressaltar ainda o reconhecimento da relao entre aes de Gesto de Pessoas
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
161/196
e resultados organizacionais, ainda que esse fluxo no esteja muito claro para grande parte
das empresas.
Esse fluxo parece ficar mais claro medida em que as empresas adotam algum quadro de
referncia mais especfico para a avaliao, como o Balanced Score Card, por exemplo.
No apenas essas empresas declararam ter o fluxo causal mais claro, mas tambm elas
fazem parte do grupo de empresas com procedimentos mais sofisticados de avaliao. Isso
sugere que a adoo de um quadro de referncia que integre todas as aes da organizao
parece no apenas facilitar, mas demandar que sejam estabelecidos os procedimentos para a
avaliao da Gesto de Pessoas. Dito em outras palavras, ao se considerar a Gesto de
Pessoas em seus diversos aspectos e em relao aos demais aspectos da organizao, como
os clientes e os aspectos financeiros, preciso passar pelas etapas da avaliao de cada um
dos componentes da Gesto.
A necessidade de integrao entre os procedimentos fica clara quando se observa as

empresas com menor grau de sofisticao do processo de avaliao. As empresas do cluster
4, por exemplo, tm prticas muito estruturadas para as funes da rea de RH e para os
aspectos do trabalho; essa estruturao no est amarrada, entretanto, a uma avaliao da
estratgia e das polticas da Gesto de Pessoas ou avaliao completa da rea de RH. As
empresas que adotam procedimentos mais sofisticados para a avaliao da Gesto de
Pessoas, por seu lado, tm mais polticas e prticas estruturadas, o que pode indicar que um
maior grau de avaliao acaba por trazer melhor estruturao de todas as etapas relevantes
da Gesto. J as empresas do cluster 2, que avaliam muito as polticas mas no avaliam
tanto a estratgia de Gesto de Pessoas, tambm no tm polticas e prticas muito
estruturadas.
Quanto aos procedimentos para a avaliao, as empresas parecem ter dificuldade em definir
os indicadores significativos a serem levantados. Isso fica demonstrado pela definio dos
indicadores a partir das atividades que supostamente representariam, como treinamento,
desenvolvimento, e assim por diante. interessante observar que poucos respondentes
mencionaram os indicadores do Balanced Score Card nessas questes (ver quadros s
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
162/196
pginas 128 e 129). Em termos de tendncias gerais, pode-se inferir dos resultados dessas
questes:
os indicadores das atividades de Gesto de Pessoas dizem respeito, predominantemente,

a cada funo de GP recrutamento, treinamento, etc, o que leva a crer que so
levantados alguns indicadores em relao a essas funes; indicadores de clima, metas e
avaliao de desempenho tambm so considerados indicadores das atividades da
Gesto de Pessoas;
os indicadores de resultados da Gesto de Pessoas tambm dizem respeito s funes,

metas, clima organizacional, capacitao das pessoas, ndices financeiros (da rea de
RH) e de motivao;
os indicadores de resultados organizacionais so, predominantemente, financeiros, as

metas, os ndices sobre clientes, os custos, produtividade e o clima organizacional e a
satisfao dos empregados.
Essas respostas reforam a suposio acima mencionada sobre a dificuldade de

estabelecimento dos indicadores significativos. A confuso parece ser maior entre as
atividades e resultados da Gesto de Pessoas, que so quase os mesmos. J os resultados
organizacionais so mais claros e abrangem os diversos aspectos importantes, como
financeiros, mercadolgicos, pessoas etc. Vale ressaltar que o clima organizacional e a
satisfao dos empregados so mais citados como resultados organizacionais em geral,
tambm so os aspectos que tm polticas e prticas mais estruturadas, conforme visto
anteriormente.
A semelhana encontrada entre os indicadores das atividades e dos resultados da Gesto de

Pessoas reflete a discusso aqui apresentada. A gesto do clima organizacional, o
atingimento de metas individuais, a capacitao de pessoas e ndices de motivao so
apontados como resultados da Gesto de Pessoas. Indicadores das funes da rea de RH
tambm so mencionados como indicadores das atividades e dos resultados da Gesto de
Pessoas. Isso pode significar que os dois tipos de resultados so atribudos Gesto de
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
163/196
Pessoas; mas contribui para demonstrar que os dois tipos de resultados so desejveis os
das funes da rea de RH e os da Gesto de Pessoas como um todo.
A diferenciao fica mais clara, no entanto, quando se pergunta sobre os resultados mais
importantes da Gesto de Pessoas. A gesto do clima, a funo de agregador para os
resultados organizacionais, o alinhamento das pessoas, os indicadores organizacionais e a
satisfao dos empregados so mais mencionados; outros resultados importantes dizem
respeito ao desenvolvimento de pessoas, atrao e reteno das pessoas certas,
competncia, comprometimento e diminuio da rotatividade. Os indicadores especficos
das funes no so mencionados.
Portanto, possvel imaginar duas hipteses: (i) os respondentes colocam os indicadores

