CRM

Customer Relationship Management

Mdulo 1 - Definio de CRM

O que Customer Relationship Management - CRM
O mundo passou por profundas e importantes transformaes, sobretudo nos ltimos
anos, impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar na Web mais um
poderoso canal de comercializao e de comunicao, o setor corporativo precisou
rever alguns conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo muito rpido. O
concorrente est distncia de um simples click no mouse. Para poder competir
nesse cenrio, no basta oferecer produtos e servios com melhor qualidade e preo.
preciso, tambm, conhecer o consumidor, ser capaz de satisfaz-lo e no perd-lo,
logo a seguir, para a concorrncia. Em outras palavras, se faz necessrio saber criar e
gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a companhia. A
grande questo como fazer isso.
No por acaso um dos temas que mais tem chamado a ateno das empresas e que
vem sendo amplamente debatido em eventos especficos e na mdia especializada
justamente o CRM - Customer Relationship Management -, uma filosofia que envolve
pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criao de uma sistemtica para
adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e no apenas
no momento em que realiza uma transao comercial com a empresa. um conceito
novo que no tem um respaldo prprio no mundo acadmico, mas ampara-se nos
grandes papas do Marketing, entre os quais Phillip Kotler (autor do livro Administrao
de Marketing, considerada a bblia do Marketing), Robert Kaplan e David Norton
(autores do livro Balanced Scorecard), Patricia Seybold (Cliente.com) e Don Peppers e
Martha Rogers (autores de vrias obras sobre o one-to-one Marketing ou Marketing de
Relacionamento).
Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratgia que permite
empresa como um todo ter uma viso nica de seu cliente e, a partir da, saber
explorar as oportunidades de negcio. Para isso necessrio aproveitar todas as
interaes que a corporao tem com o cliente no sentido de captar dados e
transform-los em informaes que possam ser disseminadas pela organizao,
permitindo que todos os departamentos - call center, vendas, marketing, diretoria, etc vejam o cliente da mesma forma, ou seja, saibam quem ele , seus gostos e
preferncias, quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu, quanto
traz de valor para a empresa, entre outras. Atualmente, poucas corporaes
conhecem seus clientes com essa profundidade. E por que isso importante? Estudos
feitos no mercado norte-americano concluram que, num prazo de cinco anos, uma
companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de
um novo consumidor do que na reteno do antigo. Outro dado interessante que um
comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um
insatisfeito queixa-se da empresa com nove. Por esses motivos, os princpios bsicos
do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e
necessidades) e interagir com o cliente para estabelecer uma relao de aprendizado
contnuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatrio tanto
para o consumidor, quanto para a companhia.
Todas as informaes relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa
precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que est ocorrendo o
contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja reconhecido e a empresa
possa aproveitar esse momento para obter mais informaes e tambm para oferecer
novos produtos e servios que se afinem com o perfil daquela pessoa em particular.
Para isso preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informao. Mas no apenas
isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organizao, atravs de treinamento

de funcionrios. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos

processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de
atendimento ao cliente, poder ser apenas um projeto de informatizao do call center
ou da rea de vendas, no conduzindo aos resultados esperados pela organizao.
CRM no tecnologia
Justamente porque a implementao da filosofia de CRM requer o emprego de
tecnologias, criou-se uma certa confuso no mercado. Desde que o conceito ganhou
as atenes da mdia, o segmento de solues especializadas se movimentou forte e
rpido. Atualmente existe uma infinidade de pacotes que so vendidos como CRM
mas, na verdade, contemplam apenas uma parte dele. CRM muito mais do que um
conjunto de software. um processo contnuo que compreende uma estratgia de
negcios, mudana de cultura dentro da organizao e uso de tecnologia. Pela grande
complexidade, no se implanta CRM de uma nica vez e nem de uma forma padro.
Assim como os clientes so diferentes, tambm cada empresa difere da outra.
Obedecendo a essa lgica, o CRM diferente de negcio para negcio. Uma
operadora de telecomunicaes, por exemplo, que tem milhes de assinantes, precisa
de um projeto de CRM diferente de uma companhia que produz navios. E por que uma
empresa que fabrica navios precisa de um CRM? Porque em geral um navio dura 50
anos e, ao longo desse tempo, a companhia precisar gerenciar o relacionamento com
muitas pessoas e entidades. Mas enquanto a operadora provavelmente precisar de
um data warehouse (repositrio de dados) para analisar os dados de milhes de
pessoas, a fabricante de navios poder empregar um sistema mais simples porque o
nmero de clientes muito menor. Porm, muito mais do que as ferramentas,
preciso olhar os conceitos, os processos e entender como o modelo de CRM se
encaixa dentro daquela empresa em particular. Tambm preciso levar em conta os
objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, at para analisar se um projeto
de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta dever ser iniciado: pelo call
center, pela rea de vendas (automao da fora de venda) ou pelo marketing.
Diferencial importante
Uma das mudanas importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de
informao sobre o cliente que possvel coletar. At agora, um dos principais
instrumentos utilizados pela rea de marketing para obter dados eram as pesquisas de
mercado. Mas o curioso que essas pesquisas criam um ambiente artificial que
interfere nas respostas dadas. Outro detalhe interessante que as pessoas, em geral,
no dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas
vezes no sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas so
boas para apoiar as estratgias de participao de mercado, mas ineficazes para
apoiar estratgias de criao de mercados. Os sistemas de CRM podem captar um
outro tipo de informao porque so capazes de registrar o comportamento das
pessoas nos momentos de interao real com a empresa. Esses sistemas registram e
monitoram as navegaes em sites e tambm as chamadas telefnicas. E as pessoas,
com o tempo, passaro a exigir essa monitorao para que, quando ligarem ou
acessarem o site da empresa, possam ser reconhecidas e, dessa forma, no tenham
que fornecer seus dados novamente. Esses clientes iro querer que a companhia
saiba dos seus hbitos e preferncias para que o site possa ser personalizado para
sua navegao ou para que o atendimento telefnico possa ser abreviado, com a
soluo rpida para o seu problema.

O conceito de CRM ainda novo, apesar de o assunto estar em discusso desde

1999. Ainda vai levar um certo tempo para que as companhias o compreendam em
toda a sua complexidade. Para o pleno entendimento dessa nova filosofia, conhecer
apenas a teoria e os princpios no ser suficiente. Apenas a vivncia e troca de
experincias que, paulatinamente, possibilitar vislumbrar as dimenses do CRM,
seus limites e suas possibilidades.
Fontes consultadas

Arquivos IDG Computerworld

Enio Klein, professor de cursos MBA sobre CRM da FEA-USP, consultor de
empresas e diretor da KeG Sistemas
CRM Series Marketing 1to1- Peppers + Rogers Group
Valsoir Tronchin - scio-diretor da Peppers & Rogers Brasil
Cezar Taurion, consultor da Business Consulting Services - IBM Global
Services
Paulo Iudicibus, diretor responsvel pela rea de CRM da Deloitte Consulting

Mdulo 2 - Mudana de paradigma

Introduzindo o conceito
A implementao do conceito de CRM implica numa srie de mudanas nas
organizaes. Uma delas diz respeito integrao de reas que no modelo
convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de
atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratgia visa o estabelecimento de
uma viso nica do cliente, se faz necessrio um treinamento interno e mudanas nos
processos para que haja uma sinergia entre as diferentes reas da empresa.
absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a integrao ativa de todos
os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, emails, informaes
colhidas em campo pela fora de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais
de retaguarda da companhia (como os ERPs - Enterprise Resource Planning sistemas de gesto) e com as ferramentas de anlise de dados. Isso porque quando
um cliente telefona para a companhia para fazer uma reclamao ou pedir alguma
informao sobre o produto ou servio adquirido, por exemplo, essa ao deve
imediatamente acionar tarefas que envolvem uma transao no sistema de gesto,
que por sua vez deve poder ser acessada por qualquer outro ponto de contato. algo
relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difcil de fazer na
prtica.
Alm do emprego de tecnologias e de treinar as reas como a de marketing e
atendimento, que tradicionalmente se mostram avessas automao dos processos,
outra mudana importante deve ocorrer no foco de atuao. De maneira geral, as
empresas sempre desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto,
utilizando as tcnicas conhecidas como marketing de massa. Nesse esquema, a forma
de comunicao com o cliente unilateral. A empresa utiliza as informaes que a
rea de marketing colheu atravs de pesquisas, normalmente feitas por segmentao
de mercado. Com base nesses dados so desenvolvidas campanhas para um
determinado tipo de pblico: mulheres com mais de 30 anos e sem filhos,
adolescentes que praticam esportes, homens na faixa dos 25 a 30 anos com perfil
executivo, e assim por diante. E o esperado que todas as pessoas de um
determinado segmento tenham as mesmas necessidades e comportamento, sempre
se descontando uma margem de erro.
Foco no cliente
Quando se adota uma estratgia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente.
Isso no significa que se pode abrir mo de pesquisas para medir a participao no
mercado e to pouco deixar de lado aes de comunicao atravs dos meios de
massa. A questo que apenas isso no suficiente. Tambm se faz necessrio
adotar iniciativas de reteno dos clientes tradicionais e de conquista de novos, sendo
acompanhadas de perto pela gerncia e por toda a empresa. Para isso preciso
identificar quais so os clientes e especificamente, quais deles interessam mais para a
empresa, por gerarem valor, e quais deles no interessam, porque seu atendimento
gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa. Para uma concessionria de
automveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carro anualmente,
sempre adquire um carro zero km e tem se mantido fiel marca por vrios anos. Esse
cliente gera valor e por isso merece ser tratado de forma diferenciada e lhe serem
ofertados servios que melhor satisfaam suas necessidades especficas. Numa
estratgia convencional de marketing de massa isso no possvel. Esse cliente e um
outro que compra carro a cada dez anos, por exemplo, so tratados da mesma forma.

