REFERENCIACIN COMPETITIVA

Para qu competir
-Fijarme en un grande para tenerlo como referencia y guiarme
-Medirnos
-Verificar donde estamos
-Todo es contra un referente
Diferencia entre comprometido e involucrado
-Gallina pone huevo y est involucrado, en cambio, al chancho le cortan una parte para el tocino y est comprometido. El
chancho est ah si o s, en cambio el huevo es una parte de la gallina.
-Hay que involucrar a todos los actores, pero cmo?
-Anlisis interno para ver cmo vamos
-Ver mi cadena de valor, optimizarla, mejorar procesos. Para que sea optima hay que revisarla, compararla, que sea el de la
industria, que mis ventajas sean para el entorno, que todo comience a crecer.
-Una ventaja competitiva es tener un cluster, un conglomerado de empresas, que trabajen en conjunto para obtener
beneficios, como disminucin de gastos, barreras, transporte, almacenes.
-Por ejemplo gamarra (quieren cerrar la parada por la inseguridad a aquellos que quieren ir a comprar a gamarra, hay que
hacer crecer el cluster de gamarra).
-Otro es villa el salvador, por ah tengo madera, por otro lado es metalmetnica. Si quiero vender muebles, necesito lo anterior,
clavos, herramientas, etc.
-Se juntan empresas bajo un determinado fin (no necesariamente competencia) que busca que sus procesos sean ms
ordenados.
-Es una herramienta de apoyo para que por ejemplo los costos bajen.
Para definir clusters, primero debe definir dnde quiero ser bueno.
-Chimbote es cluster de harina de pescado, por que tiene un puerto, carretera para sacar la mercadera
-Pantanos de villa es zona interesante para distribucin, por la carretera
-Ancn no despega, tiene una zona industrial fuerte pero no es aprovechada, hay invasiones, y no motiva a las empresas
Determino un cluster por el beneficio buscado, es decir ventaja competitiva, en qu quiero ganar. Voy a generar un cluster
peru, siempre y cuando quiera definir una ventaja competitiva
-La ventaja competitiva se define en qu somos buenos, veo qu ha hecho la competencia para ser bueno
-Buscar clusters que me hagan competitivo, competitivo es hacer lo mismo que los dems pero de forma ms eficiente
Evolucin del rol de las TI
-Para ser competitiva debe tener tecnologa, saber usarla, aprovecharla
-Buscar herramientas informticas que me hagan mas eficientes
-Se reducen tiempos, costos
-En los aos 60, hacen mejoras organizacionales y buscaban eficiencia (monopolio)
-Aos 70 buscaban soluciones individuales, buscaban efectividad (mercado libre)
-Aos 90 buscar todos los procesos que sean integrados (colaboracin) para crear valor
Pensar en su cadena de valor, integrar a todos,
BENCHMARKING CONCEPTOS BSICOS
-Proceso de identificacin, comprensin y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de organizaciones de excelencia
para auxiliar a una organizacin a incrementar su desempeo (Robert Camp, 93)
-Entender los procesos de una organizacin, para nosotros ser ms eficientes.
-Comprender los procesos de una empresa para poner adaptarnos
-Proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidos ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes de la industria (Kearns, 93)
-Comparar su eficiencia, entenderlos, para adaptarlos
-Pero no es fcil meterte en otra organizacin, hay que buscar sinergia, colaboracin
-Es la prctica de ser humilde para admitir que alguien es mejor en algo y ser sabio para aprender cmo igualarlos y an
superarlos en esas tareas. (97)

CONCEPTOS BSICOS
1. Prcticas y procesos:
-Servicio al cliente
-Recursos humanos
-Almacenamiento
-Distribucin
-Liderazgo
2. Evaluacin:
-Tiempo de un estudio?
-Nmero de estudios por ao?
-Nmero de procesos implantados con xito?
-Institucionalizacin del benchmarking?
-Proceso formal?

Sistemas de motivacin y recompensa

innovadoras
-Procesos de departamentos de quejas en
compaas y aseguradoras
-Todo aquello donde haya mucha relacin con el
cliente

FILOSOFA
-El caso de Xerox: en los aos 79, Xerox, proceso denominado benchmarking competitivo
-Es bueno conocer los procesos de una empresa ya que es la mejor forma de reducir costos
-Apunta a reducir costos en el manejo de costos unitarios (veo cu para compararme con otra empresa, quien es ms caro)
-Buscar eficiencia en los procesos para lograr con efectivdad
-Puedo usar como referente mi competencia, u otras (funcional, como el clima laboral)
PRINCIPIOS DE BENCHMARKING
-Conocerse a s mismo: FODA
-Identificar las organizaciones lderes en excelencia
-Usar los mejores procesos existentes
-Construir sobre estos procesos para innovar, creando otros an mejores
-Determinacin del mtodo para recopilacin de datos
METODOLOGA
-Planeacin
-Identificacin de los procesos a ser sometidos a bm
-Identificacin de compaas comparables
-Determinacin del mtodo para recopilacin de datos
-Anlisis
-Recopilacin de informacin (investigacin)
-Determinacin de la brecha de desempeo actual
-Proyeccin de los niveles de desempeos futuros
-Integracin
-Comunicacin de los hallazgos de benchmarking y obtencin de aceptacin
-Establecimiento de metas funcionales
-Accin
-Desarrollo de planes de accin
-Implementacin de acciones especficas y supervisin del avance
-Recalibracin de benchmarking
-Madurez
-Lograr una posicin de liderazgo
-Prcticas completamente integradas a los procesos
-En el anlisis estratgico se debe contrastar las oportunidades y riesgos que le ofrece el entorno, con sus propias fortalezas y
debilidades, para identificar las opciones