das funes da rea de RH como resultados da Gesto de Pessoas; (ii) os indicadores das
funes so considerados como catalisadores dos resultados da Gesto de Pessoas. As
respostas a essas questes no permitem investigar mais detalhadamente cada uma das
hipteses.
Resumindo os resultados encontrados, pode-se dizer que:
grande parte das empresas tem um sistema estruturado para avaliao da Gesto de
Pessoas; no entanto, o detalhamento do fluxo causal entre as atividades de Gesto de
Pessoas e os resultados organizacionais ainda no claro para muitas delas, o que fica
evidenciado pela ausncia de todas as etapas do procedimento de avaliao e pelas
respostas dadas a esta questo. Dentre essas empresas, a dificuldade de detalhamento
parece estar associada traduo da estratgia e polticas em estruturao e escolha de
indicadores para as atividades da Gesto de Pessoas. A utilizao de um sistema de
competncias parece auxiliar o detalhamento do fluxo, uma vez que quase todas as
empresas do cluster 5 tm um sistema de competncias aplicado a 100% dos
empregados.
um menor nmero de empresas possui poucos procedimentos para avaliao da Gesto

de Pessoas e algumas diferenas podem ser encontradas nos seus processos. Pode-se
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
164/196
dizer que cada grupo de empresas (clusters 2, 3 e 4) est realizando uma parte do
processo de avaliao: algumas apenas levantam indicadores da rea de RH com a
finalidade de tomar decises sobre o custo de pessoal; outras esto buscando o
alinhamento com a estratgia organizacional, mas no fazem um esforo mais
sistematizado e estruturado para tal.
Vale lembrar que a pesquisa foi realizada com as maiores empresas brasileiras e que,
portanto, se aplicada a outra amostra, essas propores podem ser alteradas.
Quanto aos indicadores utilizados e a definio dos resultados da Gesto de Pessoas, parece
haver muita diversidade entre as respostas. Os dados encontrados esto de acordo com o
modelo de Guest (2001), em que se observa que as atividades da Gesto de Pessoas esto
associadas a resultados como o clima organizacional e a satisfao dos empregados.
Nenhuma referncia foi feita, no entanto, a resultados que dizem respeito a outros aspectos
comportamentais da gesto, como a participao dos empregados nas decises ou a
liderana, aos canais de comunicao ou aos aspectos relacionados ao trabalho. Esses
aspectos parecem ser mais ou menos importantes para os diferentes grupos de empresas,
mas no aparecem como resultados significativos da Gesto de Pessoas.
Para essas empresas, os indicadores significativos da Gesto de Pessoas seriam,

principalmente, os indicadores do clima organizacional, da satisfao dos empregados.
Outros indicadores significativos mensuram o desenvolvimento das pessoas, a atrao e
reteno de pessoas, a competncia e o comprometimento.
A referncias s metas tambm merece ser comentada. Empresas de todos os clusters

mencionaram metas como indicadores das atividades de Gesto de Pessoas, dos resultados
da Gesto de Pessoas e dos resultados organizacionais. Novamente, aqui, observa-se uma
certa confuso entre indicadores e conceitos a serem mensurados. As metas, na verdade,
seriam os objetivos estratgicos desdobrados para cada rea funcional relevante da
organizao. Nesse sentido, o processo de avaliao das empresas parte da quantificao
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
165/196
das metas; os indicadores, no entanto, no so as metas, mas indicaes da medida em que

esto sendo alcanadas.
A anlise de equaes estruturais mostra que o modelo sugerido parece ser bom para a
avaliao da Gesto de Pessoas. O sistema de avaliao, mensurado no modelo por suas
variveis indicadoras avaliao da estratgia, avaliao das polticas, estruturao das
polticas, indicadores, estruturao das prticas, grau de informao, avaliao da rea de
RH e grau de utilizao dos indicadores tem impacto sobre os Resultados da Gesto
coeficiente beta padronizado de 0,593. Todos os coeficientes beta do modelo proposto
para o Sistema de Avaliao foram significativos, ou seja, encontrou-se betas significativos
entre avaliao da estratgia e o sistema de avaliao; entre avaliao das polticas e o
sistema de avaliao; entre avaliao da rea de RH e o sistema de avaliao; e assim por
diante. As cargas das variveis no construto foram semelhantes, por volta de 0,75, o que
tambm recomendvel. O menor coeficiente encontrado foi para o levantamento dos
indicadores, no valor de 0,548, e do grau de informao sobre os indicadores, que tem
coeficiente de 0,584, o que sugere que essas prticas tm menor correlao com o sistema
de avaliao, e que vem a confirmar que o mero levantamento de indicadores no garante a
existncia de um sistema adequado para avaliao.
Da mesma forma, todos os coeficientes referentes aos Resultados da Gesto foram

significativos: avaliao da competncia tcnica, da atitude para o trabalho, do
comprometimento etc, indicando que tm uma relao com a varivel proposta de
Resultados da Gesto. Portanto, parece haver uma relao positiva entre o sistema de
avaliao da Gesto de Pessoas e os Resultados da Gesto, o que foi colocado na hiptese 1
deste trabalho. O menor beta encontrado para essa relao foi relativo avaliao da
competncia tcnica, no valor de 0,478, o que reflete a maior variabilidade tanto da
importncia atribuda como da prpria avaliao feita pelos respondentes para os
empregados de suas empresas para esse parmetro. As outras variveis tm cargas
semelhantes, por volta de 0,8.
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
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Observa-se tambm que os coeficientes de determinao squared multiple correlations