Outro bom exemplo so as empresas operadoras de telefonia, que oferecem

basicamente o mesmo tipo de servio para todos os clientes, indistintamente, como a
ligao telefnica. Mas podem disponibilizar, para os clientes que trazem valor, outros
servios como identificador de chamadas, mensagens digitais, despertador, secretria
eletrnica, entre outras. As diferentes combinaes de alternativas oferecidas criam
produtos distintos que so personalizados para as necessidades de cada cliente.
Quando o foco voltado para o cliente, a comunicao passa a ser individual e
bidirecional. O dilogo entre as partes incentivado e permite companhia, em
particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e, sobretudo, sobre os
clientes que trazem melhores resultados. Cria-se, portanto, um relacionamento em que
o cliente pode participar ativamente, seja para dar sugestes ou mesmo para
reclamar. Tudo um aprendizado importante para a empresa. atravs desse
entendimento das necessidades do cliente que a empresa poder traar aes e
estratgias para satisfaz-lo e at antecipar suas necessidades futuras.
Mas preciso estar atento para evitar escorreges nesse percurso. Independente de
qual meio o cliente use para se comunicar com a empresa - telefone, email,
pessoalmente ou por carta - cada novo dilogo deve se basear na conversa anterior.
Ele precisa sentir que a empresa, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro
de todas as interaes passadas, para que continue mantendo o relacionamento.
Quanto mais a empresa aprender sobre o cliente, mais rpido poder transformar esse
conhecimento em aes que revertam em ganhos.
Isso tudo representa um enorme desafio para as organizaes. Requer sistemas e alto
grau de integrao. O conceito de CRM pressupe a captura de dados, o
processamento, a anlise e a distribuio desses dados, agora transformados em
informao. Sob a tica da tecnologia, o CRM um conjunto de aplicativos de
software que visa, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de
relacionamento com o cliente e na sua gesto. Pressupe a integrao dos sistemas
de automao de vendas (normalmente, notebooks usados pela fora de venda em
campo), gerncia de vendas, telemarketing, servio de atendimento ao cliente (SAC),
automao do marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Internet e
comrcio eletrnico. Todas essas aplicaes tambm devem ser integradas aos
sistemas transacionais da empresa, conhecidos como back office.

Mola propulsora
O crescimento da Internet pode ser considerado uma das molas propulsoras do CRM,
na medida em que trouxe mudanas significativas na forma de fazer negcios. Pelo
seu carter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que
podem ser personalizados de acordo com a vontade do fregus. um meio perfeito
para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM.
Mas vale ressaltar que a implementao de estratgias de CRM no simples. Para a
maioria das empresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar
internamente e de interagir com os clientes. algo que no se faz do dia para noite.
Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direo e de todos os funcionrios
no processo. Toda a organizao, e no apenas as reas de marketing, venda e
atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do
cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. No a tecnologia, por
melhor que seja, que constri orelacionamento com os clientes, mas as pessoas

envolvidas no processo.
Fontes consultadas

Arquivos IDG Computerworld

Enio Klein, professor de cursos MBA sobre CRM da FEA-USP, consultor de
empresas e diretor da KeG Sistemas
Valsoir Tronchin - scio-diretor da Peppers & Rogers Brasil
CRM Series Marketing 1to1- Peppers + Rogers Group
Cezar Taurion, consultor da IBM Business Consulting Services
Paulo Iudicibus, diretor responsvel pela rea de CRM da Deloitte Consulting

Mdulo 3 - Como implementar CRM

Os primeiros passos
A preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada,
principalmente a partir de 2001, dando margem a que as empresas se deixassem
seduzir pelo discurso dos fornecedores de solues e passassem a entender o
conceito de CRM de forma distorcida, considerando que bastava implementar a
tecnologia para atingir os objetivos pretendidos no que tange ao gerenciamento dessa
relao. Mas, como j foi dito, Customer Relationship Management uma estratgia
que envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudana de cultura dentro da
organizao para que todos os funcionrios dos diferentes departamentos tenham a
viso nica do cliente. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na
prtica porque no existe uma frmula padro que se aplica a todas as empresas
indistintamente.
Em geral, comea-se a implementar a estratgia de CRM pela rea que mais crtica
para a organizao. Nos Estados Unidos, a ponta de lana para esses projetos foi a
automao da fora de venda e por isso alguns analistas de mercado consideram que
o CRM se originou dali, mas no possvel se afirmar isso com toda a certeza.
No Brasil, a maioria dos projetos foi direcionada para a rea de atendimento, ou mais
especificamente, para o call center, aproveitando esse canal de comunicao direta
para obter dados do cliente e para lhe oferecer novos produtos e servios.
Na verdade, deve-se considerar que a estratgia de CRM no departamental, ou
seja, no contempla apenas uma parcela da empresa. Automatizar o call center e
achar que apenas isso representa uma iniciativa de CRM tem sido um dos erros mais
freqentes observados. Tambm no se implanta CRM de uma nica vez. Isso porque
no se trata de um objetivo finito a ser alcanado, mas sim de uma estrada contnua e
em constante evoluo, na medida em que quanto mais a empresa conhece o cliente,
mais poder sofisticar a relao com ele. Outro detalhe que as pessoas mudam de
postura, de opinio e de gostos ao longo do tempo, e a empresa precisa estar
preparada para observar essas alteraes de comportamento e se antecipar para
continuar oferecendo a esse consumidor o que ele deseja e necessita. Por isso um
projeto de CRM deve ser feito de forma contnua, comeando pela rea mais crtica
para a organizao e, aos poucos, evoluir para as demais reas.
Para evitar erros e frustraes ao longo dessa jornada importante que as
companhias comecem fazendo uma anlise do seu modelo de negcios, do perfil de
clientes, quais as metas pretendidas e o que deve ser modificado internamente para
ating-las. Nesse sentido, o primeiro passo estabelecer um planejamento do novo
modelo de relacionamento com o cliente. Inicia-se definindo como o cliente dever ser
tratado, quais as formas de comunicao com ele que iro gerar respostas e em que
tempo isso se dar. Essa etapa importante e requer o envolvimento da alta direo,
uma vez que implica uma srie de decises que levaro mudana de postura da
empresa como um todo em relao ao cliente. O atendimento e vrias outras
atividades devero ser repensadas para adaptar a empresa ao novo modelo em
implantao. Em muitos casos, a empresa j pratica CRM h muito tempo sem
identific-lo como tal. O que talvez possa faltar a ela so solues que agilizem e
modernizem a forma de se relacionar com o consumidor.

Outro passo importante fazer o levantamento e documentar todos os processos de

atendimento ao cliente: pessoal, telefone, telemarketing, e-mail, entre outros. Tudo
deve ser considerado, inclusive as atividades que visam receber as solicitaes dos
clientes tais como: pedido de informaes sobre o produto, pedido de compra,
reclamaes e sugestes. A partir da deve ser feito o redesenho dos processos de
atendimento ao cliente de forma a que a empresa passe a ter tempos de resposta
condicionados pela expectativa do cliente e no pelas limitaes operacionais
impostas pela tecnologia em uso. A etapa seguinte refere-se anlise e seleo dos
produtos existentes - hardware e software - que sejam mais adequados para que,
finalmente, se inicie a implementao da tecnologia que suportar o novo modelo.
As partes e o todo
A correta estratgia de CRM pressupe uma integrao de todos os departamentos da
empresa para que todos vejam o cliente da mesma forma. Para isso, no basta dispor
de ferramentas de ltima gerao no front-office (nas reas de atendimento). Um call
center informatizado, um sistema de CTI (Computer Telephony Integration) que
permite a discagem automtica e amplia o nmero de ligaes por operador, uma
URA (Unidade de Resposta Audvel) que possibilita opes de atendimento ao cliente,
sistema de gravao de chamadas, equipes de venda equipados com notebooks e
com acesso aos sistemas de retaguarda da empresa, so alguns dos recursos
importantes a serem implantados, mas de nada valem se no forem usados de forma
correta e integrada. necessrio incorporar base de dados corporativos (backoffice) as informaes captadas atravs desses e demais canais de comunicao com
o cliente e ter o registro documentado de todas as suas interaes com a empresa.
Mas tambm apenas isso no suficiente. Para que os dados colhidos se
transformem em informaes importantes para a companhia, precisam ser trabalhados
por solues (ferramentas de Business Intelligence, embutidas ou no nos sistemas
de CRM) que permitam analis-los, compara-los e agrupa-los em diferentes perfis de
forma que a empresa disponha do suporte necessrio para suas decises de
negcios. As estratgias de marketing, de venda, de modificaes que possam vir a
ser feitas nos produtos e servios ou na abordagem dos mesmos junto ao cliente
sero baseados nessas informaes.
Tudo o que acontece no front-office dever se propagar para toda a empresa para que
ela se prepare adequadamente para cumprir as expectativas de agilidade de
atendimento e de resposta ao consumidor. Isso requer planejamento, redesenho dos
processos, adoo de tecnologia e integrao.
Mas, de novo, vale ressaltar que cada empresa nica na sua forma de trabalhar.
Portanto, precisa avaliar se de fato deve implantar uma estratgia de CRM naquele
momento e como faz-lo. Um banco, uma operadora de carto de crdito e
operadoras de telefonia so algumas das categorias de empresas que atuam
diretamente com o consumidor e, nesse sentido, o conceito que visa otimizar o
relacionamento com esse cliente apresenta-se como fundamental. Mas para uma
fabricante de autopeas, por exemplo, cujos clientes so as montadoras de veculos e
no o consumidor final, o CRM tambm se aplica, porm de forma diferenciada, mas
pode no ser prioritrio num dado momento. O importante que as companhias no
vejam o CRM como modismo, mas como uma estratgia que precisa ser revista e
continuada ao longo do tempo. Tambm preciso ter conscincia que os
investimentos necessrios so muito pesados e ainda no existem formas fceis de se
mensurar os resultados obtidos. Um bom caminho comear com um projeto piloto,

envolvendo uma pequena clula da empresa e crescer aos poucos, o que permitir
corrigir rotas ao longo do processo.
Ponto fundamental
O CRM uma estratgia de natureza organizacional, por isso no pode e no deve
ser conduzida por um departamento apenas, como o de marketing, vendas,
atendimento, ou a rea de TI (tecnologia da informao), mas envolver a empresa
como um todo. Essa talvez seja a parte mais complexa porque requer a mudana de
cultura dentro da organizao. Em outras palavras, exige o envolvimento da alta
direo e do staff executivo que tero a misso de mobilizar a companhia para a
implementao do projeto atravs do estabelecimento de metas setoriais. Tambm
exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e
saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas
implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionrios como algo que ir contribuir
para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanas
necessrias para o sucesso do projeto. Sem o envolvimento das pessoas nenhuma
iniciativa dar certo.
Fontes consultadas

