TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATGICOS

1. ORIGEN

En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento

convencional sobre los parmetros de rendimiento con la publicacin de la teora del Balanced
Scorecard que, en su traduccin al castellano, se conoce como Cuadro de Mando Integral.
Aunque la expresin de Cuadro de Mando Integral fue acuada en la dcada de 1990, las
races de este tipo de enfoque se basan en el trabajo de General Electric en la medicin del
desempeo de informes en los aos 50 y en el trabajo de un grupo de ingenieros de procesos
franceses (responsables del Tableau du Bord, un "tablero de control "de las medidas de
rendimiento), publicado en la primeros aos del siglo XX. Ms adelante, en la dcada de los
noventa, se perfeccionaron dichas tcnicas.

2. CONCEPTO

El CMI es una herramienta de gestin empresarial que traduce la estrategia de la empresa

en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos
estratgicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: financiera, clientes, procesos
internos y formacin y crecimiento.

La idea que est detrs del CMI es la siguiente: una mejora en el aspecto de formacin,
crecimiento y aprendizaje de la empresa, que casi siempre se refleja en el perfeccionamiento de
sus recursos humanos, proporcionando una consecuente mejora en los procesos productivos. Todo
esto, sumado a la mejor atencin al cliente, conduce a una mayor satisfaccin de los
consumidores, por lo que los resultados financieros de la empresa deberan mejorar.
La principal caracterstica diferenciadora con respecto al Tableau du Bord de esta
metodologa es el uso de indicadores financieros y no financieros que proporcionen a los
directivos una mayor comprensin de cmo se lleva a cabo la actividad de la empresa. La
informacin empleada deriva tanto de procesos internos empresariales como de resultados
externos, con el objetivo de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratgicos.

El CMI es algo ms que un sistema de gestin central, de comunicacin y formacin. Ms

all, el modelo debe buscar el equilibrio entre:

Objetivos a corto y a largo plazo

Medidas financieras y no financieras

Indicadores de futuro e histricos

Perspectivas internas y externas

En definitiva, el CMI ayuda a implementar, llevar a la prctica y revisar la estrategia

empresarial de forma continuada. Es un poderoso instrumento para medir el desempeo
corporativo y se ha constituido en la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la
estrategia de la empresa.

3. CARACTERSTICAS

El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas tradicionales con criterios que
miden el rendimiento, todo ello distinguiendo varias perspectivas:

1. Perspectiva financiera: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para

alcanzar el xito financiero?

Los autores del modelo no desprecian la necesidad tradicional de contar con datos
financieros, pues siempre sern una prioridad evidente, y los administradores debern hacer lo
necesario para proporcionarla, y, en algunas ocasiones, esta informacin ser ms que suficiente.
Mediante la implementacin de una base de datos corporativa, ste proceso podra ser centralizado
y automatizado.

Sin embargo, el nfasis actual en las finanzas conduce a una situacin "desequilibrada" con
respecto a otras perspectivas. En consecuencia, existe una necesidad de incluir informacin
adicional relacionada, como la evaluacin del riesgo y los datos de coste-beneficio en esta
categora. Ejemplos de indicadores en esta categora seran: facturacin, cifra de ventas, cash flow,
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beneficio neto, beneficio por accin, rentabilidad por producto, rentabilidad del capital,
amortizaciones, gastos financieros, etc.

2. Perspectiva de los clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visin?

La filosofa ms reciente de gestin ha demostrado un incremento en la conciencia de la

importancia de la atencin y la satisfaccin del cliente. En esta perspectiva se tienen en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor,
para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen. El indicador principal es sencillo: Si los clientes no estn satisfechos, encontrarn otros
proveedores que satisfagan sus necesidades.

Un mal resultado en esta categora conducir a un deterioro futuro, a pesar de que el

panorama financiero actual pudiera parecer bueno. Con los indicadores de satisfaccin, los
clientes deben ser analizados en trminos de tipo de clientes y tipos de proceso para los que
estamos ofreciendo un producto o servicio a dichos clientes. Ejemplos de indicadores en este
apartado seran: cuota de mercado, satisfaccin de clientes, porcentaje de incremento de clientes,
nmero de quejas de los clientes, nmero de devoluciones de clientes, porcentaje de clientes que
recompran, etc.

3. Procesos internos. En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a

nuestros clientes y accionistas?

Esta perspectiva se refiere a los procesos empresariales internos. Estas tcnicas permiten a
los administradores saber cmo est funcionando su negocio y si sus productos y servicios se
ajustan a los requisitos del cliente, por la va de la adaptacin de su misin corporativa. Se
distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera.

Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
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Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de

Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

4. Aprendizaje y crecimiento de los empleados. Cmo mantener nuestra habilidad de

cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visin?

Esta perspectiva incluye la capacitacin de los empleados y las empresas, en relacin con
las actitudes culturales individuales y corporativas.