para essas variveis foram em torno de 0,6 ( exceo do grau de informao e dos
indicadores), o que indica que boa parte da varincia dessas variveis foram explicadas pelo
modelo. As variveis que dizem respeito aos Resultados da Gesto avaliao da
competncia tcnica, da atitude para o trabalho, do comprometimento, da disposio para
aprender, da facilidade de adaptao a situaes novas e da contribuio para um bom
ambiente de trabalho tambm tiveram coeficientes por volta de 0,6, exceo da
avaliao da competncia tcnica, que foi de 0,229, e a varivel Resultados da Gesto teve
0,35 da varincia explicada. Em relao aos Resultados da Gesto, vale destacar que foi
pedido aos respondentes que fizessem uma avaliao geral dos empregados, uma mdia,
pois no seria possvel coletar nesse instrumento informao mais detalhada por rea
funcional, por exemplo. Sendo assim, os dados fornecidos so apenas uma aproximao, o
que pode estar influenciando a relao encontrada e o coeficiente de explicao da
varincia. Esses resultados mantiveram-se bem constantes para todos os modelos
analisados pelas equaes estruturais (modelos de 1 a 5, conforme descritos anteriormente).
Quanto varincia explicada dos Resultados da Gesto, no valor de 0,352, vale destacar
alguns pontos. Em primeiro lugar, os Resultados considerados nessa pesquisa foram
relativos aos empregados. No se mensurou, portanto, alguns dos outros resultados da
Gesto de Pessoas mencionados na pesquisa como o clima organizacional, a satisfao dos
empregados, o alinhamento com a estratgia, o desenvolvimento e a atrao de pessoas,
entre outros. Portanto, a varivel Resultados da Gesto parece necessitar de mais variveis
explicativas, que no foram levantadas nesse trabalho. Em segundo lugar, os Resultados da
Gesto tambm dependem da qualidade das decises tomadas e da efetiva implementao
das polticas e prticas da Gesto. O processo de avaliao parece contribuir para que
polticas e prticas estejam mais alinhadas estratgia, mas no se pode garantir que sejam
adequadas ou as mais adequadas para a empresa ou mesmo que veham a ser
implementadas, o que tambm no foi investigado nesse trabalho. Em terceiro, vale lembrar
que, conforme mencionado, os dados levantados diziam respeito aos empregados como um
todo, ou seja, o respondente tinha que fazer uma avaliao geral das pessoas, o que torna as
avaliaes menos precisas. Avaliaes por rea funcional ou outro critrio julgado
RELATRIO
DE
PESQUISA 2 /2006
167/196
relevante para a empresa provavelmente conduziriam a resultados mais acurados e,

portanto, a relaes mais fortes entre o Sistema de Avaliao e os Resultados da Gesto.
Por fim, os Resultados da Gesto tambm dependem de outros fatores como a tecnologia e
condies do trabalho, que tambm no foram objeto de estudo desta pesquisa.
Quanto segunda hiptese levantada nesse trabalho, no foram encontradas relaes

significativas entre o Sistema de Avaliao e Resultados da Gesto, de um lado, e os
Resultados Organizacionais, de outro, medido pelos ndices de Vendas/Patrimnio Lquido
Ajustado, Lucro Ajustado/Patrimnio Lquido Ajustado e Riqueza Criada por Empregado.
Essas variveis esto relacionadas aos Resultados Organizacionais, uma vez que os betas
foram significativos; no entanto, o coeficiente de determinao variou bastante, sendo de
apenas 0,163 para a Riqueza Criada por Empregado. No entanto, a relao entre o Sistema
de Avaliao e Resultados Organizacionais no foi signifcativa em nenhum dos modelos
analisados pelas equaes estruturais; e a relao entre Resultados da Gesto e Resultados
Organizacionais, alm de no ser significativa, teve um sinal negativo para todos os
modelos propostos para anlise.
Alguns pontos precisam ser considerados em relao a esses resultados. Em primeiro lugar,
o nmero de respondentes no permitiu a incluso de mais variveis que diziam respeito
aos Resultados Organizacionais, como o EBTIDA ou o crescimento nas vendas, fornecidos
pela revista Exame. A incluso de mais variveis no modelo implicaria na estimao de
mais parmetros, o que inviabilizaria qualquer anlise. Em segundo lugar, conforme
mencionado anteriormente, muitos desses dados estavam faltando, o que prejudicou a
anlise. Para alguns a riqueza criada por empregado, por exemplo, havia dados para apenas
64 empresas, o que no considerado adequado para a anlise de equaes estruturais. Em
terceiro, vale ressaltar que outras variveis que dizem respeito aos Resultados
Organizacionais no foram includas por no estarem disponveis na revista Exame. Tais
variveis, como o ROI ou o valor de mercado da ao, por exemplo, utilizadas em
pesquisas dessa natureza por outros autores (Huselid, 1995; Delery e Doty, 1996), no
foram coletadas no questionrio por se considerar, novamente, a questo da parcimnia, o
que significa que a anlise incorreu no erro de especificao, que a omisso de variveis
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relevantes do modelo. Po fim, a fraca relao encontrada tambm pode ser atribuda
diversidade de setores de atividade das empresas respondentes; conforme apontado, a
variao do faturamento e do lucro muito grande entre as empresas, no havendo
normalidade das variveis, o que tambm prejudica a anlise por meio das equaes
estruturais.
Pode-se dizer, portanto, que, mais do procurar quantificar relaes, as anlises de equaes
estruturais revelaram padres das relaes entre os construtos exgenos e endgenos,
especialmente em para o Sistema de Avaliao da Gesto de Pessoas. Hair et al (2005)
colocam que a indicao de padres de relaes uma das funes importantes dessa
tcnica de anlise. As anlises indicaram uma padro de relao positiva e significativa
entre os componentes do Sistema de Avaliao aqui proposto e entre o Sistema de
Avaliao e Resultados da Gesto. No foi possvel encontrar relao significativa entre o
Sistema de Avaliao e Resultados da Gesto, de um lado, e Resultados Organizacionais,
de outro. Essa ltima, no entanto, merece continuar a ser pesquisada, levando-se em conta
as questes levantadas acima.
Concluindo, guardadas as observaes feitas em relao s restries do modelo, os

