La ventaja competitiva de Dell se debe a algo ms que su famoso modelo de negocios: apostar

ms al ingenio que a la inversin.

Los elementos del modelo de negocios de Dell no son un secreto: venta directa, ms informacin que
inventario, fabricacin de clase mundial e informacin superior del cliente. Si todo el mundo lo sabe por
qu otras empresas no han podido copiar su modelo de negocios y ganarles en su propio juego?
Rollins: Por la misma razn que K-Mart no puede imitar a Wal-Mart. Lo que Wal-Mart hace no es astrofsica,
es venta minorista. Por qu no todos pueden ser como Wal-Mart o Jet-Blue o Samsung o cualquiera que
sea la mejor empresa de su sector? Porque se requiere de algo ms que estrategia. A una empresa le toma
aos de ejecucin consistente para lograr una ventaja competitiva sostenible. Por ello, aunque Dell posee un
modelo de negocios superior, la clave de nuestro xito est en aos y aos de desarrollo del ADN en
nuestros equipos, lo que no es replicable fuera de la empresa. Otras empresas simplemente no pueden
llevar a cabo una ejecucin como la nuestra.
Dell: La cultura juega un gran rol. En la medida en que nuestro sector pas desde un modelo propietario, con
mrgenes brutos de 40%, franquicias protegidas y distribucin por capas, a un modelo basado en
estndares, un nuevo conjunto de disciplinas de negocios adquiri importancia. Cosas como centrarse en el
cliente, logstica de la cadena de suministro y gestin del flujo de caja haban estado fuera del radar del
sector. Dell cambi el juego.
Rollins: Empezamos a hablar del retorno sobre el capital invertido (ROIC), que hace que uno ponga foco en
altos retornos con una intensidad muy baja de activos. Antes de eso, el mercado crea que una alta
intensidad de activos era mejor, porque uno poda cobrar altos mrgenes por un producto propietario.
Nosotros dijimos: No, no es as como funciona el mundo. Reduccin de activos, reduccin de inventarios,
consolidacin del tiempo y de la velocidad, esas cosas se volvieron ms importante que el gasto en
Investigacin y Desarrollo (I&D).
Dell: Las empresas de tecnologa orientadas verticalmente creen que uno no es una empresa de verdad si no
produce sus propios chips y discos duros. Aunque hemos probado nuestro modelo virtual una y otra vez,
seguimos viendo el mismo escepticismo cada vez que entramos en nuevos negocios. Ahora estamos en el
negocio de las impresoras, y la gente dice que Dell no conseguir acceder a la tecnologa de impresin. Bien,
ocurre que hay abundante tecnologa disponible.
Rollins: Nuestros competidores no pueden derrotar a Dell mientras siguen gastando una tonelada de dinero
en I&D y buscan ser empresas de invenciones. Esas dos metas son mutuamente excluyentes.
Entonces Dell no es una compaa de "invenciones"?
Dell: Inventamos bastantes cosas, pero tenemos un enfoque diferente. Nuestro modelo de negocios refleja
lo que los clientes creen es realmente importante. Fuimos los primeros en el sector en adoptar realmente
Internet y en identificar el rol que los estndares jugaran en los mercados de servidores y almacenamiento.
Apalancamos a nuestros socios donde tiene sentido, en lugar de reinventar cosas que ya se inventaron. Pero
no hemos publicitado bien nuestro modelo de I&D.
Por cada dlar que ponemos en I&D, obtenemos unos seis dlares en utilidades. Cuando Samsung pone un
dlar, logra tres o cuatro. Ambas proporciones son muy saludables. Microsoft genera unos u$s18.000
millones en ingresos operacionales sobre unos u$s7.700 millones en I&D. Pero Sony invierte u$s1.000
millones y slo obtiene u$s200 millones en utilidades. Sony est sobreinventando. Estn invirtiendo en cosas
que pueden ser muy excitantes, pero que no son valoradas por los clientes. Por eso no pueden generar
buenos retornos.
Rollins: La verdadera prueba para la innovacin de una empresa es si el cliente est dispuesto a pagar por