En una organizacin compuesta por

trabajadores del conocimiento, las personas son el recurso principal. El aprendizaje continuo y el
crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin de
trabajadores del conocimiento. En el modelo concreto que nos ocupa, los autores defienden que
"aprendizaje" es mucho ms que formacin, porque incluye elementos como los mentores y
tutores dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre los trabajadores
para la obtencin de ayuda.

Algunos indicadores referentes a este apartado seran, entre otros,

el desarrollo de

competencias, la motivacin o implicacin de trabajadores, la calidad del puesto de trabajo, la

retencin del empleado, etc.

En conclusin, el Cuadro de Mando Integral velar por un anlisis detallado que permita a
la direccin empresarial la toma de decisiones para proporcionar:
Mejores resultados econmico-financieros.
Clientes ms satisfechos.
La mejora de procesos.
La mejora en la actuacin de los empleados.

Para cada una de estas perspectivas debemos de analizar:

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

MEDIDAS

METAS

INDICADORES

Es importante aadir que la clasificacin en cuatro categoras es flexible y que est abierta a
nuevos bloques de anlisis que se deriven de la gestin propia de la empresa y de sus
peculiaridades en lo que se refiere a su actividad, entorno, cultura, tecnologa o estrategia. En
definitiva, el modelo no debe entenderse como una camisa de fuerza o una plantilla dogmtica,
sino como una herramienta til si se sabe manejar.

4. ETAPAS PARA LA ELABORACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para elaborar un Cuadro de Mando Integral deberemos seguir la siguiente secuencia:

1. Diagnstico de la situacin inicial de la empresa: Definir el sector, describir su desarrollo y

el papel de la empresa. Para ello debern realizarse el mayor nmero posible de entrevistas
a personas con una visin objetiva de la situacin.
2. Reuniones individuales con los integrantes de la alta direccin, con el objetivo de:
a. Definicin de la misin, visin y estrategia.
b. Objetivos e indicadores propuestos.
c. Identificar los factores crticos para tener xito.
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3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: recopilacin de la

informacin despus de la secuencia de entrevistas con la alta direccin. El resultado ser
una definicin de la estrategia general del negocio y de los objetivos en las cuatro
perspectivas.
4. Creacin del mapa estratgico. Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los
diferentes objetivos entre s formando un mapa estratgico.
5. Definicin de los indicadores en base al mapa estratgico, permitiendo monitorear los
objetivos.
6. Diseo del Plan de Implementacin: configuracin del cuadro de mando segn las
necesidades y la informacin obtenida
En resumen, los pasos descritos seran:

5. VENTAJAS/BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organizacin. De este modo, se
favorece la implantacin de un sistema de retribucin coherente con la estrategia y permite que
los empleados conozcan, compartan e interioricen los objetivos estratgicos consiguindose
altos niveles de compromiso, motivacin y comunicacin.
Permite explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores, facilitando el consenso en
toda la organizacin.
Clarifica cmo las acciones propias del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo.
Superacin de los sistemas de gestin tradicionales, puesto que stos no son capaces de medir
los mecanismos de generacin de valor, como la excelencia en los procesos de produccin, el
know how, la fidelizacin de clientes o la capacidad de la organizacin para implantar
eficazmente su estrategia.
Una vez puesto en marcha, puede ser usado para comunicar los planes de la empresa, unificar
todos los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el Cuadro de
Mando Integral acta como un sistema de control.
Es una herramienta de aprendizaje sobre el negocio. La comparacin entre los planes y los
resultados actuales ayuda al equipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de accin.

6. INCONVENIENTES/RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Si no existe una elaboracin minuciosa y una colaboracin coactiva con el equipo directivo, el
Cuadro de Mando Integral no ser vlido para la toma de decisiones, pues se trata de un
mecanismo informativo de gran ayuda.

 Si los indicadores no se escogen bien, el Cuadro de Mando Integral perder su validez y

utilidad al no comunicar el mensaje que se desea transmitir. Existir un sesgo que puede
provocar la adopcin de medidas errneas, no consecuentes con la organizacin.
En el caso de que la empresa est todava en una etapa poco madura en su evolucin, es
negativo que el CMI se utilice como un sistema de control clsico en vez de ser usado
solamente como una herramienta de aprendizaje.
El Cuadro de Mando Integral ser til si es bien comunicado y explicado a los miembros de la
Organizacin, por tanto las herramientas informativas internas han de desempear un papel
clave en el proceso.
Existe el riesgo de considerar un CMI perfecto, pero que ste sea desfasado e intil, por lo que
no tendra ninguna validez.
Ser difcil en ocasiones establecer previsiones para el futuro cuando existe gran incertidumbre
en el transcurso de la actividad de la empresa. Por ello, podra ser interesante la elaboracin de
posibles escenarios asignando probabilidades de ocurrencia.
Si no personalizamos las categoras del Cuadro de Mando Integral a las caractersticas de la
empresa o si no desglosamos adecuadamente los objetivos, esta herramienta ser tan global y
terica que no permitira la toma de decisiones prcticas.