resultados da anlise das equaes estruturais confirmam que o processo de avaliao da
Gesto de Pessoas uma etapa importante da gesto pois procedimentos mais sofisticados
de avaliao parecem levar a melhores resultados da gesto, ao menos em termos da
avaliao dos empregados.
3.6 Limitaes da pesquisa
Os resultados encontrados pela pesquisa e aqui discutidos precisam ser considerados com
cautela dadas algumas limitaes tanto metodolgicas quanto da anlise dos dados, que
sero apresentadas a seguir.
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As questes metodolgicas e os problemas delas decorrentes so encontrados em quase

todos os trabalhos de pesquisa. Para esta pesquisa, um dos primeiros dificultadores em
termos metodolgicos era o prprio objeto de pesquisa, um tema amplo e complexo como a
avaliao da Gesto de Pessoas. Por se tratar de uma pesquisa exploratria o tema
complexo, traz inmeras questes importantes a serem abordadas e pouca pesquisa j foi
conduzida no Brasil a esse respeito considerou-se importante fazer uma pesquisa ampla,
junto ao maior nmero possvel de empresas, para que se pudesse ter um panorama da
questo da avaliao no cenrio brasileiro, que tambm fornecesse subsdios para o avano
terico sobre o tema. Sendo assim, a pesquisa quantitativa pareceu ser a opo mais
adequada.
No entanto, esse tipo de pesquisa traz limitaes, como j bastante discutido por outros
autores (Creswell, 1994; Malhorta, 1999; Delery e Shaw, 2001). Em relao ao tema
pesquisado, no entanto, h ao menos dois potenciais limitadores que merecem ser
apontados. Em primeiro lugar, h a dificuldade de se buscar entender os processos de
avaliao e mensurao por meio de questionrios, uma tcnica de coleta quantitativa. Essa
dificuldade foi contornada com a utilizao de escalas como a de Likert, a de frequncia,
ordinais e de ordenao de importncia, adequadas para a obteno de opinies ou atitudes,
que so dados de natureza subjetiva e que poderiam tambm ser coletados por meio de
pesquisa qualitativa (Alreck e Settle, 1995).
Uma outra preocupao foi a de se elaborar um instrumento de pesquisa que pudesse, ao
mesmo tempo, captar e transmitir ao respondente todas as dimenses a serem pesquisadas e
que fosse sucinto o suficiente para que o maior nmero de pessoas se dispusesse a
responder. Ainda assim, muitos comentaram que o questionrio era longo.
Outras limitaes em relao aos aspectos metodolgicos relativas ao tema em si tm sido

bastante discutidas e podem ser encontradas em Rogers e Wright (1998), Babbie (2001) e
Delery e Shaw (2001), entre outros. Dentre elas, vale destacar alguns pontos.
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O primeiro diz respeito ao nvel de anlise organizacional escolhido, ou seja, a corporao,

a empresa, a unidade de negcios ou a planta. Rogers e Wright (1998) consideram que os
nveis de anlise mais apropriados para questes de avaliao de RH seriam o da empresa
ou da unidade de negcios, uma vez que as polticas podem ser diferentes para as diferentes
empresas ou unidades de negcios de uma corporao e a planta pode ser uma unidade
muito restrita (indicadores muito especficos) para permitir generalizaes. Esta pesquisa
adotou o nvel da empresa para anlise (a revista Exame pesquisa diferentes empresas,
embora muitas possam pertencer a um mesmo grupo).
Esse problema mostrou-se importante para a avaliao dos empregados. O ideal seria obter
avaliaes em um nvel de anlise mais detalhado, como a rea funcional, por exemplo;
mas isso no se mostrou possvel para uma pesquisa dessa amplitude. Tal nvel de anlise
deve ser considerado em pesquisas posteriores que tenham um foco mais restrito, como um
setor de atividade, por exemplo, ou uma empresa e suas diversas filiais, como foi feito no
trabalho de Fernandes (2004).
Um segundo ponto diz respeito ao nvel de anlise do objeto estratgia, polticas ou