-Quiere comer con una oportunidad grande que es el queso, pero tiene una trampa. La fortaleza es la rapidez y su debilidad es
que es dbil. Si tiene un casco es que quiere convertir esa debilidad en una pequea fortaleza
-Cmo hago para que esas debilidades se conviertan en fortalezas? Si no se puede, est sujeto a que la otra parte tome la
delantera
-Anlsis externo nos ayuda a ver la oportunidad y el riesgo (comer el queso). Para eso hago mi anlisis interno, que es que soy
rpido y debo ver que no me coja la trampa. Debe decidir. No es una decisin por instintos si no que est marcado por un
esquema estratgico
Qu es una opcin? Es un curso de accin optativo
-Salir corriendo (dejar el mercado, la operacin o trabajo de acuerdo a la competencia), no hacer nada y dejar que decida
(espero a que el otro venga es decir el cliente llegue), y torear es hacer algo
-Matriz Ford generacin de opciones -> decisin estratgica
Elementos de una opcin/decisin estratgica
-Compromete los recursos de una manera fundamental
-Define la viabilidad y prosperidad futura
-Es una decisin de la alta direccin
-Siempre tiene que ver con el entorno
-Liderazgo (marca las pautas)
-Nicho de mercado (
-Intimar con el cliente (wong intima con el cliente
Metodologa del benchmarking
Es un proceso (sistemtico, estructurado, organizado y analtico) que nos va a permitir manejar un proceso (continuo y de
largo plazo) para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prcticas comerciales, productos, servicios, procesos
de trabajo, operaciones o funciones de las organizaciones que nos va a permitir identificarlas como lderes, para realizar
mejoras organizacionales, prcticas, productos.
Podemos sobrevivir o prosperar a travs de la adaptacin.
CATEGORAS O TIPOS
1.
2.

3.

Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc.
Las ventajas es que son fciles de recopilar; buenos resultados para compaas excelentes que estn diversificadas.
Las desventajas son que son prejuicios internos, y foco limitado.
Competitivo o externo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.
Las ventajas son la informacin concerniente a los resultados del negocio; prcticas o tecnologas comparables;
historia de recopilacin de informacin.
Las desventajas dificultades para recopilacin de datos; problemas de tica; actitudes antagnicas
Funcional (genrico): organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos, servicios, procesos
-Ventajas son alto potencial para descubrir prcticas innovadoras; tecnologa o prcticas fcilmente transferibles;
desarrollo de redes profesionales; accesp a bases de datos pertinentes; resultados estimulantes
-Desventajas son la dificultad para transferir prcticas a un medio diferente; alguna informacin no es transferible

Cul uso depende de las actividades que hago o quiero mejorar, aquellas que no soy excelente o tengan cuello de botella, mis
debilidades.
Lo bueno es enemigo de lo perfecto
Por qu emplear benchmarking?
1. Planificacin estratgica: desarrollo de planes a corto y largo plazo
2. Pronstico: tendencias de las predicciones en reas comerciales pertinentes
3. Nuevas ideas: aprendizaje funcional, pensado fuera de la caja: como romper paradigmas
4. Comparaciones proceso/producto: comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados
5. Fijacin de objetivos: de desempeo en relacin con las prcticas modernas
Se puede aplicar a casi todo lo que se pueda observar o medir; aqu las reas ms comunes: Aspectos sometidos al bm:
1. Estrategia: planes a corto plazo o largo plazo, proceso de planificacin, ordenes o pedidos
2. Productos y servicios: productos terminados, caractersticas del producto o servicio

3.
4.
5.

Procesos de trabajo: en qu forma un producto o servicio recibe apoyo

Funciones de apoyo: basado en volumen trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso del producto o al de
apoyo (financiamiento, recursos humanos)
Desempeo organizacional: absorcin costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad

PROCESOS DEL BM
1. Determinar a qu se la va a hacer bm
a. Definir a qu se le va a hacer bm
b. Determinar las necesidades de informacin de bm
c. Identificacin de factores crticos de xito o de mayor impacto para su operacin
d. La necesidad de informacin deben especificarse en funcin de los clientes o usuarios de ella
e. Los factores a evaluar en los procesos seleccionados (tiempo, costo, satisfaccin al cliente, etc.) deben
vincularse a los resultados
2. Formar un equipo de bm
a. Consideracin de bm como actividad de equipo
b. Tipos de equipos de bm
c. Quienes son los involucrados en el proceso de bm
d. Definir funciones y responsabilidades del equipo de bm
e. Definicin de habiliaddes y atributos de un practicante eficiente de bm
f. Capacitacin
g. Calendarizacin
3. Identificar a los socios del bm
a. Personas u organizaciones que dan la informacin de bm
b. Establecimiento de red de informacin propia
c. Identificar recursos de informacin
d. Buscar las mejores prcticas
e. Redes de bm
f. Otras fuentes de informacin
4. Recopilar informacin del bm
a. Primero conocerse a s mismo
b. Registrar, valorar y documentar lo valioso para su desempeo organizacional
c. Identificar como recoger y registrar la informacin: encuestas, entrevistas, visitas, cuestionarios, etc.
d. Cmo organizar la informacin
5. Analizar la informacin del bm
a. Profundizar ms en la investigacin, en el cmo lo hacen
b. Plantear nuevas fases de trabajo
c. Preparar hojas de resumen
d. Definir indicadores para evaluar el desempeo
6. Actuar
a.
b.
c.
d.

Producir un informe de bm orientados a los clientes

Definir metas de mejoramiento y planes para lograr el cambio
Implantar el plan de mejoramiento, con seguimiento permanente
Evaluar la evolucin del cambio midiendo indicadores
FACTORES CRTICOS DE XITO

-BM es medicin interna contra los competidores ms duros o aquellas compaas lderes
-Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente
-El BM no es un mecanismo para determinar reduccin de recursos
-No es un proceso de recetas que solo requiera buscar ingredientes y usarlos
-Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje
-Es una estrategia de negocios ganadora
-Fomenta el trabajo en equipo, queremos permanecer competitivos