Arquivos IDG Computerworld

Cezar Taurion, consultor da IBM Business Consulting Services
CRM Series Marketing 1to1- Peppers + Rogers Group
Claudio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM

Mdulo 4 - Lderes de projeto

O fator humano
Um dos componentes mais importantes para o sucesso da implementao da
estratgia de CRM so as pessoas. Todos os funcionrios e, em especial, os das
reas diretamente afetadas pelo projeto, precisam ser informados sobre as mudanas
que ocorrero dentro da organizao, sobre o papel que cada pessoa ter nessas
transformaes e de que forma sero estimulados a participar do processo. Mas como
fazer isso? Antes de qualquer coisa preciso determinar quem ser o sponsor do
projeto, ou seja, o profissional que ir patrocinar e responder pela implantao da
estratgia de CRM dentro da companhia. Em geral, o sponsor o diretor que acredita
no projeto, isto , aquele que comprou a idia e ir vend-la para toda a companhia.
Deve ser algum com carisma, muito respeitado dentro da empresa, com livre trnsito
entre as diferentes reas e ter capacidade de conquistar a confiana dos funcionrios
e da alta administrao. Esse diretor tanto pode ser da rea de TI, como da rea de
Marketing ou Comercial, mas o importante que tenha plena conscincia dos
objetivos a serem atingidos e dos resultados que a empresa espera obter com a
implantao do CRM. Ele tambm deve ter autoridade para resolver os eventuais
conflitos e as questes de direcionamento dos trabalhos. Outra questo importante
refere-se ao comprometimento da alta administrao com o projeto. Em muitos casos,
preciso fazer mudanas drsticas na organizao e apenas a alta direo tem
condies de decidir se elas sero feitas ou no.
O papel do sponsor tambm o de convocar a alta administrao para discutir essas
questes e avaliar os impactos que a estratgia de CRM provocar na organizao.
nesse momento que se define como a empresa v o CRM. Caso o veja apenas como
a implantao de ferramentas tecnolgicas, os resultados obtidos sero, meramente,
os ganhos de produtividade. Mas se o v como uma forma de se aproximar do cliente,
ir promover mudanas que lhe permitiro otimizar o relacionamento com o cliente e,
com isso, obter informaes valiosas que, se forem corretamente trabalhadas,
resultaro em ganhos financeiros efetivos a mdio e longo prazos. A forma como a
implementao do CRM ser conduzida depender do contexto escolhido e das metas
que a empresa espera alcanar. A partir da, a prxima tarefa do sponsor ser a de
formar o comit diretivo do projeto que ter a funo de gerenciar os trabalhos
relativos implantao do CRM. Em geral, essa equipe composta por
representantes da alta direo e de lderes de todas as reas da empresa, como
marketing, TI, comercial, atendimento e produo, e tambm de um consultor externo
que poder ser contratado para auxiliar a definir a estratgia de CRM e para
implementar as solues tecnolgicas.
Os lderes de projeto eleitos devero ser pessoas muito respeitadas nas suas
respectivas reas, capazes de motivar e estimular seus subalternos a colaborar e a
aderir s mudanas pretendidas pela organizao. Mas fundamental que haja um
planejamento adequado para que esses lderes possam reservar uma parte do tempo
para se dedicar ao projeto. Se esses profissionais tiverem vrias atribuies,
dificilmente tero condies de conduzir os trabalhos que envolvem mudana de
cultura.
A importncia da comunicao
Como j foi abordado nos mdulos anteriores, um projeto de CRM implementado por
partes, comeando pela rea que for mais crtica para a organizao. Nem por isso, no
entanto, apenas uma parte da empresa deve ser envolvida no projeto, mas sim todos

os funcionrios. No momento em que a organizao define que mudanas far e onde

pretende chegar, precisa comunicar isso ao seu quadro funcional. Essa comunicao
pode ser feita de vrias formas: atravs de palestras, workshops, comunicados via
Internet, materiais informativos, jornais e revistas internas, campanhas especficas,
gincanas, entre outros. Tambm deve haver um plano de comunicao que visa
informar aos funcionrios e, em especial, aos da rea que est iniciando a
implementao prtica do conceito, o andamento de cada etapa do projeto, o que est
sendo modificado e quais os objetivos pretendidos para aquela etapa em particular.
Isso contribui para que no se crie uma imagem de fracasso e tambm gera
curiosidade sobre o que vir a seguir. Uma expectativa mal definida e mal comunicada
pode comprometer seriamente a continuidade do projeto. Normalmente as pessoas se
dispem a fazer algo quando acreditam que aquilo lhes trar algum benefcio. Se isso
no for bem definido ou entendido, no se conseguir envolver as pessoas. Tambm
importante que vejam os resultados obtidos para aliarem a teoria prtica.
Por onde comear
A rea de Marketing uma das pontas por onde se pode comear a implementar a
estratgia de CRM. Em geral uma das partes mais simples de serem trabalhadas
porque os profissionais desse setor no tero que mudar a essncia da sua forma de
atuao, ou seja, continuaro a analisar os dados dos clientes para fazer as
campanhas e outras atribuies, tendo apenas como diferencial novas ferramentas
para auxili-los nisso. As mudanas, portanto, no sero muito radicais. De outro lado,
no entanto, a organizao que ter que assumir novos papis para construir
internamente um sistema de knowledge management, ou seja, de gerenciamento do
conhecimento, que inclui as etapas de captao, identificao, interpretao,
distribuio e armazenagem dos dados. Na prtica, no h muitos projetos de CRM
que se preocupam com isso, mas o que trar organizao benefcios efetivos no
futuro, na medida em que lhe possibilitar conhecer de fato o seu cliente e, com isso,
determinar aes para fortalecer esse relacionamento e obter, atravs disso, maiores
lucros. Outra das pontas por onde se comea a implementar o CRM a rea de
atendimento (call center), onde os impactos das mudanas organizacionais costumam
ser srios e difceis. Isso porque envolve a introduo de novas ferramentas
tecnolgicas que devero se integrar com outros sistemas corporativos e que esto no
centro das operaes. A integrao do call center com os chamados sistemas de
retaguarda da empresa (back office) algo absolutamente essencial e deve ser
conduzida com cuidado. Tambm os atendentes precisam ser bem treinados para no
apenas atender bem ao cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada interao
para extrair mais informaes dele e tambm para lhe oferecer novos produtos e
servios que estejam de acordo com o seu perfil.
Compartilhar informaes
A rea mais problemtica para a implementao do CRM costuma ser a comercial.
difcil fazer generalizaes, uma vez que a fora de venda de cada segmento da
economia opera de forma diferenciada. Mas o que vale para todas que o principal
ativo do vendedor a sua carteira de clientes. Quando se implanta CRM preciso que
o vendedor compartilhe com a empresa as informaes sobre seus clientes e isso
pode gerar resistncias na medida em que ele se sente ameaado. De posse das
informaes, a empresa pode dispensar o vendedor, caso ele no atinja as metas
esperadas, e o substituir por outro. No sistema tradicional, o cliente do vendedor.
Com o CRM, o cliente da empresa. No um medo infundado e o sucesso da
implementao do novo conceito, nessa rea, depender de como a organizao ir
lidar com essa questo. Em muitos casos, a empresa que ter que fazer algumas

mudanas na forma como cobra a performance de seus vendedores e de como os

remunera. Como se trata de uma estratgia que visa conhecer o cliente, o vendedor
no poder mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas,
porque em algumas situaes ele poder no atingir essas metas, mas estar
trazendo para a organizao informaes importantes sobre os clientes. So
mudanas que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua rea de
atuao. O importante que haja uma negociao com a fora de venda nesse
sentido. Tambm fundamental que a empresa saiba mostrar os benefcios que o
vendedor ter com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados
corporativo e a conseqente obteno de informaes detalhadas e online sobre os
produtos e servios disponveis, nveis de estoques, prazos de entrega, etc.
necessrio que a empresa deixe claro que haver uma troca de informaes, de parte
a parte, e tambm deve assegurar a transparncia nesse processo.
O papel do RH
A rea de Recursos Humanos pode contribuir para o sucesso da implementao do
CRM, mas isso depende de como esse setor est definido na organizao.
Normalmente, quando se quer implantar uma nova cultura dentro da empresa, esse
processo deve ser conduzido por pessoas motivadas para isso, e os chamados
multiplicadores, s vezes, esto no marketing, na rea de TI ou no atendimento, e no
necessariamente no RH. Mas as organizaes que j vem o RH como uma rea
fundamental para captar e reter talentos, a participao desse setor no processo pode
ser bastante positiva, contribuindo para mapear as habilidades requeridas para
determinada funo, capacitar as pessoas e contratar novas para cobrir um eventual
necessidade, monitorar o processo de mudana e estipular a continuidade de
treinamentos, de acordo com a empresa precisa.
O RH tambm pode contribuir, e muito, para mudar a forma de remunerao de
pessoal, com base nas metas definidas pelo CRM. Mudar a cultura da organizao
um desafio e se no executada de modo adequado pode causar trauma nas pessoas
e prejuzos para a organizao. Uma pesquisa feita pela Deloitte Consulting sobre a
implementao de ERP (Enterprise Resource Planning), que tambm requer uma
mudana de cultura dentro da organizao, revelou que 65% do insucesso tiveram
como causa principal a expectativa no-realista, e 43% por no haver programa
gerencial de mudana.
Fontes consultadas

