Cinco Errores que los Gerentes de Cadena de Suministro

Cometen por Falta de una Buena Ciencia

Por:
Edward S. Pound, (2014) Factory Physics Inc.
El siguiente anlisis debe ser considerado teniendo en cuenta la meta de la empresa. Para las
empresas, el objetivo es mejorar el flujo de efectivo en el largo plazo, mientras se alcanza el servicio
al cliente deseado. El objetivo de servicio al cliente puede sonar extrao, pero refleja la realidad.
Los clientes finalmente desean tener ms productos de forma gratuita en estos momentos, pero es
imposible dar a los clientes lo que quieran todo el tiempo. Sin embargo, alcanzar una elevada
satisfaccin del cliente es ciertamente posible con un control predecible de la cadena de suministro.
Desafortunadamente muchos gerentes de cadenas de suministro no estn familiarizados con la
ciencia que gobierna sus operaciones. En consecuencia, no estn seguros de cmo predictivamente
conectar sus acciones a la meta y los siguientes errores ocurren.
Para una explicacin adicional, los nmeros de pgina entre parntesis se refieren al libro Factory
Physics for Managers, Pound, Bell, and Spearman. 2014. New York: McGraw-Hill.
5) Buscar Eliminar el Desperdicio como estrategia gerencial
Eliminar el desperdicio es un eslogan sin sentido - Shigeo Shingo, p. 19, The Sayings of Shigeo
Shingo: Key Strategies for Plant Improvement, 1987, Cambridge, MA: Productivity Press. Shigeo
Shingo trabaj para Taichi Ohno como uno de los diseadores originales del Sistema de Produccin
Toyota. Esta estrategia es tan general como para ser casi intil. Un gerente necesita una estrategia
predictiva prctica para el control de la cadena de suministro - una estrategia basada en una
comprensin cuantitativa, cientfica y prctica del desempeo. (Ver pg. 3)
4) Las empresas no utilizan bien sus sistemas de informacin existentes y tratan de resolver los
problemas resultantes consiguiendo ms programas.
Desde la innovacin de las computadoras en la administracin de la cadena de suministro, el flujo
de gran volumen de informacin con gran capacidad de respuesta ha sido percibido como la mejor
prctica. Esto ignora un hecho fundamental de la naturaleza, existe variabilidad. Ms informacin
con mayor rapidez no habilita necesariamente un mejor control. Como el Dr. Deming demostr hace
muchos aos con su experimento del embudo, la manipulacin de un sistema estable slo
disminuye el rendimiento.
El problema con todos los sistemas ERP que hemos visto es que los gerentes no tienen manera de
saber si el sistema es estable. Como resultado, los administradores, planificadores y compradores,
tratan de reaccionar ante todas las seales, el enfoque de MRP, o tratan de obtener ms
"sofisticados" programas, con la intencin de controlar la produccin u ordenar de modo que esto
corresponda exactamente con la demanda. Cualquiera de ellas es una tarea quijotesca. El intento
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de responder a todos los mensajes de MRP es generalmente imposible debido a la gran cantidad de
mensajes y, aun as, responder a todos los mensajes cuando el sistema es estable slo degrada el
rendimiento.
Los pedidos y la produccin nunca correspondern exactamente con la demanda, como
consecuencia de la variabilidad. As que tratar, por ejemplo, de "jalar la demanda" es una receta
para la frustracin si se intenta en la prctica o es mal etiquetada cuando las empresas dicen que
estn jalando la demanda, pero utilizan buffers de inventario o tiempos de entrega al cliente.
Sin embargo, la ciencia de Factory Physics muestra que hay una manera de utilizar su sistema de
control ERP existente, por ejemplo, la ejecucin del inventario con un proceso similar al de control
estadstico de procesos. Si la posicin del inventario (en mano + pedidos - backorders) se encuentra
entre los lmites superior e inferior de control, no hay necesidad de hacer nada. Esto proporciona
un enfoque muy potente y eficaz para gestionar el estado del sistema - un monitor de cumplimiento.
(Ver p.235 y p. 257-261)
3) Los gerentes buscan una mejor precisin en el pronstico, pero ignoran el error del pronstico
y el lado del suministro, los determinantes o impulsores de los requerimientos de inventario.
Hay dos leyes de los pronsticos de Factory Physics. 1) El pronstico siempre se equivoca. 2) El
pronstico siempre va a cambiar. Cualquier empresa que vende software que dice que va a resolver
los problemas del pronstico, slo est mintiendo. Si esos tipos pueden predecir el futuro, no
estaran vendiendo software. Hubieran hecho una fortuna en Wall Street o en Las Vegas y estaran
pasando la mayor parte de su tiempo en playas tropicales disfrutando de una bebida con un
pequeo paraguas en su copa.
La evidente brecha en los esfuerzos de la mayora de los gerentes es que siempre estn esperando
y trabajando en mejores pronsticos, pero ignoran el error de prediccin. Esto se trata de
planificacin para la realidad. Con el error de prediccin (Mean Squared Error) los gerentes pueden
marcar un gran servicio al cliente. Ahora bien, puede ser que el error sea tan alto que el inventario
requerido es insostenible para el nivel de servicio deseado, pero eso es un problema diferente. En