ASPECTOS DEL BM
1. Calidad
2. Productividad: expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos
3. Tiempo: en ventas, administracin, produccin y distribucin
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)
-Se usa para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados
-Compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor
-Evalo la productividad de las empresas (final/entrada)
-Por ejemplo para mi proceso a veo que la empresa 1 es la mejor, pero para mi proceso b es la empresa 2, as que hago un mix
de ambas
FACTORES CRTICOS DE XITO
-Son los aspectos en base a l cuales vamos a realizar el bm
-Existen tres niveles de especificicdad de los FCE:
1. Nivel 1: define un rea amplia o tema de investigacin, desde un departamento hasta una funcin. Es muy amplio
como para acordar una medida (SAC, MKT, FZ)
2. Nivel 2: rea mucho ms especfica con respecto al 1, se define por algn ti de medidas (nmero de quejas por
cliente, nmero de errores de facturacin)
3. Nivel 3: Es el ms especfico, por algn tipo de medida el socio de bm podr comparar la info
Ejemplos:
1. Caractersticas del producto: tamao, forma, color, precio, estilo
2. ndice de crecimiento del competidor: participacin de mercado por segmento
3. Investigacin y desarrollo: costos bsicos ID, tiempo de desarrollo de nuevos productos, mejora de productos
existentes
4. Materias primas: costo unitario, volumen anual de compras, calidad, rendimiento
5. Participacin en el mercado: en unidades, valor monetario
6. Rentabilidad: sobre ventas, activos, patrimonio
7. Servicio. Volumen o tipo de quejas, calidad, prontitud de entrega, tiempo de respuesta
8. Tecnologa, aplicaciones recursos humanos: actividades de bsqueda y contratacin, polticas de remuneracin o
prestaciones, actividades de capacitacin, comunicacin
SOCIOS DE BM
-Algunas consideraciones para determinar al mejor competidor o lder referente
1. Considerar competidor en los trminos ms amplios
2. Asegurar la comparabilidad
3. Permanecer dentro de la misma industria
4. Preguntar dnde se encuentran o es probable que ocurran descubrimientos?
METOLOGA DE PLANEACIN
Qu es la planeacin?
-La planeacin no es algo nuevo en el contexto organizacional. Planeacin es una actividad especfica y privativa del ser
humano.
-El pensamiento humano incluye la identificacin de los sucesos del maana; si de este pensamiento generamos acciones,
estaremos dando el ms importante de los pasos en la planeacin y de esta manera, estaremos preparados para la ejecucin.
-Es el establecimiento de un resultado deseado, as como la fijacin del curso de accin para lograrlo, sobre base de
informacin, hechos y realidades.
-Cmo vernos en el futuro: cmo me veo en cierto tiempo
-Es imaginar, proyectar, organizar
Improvisacin y planeacin formal
-Tienen mucho en comn (mismas caractersticas)

-Racionalizacin
-Preparacin para el futuro
-La diferencia entre una y otro es el mismo mtodo
Improvisacin: trabajo en cmo se me vaya presentando las cosas. Dependiendo de cmo suceda, tomo cursos de accin, es
corto plazista. Dejo que el entorno tome decisiones
IMPROVISACIN
Cmo se acta en la improvisacin
-Se trabaja con el mtodo de caso a caso
-Se reacciona rpidamente
-Es informal, sencilla
-Solo es a corto plazo
-Reacciona bajo la presin del tiempo
Consecuencia: no siempre se escoge el camino
ptimo

PLANEACIN FORMAL
Cmo se acta en la planeacin formal
-Se estructura activamente
-Es para desarrollos futuros, a largo plazo
-Se determinan repercusiones en la organizacin
-Armoniza sus objetivos con supuestos del medio
ambiente y con sus propias capacidades
-Los resultados son cuantificables
Consecuencia: es ms probable asegurar el xito

Diferencias entre la planeacin formal y la improvisacin

Ventajas Improvisacin
Ventajas planeacin formal
-Rapidez
-Se realiza a cp y lp
-Informal
-Mayor probabilidad de logro ptimo
-Econmica
-Crea activamente
-Est basada en experiencias
-Permite seguimiento
-Implica delegacin
-Es uniforme
-Es institucional
Diferencias entre la planeacin formal y la improvisacin
Desventajas Improvisacin
Desventajas planeacin formal
-Es solo a corto plazo
-Implica diseo de un proceso
-Implica alto riesgo
-El proceso es largo
-Crea pasivamente
-Es ms costoso
-Se trabaja bajo presin
-Implica trabajo intensivo
-Es variable
-La operacin es ms compleja
-Es individual
PLANEACIN ESTRATGICA
-Es un instrumento gerencial que mediante el diseo de un proceso busca respuesta a tres preguntas totales: cuestionamos
con el propsito de
1. Dnde estamos: definir la posicin estratgica actual
2. A dnde vamos: escudriar el futuro y predecir consecuencias
3. A dnde deberamos de ir: proyectar a la organizacin con la posicin estratgica que debe tener en el futuro
-Es una forma de pensar, una actitud, un modo de vida organizacional para:
-Determinar lo que debemos hacer ahora para llegar a ser lo que queremos
-Ayudar a evitar sorpresas
-Anticipar amenazas
-Aprovechar oportunidades
-Incrementar fuerzas y eliminar debilidades
Mente estratgica
-Es un estado particular de la mente, capaz de factorizar y conceptualizar una problemtica y emprenderla para producir ideas
innovadoras y tomar decisiones que logren objetivos especficos
-La mente estratgica: adems de la imaginacin creativa requiere de informacin, conocimientos, experiencia, etc. Como
ingredientes para analizarse procesarse por la doble capacidad funcional de la mente:
-La razonadora y la creativa:
-Informacin conocimientos y experiencia ->