prticas. Rogers e Wright (1998) colocam que as pesquisas sobre o tema tm adotado o
nvel de anlise das polticas, uma vez que prticas podem ser muito especficas. As
prticas foram tambm investigadas nessa pesquisa pois considerou-se importante
investigar todos os nveis de anlise. claro que, ao responder por um conjunto de prticas
que dizem respeito aos canais de comunicao, por exemplo, o respondente teve que
assumir uma resposta mdia, o que pode significar perda de acuracidade.
Um terceiro ponto importante refere-se ao respondente. Muito tem sido escrito sobre isso
em relao pesquisa em Recursos Humanos (ver sntese em Delery e Shaw, 2001). Em
geral, as pesquisas recorrem ao responsvel pela rea de RH das empresas, como foi feito
no presente caso. Os autores colocam que, no entanto, as pesquisas deveriam procurar ter
mais do que um respondente, dado que (i) o respondente da rea de RH poderia responder
de maneira tendenciosa ou colocar que tudo vai muito bem (ou o contrrio), por diversas
razes; (ii) por razes polticas ou outras, o respondente da rea nem sempre tem acesso s
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informaes que se deseja coletar; (iii) como a rea de apoio a outras, seria importante ter
a percepo de outros gestores sobre as informaes coletadas. Entretanto, a dificuldade de
se obter uma resposta de cada empresa j grande, sendo preciso considerar os benefcios
de se ter mais de um respondente versus a provvel menor quantidade de respondentes, pois
se difcil conseguir um respondente, a proporo de respostas diminui consideravelmente
quando se adiciona o segundo respondente, conforme pode ser visto em pesquisas como a
de Delery e Doty (1996) e Datta et al (2005). No caso da presente pesquisa, como o
objetivo maior era traar um panorama e obter dados para o avano da teoria sobre o tema,
considerou-se ser melhor tentar obter maior nmero de respostas de um respondente
apenas.
Quanto aos dados obtidos, as anlises esto sujeitas s limitaes que cada tcnica traz. No
caso da anlise de por correspondncia que formou os 5 clusters, vale reforar que, para a
presente amostra, 3 grandes grupos se mostraram bem diferenciados. No entanto, a
formao e anlise dos 5 grupos pareceu ser necessria, dado que a amostra desta pesquisa
foi constituda das maiores empresas brasileiras. O grupo menor, de empresas que adotam
poucos procedimentos de avaliao, pode ser significativo para outras escolhas de amostras
e, dado que a pesquisa tinha por objetivo traar um panorama do cenrio brasileiro, esse
detalhamento foi feito.
Um ltimo ponto a ser discutido diz respeito amostra que, conforme mencionado acima,
contemplou apenas as grandes empresas brasileiras e pode no ser significativa do cenrio
brasileiro como um todo. Os resultados, com certeza, podem ser relevantes para as maiores
empresas brasileiras, uma vez que, conforme mostrado anteriormente, a mdia do
faturamento dos respondentes no podem ser consideradas como diferentes da amostra das
maiores empresas publicada pela revista Exame. Os resultados podem no ser relevantes
para grande parte das empresas brasileiras. Como o objetivo principal da pesquisa foi
delinear o panorama da avaliao da Gesto de Pessoas no Brasil e, tendo em vista que as
grandes empresas teriam maior probabilidade de ter procedimentos mais sofisticados de
avaliao, a escolha da amostra parece ter sido adequada. Ademais, como a teoria pode
avanar mediante a observao da prtica, um outro objetivo dessa pesquisa era obter
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subsdios para o desenvolvimento da teoria sobre a avaliao da Gesto de Pessoas e, nesse

sentido, tornava-se importante pesquisar empresas com alta probabilidade de ter
procedimentos estruturados de avaliao da Gesto de Pessoas.
Tendo em vista que 12 das 88 empresas respondentes 14% - possuem poucos

procedimentos para avaliao da Gesto de Pessoas, e que essa situao pode prevalecer
entre as demais empresas pequenas e mdias do cenrio brasileiro, esse grupo de
empresas foi detalhado para se buscar dados sobre essas empresas.
3.7 Sugestes para pesquisas futuras
A realizao deste trabalho sugere diversos temas e caminhos para pesquisa em Gesto de
Pessoas.
Em primeiro lugar, trata-se de um tema que, embora venha sendo pesquisado em outros
pases, poucos so os resultados conclusivos. A delimitao do escopo do objeto de estudo
a Gesto de Pessoas ainda problemtica e poderia ser o foco de pesquisas posteriores.
Entender melhor o que as empresas consideram como o sistema de Gesto de Pessoas e
como tratam os diferentes aspectos aqui considerados o trabalho, os aspectos
comportamentais, relaes com sindicatos e as funes tradicionais da rea de RH e o papel
que a rea de RH desempenha em cada um - pode trazer novos caminhos para a construo
da teoria.
Esta pesquisa foi realizada com as maiores empresas brasileiras. Inmeros outros recortes
podem ser considerados para pesquisas futuras. Seria interessante investigar, por exemplo,
os procedimentos de avaliao de empresas grandes que no esto nessa amostra e
comparar com os resultados obtidos com esta pesquisa.
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O aprofundamento do tema em relao a setores de atividade especficos tambm pode

