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1. ORIGEN
2. CONCEPTO
La idea que est detrs del CMI es la siguiente: una mejora en el aspecto de formacin,
crecimiento y aprendizaje de la empresa, que casi siempre se refleja en el perfeccionamiento de
sus recursos humanos, proporcionando una consecuente mejora en los procesos productivos. Todo
esto, sumado a la mejor atencin al cliente, conduce a una mayor satisfaccin de los
consumidores, por lo que los resultados financieros de la empresa deberan mejorar.
La principal caracterstica diferenciadora con respecto al Tableau du Bord de esta
metodologa es el uso de indicadores financieros y no financieros que proporcionen a los
directivos una mayor comprensin de cmo se lleva a cabo la actividad de la empresa. La
informacin empleada deriva tanto de procesos internos empresariales como de resultados
externos, con el objetivo de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratgicos.
3. CARACTERSTICAS
El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas tradicionales con criterios que
miden el rendimiento, todo ello distinguiendo varias perspectivas:
Los autores del modelo no desprecian la necesidad tradicional de contar con datos
financieros, pues siempre sern una prioridad evidente, y los administradores debern hacer lo
necesario para proporcionarla, y, en algunas ocasiones, esta informacin ser ms que suficiente.
Mediante la implementacin de una base de datos corporativa, ste proceso podra ser centralizado
y automatizado.
Sin embargo, el nfasis actual en las finanzas conduce a una situacin "desequilibrada" con
respecto a otras perspectivas. En consecuencia, existe una necesidad de incluir informacin
adicional relacionada, como la evaluacin del riesgo y los datos de coste-beneficio en esta
categora. Ejemplos de indicadores en esta categora seran: facturacin, cifra de ventas, cash flow,
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beneficio neto, beneficio por accin, rentabilidad por producto, rentabilidad del capital,
amortizaciones, gastos financieros, etc.
2. Perspectiva de los clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visin?
Esta perspectiva se refiere a los procesos empresariales internos. Estas tcnicas permiten a
los administradores saber cmo est funcionando su negocio y si sus productos y servicios se
ajustan a los requisitos del cliente, por la va de la adaptacin de su misin corporativa. Se
distinguen cuatro tipos de procesos:
Esta perspectiva incluye la capacitacin de los empleados y las empresas, en relacin con
las actitudes culturales individuales y corporativas.
trabajadores del conocimiento, las personas son el recurso principal. El aprendizaje continuo y el
crecimiento constituyen el fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin de
trabajadores del conocimiento. En el modelo concreto que nos ocupa, los autores defienden que
"aprendizaje" es mucho ms que formacin, porque incluye elementos como los mentores y
tutores dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre los trabajadores
para la obtencin de ayuda.
el desarrollo de
En conclusin, el Cuadro de Mando Integral velar por un anlisis detallado que permita a
la direccin empresarial la toma de decisiones para proporcionar:
Mejores resultados econmico-financieros.
Clientes ms satisfechos.
La mejora de procesos.
La mejora en la actuacin de los empleados.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
MEDIDAS
METAS
INDICADORES
Es importante aadir que la clasificacin en cuatro categoras es flexible y que est abierta a
nuevos bloques de anlisis que se deriven de la gestin propia de la empresa y de sus
peculiaridades en lo que se refiere a su actividad, entorno, cultura, tecnologa o estrategia. En
definitiva, el modelo no debe entenderse como una camisa de fuerza o una plantilla dogmtica,
sino como una herramienta til si se sabe manejar.
Ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organizacin. De este modo, se
favorece la implantacin de un sistema de retribucin coherente con la estrategia y permite que
los empleados conozcan, compartan e interioricen los objetivos estratgicos consiguindose
altos niveles de compromiso, motivacin y comunicacin.
Permite explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores, facilitando el consenso en
toda la organizacin.
Clarifica cmo las acciones propias del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo.
Superacin de los sistemas de gestin tradicionales, puesto que stos no son capaces de medir
los mecanismos de generacin de valor, como la excelencia en los procesos de produccin, el
know how, la fidelizacin de clientes o la capacidad de la organizacin para implantar
eficazmente su estrategia.
Una vez puesto en marcha, puede ser usado para comunicar los planes de la empresa, unificar
todos los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el Cuadro de
Mando Integral acta como un sistema de control.
Es una herramienta de aprendizaje sobre el negocio. La comparacin entre los planes y los
resultados actuales ayuda al equipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de accin.
Si no existe una elaboracin minuciosa y una colaboracin coactiva con el equipo directivo, el
Cuadro de Mando Integral no ser vlido para la toma de decisiones, pues se trata de un
mecanismo informativo de gran ayuda.
y desarrollo) deben tener sus propios indicadores de medicin para asegurarse una correcta
planificacin estratgica. Para poder pilotar la estrategia de la empresa es imprescindible medir
con indicadores claros, representativos y fciles de utilizar. Los indicadores (tambin llamados
medidas) son el medio que tienen las empresas para visualizar si estn cumpliendo o no los
objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales del
personal clave, puede medirse a travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores como el
nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la
formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos
objetivos a travs de varios indicadores que dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms fcil
comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratgicos en la tercera etapa
del BSC que comentamos anteriormente.
Los objetivos son el fin: los indicadores son el medio que tiene la empresa para
medirlos. Adems, en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo que en
aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con objetivos. Para cada
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indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin llamadas objetivos). Como regla
general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Para elegir un buen indicador hay que tener en cuenta los siguientes factores:
8. CONCLUSIN
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MAPAS ESTRATGICOS
Bajo la metodologa del BSC se dice que la "estrategia no se puede aplicar si no se
comprende y no se comprende, si no se puede describir", constituyndose, de esta manera, la
descripcin clara de la estrategia en uno de los propsitos del mapa estratgico. Se le llama mapa
estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la
estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y
cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de
relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice
Kaplan "una visin describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de
qu manera se alcanzarn esos resultados".
El mapa estratgico de un cuadro del BSC debe mostrar cul es la hiptesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causaefecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn
posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
Se deduce, por tanto, que el primer paso del Balanced Scorecard es la construccin del
mapa estratgico, una herramienta que debe servir como gua en momentos de incertidumbre. El
mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan,
especialmente en situaciones de incertidumbre.
Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y sirven para
ilustrar cmo interactan las cuatros perspectivas del Balanced Scorecard:
1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es decir, la
perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente.
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2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y consumidores
fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que
los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor para
el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.
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En sntesis, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos los
objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones,
innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.
Por ltimo, el mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos
intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional) para obtener un
desempeo excepcional.
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