- capacidad razonadora-> juicios, opiniones, crticas

-capacidad creativa-> ideas
-Una mente estratgica deber manejar preguntas fundamentales que le faciliten llegar a las soluciones que van ms all de las
conocidas o tradicionales:
-Qu, qu es, qu hace, para qu: definir un problema, justificar un objetivo
-En qu otra forma podemos : para producir ideas
-Qu pasara si: para examinar nuevos efectos y producir ideas
-Por qu, por qu es as, por qu se necesita: para analizar si se justifica su existencia
-Y por qu no: para aceptar ideas que aparentemente son ilgicas o poco funcionales
Para el logro de una organizacin con planeacin estratgica ser necesario:
-El apoyo decidido y la participacin de la alta direccin
-Que sus dirigentes acten con criterios de estratega
-Lograr la excelencia de actuacin en el equipo humano
-Tener una definicin clara de los factores estratgicos clave
-Implementar una metodologa sencilla y prctica para el proceso de planeacin
Lo que no es la planeacin estratgica
-No es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan
-La planeacin estratgica no es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas
-No es formular pronsticos
-Demasiada planeacin es tan mala para el buen funcionamiento de una institucin como lo es tabmipen la ausencia total de
planeacin.
-El proceso de planeacin deber ser sencillo, adaptable a todas las reas, estadarizado, comprensible, dinmico, que permita
seguimiento
Mejora continua
Planeacin: misin, visin, valores, programas, anlisis FODA (medio ambiente est fuera del control de planeacin, impide
objetivos o es una opcin para tomar; o capacidades internas que son propias de la planeacin), estrategias, objetivos
Hacer: acciones, acitivdades, programa de proyectos prioritarios, presupuestos
Verificar: evaluacin
Actuar: acciones preventivas y correctivas
Una vez hecho el FODA, teniendo en cuenta visin, misin y estrategias, se generan las acciones, y estas actividades o proyecto
-Los objetivos deben ser medibles, claros y entendibles, ambiciosos pero alcanzables en el plazo fijado, aportadores de lneas
de accin especficas
-Proyectos y su seguimiento: el paso final en el proceso de planificacin es la seleccin de proyectos, escogindolos despus de
asignar una prioridad. Todo proyecto deber corresponder a una unidad de planeacin, ser congruente con alguna estrategia y
tener un objetivo, actividades y metas. Se har un seguimiento para ver avances, cumplimientos, etc.
MUNDO GLOBALIZADO?
-En un mundo cada vez ms globalizado donde las tecnologas y la informacin son cada vez ms commodities, la nica
manera de diferenciarse en mercados globales es a travs de un diseo estratgico y la innovacin constante
-Cliente, costo, contexto, conveniencia
-Contenido, contexto, conexin, comunidad
DIREFENCIACIN?
-En la actualidad es muy difcil tener una diferenciacin funcional. Por la masificacin de la infor, todo es ms fcil de copiar
-Por ello se busca otro tipo de conexin con el consumidor
-Hay que averiguar qu hacer y qu no hacer, simplificarnos
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS
-Excelencia y desarrollo acadmico
-Consolidar la operacin administrativa del plantel
-Formacin valoral siguiendo el modelo ignaciano

-Investigacin y difusin
-Reforzar nuestra presencia ante la sociedad lagunera y en la zona norte del pas
-Impulsar el uso de los avances tecnolgicos en las actividades de docencia, investigacin y difusin
19/09/14
MEJORA CONTINUA VS. BENCHMARKING
MEJORA CONTINUA VS. REINGENIERA DE PROCESOS
-En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse ambos conceptos, habiendo referencia al mismo tema.
-O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos.
(Planeamiento formal sirve para benchmarking)
-Ambas metodologas tienen el mismo objetivo: lograr procesos eficientes que satisfagan los requisitos y expectativas de los
clientes (en el sentido amplio)
-La diferencia sustancial: se basa en el mtodo de implementacin
-(Rueda de mejora continua: la estandarizacin har que no caiga)
-Control de mis procesos, me puedo dar lujos como 30 minutos o gratis (he estandarizado)
Dar ms por menos: a travs de la mejora continua o reingeniera de procesos (no solo significa sacar gente para reducir
costos, significa a tacar la causa raz que ataca mis costos, en vez de solo botar, boto y meto nuevos pero debo ver si son
capaces)
(ver si es poco a poco o sea mejora continua, o de frente le meto todo, reingeniera)
-Permanente y constante vs. salto cuantitativo
Cundo usar cul? Cuando entiendo que estoy muy desfasado frente a la competencia es hacerlo yaya o sea reingeniera; la
mejora continua demorar ms
MEJORA CONTINUA
La mejora continua es una filosofa permanente de trabajo
-Se basa en el desafo constante y progresivo de las metas establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y
excelencia, lograr la satisfaccin y deleite de los clientes, mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor
calidad de vida para los empleados.}
-Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de
inversin, ni modificaciones drsticas a la operatoria.
-Parte del anlisis y diagnstico de los procesos actuales, y trabaja en la mejora de la operatoria vigente
REINGENIERA
-Consiste en repensar y re proyectar radicalmente los procesos de la compaa, para alcanzar un mejoramiento sustancial del
desempeo
-Parte de la hoja en blanco, olvidndose de la situacin actual
-Busca cambios drsticos y no progresivos
-Lo que NO es la reingeniera: no es una reorganizacin (se basa en los procesos y no necesariamente en el cambio de la
estructura); no implica necesariamente una automatizacin de los procesos
CARACTERSTICAS
Nivel de cambio
Punto de partida
Frecuencia
Estilo de trabajo
Tiempo
Decisin
Riesgo
Inversin

MEJORA CONTINUA
Gradual, progresivo
Situacin acutal
Constante
Filosofa permanente, pequeos
o medianos proyectos
Corto o mediano plazo
De arriba hacia abajo (puede
surgir de abajo)
Medio
Baja/media

REINGENIERA
Drstico, en una
De cero, hoja en blanco
Una sola vez
Mega proyecto
Largo plazo
De arriba hacia abajo
Alto
Alta

METODOLOGA DE DISEO E IMPLEMENTACIN DE PROCESOS

-Existen varia para el diseo de procesos, se resume en desarrollar los siguientes pasos:
-Planificacin
-Relevamiento y anlisis
-Diseo y propuesta de mejora
-Construccin e implementacin
-Medicin y ajuste
-Para ello hay administracin del cambio e integracin de procesos, sinergia
ANLISIS DE PROCESOS
-Al momento de efectuar el anlisis hay que considerar los siguientes aspectos:
-Clientes de proceso, qu esperan, objetivos
-Cul es el flujo de informacin de proceso
-Ver si hay actividades duplicadas o sin generar
valor
-Evaluar si se puede simplificar tareas