Jos Jorge de Souza e Silva Filho, scio-diretor responsvel para rea de CRM
da PricewaterhouseCoopers (atual IBM Consulting Service)
Cludio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM
Patricia Wanderley, consultora senior da rea de Gerenciamento da Mudana
da Deloitte Consulting

Mdulo 5 - Usurios do CRM

A qualidade da informao
Entre as reas que mais benefcios obtm com a adoo da estratgia do CRM e,
consequentemente, mais retornos geram para a companhia pela otimizao do
trabalho, esto o marketing, o comercial (vendas) e o atendimento. Para esses
setores, em particular, a reunio de maiores dados sobre os clientes e o acesso
facilitado a essas bases de informaes, que devem ser constantemente atualizadas e
ampliadas, permitem redues de custos e maior agilidade operacional, o que para o
cliente se traduz em melhor atendimento e, para a empresa, em maior rentabilidade.
Na rea de marketing, o grande desafio mudar a cultura de trabalho, ainda calcada
no modelo convencional em que o foco est no produto, e no no cliente.
Tradicionalmente as empresas adotam as tcnicas de marketing de massa,
preparando campanhas publicitrias que demandam muito tempo para serem feitas,
utilizam grande apelo visual para atrair a ateno de maior nmero de pessoas
possvel, o que implica em altos custos e retorno incerto. Essa prtica, ainda presente
na maioria das empresas, representa muito esforo para pouco resultado. Isso porque
os clientes que realmente se interessam por aquele produto encontram-se diludos na
grande massa para a qual so direcionadas as campanhas. Calcula-se que, em
mdia, esse tipo de campanha traz um retorno de aproximadamente 3%. Na tentativa
de aumentar essas margens de retorno, algumas empresas passaram a investir em
ferramentas de tecnologia, entre as quais, as de database marketing, que permitem
estratificar os clientes em vrios segmentos e, com isso, elaborar estratgias dirigidas
a pblicos especficos. Trata-se de um recurso vlido e que se mostra adequado para
a estratgia de CRM, na medida em que possibilita identificar os clientes e segmentlos em diferentes perfis, entre os quais, por faixa etria, por sexo, por atividade
profissional, por preferncias pessoais, por formas de pagamento utilizadas,
freqncia de compras, entre outras, e realizar uma srie de cruzamentos de dados.
Para uma anlise mais apurada e cruzamentos de informaes mais complexas
tambm costumam ser empregadas as solues de data mining e outras ferramentas
de Business Intelligence.
Mas apenas contar com solues tecnolgicas no leva a melhores resultados .
preciso que estas sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudana de foco.
A tecnologia permite, no apenas, acumular vrias informaes sobre o cliente, mas
tambm a possibilidade de reunir pessoas com caractersticas comuns num mesmo
grupo. No entanto, cabe rea de marketing a deciso de como utilizar essas
informaes de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Se houver uma
estratgia de CRM, sero direcionadas aes especficas para aquele grupo de
clientes que trazem maior valor para a companhia e no para toda a base de clientes.
Outra diferena bsica a integrao. De nada adianta o marketing fazer uma
campanha promocional para um determinado pblico se o call center e a rea de
vendas no forem devidamente informados sobre isso. Com a mudana de paradigma,
de um lado a tecnologia amplia as possibilidades de anlises e facilita o trabalho do
pessoal do marketing, mas de outro esses profissionais tero at mais atribuies, na
medida em que precisaro desenvolver mini campanhas publicitrias para os
diferentes pblicos. Outra mudana importante, em comparao ao modelo
convencional, que com o CRM passa a ser possvel medir a eficcia das campanhas
que, por serem dirigidas a pblicos com real potencial de interesse por aquele
determinado produto ou servio, tendem a trazer melhores retornos. Segundo os
analistas de mercado, com o CRM pode-se obter um retorno de no mnimo 30%, o que
bastante significativo se comparado aos 3% obtidos nas campanhas de marketing de
massa. Com o CRM o marketing consegue acertar mais no alvo a um custo menor e

com maior impacto. O benefcio intangvel obtido o maior conhecimento sobre os

clientes.
Os ganhos da rea de vendas
Acostumados a se sentirem como verdadeiros donos dos clientes, na medida em que
foram eles que os conquistaram inicialmente e com os quais mantm contato
constante, os profissionais da rea comercial precisam aprender a dividir as suas
bases de dados com a empresa para poder usufruir das vantagens oferecidas pela
estratgia de CRM. Se de um lado eles perdem o total controle sobre os clientes, de
outro, podem obter uma srie de facilidades que, na prtica, resultam em menor
desgaste de tempo e de custos. Atravs de notebooks, palm tops e outras ferramentas
mveis e de automao, os vendedores podem acessar os sistemas corporativos da
empresa e obter todo o histrico do comportamento de compra de seus clientes. Com
isso o vendedor capaz de planejar melhor seu roteiro de visitas. Se de antemo sabe
que aquele cliente compra os mesmos produtos uma vez por ms, no precisar
visit-lo todas as semanas, mas agendar uma visita para uma determinada data. Com
isso pode visitar um maior nmero de clientes, ampliando as possibilidades de vendas.
Ele tambm tem acesso a outras informaes, como se o cliente paga em dia ou se
est em dbito. Com base nisso, pode planejar melhor suas aes. Em muitos casos,
ele passa a atuar como um consultor, orientando o cliente sobre os produtos e
servios disponveis e as melhores formas de pagamento, de acordo com cada perfil.
Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente, melhor ser seu desempenho em
termos de vendas. No modelo tradicional, o vendedor no tinha esse registro histrico
do comportamento do cliente, mas apenas informaes sobre as compras que ele
havia efetuado no ms anterior. Dentro da estratgia de CRM, so fornecidas
melhores condies para que o profissional de vendas feche negcios com maior
rapidez e com redues de custo que podem chegar a 60%.
Atendimento otimizado
O principal motivador do CRM a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da
empresa fornecer ao cliente a informao ou a soluo de um determinado problema
de forma rpida, eficiente, sem faz-lo perder tempo e nem obrig-lo a repetir a
mesma histria para vrias pessoas. Para isso, no basta investir pesadas cifras em
tecnologia de ponta para melhorar o call center ou outros canais de comunicao
direta com o cliente. Tambm fundamental treinar os operadores para que sejam
proativos e saibam corrigir eventuais distores. As mtricas tambm devem mudar.
Em geral, o desempenho dos call centers medido em termos de eficincia
operacional, ou seja, em tempo mdio de espera para atendimento, tempo mdio de
durao da ligao, nmero de vendas por campanha, e assim por diante. Mas
tambm no adianta reduzir o tempo de espera e continuar atendendo mal, porque o
resultado ser o de se atender mal um maior nmero de pessoas. Da a importncia
do treinamento dos atendentes.
Na lgica do CRM, essas mtricas podem continuar sendo adotadas para os clientes
comuns, mas para os melhores clientes, ou seja, para aqueles que trazem mais valor
para a companhia, o importante medir a eficcia do desenvolvimento da relao de
aprendizado. Vale medir quantos problemas foram solucionados na primeira ligao,
quantas informaes novas sobre o cliente foram absorvidas por ligao, que novos
produtos ou servios foram oferecidos ao cliente com base em dilogos anteriores,
entre outros. Mas importante que a empresa entenda que apenas melhorar o
atendimento no resulta, necessariamente, na fidelizao do cliente, at porque a
maioria das pessoas acha que ser bem atendido um direito dele e uma obrigao da

empresa. Mas, atravs dessa prtica, a empresa pode criar uma relao de
aprendizado com esse cliente que se reverter em maior confiana no futuro. O cliente
passar a confiar mais na empresa que tiver a preocupao constante de atend-lo de
forma eficiente. Mas isso leva tempo. Essa relao pode ser comparada ao que ocorre
entre duas pessoas que se interessam uma pela outra. Primeiro h a fase de amizade,
quando so descobertas as afinidades e diferenas. Depois vem o namoro, quando se
comea a ter um pouco mais de intimidade. E finalmente, se chega ao casamento,
quando j existe confiana e objetivos comuns. No CRM ocorre o mesmo entre a
empresa e o cliente. , portanto, um relacionamento que deve ser construdo ao longo
do tempo.
O mais complexo integrar os canais de comunicao direta com o cliente com os
sistemas corporativos para que as informaes obtidas cheguem ao marketing e
rea comercial, de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas aes.
Nunca o ganho pode ser de uma rea apenas, mas de toda a companhia. A estratgia
deve ser vivenciada por todos dentro da organizao. O maior problema e causa de
grande resistncia por parte das empresas refere-se integrao dos sistemas, o que
requer investimentos pesados e os resultados obtidos no so imediatos. Em mdia,
um projeto de CRM demora dois anos para comear a apresentar os benefcios e
precisa estar em constante evoluo
Fontes consultadas