trazer resultados interessantes, como a identificao de indicadores e procedimentos mais
adequados a determinadas empresas, por exemplo. A pesquisa aprofundada, de natureza
qualitativa pode revelar aspectos da avaliao que no puderam ser identificados nessa
pesquisa, como os procedimentos especficos da avaliao (ex: reunies, formulrios,
conversas informais etc). Ademais, os resultados considerados relevantes da Gesto podem
ser diferentes entre os setores, o que no foi possvel ser observado nessa pesquisa.
A definio dos resultados de Gesto de Pessoas tambm um tema que merece mais
pesquisa. Os respondentes ofereceram diversas respostas para essa questo gesto do
clima,
agregador
para
negcio,
alinhamento,
satisfao
dos
empregados,
desenvolvimento, competncia, entre outros. Observa-se que alguns resultados dizem

respeito ao nvel individual, como o desenvolvimento e a competncia; outros, dizem
respeito ao nvel coletivo, como o clima e o alinhamento. Essas colocaes reforam que os
resultados da Gesto de Pessoas so mltiplos e que estudar as suas inter-relaes se torna
importante para o avano do campo.
Outra abordagem recomendada por alguns autores (Delery e Doty, 1996) seria a de realizar
a pesquisa para determinados tipos de posies dentro da empresa. Dessa maneira, pode-se
pesquisar a relao entre os procedimentos para avaliao da Gesto de Pessoas e o
desempenho das pessoas em posies relevantes dentro da empresa, o ncleo, cujas
competncias sejam importantes para o negcio central.
Dentro da abordagem contingencialista, um outro problema de pesquisa pode ser colocado:

a correspondncia entre procedimentos e indicadores de Gesto de Pessoas e estratgias
organizacionais. Seguindo a linha de pesquisa que busca melhores prticas para
determinadas estratgias, poder-se-ia pesquisar se h indicadores vlidos para todas as
empresas que sigam uma estratgia especfica.
Conforme j mencionado, os resultados desta pesquisa indicam uma relao fraca entre o
grau de sofisticao dos procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas e os resultados
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da Gesto de Pessoas e organizacionais. A presente pesquisa adotou a avaliao dos

empregados como resultado da Gesto de Pessoas. Entretanto, os respondentes apontaram
diversos outros resultados da Gesto de Pessoas, como o clima organizacional, satisfao
dos empregados, o alinhamento estratgico, e assim por diante; portanto, pesquisas podem
ser desenvolvidas com essas variveis a fim de se aprofundar o conhecimento do fluxo
causal que vai das atividades de Gesto de Pessoas aos resultados organizacionais.
A comparao entre pases tambm pode ser um importante objeto de pesquisa, que poder
auxiliar empresas internacionais no desenvolvimento de polticas mais adequadas.
Conforme mencionado anteriormente, os norte-americanos tendem a considerar apenas os
resultados financeiros;
os brasileiros, assim como os europeus, tendem a considerar
resultados mais diversos, como a satisfao dos clientes, o clima organizacional e a

satisfao dos empregados.
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Consideraes Finais
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Consideraes finais
Este trabalho buscou traar um cenrio das maiores empresas brasileiras sobre o tema da
Avaliao e mensurao de resultados da Gesto de Pessoas e sua relao com os
resultados da Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais.
A revsio da literatura sobre o tema da Avaliao e mensurao de resultados em Gesto de

Pessoas revelou-se bastante complexo, sendo uma primeira dificuldade a prpria
delimitao do conceito da Gesto de Pessoas e seus resultados. Para tanto, foi necessria a
elaborao de um modelo conceitual para a Gesto de Pessoas e para a sua avaliao, que
orientasse a pesquisa emprica conduzida.
Em termos de resultados, a pesquisa emprica mostrou que as maiores empresas brasileiras

ainda encontram-se em diferentes estgios do processo de avaliao e mensurao da
Gesto de Pessoas. Algumas empresas desenvolvem procedimentos bastante completos,
partindo da avaliao da estratgia organizacional para o estabelecimento da estratgia,
polticas e prticas de Gesto de Pessoas, fazendo avaliaes peridicas e sistematizadas,
com levantamento de indicadores, quando possvel. A adoo de um modelo de gesto por
competncias por quase todas as empresas desse grupo sugere que este pode ser um quadro
terico-analtico que, ao propor a integrao dos diversos subsistemas que compem a
Gesto de Pessoas, pode ajudar o processo de avaliao e mensurao dos resultados que se
quer obter.
Outras empresas, que formam um grupo mais numeroso, tm procedimentos mais

estruturados para algumas das etapas do processo de avaliao. No foi possvel observar
nenhum padro predominante entre essas empresas, ou seja, algumas tm procedimentos
mais estruturados e sistematizados para a avaliao da estratgia de Gesto de Pessoas;
outras, possuem processos mais sistematizados para as polticas e prticas, e assim por
diante. Muitas dessas empresas relataram ter um programa estruturado para avaliao da
Gesto de Pessoas, mas no contemplam todas as etapas previstas no nosso modelo.
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H, ainda, um grupo menor de empresas que disseram possuir menos procedimentos

estruturados para a avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas. Esse grupo
foi detalhado ao longo do trabalho, em funo de se acreditar que a sua representatividade
possa ser maior em se tratando de outras amostras empresas que no estejam
contempladas entre as maiores empresas brasileiras. Pde-se observar, nesse grupo, que
algumas empresas tm procedimentos mais estruturados para as funes tradicionais da
rea de RH contratao, treinamento, remunerao e avaliao de desempenho, por
exemplo que podem ter relao com a estratgia organizacional; no se faz, no entanto,
uma definio da estratgia para a Gesto de Pessoas. Dessa maneira, essas atividades (do
RH tradicional) seguem uma postura mais voltada para a eficincia, ou seja, ao controle dos
custos de pessoal.
De maneira geral, as empresas parecem ter mais dificuldade em avaliar e mensurar