-Detectar cuello de botella

-Identificar riesgos
-Monitorear los tiempos
-Usar el sentido comn

BENCHMARKING
Los pasos son:
1. Definir el rea, propsito y objetivos
2. Crear un equipo de trabajo
3. Definir y acordar con las empresas que vamos a realizar el bm
4. Desarrollar un mtodo de recogida de datos
5. Realizar el relevamiento y recoleccin de datos
6. Confeccionar un informe con la investigacin realizada
7. Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas, O de Mejora
8. Actuar, desarrollar un proyecto para implementar mejoras
La clave del xito para desarrollar BM es aprender a no copiar. Considerar diferentes culturas, objetivos, personas e historias.
MEJORA CONTINUA
Enfoque tradicional
-Es un enfoque progresivo, donde recin pienso en la mejora luego de relevar en detalle y hacer diagnstico de la situacin
actual. /
Enfoque prospectivo
-Donde basndome en experiencia de anteriores y conocimiento del negocio, anticipo cual es la mejora que quiero lograr,
luego realializo el relevamiento poniendo foco en la solucin prevista
Push vs. pull
-Empujar sin conocer el objetivo al que quiero llegar. Mayor esfuerzo y menor eficacia de resultados, prdida del foco en el
cliente del proceso
-Tirar partiendo de las necesidades y el objetivo al que quiero llegar. Los esfuerzos estn enfocados especficamente al objetivo
deseado, foco en las necesidades del cliente del proceso
PVHA
-Planeacin: selecciono oportunidad de mejora, identifico requerimientos de cliente, defino problema, recopilo informacin,
analizo races del problema, encuentro soluciones, preparo plan para implementar solucin
-Hacer: implementar la solucin
-Verificar: monitorear resultados, comparar con el plan, determinar razones de desviacin
-Actuar: emprender acciones correctivas para desviaciones, estandarizar el proceso, lograr que las soluciones exitosas sean
permanentes, reflexionar

Marketing de Barcelona para cambiar

Marketing que hizo los equipos espaoles (Barcelona) para revolucionar su mercado (Barcelona, real Madrid que vende
manchester para tener buenos ingresos)
PARCIAL
1. Cules son las actividades de una organizacin que pueden ser optimizados con herramientas o metodologas del
benchmarking?
2. Qu son los procesos? Por qu las actividades de Benchmarking se centran en procesos? Por qu se seala que el
benchmarking es una herramienta de gestin?
3. Define la metodologa de Xerox para realizar el proceso de BM. Cules son las actividades involucradas para hacerlas
efectivas?
4. Define los siete pasos para la prctica del BM
5. Define los tipo de BM y define ejemplos para cada uno
6. Realice una comparativa entre planeamiento estratgico y BM, son semejantes o metodologas contrarias?
FINAL
1. Cules son las etapas para la ejecucin de un BM de acuerdo a la metodologa?
2. Define 8 factores crticos de xito, ejemplos
3. Define los tipos de BM existentes
CASOS
-Empresa de cuestiones sanitarias inspecciona admisin en hospitales, se busc a los mejores a partir de tiempos de espera y
precisin de informacin al paciente
-Empresa de la industria xerogrfica, su competencia venda ms barato. Evaluaron la gestin de almacenes, haba un atasco
en el envo y recepcin. Tambin sistemas de informacin, procesamiento de documentos, procesos genricos, estaciones de
trabajo, logstica
-Empresa fabricadora de automviles, problema de calidad en proceso de fabricacin, busc otras empresas.
24/10/14
NEGOCIOS EN INTERNET
-Hacer e-business significa poner los procesos de negocios de su empresa en Internet; que estn utilizando los recursos de
Internet para ser ms eficientes y hacer mejores negocios.
-Se refiere al conjunto de actividades y prcticas de gestin empresariales resultantes de la incorporacin a los negocios de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) generales y particularmente de Internet, as como a la nueva
configuracin descentralizada de las organizaciones y su adaptacin a las caractersticas de la nueva economa
Tomasa: qu tiene que ver la quimba en la red?
-Brainstorming: pens en un negocio y mir como se haca
-Business plan: junt capital y vio que posibilidades tena
-CRM: conoce el nombre de sus clientes, gustos, horarios
-Marketing relacional: entrega un extra a sus ms cercanos, sabe que relaciones a largo plazo son mejores
-Benchmarking: revisa lo que hacen sus amigas para ella mejorar
-Suply chaing management: compra en los mejores lugares y mantiene relacin ptima con sus proveedores
-Knowledge management: tiene una sazn de sus familiares as que se la da a sus hijos
-Balance score card: en su libreta ve cunto ha ganado, consumido, qu das y horas ms productivas
Cuanto ms explotes el internet ms beneficios obtendrs en la empresa
-Correo electrnico
-Medio de informacin
-Integracin con sistemas transaccionales
-Ebusiness
Los negocios electrnicos permiten optimizar el uso de la informacin para crear ms valor
-Mayor comunicacin y mejor colaboracin entre empleados
-Intercambio de informacin con los proveedores
-Acceso a nuevos mercados

-Eficiente gestin de la cadena de suministros

Modelos de negocios
-b2b -> empresa con empresa
-b2g -> empresa con gobierno
-b2c -> empresa con cliente
-b2e -> empresa a empleado (empresa area ofrece sus servicios a sus propios empleados con su intranet, los empleados usan
recursos de la empresa)
-p2p -> red entre pares o red punto a punto (se comportan como iguales entre s, actan simultneamente como clientes y
servidores respecto a los dems nodos de la red; permite el intercambio directo de informacin, entre todos los ordenadores
conectados).
Segn la modalidad de operacin
-Grado de innovacin bajo con integracin funcional de nica funcin: tienda electrnica, compra electrnica, centro comercial
virtual, subastas electrnicas
-Grado de innovacin alto pero integracin funcional de nica funcin: subastas electrnicas, infomediario, proveedor de
servicios de confianza, proveedor de servicios a la cadena de valor
-Grado de innovacin alto con integracin de mltiples funciones: integrador de la cadena de valor, mercado electrnico,
plataforma de colaboracin, comunidad virtual
Estrategias en funcin del grado de presencia fsica
-Pre internet: organizaciones que deciden no tener ningn tipo de presencia en internet
-Espejo: desarrollan estrategias e su canal web que imita a la de sus canales fsicos
-Paralelo: desarrollan una estrategia web totalmente diferente a la de su canal fsico
-Sinergia: estrategia comn para sus canales fsicos y virtuales que aprovechan las ventajas de cada uno de ellos
-Virtual: abandona o no posee presencia fsica y desarrollan estrategia virtual
-Anti espejo: alteran su estrategia en presencia fsica para adecuarla a internet
Factores que afectan la adopcin de internet
-Internos:
Cultura organizacional
Visin alta gerencia
Adopcin de tecnologas
Actitud reactiva
Reduccin de costos
-Externos:
Marco legal
Infraestructura de telecomunicaciones
Condiciones econmicas
Logstica
Seguridad y pagos
Brick and mortar vs. dot.com -> click and mortar
1. Marca consolidada, base de clients, sistema de inventarios, experiencia logstica, reputacin ante provedores, compra
por impulso
2. Atencin 24x7, alcance global, experiencia personalizada, abundante informacin, reduccin costo fijo, amplia
seleccin de productos
Oportunidades de internet
-El mercado fsico da:
1. Informacin: medio de publicacin y acceso a informacin sobre productos y servicios (mkt)
2. Interaccin: medio de creacin de nuevas relaciones con los clientes y proveedores (sac)
3. Distribucin: medio de distribucin de nuevos productos y servicios (ebooks)
4. Transaccin: medio de realizacin de transacciones con costos reducidos (pedidos)
Categora de productos (desde la perspectiva de ebusiness)
-Naturaleza del producto: digital o fsico
-Uso del producto: local o global
-Digital y local: seguros, pasaje y bancos
-Fsico y local: abarrotes y comidas
-Fsico y global: hardware y libros