Cludio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM

Jos Jorge Souza e Silva, scio-diretor da PricewaterhouseCoopers
CRM Series - Marketing 1to1 - Peppers +Rogers Group
Arquivo IDG Computerworld

Mdulo 6 - Pontos de contato

Comunicao com o cliente
Todo cliente quer se comunicar com a empresa atravs do canal que for mais
conveniente para ele. E os meios utilizados so os mais diversificados possveis: por
carta (correio convencional), visita pessoal, quiosques, auto-servios na Internet (email, chat, chamada online e voz sobre IP) e atravs da ligao telefnica. Na
estratgia de CRM no importa a forma como o cliente entra em contato com a
empresa, mas sim como a empresa pode e deve aproveitar esse momento para dar
continuidade ao processo de aprendizado sobre aquela pessoa e fortalecer o
relacionamento. De todos os meios existentes, o telefone continua sendo o canal mais
utilizado. Nesse sentido, as centrais de atendimento, tambm conhecidas como call
centers, que no passado foram praticamente relegadas a segundo plano e encaradas
pelas companhias como um custo necessrio para ouvir as reclamaes dos clientes,
hoje esto sendo revistas e ganham maior ateno. As empresas comeam a ter
conscincia de que cada ligao atendida, se for direcionada da forma correta, pode
se transformar numa oportunidade de venda e, ainda, numa maneira de ampliar o
conhecimento sobre a pessoa que est ligando, saber suas necessidades e
preferncias informaes que no futuro podero ser teis para aperfeioar ou
desenvolver novos produtos e servios. Em geral, o dilogo da empresa com o cliente
se d atravs dos profissionais de venda. Mas muitas companhias j comeam a
perceber que o call center pode ser melhor aproveitado, servindo no apenas para dar
informaes e registrar reclamaes, mas tambm funcionando como um meio de
comunicao eficiente para prestar suporte aos clientes sobre produtos e servios j
adquiridos, oferecer produtos complementares, realizar novas vendas e colher dados
dos compradores, minimizando a necessidade de realizao de pesquisas.
Mudanas necessrias
Para que o call center seja um canal de comunicao bem aproveitado, alguns fatores
precisam ser modificados dentro da organizao. Inicialmente, os altos executivos
precisam compreender a real importncia desse canal dentro do modelo de negcios
da companhia, deixando de v-lo como um custo e um mal necessrio. O fator
humano outro elemento de peso dentro da nova estratgia. Os atendentes devem
ser treinados para no se limitarem a apenas atender bem ao cliente, mas tambm
para saberem aproveitar esse momento para extrair mais informaes e at fazer
novas vendas. algo que deve ser trabalhado com cuidado, mesmo porque muitos
oferecem resistncia para atuarem tambm como vendedores para os chamados
cross selling (venda de produtos e servios relacionados entre si) e up selling (venda
de produtos e servios complementares). Esses agentes devem ser convencidos de
que a comercializao de um produto que tenha relao com as necessidades de um
cliente deve ser considerada, na verdade, como um outro tipo de servio. A grande
questo saber escolher os profissionais que possam atuar como agentes desse tipo.
Atender ao telefone uma tarefa passiva, mas fazer uma proposta para vender algo
exige uma postura mais agressiva. Por isso a personalidade do agente deve ser
avaliada e a empresa deve procurar pessoas que tenham uma postura mais ativa e
que no temam correr riscos.
Outra mudana importante refere-se forma de medir o desempenho dos agentes. A
maioria dos call centers define medidas de eficincia em termos de nmero de postos
de atendimento e de durao da ligao quanto menor o tempo de espera e de
conversa com o cliente, melhor. Mas na estratgia de CRM isso no se aplica porque
o mais importante no atender ao maior nmero possvel de chamadas em menos

tempo, mas aproveitar esse momento para ter um dilogo com o cliente e aprender
mais sobre ele. No h ainda formas fceis para se medir o nvel de interao com o
cliente e nem os resultados obtidos (como por exemplo, a satisfao do cliente). Mas
algumas informaes podem ser colhidas atravs de pesquisas e ligaes ativas a
clientes, e alguns dados podem ser analisados sob a forma de estatsticas (freqncia
das compras, nmero de consultas feitas, converso dos clientes potenciais em
clientes de fato, nvel de reteno e de evaso de clientes, entre outros).
Evoluo do call center
O crescimento da Internet abriu para as empresas novas formas de interagir com seus
clientes, seja possibilitando a compra atravs de lojas virtuais, ou atravs de email ou
mesmo estabelecendo a comunicao online atravs de chats e voz sobre IP (a
pessoa consegue falar com um atendente atravs da Internet). O problema que, com
isso, os clientes tambm ficaram mais exigentes e impacientes. O esperado que a
empresa seja capaz de responder perguntas e solucionar problemas rapidamente e
independente de como foi feita a compra: numa loja, pela web, por telefone, por fax ou
por correio eletrnico. Para corresponder a essa expectativa, muitas empresas
optaram por implementar os Centros de Interao com Clientes (CICs), que empregam
tecnologias que permitem integrar os contatos feitos atravs dos vrios e diferentes
meios de comunicao. Pode-se dizer que os CICs constituem a evoluo dos call
centers. Mas os obstculos no meio do caminho so considerveis. Apesar de, em
muitos casos, ser possvel aproveitar a infra-estrutura do call center j existente, a
integrao dos novos sistemas com os antigos uma tarefa bastante complexa.
Tambm se faz necessria a integrao dos sistemas do front-office (frente de loja)
com os do back office (sistemas de retaguarda). Por isso, essa evoluo deve ser feita
em etapas e demanda um certo tempo. Em algumas situaes mais conveniente
para a empresa optar pela terceirizao (contratar os servios de empresas
especializadas) do que investir na construo de uma central desse tipo. Outra
dificuldade refere-se ao treinamento dos agentes para que sejam capazes de operar
corretamente o CIC. algo bastante complexo porque eles devem conseguir reunir as
solicitaes dos clientes feitas atravs dos vrios canais (chats, emails, voz sobre IP,
telefone, etc) e responder a todas de forma eficiente e rpida. Para isso devem saber
extrair e combinar informaes sobre os clientes e sobre os produtos e servios
disponibilizados, os quais se encontram em diferentes sistemas da empresa. O meio
termo pode ser transformar o call center num contact center que requer um grau de
integrao menos sofisticado. possvel, por exemplo, integrar telefone e Internet.
Todas as solicitaes vindas atravs de emails podem, por exemplo, ser respondidas
pelos agentes nos horrios de menor movimento das chamadas telefnicas.
Outras ferramentas
Tambm j comeam a ser disponibilizadas outras formas de comunicao com o
cliente. Entre elas incluem-se os chats que permitem ao visitante do web site da
empresa conversar com o agente atravs da Internet e em tempo real. O
inconveniente dessa soluo est no fato de a empresa precisar contratar o mesmo
nmero de pessoas que seriam necessrias para atender ao telefone. Outro fator
negativo que essa comunicao se d por escrito, o que demanda mais tempo,
afinal a digitao muito mais lenta que a comunicao falada. Usar o recurso de voz
sobre IP (VoIP) outra soluo disponvel e basicamente apresenta a mesma
eficincia e rapidez da chamada telefnica. S que ao invs de falar pelo telefone, o
cliente fala com o atendente atravs da Internet. No entanto, para isso, preciso que o
cliente disponha de tecnologia adequada instalada em seu computador e uma largura
de banda maior (como as propiciadas pela operadoras de telefonia, como o Speedy, e

pelas empresas de televiso a cabo, como o Virtua). O fator mais importante para que
a estratgia de CRM traga os resultados esperados a empresa estar consciente de
que apenas atender bem e rapidamente o cliente no o tornar, necessariamente, fiel.
Clientes satisfeitos tambm acabam comprando do concorrente porque as pessoas
gostam de experimentar novos produtos e servios. Mas o bom atendimento possibilita
desenvolver uma relao de aprendizado e, com isso, a empresa pode se antecipar s
necessidades dos clientes, fazendo correes nos produtos, ou lanando novos e,
com isso, ampliando suas chances de obter maior rentabilidade. um relacionamento
que leva tempo para ser construdo e para gerar frutos.
Fontes consultadas

CRM Series - Call center 1to1 - Peppers and Rogers Group / www.1to1.com.br
Arquivo IDG Computerworld