resultados que dizem respeito aos aspectos comportamentais da gesto e aos aspectos
relacionados ao trabalho (organizao, desenho e forma de realizao do trabalho). Em
algumas delas, os aspectos relacionados ao trabalho bem estruturados podem estar
relacionados ao modo de produo mais padronizado indstrias, em especial que
tambm relataram ter polticas e prticas estruturadas em relao sade e segurana e s
relaes com sindicatos. Parece haver maior dificuldade em se definir polticas e prticas
que permitam maior participao e autonomia para a realizao do trabalho pelos
empregados para quase todas as empresas. Sendo assim, possvel dizer que, ao pensar a
definio de polticas e prticas, as pessoas parecem associar um carter mais normativo e
restritivo da ao (ao invs, por exemplo, de polticas que propiciem a participao e
autonomia).
Quanto aos aspectos comportamentais, observou-se que grande parte dos respondentes
parece estar familiarizada com os conceitos de clima organizacional e satisfao dos
empregados h mais polticas e prticas, bem como levantamento de indicadores para
esses dois aspectos da gesto. Outros aspectos, porm, como o comprometimento e a
liderana, tiveram menor grau de avaliao e estruturao de polticas e prticas, o que
pode revelar um certo desconhecimento do conceito e/ou de sua operacionalizao.
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Vale ressaltar que alguns dos respondentes das empresas que possuem poucos
procedimentos para avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas revelaram
que a rea de RH parece ter pouca influncia sobre as prticas referentes gesto em geral
e que essas prticas so, em geral, pouco estruturadas. Isso sugere que, conforme coloca
Ulrich (2000), o sistema de gesto tambm depende, em grande medida, do papel que o
profissional e a rea de RH assumem dentro das empresas, ou seja, que empresas que
possuem um RH menos ativo tambm tero sistemas de gesto menos estruturados e
sistematizados. Essa proposio poder ser melhor pesquisada em outros estudos.
E, embora muitas empresas tenham declarado possuir um programa estruturado para a

avaliao de Gesto de Pessoas, os indicadores fornecidos para essas atividades no
parecem estar claros. Muitos respondentes apenas mencionaram as atividades (ao invs de
indicadores); outros, mencionaram as metas como indicadores; e, confirmando a
familiaridade acima mencionada, parece que os indicadores mais utilizados dizem respeito
ao clima organizacional e satisfao de funcionrios. E mesmo entre as empresas que
declaram possuir sistemas de gesto por competncias, no foi possvel observar
indicadores associados s competncias organizacionais consideradas relevantes, tanto no
nvel coletivo como no individual, conforme proposto por autores como Becker et al (2001)
e Fitz-enz (2001).
Um outro ponto interessante diz respeito aos resultados da Gesto de Pessoas. Os

resultados mais mencionados da Gesto de Pessoas dizem respeito ao clima organizacional,
o que confirma o grau de conhecimento e disseminao do conceito. O resultado
mencionado de ser um agregador para os resultados organizacionais, expresso no
especificada, sugere que, embora reconheam que a Gesto de Pessoas possa agregar para
os resultados, isso ainda no muito claro (os resultados associados a esse papel dizem
respeito a resultados organizacionais, como lucratividade, produtividade, etc). O
alinhamento das pessoas com a estratgia parece ser um papel e resultado importante da
Gesto de Pessoas, mas fica a questo da mensurao desse resultado, ou seja, em que
medida isso pode e est sendo avaliado. A satisfao, desenvolvimento, reteno e atrao
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de empregados parecem ser resultados tambm importantes. Essa gama de resultados

oferecidos mostra um cenrio em que se reconhece a amplitude do papel da Gesto de
Pessoas e alguns dos resultados que pode trazer, que concordam com os trabalhos dos
autores europeus, como Guest (2001) e Boselie et al (2001), e que consideram que os
resultados da Gesto no se confundem com os resultados organizacionais. Vale ressaltar
que a competncia, entretanto, no foi um resultado muito mencionado, o que sugere que as
pessoas podem estar considerando a competncia no sentido mais estrito do conceito,
associada ao estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Por fim, encontrou-se uma relao entre os procedimentos de avaliao e mensurao e os

resultados da Gesto. A adoo de procedimentos mais sofisticados de avaliao e
mensurao da Gesto de Pessoas parece ter impacto sobre os resultados da Gesto, aqui
definidos como a competncia tcnica, a atitude, o comprometimento, a disposio para
aprender, a facilidade de adaptao e a contribuio para um bom ambiente de trabalho.
Ainda que esse resultado possa ter restries, conforme apontado, essa parece ser uma
indicao de que pesquisas mais aprofundadas podem encontrar correlaes mais fortes
para essa relao.
Quanto relao dos procedimentos de avaliao e mensurao da Gesto de Pessoas com