-Digital y global: software y msica

Factores crticos de xito
-Soluciones integradas
-Transparencia de procesos
-Autoservicio
-Seguridad y simplicidad en el pago
-Personalizacin
-Servicio de entrega oportuno
-Facilidad de uso
-Soluciones integradas
ENFOQUE A PROCESOS VISIN SISTMICA
ENFOQUE EN PROCESOS
-Un proceso se define como la secuencia de tareas y actividades que transforman las entradas incorporndoles valor, para
producir una salida para un nuevo proceso o un producto o servicio para el cliente
-El enfoque de procesos debe permitir a la empresa identificar y satisfacer: requisitos y expectativas del cliente, mejora
continua y enfoque en objetivos estratgicos
Esta nueva perspectiva hace nfasis en la importancia de:
-El entendimiento y el cumplimiento de los requisitos del cliente
-La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan
-La obtencin de resultados basada en el desempeo y la eficacia de los procesos
-La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas
-Como entrada tengo los requisitos (necesidad o expectativa) del cliente y al proveedor; en el proceso hay recursos,
planeacin, valor agregado, control, auditoria; y en la salida hay satisfaccin de cliente externo o interno.
-Se debe conocer, comprender y satisfacer al cliente externo o interno
El enfoque por procesos es un cambio en la gestin de la organizacin. Pasar de un organigrama con departamentos
independientes; a un proceso en el cual las reas participan en conjunto
Organizacin centrada en procesos
-Es una organizacin que se rige por la bsqueda de la satisfaccin del cliente y sus operaciones se estructuran en procesos
ordenados que generan valor
-Una empresa es tan eficiente y eficaz como lo son sus procesos. Las organizaciones que han recapacitado ante este hecho
buscan superar la desventaja que representa una organizacin funcional (vertical), con sus nichos de poder y su inercia
excesiva ante los cambios, promoviendo el concepto del proceso, con objetivos comunes y con una visin de satisfacer al
cliente.
Enfoque a procesos en una organizacin funcional
-Solamente se puede hablar de una organizacin con enfoque a procesos:
-Se pueden identificar entradas y las salidas del proceso
-Los procesos identificados cruzan por al menos una frontera funcional
-Se habla de metas y fines y no solamente de acciones y medios. Esto quiere decir que el proceso responde a la
pregunte qu y no al cmo
-El proceso es comprendido claramente por cualquier persona de la organizacin
-Entonces el trabajo consiste en definir, y sobre todo comunicar, tanto la secuencia de actividades como el concepto de la
responsabilidad compartida por el logro de los objetivos y requisitos del proceso.
RESULTADOS
BAJO EL ENFOQUE FUNCIONAL
BAJO EL ENFOQUE DE PROCESOS
-Lentitud en el servicio
-Efectividad y eficiencia en el servicio proporcionado
-Actividades innecesarias originadas por el diseo de
-Aumentar el nivel de competitividad de la organizacin
polticas y procedimientos de trabajo pobre
-Altos costos derivados de formas poco efectivas e
-Aumento en la capacidad de respuesta a los cambios en el
ineficientes para hacer las cosas
mercado
-Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto
-Reduccin de los costos
-Retrabajos
-Mejora del tiempo de entrega

-Reprocesos

-Mejoras incrementales
-Calidad en el producto

MODELO TE TIC PARA LA GERENCIA ESTRATGICA

Las TIC y la competitividad de la empresa
-Las TIC estn cambiando las reglas de la competencia para las empresas en tres formas:
1. Impactando la estructura de los sectores industriales
2. Proveyendo herramientas para el desarrollo de ventajas competitivas
3. Proveyendo el medio para el desarrollo de nuevos negocios
El impacto de las TIC en la estructura del sector industrial
1. Relacin cliente proveedores
a. Las TI posibilitan nuevas formas de interaccin: just in time
b. La expansin de canal de ventas electrnicas: ventas por t.v. e internet
c. Acuerdo entre participantes del sector: cajeros automticos
2. Desarrollo de productos sustitutos
a. Email vs. correo tradicional, procesadores de texto vs. maquinas de escribir, multimedia vs. libros
tradicionales, video conferencias vs. viajes areos
b. Desarrollo de nuevos productos debido a las ti: telecomunicaciones
3. Barreras de entrada
a. Barreras de entrada debido a diferenciacin de productos, restringiendo el acceso a canales de distribucin,
costo de cambio del producto
4. Competidores del sector
a. Manufactura flexible vs. manufactura tradicional
5. Resumen:
a. Potenciales: crear barreras de entrada, crear nuevos nichos, restringir el acceso a los canales de distribucin,
modificar las economas a escala
b. Clientes: mejorar calidad del servicio, crear costos de cambio proveedores, integracin con clientes, mayor
disponibilidad de informacin, cambio en la forma de interaccin
c. Sustitutos: acelera el proceso de desarrollo de nuevos productos, agrega valor al producto, ms fcil
adaptacin a diversos segmentos, mejora calidad
d. Proveedores: agiliza colocacin de rdenes de compra, disminuye costos de inventario, mejores condiciones
de compra, mayor distribucin de informacin
e. Competidores: aumenta velocidad distribucin, disminucin de costos, diferenciacin del producto,
expansin a nuevos mercados, aumentar costos de los competidores
Formas de crear ventajas competitivas
-Bajar los costos
-Aumentar la diferenciacin
-Cambiar el enfoque competitivo
Sistemas de informacin gerencial
-Nivel estratgico: sistemas de apoyo a las decisiones
-Nivel tctico: sistemas de informes gerenciales
-Nivel operacional: sistemas de procesamiento de transacciones
Cmo sacar ventajas de las TI
-Valorar la intensidad de la informacin
-Determinar el rol de las TI en la estructura del sector industrial
-Identificar y priorizar las formas en que las ti pueden crear ventaja competitiva
-Investigar como las ti pueden expandirse a nuevos negocios
-Desarrollar un plan para tomar ventaja de las ti
Valor estratgico de las t.ic. en una empresa
-Las TI deben soportar la misin de la organizacin y los objetivos del negocio definido por sus ejecutivos superiores
REINGENIERA
-Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