Mdulo 7 - CRM analtico X CRM operacional

Categorias de CRM
O conceito de CRM simples de entender na teoria, mas bastante complexo para ser
colocado em prtica por envolver uma srie de mudanas dentro da organizao. Para
simplificar o processo de implementao de solues e ferramentas tecnolgicas que
so adequadas para apoiar a estratgia que visa otimizar o relacionamento com o
cliente, convencionou-se classificar o CRM em quatro categorias: CRM operacional,
CRM analtico, CRM colaborativo e eCRM. Neste mdulo, vamos focalizar os dois
primeiros: operacional e analtico. Geralmente as empresas comeam a implementar a
parte operacional do CRM, ou seja, a automatizar o chamado front-office, os pontos de
contato da empresa com o cliente de forma a melhorar a captao e a organizao
das informaes colhidas, e ainda manter um registro do histrico de todas as
interaes feitas. Dentro desse contexto incluem-se iniciativas como modernizao e
sofisticao do call center atravs da instalao de URAs (Unidades de Resposta
Audveis), sistemas de gravao de chamadas, sistema de CTI (Computer Telephony
Integration), entre outras, alm da automao da fora de vendas (vendedores
equipados com notebooks, laptops, handhelds, e demais ferramentas que lhes
permitam agilizar o processo de venda), e dos sites de comrcio eletrnico e sistemas
de automatizao de pedidos. O objetivo principal pretendido racionalizar e otimizar
os processos da empresa. Mas apenas isso no basta. evidente que se esses
sistemas forem implementados corretamente, permitiro agilizar o atendimento, o que
beneficia o cliente. No entanto, para que estejam alinhados estratgia de CRM
necessrio que o centro do modelo de dados seja o cliente e no o produto, como nos
processos convencionais e at ento reinantes dentro das organizaes. Nesse
sentido, importante que exista uma integrao entre os sistemas das reas de
vendas, atendimento (call center, SAC- Servio de Atendimento ao Cliente -, e
telemarketing), marketing, comrcio eletrnico e sites na Internet. Essa integrao
deve se estender tambm aos sistemas transacionais de retaguarda da empresa,
como os ERPs (Enterprise Resource Planning - sistemas de gesto empresarial),
tambm chamados de back-office.
CRM Analtico
Contar com uma grande quantidade de informaes sobre toda a base de clientes, no
entanto, de nada adianta se no houver tambm uma forma de identificar quais so os
clientes mais rentveis e que, portanto, devem ser tratados de forma diferenciada, e
quais so os que podem ser deslocados para nveis inferiores de prioridade. Para
esses e demais tipos de avaliao se faz necessrio o emprego de ferramentas e
solues de anlise. Na viso de alguns consultores do mercado, antes de mais nada,
a empresa precisa contar com uma base de dados consistente e no redundante.
Deve-se levar em conta que se de um lado a automao dos processos possibilita
arregimentar uma grande quantidade de dados, de outro, tambm existe o risco de se
manter essas informaes espalhadas em diferentes sistemas e de haver a duplicao
de dados. Isso muito comum nas instituies bancrias em que os clientes so
agrupados em termos de produtos (conta corrente, carto de crdito, poupana,
previdncia privada, etc). A falta de uma viso nica do cliente gera situaes que so
muito comuns, como um funcionrio do telemarketing ligar para um correntista para
oferecer um carto de crdito, sem ter o conhecimento de que essa pessoa j utiliza o
referido carto h mais de dois anos, por exemplo. Na estratgia de CRM esse tipo de
equvoco no admissvel porque todos os funcionrios da empresa precisam ter uma
viso nica do cliente. Novamente no exemplo do banco, o funcionrio do
telemarketing precisaria ter mais informaes relativas a esse cliente, como: h quanto

tempo correntista, quais produtos adquiriu do banco e nvel de satisfao. A

abordagem correta seria oferecer a esse cliente um crdito maior para o carto, ou um
novo produto que fosse adequado ao seu perfil e no oferecer algo que ele j possui.
A eliminao de redundncias, tambm chamada de limpeza e filtragem dos dados,
fundamental e pode ser feita atravs do emprego de um data warehouse, classificado
por alguns analistas de mercado como o corao do CRM. Existem controvrsias
quanto ao que, de fato, seria um elemento chave para o CRM: se um banco de dados
convencional, um data warehouse ou uma soluo de database marketing. O
importante que os dados sejam armazenados e possam ser facilmente acessados e
trabalhados.
Em tese, a estratgia correta de CRM pressupe o emprego de um data warehouse
porque trata-se de uma ferramenta que possibilita trabalhar as informaes colhidas
de forma mais completa. Por exemplo: o melhor cliente nem sempre aquele que
compra mais ou que adquire produtos de maior valor. H clientes que exigem toda
uma logstica para atendimento, o que gera custos indiretos para a empresa e,
portanto, no poderiam ser classificados como melhores. um tipo de anlise mais
elaborada que um data warehouse tem condies de fazer. O problema que um
projeto de data warehouse costuma ser dispendioso e complexo, exigindo pessoal
especializado tanto para implant-lo, quanto para utiliz-lo adequadamente. Por isso
ainda no so muitas as empresas no Brasil que adotam esse tipo de ferramenta.
Alm de um repositrio de dados confivel e consistente, as empresas tambm
precisam dispor de solues que permitam analisar os dados sob vrios ngulos e
formatos. Para isso podem ser utilizadas as ferramentas classificadas como BI
(Business Intelligence), entre as quais se incluem a tecnologia OLAP (Online Analytical
Processing) que possibilita a visualizao das informaes reunidas em um banco de
dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista, e as solues de
data mining (minerao de dados) que permitem analisar as informaes dos bancos
de dados procurando correlaes e tendncias sem o conhecimento do significado do
dado. Um exemplo clssico do uso de data mining o de um supermercado que
conseguiu descobrir porque s sextas-feiras havia um aumento das vendas de fraldas
para crianas e de cerveja. Pela anlise dos dados e uma combinao de uma srie
de fatores foi possvel descobrir que nesse dia era grande o nmero de homens que
faziam compras no supermercado e alm da lista de compras para a famlia,
aproveitavam para comprar cerveja devido proximidade do final de semana quando,
em geral, reuniam amigos para um churrasco ou para assistir ao jogo na TV.
Alinhamento ao CRM
Alm das ferramentas tradicionais de BI voltadas para extrao e anlise de dados, os
fornecedores de software tambm desenvolveram solues batizadas de CRM
analtico, que permitem avaliar detalhadamente a eficcia das atividades de venda,
marketing e servios das organizaes. Em muitos casos, so alternativas mais
econmicas e viveis para as empresas, e mais fceis de serem utilizadas do que as
solues clssicas de BI. Ou ainda podem ser integradas a elas. No marketing
tradicional utiliza-se o Balanced Scorecard, uma metodologia desenvolvida em 1992
pelos professores da Universidade de Harvard (EUA), Robert Kaplan e David Norton, e
que permite medir a eficincia operacional da estratgia adotada pela empresa. So
analisados os indicadores de resultados e de desempenho, os quais devem ser
baseados numa srie de relaes causa-efeito com graus de correlao entre os
mesmos. Dessa forma, pode-se definir uma meta a ser atingida, os meios para
concretiz-la e analisar os resultados. Por exemplo: a meta aumentar a receita. Que
resultados sero obtidos se for criada uma promoo para o produto A? Isso foi

suficiente para aumentar as vendas e gerar mais recursos? Caso no, que outro
recurso pode ser utilizado para atingir os objetivos? Quando essa metodologia
transportada para uma estratgia de CRM, os indicadores so relacionados aos
clientes. Nas solues de CRM analtico, as aplicaes especficas de Customer
Scorecard oferecem indicadores chave sobre a performance, analisando a eficcia das
atividades de CRM no cumprimento das metas com relao satisfao dos clientes.
atravs da combinao e inter-relao de indicadores que ser possvel verificar se
determinado cliente fiel ou no e qual a importncia disso para a estratgia da
empresa. Tambm fazem parte das solues de CRM analtico as ferramentas de
anlise e de predio do comportamento de clientes e os chamados Insights, que
possibilitam medir a performance das campanhas de marketing, a eficcia dos
processos de venda e do atendimento. Mas para se chegar viso nica do cliente
preciso haver uma integrao das operaes em todos os nveis. Enquanto o CRM
operacional trata da automao dos processos de relacionamento, o CRM analtico
contempla as funes de anlise da performance nos nveis estratgico e ttico, e da
inteligncia de negcios.
Fontes consultadas

Enio Klein, professor de cursos MBA sobre CRM da FEA-USP e consultor de

empresas
CRM 1to1 - Peppers + Rogers - www.1to1.com.br
Arquivos IDG Computerworld

Mdulo 8 - CRM colaborativo X e-CRM

Diferenciao
Para possibilitar a melhor compreenso sobre a estratgia do gerenciamento do
relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de pesquisa dividiram o CRM,
basicamente, em quatro categorias: operacional, analtico, colaborativo e eCRM. Mas
trata-se de uma classificao terica. Na prtica, no existem fases definidas que as
empresas devam obrigatoriamente seguir e nem uma determinada ordem. No entanto,
aproveitando essa diferenciao, muitas fornecedoras de solues, e em particular as
que j desenvolviam programas de gesto empresarial, tambm conhecidos como
ERPs (Enterprise Resourse Management), lanaram mdulos complementares a
esses pacotes aos quais batizaram de CRM operacional e CRM analtico. Isso
contribuiu para confundir o mercado que passou a identificar o CRM erroneamente
como mais uma onda puramente tecnolgica. As ferramentas e tecnologias so
importantes para viabilizar o CRM, mas apenas o seu emprego no suficiente para
que as empresas obtenham os resultados esperados: conhecer a base de clientes,
estabelecer com os melhores clientes um relacionamento constante de aprendizado
para, como base nisso, determinar aes e estratgias que levem a ampliar a
lucratividade. Para isso deve haver, em paralelo, uma estratgia, metas prestabelecidas e mudana de processos e da cultura interna da organizao.
No mdulo anterior, foram abordados o conceito e as solues referentes aos CRM
operacional e analtico, e neste vamos focalizar o CRM colaborativo, que engloba a
integrao de todos os canais (internos e externos) de relacionamento entre a
empresa e os clientes. So classificados como canais as lojas fsicas, quiosques em
shoppings centers e ruas, distribuidores, lojas virtuais, sales force automation, entre
outros.
O desafio da integrao
A informao constitui o elemento principal da filosofia de CRM. O grande desafio das
empresas conseguir reunir todos os dados obtidos atravs dos vrios canais,
concentr-los numa base nica e mant-los atualizados e disponveis para todos os
departamentos e respectivos funcionrios. Isso s possvel atravs do emprego de
tecnologias e da integrao entre elas. A grande dificuldade que na maioria das
empresas os dados encontram-se dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no
esto disponveis. Sem integrao dos dados no possvel se ter uma viso nica do
cliente. As ferramentas de CRM precisam ter acesso tanto aos dados histricos que se
encontram armazenados num banco de dados relacional, num data warehouse, ou
num data mart, como tambm aos dados transacionais, colhidos atravs dos
diferentes canais de comunicao com o cliente. O que parece fcil na teoria, no
entanto, na prtica tem se mostrado bastante complexo porque na maioria das vezes
as interfaces so muito diferentes ou simplesmente no existem. Grande parte das
implementaes implicam na extrao de dados dos diferentes sistemas, os quais
devem ser consolidados e adequados ao novo modelo proposto. uma tarefa
complicada e que deve ser feita em etapas para trazer os resultados esperados. As
organizaes que j contam com um sistema ERP implantado, dispem de sistemas
transacionais integrados, o que teoricamente facilita o acesso aos dados. A questo
que mesmo nesses sistemas, os modelos de dados geralmente no so adequados
ao CRM e invariavelmente precisam ser revistos e customizados.
Colaborao