7. DETERMINACIN DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE PROCESOS

En el marco de la consecucin de objetivos estratgicos y de la implantacin del BSC es
fundamental medir el rendimiento para asegurar el progreso y el xito de la planificacin
estratgica. Es decir que para evitar que de nuevo la estrategia de una empresa se quede en una
declaracin de buenas intenciones y que no se materialice en objetivos tangibles que aseguren la
creacin de valor es importante medir la consecucin de los objetivos.
El BSC es una herramienta para asegurar el progreso de la empresa y la consecucin de
objetivos que slo si se miden podrn aplicarse de forma efectiva y por eso es importante medir la
consecucin de objetivos en la empresa para poder conocer el estado de implantacin de la
estrategia y tomar decisiones para mejorar esa implantacin.
Los cuatro ejes que se explicaban al principio sobre los que se basaba el BSC (perspectiva
financiera; perspectiva de clientes; perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje
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y desarrollo) deben tener sus propios indicadores de medicin para asegurarse una correcta
planificacin estratgica. Para poder pilotar la estrategia de la empresa es imprescindible medir
con indicadores claros, representativos y fciles de utilizar. Los indicadores (tambin llamados
medidas) son el medio que tienen las empresas para visualizar si estn cumpliendo o no los
objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales del
personal clave, puede medirse a travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores como el
nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la
formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. El ndice de

satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues
muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos
puede haberse producido por distintas causas y puede ser difcil separar el impacto
causado por la formacin.

Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su

consecucin. Por ejemplo, el nmero de horas de formacin por empleado es un
indicador de causa. Mide el esfuerzo que realiza la empresa para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con
resultados, y por eso es til trabajar tambin con otros indicadores.

Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos
objetivos a travs de varios indicadores que dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms fcil
comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratgicos en la tercera etapa
del BSC que comentamos anteriormente.
Los objetivos son el fin: los indicadores son el medio que tiene la empresa para
medirlos. Adems, en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo que en
aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con objetivos. Para cada
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indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin llamadas objetivos). Como regla
general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Para elegir un buen indicador hay que tener en cuenta los siguientes factores:

Un indicador depende de los objetivos de lo que queremos medir.

Un indicador siempre lleva a una decisin: No pueden haber en un cuadro de mando

indicadores importantes, a nivel de la empresa, que sean inoperantes a nivel local.

Un buen indicador de rendimiento es un indicador simple

Un buen indicador debe ser fcil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de
clculos difciles de entender. La complicacin a la hora de desarrollar un indicador
supone una prdida de eficacia y un coste aadido.

El indicador debe ser confiable y medir realmente lo que dice medir.

Un indicador debe permitir tomar decisiones.

8. CONCLUSIN

En periodos de incertidumbre, creciente competencia y crisis econmica, el BSC

representa ms que nunca una herramienta til para la empresa porque proporciona un marco para
la ejecucin rpida y exitosa de la estrategia de forma concreta a travs de indicadores que
permiten medir la calidad de la consecucin de objetivos. El BSC es un instrumento que mejora
y simplifica la planificacin estratgica. Pero el BSC permite adems gestionar la estrategia con
una visin ms global y a largo plazo comunicando la estrategia al conjunto de la organizacin y
traduciendo unos objetivos tericos en metas medibles y concretas. Es fundamental para una
empresa no slo crear un buen modelo de planificacin estratgica basada en el BSC sino tambin
implantarlo adecuadamente. Para ello es necesaria la participacin de todos los niveles de la
empresa favoreciendo una comunicacin fluida entre ellos para que cada uno de los colaboradores
pueda aportar en el proyecto estratgico comn y as permitir una mejor aceptacin del cambio.

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MAPAS ESTRATGICOS
Bajo la metodologa del BSC se dice que la "estrategia no se puede aplicar si no se
comprende y no se comprende, si no se puede describir", constituyndose, de esta manera, la
descripcin clara de la estrategia en uno de los propsitos del mapa estratgico. Se le llama mapa
estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la
estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y
cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de
relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice
Kaplan "una visin describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de
qu manera se alcanzarn esos resultados".
El mapa estratgico de un cuadro del BSC debe mostrar cul es la hiptesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causaefecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn
posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
Se deduce, por tanto, que el primer paso del Balanced Scorecard es la construccin del
mapa estratgico, una herramienta que debe servir como gua en momentos de incertidumbre. El
mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan,
especialmente en situaciones de incertidumbre.
Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y sirven para
ilustrar cmo interactan las cuatros perspectivas del Balanced Scorecard:

1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es decir, la
perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente.

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2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y consumidores
fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que
los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor para
el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital

humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se
necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la

creacin de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los
mapas estratgicos son excelentes herramientas de comunicacin, ya que permiten que todos los
empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones especficas para contribuir al xito
de la empresa.

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En sntesis, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos los
objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones,
innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.
Por ltimo, el mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos
intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional) para obtener un
desempeo excepcional.

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