ella.
Dell: Nuestra estrategia de I&D est enfocada en los accionistas. No reinventamos ni hacemos I&D
defensiva. Gran parte del gasto que hacen las empresas propietarias es realmente para defenderse de
ataques de otras empresas.
No gastamos dinero construyendo fosos y murallas. Les decimos a nuestros potenciales proveedores de
componentes qu caractersticas son importantes para nuestros clientes. Si sus diseos las incluyen, tendrn
ms posibilidades de hacer negocios con nosotros. Y, por cierto, esperamos que tengan xito vendiendo sus
componentes a cuantas empresas sea posible, porque eso reduce los costos para todos y nosotros sabemos
que ganaremos una justa participacin de mercado. As es como Dell define los estndares.
Cmo lleg a ser tan diferente el ADN de Dell del de otras empresas del sector?
Dell: Fund la empresa hace ms de 20 aos con un capital inicial de u$s1.000. En contraste, Compaq se
lanz dos aos antes en Texas, con un capital de u$s100 millones. sa es una diferencia increble.Dell creci
mediante una especie de evolucin darwiniana, descubriendo fallas en la forma que operaba el sector. No
nos convertimos en una empresa liviana en activos slo porque era una estrategia brillante. No tenamos
otra alternativa.
Sabamos que la mala calidad cuesta caro. Sabamos que demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de
pedido hasta el despacho cuesta dinero. No tener inventarios es mejor que tenerlos. Dada la pronunciada
curva de depreciacin de los componentes en nuestro sector, son como el pescado o las verduras, el valor
desaparece en el momento de comprarlos. Todos en Dell llegaron a entender estos principios.
Cmo implantaron el ADN de Dell en toda la empresa?
Rollins: Presentacin tras presentacin, machacamos a nuestra gente qu es un buen desempeo y qu es
un mal desempeo. Todos los das ven datos sobre el inventario. Son recompensados si el inventario
disminuye, y castigados si aumenta.
Dell: Dicho sea de paso, la recompensa y el castigo no provenan de nosotros, sino de nuestra propia gente
que vea por s misma cmo mejoraban los negocios cuando no tenan inventario. Por supuesto que a veces
tenemos que hacer inversiones que toman unos aos en ser rentables. Pero volviendo al punto de Kevin, no
toleramos negocios que no generen dinero.
Gestionan mediante el temor o diciendo la verdad?
Dell: Lo peor que uno puede hacer como lder en Dell es mantenerse en la negacin; tratar de convencer a la
gente de que un problema no existe o jugando a las charadas.
Rollins: Nuestra cultura ha evolucionado desde el temor a las consecuencias de no decir las cosas, hasta
saber que uno tiene que decir las cosas. Es la forma en que todos operamos. Todos ven las cifras de todos y
ayudan con sugerencias acerca de sus negocios. La apertura y el compartir son parte del xito de Dell.
Dell: Nuestros indicadores de desempeo son los mismos en todo el mundo, lo que nos permite identificar
las mejores prcticas en cualquier dimensin: generando orientaciones, aumentando los mrgenes,
capturando nuevos clientes. La informacin es nuestra herramienta de gestin ms importante.
Hay un modelo Dell para la toma de decisiones?
Rollins: Existe, pero no est perfectamente articulado. La primera regla es: tome una decisin rpida,
aunque no tenga toda la informacin. Consiga la mejor informacin que pueda, porque tomar una decisin

sin informacin es un pecado. Pero demorar una decisin mientras sobre analiza la informacin no es
bueno.
Dell: Nuestra organizacin es plana de manera que la informacin puede fluir libre y rpidamente.
Dell toma menos decisiones malas que otras empresas debido a un liderazgo conjunto?
Dell: Absolutamente. Cuando alguien corre a nuestras oficinas diciendo: Tenemos que fabricar
computadores de tablero, porque Microsoft dice que deberamos hacerlo, o porque todos los dems lo
estn haciendo, preguntamos: Cmo va a funcionar? Cul es el tamao del mercado? Cunto nos va a
costar? Tenemos el suficiente ancho de banda organizacional para manejarlo?". Uno no puede hacer todo
de una vez y esperar tener un xito masivo.
Hay un conservadurismo innato en la toma de decisiones de Dell?
Dell: Nuestros competidores nos acusan de no ser innovadores, porque no invertimos en computadores de
tablero o en inteligencia artificial. Pero somos innovadores? Mustreme otra empresa que tenga 23 aos,
(mas de) u$s50.000 millones en ingresos, y que no haya realizado adquisiciones (importantes). Hemos
logrado un crecimiento orgnico masivo, pese a nuestra cautela para entrar en nuevos negocios. Hemos
liderado el mercado en las reas de innovacin que creemos importantes para los clientes, como Internet, la
comoditizacin de los servidores y el almacenamiento, y la conversin de los monitores CRT (tubo de rayos
catdicos) a LCD (pantallas de cristal lquido).
Ustedes han tenido que ajustar su modelo de negocio a medida que la empresa ha crecido. Cmo han
tenido que cambiar la cultura?
Dell: Sabamos que no podramos lograr u$s60.000 millones en ingresos sin cambiar la cultura. Pero no es
como pulsar el interruptor y listo. Primero implementamos Tell Dell para medir qu tan bien estbamos en
la gestin de la gente. La encuesta es voluntaria y participa 92% de nuestros empleados. Basndonos en lo
que aprendimos con la encuesta, Kevin cre la iniciativa Winning Culture (cultura ganadora), que se ha
convertido en una prioridad operativa en Dell.
Rollins: Preguntamos: Cul es el contrato social que ofrecemos en Dell?. Eso nos llev a definir Soul of
Dell (alma de Dell): foco en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano
global, divertirse en ganar. Todos eran elementos de nuestra cultura que jams haban sido articulados.
Intentan otras empresas llevarse a su gente?
Rollins: Piensan que contratar a un ejecutivo de Dell les permitir replicar nuestro xito financiero y
operacional. Pero no es tan fcil. Si se contrata a un ejecutivo de Dell, se obtiene un ejecutivo inteligente y
slido en gestin de prdidas y ganancias. Pero un solo ejecutivo no puede crear Dell. Por eso Michael y yo
no nos damos tanto crdito por el xito. Ha sido necesario un equipo de muchas personas para crear Dell.
El foco en las personas ha hecho de Dell una empresa ms amable?
Rollins: Queremos tener lderes que otras empresas quisieran tener, una cultura que haga que las personas
se queden por razones distintas al dinero, que Dell sea un lugar tan magnfico para trabajar que nadie quiera
irse.

Fuente: Michael Dell y Kevin Rollins. Harvard Business Review. Entrevistados por Thomas A. Stewart y
Louise O Brien.