A colaborao se d atravs da aplicao da tecnologia que permite a automao e

integrao entre todos os canais e todos os pontos de contato do cliente com a
empresa. fundamental que esses pontos de contato estejam preparados para
interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do
CRM operacional. A colaborao no feita apenas a nvel interno, mas tambm pode
ser realizada entre duas ou mais empresas. Um exemplo disso o projeto que foi
desenvolvido para a Unilever, permitindo a tomada de aes rpidas para correes
de problemas. Funciona da seguinte forma: um cliente, usurio do sabo em p
produzido pela empresa, liga para o call center para reclamar que ao lavar as roupas
com o produto ocorreu um problema numa delas. O call center registra a queixa no
sistema de retaguarda, colhe os dados do cliente e aciona automaticamente dois
parceiros da Unilever: a transportadora, para ir retirar a pea de roupa na casa do
reclamante e lev-la ao instituto de pesquisa; e o referido instituto, para fazer a anlise
da pea. Todo o procedimento, desde a solicitao, at os resultados obtidos e a
resposta dada ao cliente, ficam registrados nos sistemas de todas as empresas
envolvidas. Alm do atendimento rpido solicitao do cliente, a filosofia de
colaborao permitiu tambm gerar negcios para dois parceiros da companhia. Esse
apenas um exemplo do que possvel se obter com o CRM colaborativo. Mas cada
empresa deve buscar sua prpria forma de fazer com que os canais internos e
externos colaborem entre si. Outro exemplo de colaborao e que se encaixa no
conceito de CRM o ECR-Efficient Consumer Response, uma estratgia que vem
sendo praticada no Brasil desde 1997 e que pressupe a integrao entre os sistemas
do varejo (em particular, as grandes redes de supermercados) e das empresas do
setor industrial de forma a agilizar os processos e tornar as relaes comerciais mais
slidas, mas tendo como meta principal proporcionar maior valor para o consumidor
final. Essa estratgia envolve seis ferramentas que sero abordadas no tema EBusiness do Next Generation Center. Em termos simples, a idia que o consumidor
sempre ache a mercadoria que for comprar no supermercado de sua preferncia. Para
isso, deve haver maior colaborao entre as partes (comrcio e indstria)
possibilitando a reposio automtica e contnua de mercadorias, entre outras aes.
Isso traz ganhos para as empresas, mas a meta principal satisfazer o consumidor
final.
eCRM
Em termos conceituais, o eCRM "Electronic Customer Relationship Management"
refere-se incluso dos canais eletrnicos estratgia de CRM. Tradicionalmente as
solues de CRM tm sido desenvolvidas com base no modelo cliente-servidor,
prevendo a utilizao dos canais de comunicao convencionais como o telefone, fax
e correio comum. Mas, principalmente a partir do ano 2000, o crescimento de novas e
sofisticadas tecnologias como a Wireless Access Protocol (WAP) e a Internet, levou
tanto as fornecedoras de solues, como as empresas usurias, a considerarem
tambm a importncia desses canais. A Internet, em particular, provocou mudanas
profundas em todas as reas de negcios e hoje apresenta-se como um dos mais
poderosos canais de comunicao entre a empresa e o cliente. Pelo seu carter
bidirecional e interativo, a Web um meio perfeito para o desenvolvimento do
marketing one to one e para a implementao de aplicaes integradas ao CRM. Mas,
exatamente por ser interativa, a Internet exige maiores cuidados por parte das
empresas. Muitas companhias apressaram-se para disponibilizar sites de comrcio
eletrnico mas o fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integrao
com os demais sistemas da empresa. Com isso, o atendimento prestado ainda deixa a
desejar.
A Web no visa substituir o telefone ou o fax, mas constitui um novo meio de
relacionamento entre as partes e a comunicao pode ser feita de vrias formas: pelo

web site, chat, email, web call back, entre outros. O chat, tambm chamado de instant
message service (servio de mensagem instantnea), uma das formas de contato
que apresenta grande potencial de crescimento. uma tecnologia que permite a
interao online entre as partes atravs de comunicao escrita, tendo o computador
como meio. Mas para ser eficiente, de fato, o funcionrio que ir exercer essa funo
dever receber treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema do
cliente naquele momento em que est ocorrendo a comunicao. Tambm deve haver
integrao entre os sistemas para que esse funcionrio tenha condies de acessar as
informaes que necessita para atender ao cliente. Se de um lado isso tem um custo
para a empresa, na medida em que precisa contar com tecnologia apropriada e
pessoal qualificado para essa funo, de outro esse gasto geralmente compensado
e pode inclusive trazer ganhos, na medida em que, em alguns casos, dispensa a
necessidade de deslocar um tcnico para o local onde se encontra o cliente e agiliza o
atendimento.
Outra alternativa interessante o web call back, uma soluo que permite ao cliente
que est acessando o web site de uma companhia deixar um pedido para que um
atendente ligue para ele imediatamente ou num horrio pr-determinado. A companhia
em questo deve dispor de um sistema que possibilite fazer essa ligao
automaticamente, colocando as duas partes em contato no horrio requerido. O e-mail
outra forma de comunicao interessante e indicado para aquele perfil de cliente
que privilegia a convenincia e no tem a expectativa de ter a sua solicitao atendida
naquele momento exato. Muitas vezes uma pessoa muito ocupada e que no tem
tempo para ligar para a empresa ou simplesmente o telefone para atendimento vive
ocupado e o cliente no tem pacincia de fazer vrias tentativas, preferindo mandar
sua reclamao ou dvida pelo e-mail e checar a resposta no final do dia ou at no dia
seguinte. O importante que a empresa d um retorno o mais breve possvel, porque
todas as pessoas querem ter respostas rpidas para suas solicitaes. O grande
problema que apesar de existir a tecnologia e de ser acessvel, a maioria das
empresas ainda no sabe usar a Web adequadamente como canal de comunicao
com seus clientes, ou no integraram esse canal aos demais sistemas. De nada
adianta, por exemplo, a companhia dispor de um chat se o atendente no consegue
solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC (Servio de Atendimento
ao Consumidor), obrigando-o a repetir tudo outra vez para um outro funcionrio. So
situaes que devem receber maior ateno das companhias daqui para frente.
Fontes consultadas

Jos Jorge de Souza e Silva Filho, scio-diretor e responsvel pela Diviso de

CRM da PricewaterhouseCoopers (atual IBM Business Consulting Services).
Cludio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM.
Enio Klein, professor de cursos MBA sobre CRM da FEA-USP, consultor de
empresas e diretor da KeG Sistemas
CRM Series "Marekting 1to1" Peppers + Rogers.
"Next Generation CRM Solutions" - White Paper elaborado pelo Aberdeen
Group.
"eCRM CommunicationsFramework" - White Paper elaborado por Joe Sanders
e Mike Jacobi, da WorldCom.

Mdulo 9 - Mercados verticais

Sob medida
A estratgia de CRM baseia-se no conceito que se aplica a toda e qualquer empresa:
identificar os clientes, diferenciar os que trazem maior valor para a empresa, interagir
com essa base e personalizar as aes para esse pblico alvo. Mas se de um lado a
idia, teoricamente, serve para todas as companhias indistintamente, na prtica a sua
concretizao no igual. Uma operadora de telefonia, por exemplo, tem contato
direto com os seus clientes, que so os consumidores finais que utilizam os seus
servios. De outro lado, uma instituio bancria tambm atende diretamente ao
consumidor final dos seus servios. Mas a forma como as duas empresas se
relacionam com os seus respectivos clientes diferente porque a natureza dos
servios e as necessidades dos seus usurios so diferentes.
Numa outra tica, uma indstria fabricante de sabo em p possui, na prtica, dois
tipos de clientes: o distribuidor (supermercados, feiras e demais postos de venda) que
comercializa o produto, e o consumidor final, que efetivamente utiliza o produto. A
forma dessa indstria gerenciar o relacionamento com o cliente distribuidor no igual
forma com que gerencia o relacionamento com o cliente consumidor final, porque
so pblicos diferentes, com caractersticas e necessidades diversas. Para essa
indstria interessa saber quais so os distribuidores que mais vendem o seu produto,
em que regio do pas tm mais fora, como podem otimizar a reposio da
mercadoria nas gndolas, o que fazem para deixar o produto mais visvel na loja,
como incentivam a criao de promoes, etc. De posse dessas informaes, a
indstria pode estabelecer novas estratgias para fortalecer a relao com os
distribuidores que mais se sobressaem. J, com o consumidor final - com a pessoa
que efetivamente compra e usa o sabo em p -, essa indstria no tem uma relao
to prxima, porque no vende o produto diretamente a ela. Mas atravs do SAC
(Servio de Atendimento ao Consumidor) mantm uma linha de comunicao
importante, pela qual pode mensurar as reclamaes, sugestes e dvidas sobre o
produto e, com base nisso, tomar novas aes. A comunicao com esse pblico
tambm pode ser estimulada atravs de outros canais, como a Internet (emails e
chats).
O emprego de uma estratgia de CRM permite uma srie de possibilidades para
estimular o contato das empresas com as diferentes classes de clientes, com a
finalidade de estabelecer uma relao de aprendizado constante que no futuro se
reverter em satisfao para os clientes e maior rentabilidade para a organizao.
Iguais, mas diferentes
No h dvida de que cada empresa tem uma forma de trabalhar que nica. Mesmo
as companhias de um mesmo segmento apresentam maneiras diferenciadas de tocar
o negcio, de lidar com seus fornecedores e clientes, e tm objetivos diferentes a
serem atingidos. No entanto, existem algumas prticas que so comuns a cada
segmento de atuao. Toda indstria farmacutica, por exemplo, fabrica remdios,
segue normas de qualidade especficas, respeita a legislao correspondente ao seu
ramo de negcio, comercializa seus produtos atravs de agentes de vendas e nas
drogarias e farmcias, entre outras prticas. Toda instituio bancria segue as
normas impostas pelo Banco Central, oferece servios como conta corrente,
poupana, previdncia privada, entre outros, para pessoas fsicas e jurdicas, etc. Foi
com base nessas semelhanas que as empresas desenvolvedoras de solues de
tecnologia da informao passaram a desenhar e a oferecer ao mercado aplicaes