os resultados organizacionais, a presente pesquisa no conseguiu encontrar nenhum dado
significativo, o que pode ser atribudo tanto ao nmero reduzido de respondentes (em
relao ao necessrio para essa anlise) como tambm diversidade de fatores que
impactam os resultados organizacionais.
O presente trabalho teve o mrito de indicar, no entanto, que os procedimentos de avaliao

e mensurao da Gesto de Pessoas precisam contemplar todas as etapas propostas no
nosso modelo da avaliao da estratgia de Gesto de Pessoas ao levantamento de
indicadores das funes de RH e demais aspectos da gesto, como os aspectos
comportamentais e relativos ao desenho e organizao do trabalho. Ainda que nem sempre
seja possvel levantar indicadores para todas as etapas, o seu cumprimento parece levar a
sistemas de Gesto de Pessoas mais alinhados e adequados aos objetivos organizacionais.
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Portanto, conforme coloca Pfeffer (1997), o mero levantamento de indicadores no garante

uma boa avaliao e mensurao; um mapeamento mais detalhado e sistematizado do que
se pretende da gesto e do que esta compreende, sim, parece ser um melhor caminho a ser
trilhado.
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ANEXO
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Gestão de Pessoas e Maiores Empresas

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GVPESQUISA

BEATRIZ MARIA BRAGA LACOMBE

3.3.6 Tcnicas de anlise dos dados............................................................................... 88

O tema da Gesto de Pessoas vem ganhando visibilidade nas ltimas dcadas,

Somam-se abordagem estratgica, a comportamental e os conceitos da teoria dos recursos

Dada a necessidade de melhorar a gesto das organizaes, cresce a literatura sobre a

reconhecida e alguns caminhos e instrumentos so propostos como o Balanced Score

O trabalho est estruturado da seguinte maneira. No primeiro captulo, feito o

Captulo 1 - A avaliao e mensurao de resultados

A avaliao e mensurao de resultados

Este captulo trata do tema da avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas.

1.1 A Gesto de pessoas e a avaliao e mensurao de resultados

A tentativa de avaliar e mensurar resultados em RH vem sendo tema constante na literatura

Entretanto, as transformaes no contexto empresarial, como o desenvolvimento das

O modelo estratgico de administrao de Recursos Humanos, que surge na dcada

organizao e forte nfase colocada nos conhecimentos e habilidades necessrios, foco

(2002) destaca que a etapa da avaliao de resultados parte importante do processo

para que as medidas possam ajudar a guiar aes e comportamentos futuros;

para monitoramento dos custos relativos s pessoas da organizao.

As propostas desse autores, inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para

Comentando sobre a importncia de avaliar os resultados de RH, outros autores defendem

Dessa maneira, pode-se dizer que, embora a avaliao e mensurao de resultados em

Antes, porm, a fim de se estabelecer a fundamentao terica para orientao da

1.2 A avaliao e mensurao de resultados em RH

A abordagem da contabilidade dos recursos humanos um mtodo para tentar medir

Para cada atividade de RH

recrutamento e seleo, remunerao, treinamento e benefcios, o autor sugere

Posies preenchidas Menos horas-extras e

Custo de produto mais

Maior ROI sobre o

Moral mais elevada e

Menos gastos com

Fonte: Fitz-enz, 1995, p.255.

e desenvolvimento dos empregados e maior ateno aos mtodos de

recompensas. Esse questionamento vem constituindo foco de pesquisa e debate na

no apenas legitimar a adoo destas prticas, mas tambm

encontrar novas solues para o problema da contribuio da rea de Gesto de

Estudos sobre o impacto das prticas de RH

dados e concluses no convergentes, o que vem dificultando a construo de um corpo

o sistema de produo enxuta, aliado a determinadas prticas de RH

incentivam o desenvolvimento e o comprometimento da fora de trabalho, produo

polticas de RH como segurana no trabalho, seletividade no recrutamento,

os sistemas de gesto de alto comprometimento, que adotam as prticas acima,

um maior ndice de RH corresponde a melhores ndices financeiros, como valor

prticas individuais, como seleo validada em competncias, treinamento

prticas de Alto Desempenho tm impacto positivo sobre a produtividade e o

prticas de RH de maneira conjunta explicam uma quantidade significativa da

a adoo de times de trabalho melhorou a qualidade e a produtividade em

tanto Huselid (1995) como Delaney e Huselid (1996) no conseguiram evidncias

Delery e Doty (1996) encontraram encontraram evidncias de que algumas prticas

(1978) com prticas

participativas de gesto. Ainda, os resultados mostraram que empresas que adequam

Youndt et al. (1996) no encontraram evidncia de que h melhores prticas para

A adoo de prticas de alto envolvimento est positivamente associada reteno

O maior investimento nas prticas de RH est associado a melhores resultados na

A complexidade do tema da avaliao

RH j fica clara, de incio, pela grande

diversidade do que se utiliza como varivel independente as prticas de RH nestas

O primeiro tipo de abordagem denominado universalista e compreende estudos que

definir prticas estratgicas, isto , que podem ser relacionadas ao desempenho da

O segundo tipo de abordagem a contingencialista, que defende que a relao entre

incluem nessa abordagem os estudos de Fombrun et al. (1984) e Schuler e Jackson

equifinalidade e a diferenciao (Delery e Doty, 1996).

A abordagem configuracional pode ser semelhante contingencial, uma vez que