una situacin de ese tipo, al menos el gerente sabe cul es el problema.
Puede darse el caso que el error de prediccin ni siquiera es el problema. Si la variabilidad del
suministro es el principal impulsor de los requerimientos de inventario, trabajar en el error de
prediccin sirve de poco o nada. La mayora de los gerentes no tienen idea de la relacin entre la
variabilidad del suministro y las necesidades de inventario, y mucho menos la forma de cuantificar
y evaluar los efectos de la variabilidad del suministro. (Vanse las pginas 92 a 98)
2) Los gerentes se enfocan en hacer sus cadenas de suministro "completamente flexibles y giles",
sin ninguna idea de los lmites reales de su capacidad de respuesta. El resultado es aprender
quemndose - el enfoque de la estufa caliente.
Vea los ejemplos en la prensa sobre Southwest (haga clic aqu para ver el artculo) o Fedex y UPS
(haga clic aqu para ver el artculo) por nombrar algunos de los ms destacados y recientes. Estos
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tipos de problemas se producen todo el tiempo. A veces son en efecto, debido a la variabilidad fuera
del rango planificado. Ms a menudo, las interacciones entre la demanda, el inventario, la
capacidad, el tiempo de respuesta, y la variabilidad no son bien entendidas como parte del proceso
de planificacin. En este ltimo caso, cualquier cambio inesperado es citado para disfrazar la mala
planificacin. La mala planificacin de la capacidad es la causa principal. Muchas empresas parecen
haberse olvidado de cmo planear la capacidad al tomar en cuenta la variabilidad -o tal vez nunca
lo supieron. Es la ms importante consideracin de planificacin estratgica a la hora de determinar
los niveles de capacidad de respuesta. (Vanse las pginas 72 a 80)
1) El empleo de medidas de desempeo incorrectas o sin medidas.
Las medidas motivan el comportamiento. Los gerentes pueden hablar hasta el cansancio acerca del
software, la ciencia, los grandes datos, la estrategia y las mejores prcticas, pero si sus empleados
no ejecutan correctamente, todo es en vano.
La administracin es en su esencia, acerca de la modificacin del comportamiento -conseguir que la
gente trabaje junta hacia un fin deseado, incluso cuando hay diferentes prioridades entre los que
realizan el trabajo. Las medidas son una parte muy importante del desafo gerencial y muchos
gerentes utilizan las medidas de forma deficiente.
Hemos visto empresas que dicen ser enfocadas en el cliente sin embargo no miden la tasa de
cumplimiento de los pedidos. Por otra parte, las empresas miden cosas como la utilizacin porque
desean que sea lo ms alta posible y no tienen idea de que la alta utilizacin conduce a tiempos de
ciclo/respuesta por las nubes. Otros populares desajustes en las medidas es medir a los
compradores sobre la variacin de precios de compra y luego esperar que el inventario sea bajo los compradores por lo general obtienen precios ms bajos por la compra en volumen.
Desafortunadamente, las medidas se establecen en niveles altos en una organizacin y se atan a las
evaluaciones de desempeo y recompensa financiera. Esto las hace difciles de cambiar. Para
ejecutar lo mejor posible, las empresas deben emplear medidas que trabajen con el
comportamiento natural de las cadenas de suministro y no en contra de ellas. Por ejemplo, los
pedidos completados desde el inventario (una medida de atencin al cliente) deben medirse tanto
por la tasa de cumplimiento (el porcentaje de veces que hay backorders) y el tiempo del backorder
cuando exista (que tan demorados estn los pedidos cuando llegan tarde). Cualquiera de los dos por
s solo es insuficiente. Si slo se mide la tasa de cumplimiento, una respuesta racional a los pedidos
atrasados es ignorarlos porque la medida de desempeo ya fue impactada. Es mejor trabajar en los
pedidos que an no llegan tarde para que no queden registrados ms fallos -concluir esos pedidos
pendientes cuando sea conveniente. Por supuesto, esto no est acorde a los intereses de los
clientes.
Es un gran reto, pero hay mayor beneficio al alinear correctamente las medidas de desempeo con
los objetivos de negocio deseados y con el comportamiento natural de los procesos de negocio que
se estn gestionando. (Vea el Captulo 8)

Comprender las relaciones entre la demanda, la capacidad, el inventario, el tiempo y la variabilidad

es un requisito clave para un liderazgo exitoso de las operaciones de la cadena de suministro. Sin
una comprensin prctica de la ciencia que describe estas relaciones, los esfuerzos gerenciales son
impredecibles y el progreso de la profesin gerencial es mucho menos cierta.
Bibliografa:
Pound, Edward S. (2014), Five Mistakes Supply Chain Managers Make for Lack of Good
Science, Recuperado el 28 de marzo de 2014 de:
http://www.factoryphysics.com/documents/5%20Mistakes%20Supply%20Chain%20Managers
%20Make%20for%20Lack%20of%20Good%20Science.pdf?utm_source=Campaigner&utm_ca
mpaign=140325-SCM_Article_Conference_Excerpt&campaigner=1&utm_medium=HTMLEmail

Gerencia de la Cadena de Suministro a la

Manera TOC
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