-Rediseo de procesos de negocio es una metodologa para transformar los procesos de negocio de una organizacin para
obtener mejoras sustantivas en la calidad, respuestas, flexibilidad y costo, para competir ms efectiva y eficientemente en un
mercado elegido.
-Conceptos clave
1. Fundamental: primero el qu, luego el cmo. Examinar el trasfondo, supuestos
2. Radical: residear es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Se busca un quiebre
3. Espectacular: dar saltos gigantescos en rendimiento no graduales. Si quieres cambiar todo, es reingeniera
4. Procesos: dividir el trabajo en sus tareas ms simples y asignarlas a trabajadores especializados. Los procesos
cortan las lneas funcionales tradicionales de la empresa, lo habitual es centrar arbitrariamente el cambio en un rea
funcional. El proceso trabaja por todas las reas, no independientemente como funcional
Principios
1. Organizar en base a resultados, no a tareas. La definicin del trabajo de esa persona sebe ser efectuado en relacin a un
objetivo o resultado en lugar de una tarea. Este principio aconseja que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
2. Hacer que aquellos que usan el resultado del proceso, hagan el proceso. Cuando la gente ms cercana al proceso lo realiza,
hay muy poca necesidad de incurrir en gastos asociados con el manejo de este.
3. Incorporar el trabajo de procesamiento de la informacin en el lugar que se produce la informacin.
4. Tratar los recursos, geogrficamente dispersos, como si estuvieran centralizados. Puede usar base de datos, redes de
comunicacin y proceso estandarizado de procesamiento de la informacin a objeto de lograr los beneficios de escala y
coordinacin.
5. Vincular actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
6. Poner el punto de decisin donde se realiza el trabajo e insertar el control dentro del proceso. Se sugiere que la gente que
hace el trabajo debe ser quien toma las decisiones, y que el control debe ser integrado dentro del proceso
7. Capturar la informacin de una vez y en la fuente. Hacerlo de una a travs de las bases de datos, etc.
TECNOLOGA Y REINGENIERA
Rol de las TI en el rediseo de los procesos de negocio
1. Son un facilitador esencial, dado que permiten hacer reingeniera
2. Pensamiento inductivo y no deductivo
3. Considerar las TI desde el inicio del diseo de nuevos procesos
TECNOLOGA Y REINGENIERA
VIEJA REGLA
La informacin puede aparecer en un
lugar a la vez
Solo los expertos pueden realizar
trabajos complejos
Las empresas deben optar entre la
centralizacin y la descentralizacin

TECNOLOGA DESTRUCTIVA
Bases de datos compartida

Los gerentes toman todas las decisiones

Sistema de apoyo a la toma de

decisiones
Comunicaciones inalmbricas y
computadores porttiles

El personal de servicio en terreno

requiere de una oficina para recibir,
mantener y transmitir informacin
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto personal
Uno tiene que descubrir donde estn las
cosas
Los planes se revisan peridicamente

Sistemas expertos
Redes y sistemas de telecomunicaciones

Videodisco interactivo
Identificacin automtica y tecnologas
de seguimiento de objetos y
documentos
Computadores de alto rendimiento

FACTORES CLAVES EN UN PROYECTO DE REINGENIERA

1. Participacin y compromiso de los ejecutivos superiores
a. Desarrollar una visin estratgica
b. Designar como dueos de los procesos a ejecutivos de alto nivel

NUEVAS REGLAS
La informacin est disponible donde
es requerida
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto
Las empresas pueden obtener
simultneamente los beneficios de la
centralizacin y descentralizacin
La toma de decisiones es parte del
trabajo
El personal de terreno puede recibir y
transmitir informacin donde se
encuentre
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz
Las cosas le dicen a uno donde estn
Los planes se revisan instantneamente

2.

3.

4.

5.

c. Comunicar la necesidad del cambio

d. Asignar recursos
e. Crear un ambiente propicio para el cambio
f. Participar
Identificacin del proceso a ser rediseado
a. Seleccionar uno o pocos procesos
b. Seleccionar procesos de negocios claves, que tienen un alto impacto en los resultados de la empresa
c. Transformar lso procesos clases en capacidades estratgicas que provean un valor superior al cliente
El equipo de trabajo
a. Representantes de todas las reas funcionales involucradas en el proceso a ser rediseado
b. Estudiar el proceso actual, determinando qu etapas realmente agregan valor y buscar nuevas formas de
lograr lo esperado
c. Habilidades, conocimientos y compromiso de los miembros es muy importante
Soporte organizacional
a. Como las ti son las herramientas ms poderosa en reingeniera, la organizacin deber desarrollar e
implementar la infraestructura requerida para soportar los nuevos procesos
b. Se requiere de una plataforma tecnolgica robusta: sistemas abiertos, redes de computadores, bases de datos,
entre otros
c. Estn las habilidades y los recursos requeridos en el mbito de las ti?
Administrar el cambio
a. La resistencia al cambio es algo comn
b. Comunicar un sentido de urgencia
c. Cuantificar y comunicar el riesgo de no cambiar
d. Presentar el cambio como una oportunidad
e. Estimular la innovacin, el compromiso y la innovacin
f. Explicar como el proceso rediseado tendr xito e involucrar a todas las personas que se requieran para ello
g. Escuchar
BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIN EMPRESARIAL

-Desempeo de la organizacin: rentabilidad, valor, ventas y utilidades

Creacin de valor
-La creacin de valor para sus partes interesadas debe ser consistente con su misin
-Interesados son clientes (distribuidores, consumidores), propietarios, medio ambiente, proveedores, empleados, autoridades
El reto es administrar la estrategia par alcanzar los resultados
-Describir la estrategia
-Medir la estrategia
-Administrar la estrategia
-Har mejores resultados
Traducir la misin a resultados
1. Misin: Por qu existimos?
2. Valores: en qu creemos?
3. Visin: qu queremos ser?
4. Estrategia: nuestro plan de trabajo
5. Balanced scorecard: implementacin y enfoque
6. Iniciativas estratgicas: qu necesitamos hacer?
7. Calidad: qu necesitamos mejorar?
8. Objetivos personales: qu necesito hacer yo?
Todo lleva a resultados estratgicos:
1. Accionistas satisfechos
2. Clientes satisfechos
3. Procesos satisfechos
4. Personal motivado y preparado

-Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que
a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y comportamientos estratgicamente alineados
del personal de la empresa
Alineamiento y concentracin de recursos en la estrategia
-Unidades de negocio, equipo directivo, tecnologa de la informacin, presupuestos e inversiones de capital, recursos humanos
-Todo apunta al BSC y estrategia
Hay que transformar la estrategia desde las necesidades de los clientes hasta nuestros resultados
-De valores, necesidades cliente, misin y visin -> apunta a la estrategia
-La estrategia hacia las operaciones (tiene unidad de negocio, unidad de apoyo, equipos y personal
-Las operaciones hacen los resultados
Elementos del BSC
1. Planeamiento: planeamiento estratgico, misin, visin, valores, propuesta de valor al cliente, objetivos estratgicos,
indicadores claves, polticas
2. Construccin: perspectivas, mapa estratgico, indicadores y metas, iniciativas, tableros de mando
3. Implantacin: liderazgo y desarrollo del personal, presupuestos, planes de accin, gestin por procesos, alineamiento
y despliegue, automatizacin
4. Mejora: revisin gerencial, mejora continua
CREACIN DE VALOR
(De abajo arriba)
1. Valor: creacin de valor para accionistas
2. Estrategia: creacin de valor para clientes
3. Procesos: potenciacin de la gente y tecnologa
4. Toma de decisiones: potenciacin de la gente y tecnologa
5. Comportamientos: creacin de valor para la gente
Relaciones causa efecto de las estrategias
Visin estratgica
1. Perspectiva financiera: cmo nos ven nuestros accionistas; crecimiento, rentabilidad
2. Perspectiva cliente: cmo deben vernos nuestros clientes; precio servicio, valor agregado, calidad
3. Perspectiva del proceso interno: en qu procesos debemos ser excelentes; tiempo de ciclo, costos, productividad
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: cmo debe aprender y mejorar la organizacin; innovacin, aprendizaje
continuo, valores
PROPOSICIONES DE VALOR PARA EL CLIENTE
-La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a
sus clientes.
-Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que la organizacin se diferenciar, en
relacin con la competencia
1. Proposicin de valor excelencia operativa
-Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad
y funcionalidad estaran en esta familia
-La idea principal es ofrecer el mejor costo total
-Ejemplos son mcdonalds, zara, dell
2. Proposicin de valor intimidad cliente
-La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles a
medida ese producto que necesita en el momento idneo.
-La idea es ofrecer la mejor solucin integral. Debemos convertirnos en autnticos socios de nuestro cliente, anticiparnos a sus
necesidades
-Ejemplos: ibm, mobil, google
3. Proposiciones de valor liderazgo de producto
-Una empresa que se precie de esto ha de demostrarlo, ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya
intentado y de lo deseable

-La idea es ofrecer el mejor producto, calidad excepcional, tecnologa y gran funcionalidad. Debemos innovar, superar los
productos del mercado.
-Ejemplos son sony, rolex, Coleman, Microsoft
MAPA ESTRATGICO
-Es un conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales, ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla la estrategia de la empresa.
-La estrategia est formada por relaciones causa efecto del mapa estratgico, los indicadores, metas e iniciativas
-Los mapas estratgicos deben ayudar a englobar los objetivos, priorizarlos, valorar la importancia de cada objetivo
Estructura de un mapa estratgico
-En general es recomendable dividir las estrategias en varios temas concretos, llamados temas estratgicos
-Los temas estratgicos deben reflejar la visin de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los resultados
-Algunos temas que pasan por cada perspectiva: construir la franquicia, incrementar el valor del cliente, alcanzar la excelencia
operativa, ser buen ciudadano empresarial
Perspectiva financiera
-El general es mejorar valor para los accionistas
-Las estrategias para eso son:
-Estrategia de crecimiento de ingresos: temas son construir franquicia e incrementar el valor de los clientes
-Estrategia de productividad: temas son mejorar la estructura de costos y mejorar la utilizacin de los activos
Perspectiva cliente
-Para excelencia operativa: atributos de p/s (precio, calidad, tiempo y seleccin), imagen (marca), relacin es general.
Proporcionar p/s a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen
-Intimidad con el cliente: diferenciador es la relacin (servicio y relacin), y la imagen (marca), atributos es general. Capacidad
para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles p/s adecuados a sus necesidades
-Liderazgo de producto: atributos (tiempo y funcionalidad, otros req. General), relacin es general e imagen (marca).
Excelencia en los productos y servicios que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad
Perspectiva de procesos internos
-Procesos de innovacin: invencin, desarrollo del producto, velocidad de comercio, alianzas
-Procesos de gestin de clientes: servicio al cliente, gestin de relaciones, acciones de mercadeo
-Procesos operativos: cadena de suministro, costos, tiempo, calidad, capacidad y productividad
-Procesos reguladores y medioambientales: salud, seguridad, medioambiente, sociedad
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
-Productividad del personal, permanencia del personal
-Satisfaccin del personal
-Competencias estratgicas, tecnolgicas, cultura corporativa
Ejemplo de mapa estratgico
-Sirve para describir una estrategia: atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales (tema es mejorar
eficiencia y eficacia operativa)
-Qu nos conducir a la excelencia operativa? Ms clientes por avsin
-Cmo se lograr? Atrayendo segmentos de clientes que valoren el percio y servicios puntuales
-Cmo debemos enfocar nuestros procesos para lograrlo? Minimizar el tiempo en tierra
-Cmo nuestra gente lo lograr? Educando y compensando el crecimiento de la tripulacin, personal productivo