especficas para cada segmento, tambm chamado de vertical. A idia facilitar a

implementao de ferramentas para automatizar os processos, com base nas prticas
comuns a cada vertical do mercado. Com isso, podem ser reduzidas as necessidades
de customizaes, ou seja, de adequaes que normalmente as empresas precisam
fazer quando adquirem solues de TI standard. Essa frmula foi iniciada pelos
principais fornecedores de pacotes de ERP (Enterprise Resource Planning) - os
sistemas de gesto empresarial que visam integrar o chamado back-office (os
sistemas de retaguarda da empresa).
Muitas dessas solues foram criadas, originalmente, para alguns segmentos
especficos, como por exemplo, para as indstrias de manufatura, mas acabaram
sendo empregados tambm em outros mercados, como no setor financeiro, mas
necessitando, para isso, de algumas adaptaes. Com o tempo, foram sendo
desenvolvidos mdulos que j continham os processos mais usados pelas empresas
daqueles segmentos, com base nas melhores prticas observadas nas empresas
lderes desses referidos mercados. Esses fornecedores de solues ERP tambm
passaram a desenvolver pacotes de CRM e agora comeam a disponibilizar
ferramentas que seguem aquele mesmo princpio de aproveitar as melhores prticas
das empresas lderes dos diferentes segmentos.
Setores alvo
Os mercados verticais que se mostram mais propensos a adotar ferramentas de CRM
so: financeiro (bancos, seguradoras, operadoras de carto de crdito, etc), utilities
(empresas fornecedoras e distribuidoras de energia eltrica e saneamento bsico),
telecomunicaes, varejo, governo, tecnologia, manufatura e empresas do setor de
petrleo e gs. Para cada um desses segmentos, as principais desenvolvedoras de
solues disponibilizam ferramentas de CRM especficas. Por embutirem maior valor
agregado, essas solues voltadas para os mercados verticais so mais caras que as
ferramentas standard de CRM, mas na prtica o investimento pode compensar, na
medida em que reduz a necessidade de adaptaes e facilita os upgrades
(atualizaes) posteriores.
Fontes consultadas

Enio Klein, professor de cursos MBA sobre CRM da FEA-USP e consultor de

empresas.
Arquivos IDG Computerworld
CRMGuru.com - www.crmguru.com
IntelligentCRM - www.intelligentcrm.com

Mdulo 10 - Suporte estratgia de CRM

O papel das consultorias
As empresas de consultoria sempre tiveram presena garantida nos projetos de
tecnologia da informao, sobretudo nos de grande porte, que exigem expertise para
implementao de novas solues e sistemas. Sua atuao tambm foi e
preponderante para auxiliar as empresas a determinar o escopo pretendido e a
estratgia a ser adotada e, ainda, para fornecer treinamento para os usurios e
colaborar para a mudana de cultura dentro da organizao. Mas algumas coisas
mudaram com o passar do tempo. No passado no muito distante, as consultorias
participaram ativamente dos processos de downsizing e rightsizing, auxiliando as
corporaes a migrarem do ambiente centralizado baseado em mainframes, para o
modelo distribudo (com o emprego de redes de servidores e estaes de trabalho), e
ainda mais incisivamente nos projetos de implantao dos ERPs (sistemas integrados
de gesto empresarial). Em geral, eram os consultores que determinavam o que
deveria ser feito. Eles traziam a experincia e davam todas as respostas. Esse
posicionamento no mais assim.
Hoje, o bom consultor aquele que sabe fazer as perguntas certas e achar as
respostas dentro da empresa, mantendo a percepo da integrao e agindo em
conjunto com a alta direo e com os demais funcionrios internos. No caso do CRM,
a participao de uma consultoria externa tambm tem se mostrado de fundamental
importncia para o sucesso do projeto, na medida em que colabora, basicamente, em
trs momentos determinantes: na definio da estratgia de CRM, na escolha da
tecnologia e redesenho dos processos, e no treinamento do pessoal para a correta
compreenso da nova filosofia de trabalho e uso das ferramentas implantadas. Na
maioria dos casos muito difcil para os profissionais internos da companhia fazer a
reviso dos processos sob uma nova tica, ou mesmo vislumbrar todas as
possibilidades oferecidas pela introduo de uma forma diferente e integrada de
trabalhar.
A contratao da consultoria tambm se justifica pelo fato de o projeto de CRM
envolver tcnicas, conhecimentos e informaes que no fazem parte do cotidiano da
organizao. Alm disso, os consultores so profissionais especializados e
experientes que acumulam conhecimento terico e prtico, resultante das
implantaes em diversas empresas. So pessoas que normalmente enfrentam mais
crises e problemas que qualquer outro profissional, o que os obriga a ficar com a
cabea fria para oferecer a melhor sada, sem carregar traumas emocionais e sem ter
o comprometimento com o status quo da companhia. A tarefa dos consultores
facilitada pelo emprego de metodologias comprovadas e das chamadas "melhores
prticas", que se baseiam nos modelos de processo adotados por empresas lderes
dos diferentes segmentos de atuao. Com isso possvel acelerar a implantao na
medida em que se reduz o tempo de levantamento dos dados e, ainda, indicam
procedimentos que devem ser seguidos para no se correr o risco de aplicar uma
tecnologia de ltima gerao sobre uma forma ultrapassada de trabalhar.
Cuidados para evitar decepes
O simples fato de se contratar uma consultoria, no entanto, no uma garantia de que
o projeto ser implementado com sucesso e nem que trar os resultados previstos.
Alguns cuidados devem ser tomados para evitar frustraes. Em primeiro lugar, a
empresa precisa adotar alguns critrios para a escolha da consultoria mais adequada.
importante considerar a experincia da consultoria na implantao de projetos

similares ao pretendido pela companhia em outras empresas do mesmo setor de

atuao. Outro item a ser avaliado refere-se proposta de trabalho apresentada pela
consultoria, a qual deve ser clara e objetiva, indicando: - qual a rea que ser coberta
pelo projeto (escopo) - qual a metodologia empregada (como o trabalho ser
executado) - apresentao de um relatrio das atividades - cronograma do projeto,
detalhando quanto tempo ser despendido para cada etapa e as respectivas
estimativas de custo. Cabe consultoria fazer um diagnstico da empresa e
recomendar as mudanas que devero ser realizadas. Depois da aprovao da
proposta, a empresa, de sua parte, dever designar um profissional que ser o
responsvel pela parte operacional do projeto e que ir acompanhar os trabalhos da
consultoria. Alm disso, deve haver um sponsor (patrocinador) que tenha livre acesso
ao alto escalo e aos demais departamentos da empresa, com capacidade para
resolver conflitos, assegurar a cooperao com a equipe do projeto e garantir os
recursos necessrios para a implementao.
H casos em que a prpria empresa decide elaborar o projeto com a sua equipe
interna e contrata a consultoria especificamente para atuar como integradora da
tecnologia escolhida. Nem sempre, no entanto, a experincia bem sucedida porque,
na grande maioria das vezes, no basta automatizar funes sem modificar a forma de
trabalhar da organizao. Nesses casos, as consultorias no podem ser
responsabilizadas pelos eventuais insucessos dos projetos.
Consultorias em destaque
Muitos dos princpios que hoje fazem parte do CRM j vinham sendo praticados pelas
empresas h alguns anos, entre os quais o Marketing de Relacionamento. No entanto,
o conceito de CRM tal como o conhecemos hoje comeou a ser difundido no Brasil
principalmente pela Bretzke Consultoria & Associados e pela Peppers and Rogers do
Brasil, duas consultorias que tinham (e ainda tm) a preocupao de educar o
mercado, ou seja, de reiterar a idia de que Customer Relationship Management
muito mais do que apenas a implementao de tecnologia e automao de processos
e que precisa ser fundamentada numa estratgia que tem como foco o cliente. A
Bretzke Consultoria foi criada por Miriam Bretzke, em 1993, pouco tempo depois que a
especialista em Marketing defendeu sua tese de doutorado e publicou o livro
"Marketing de Relacionamento e CRM para Competir em Tempo Real", pela editora
Atlas, uma das primeiras publicaes a abordar esse tema no pas. No tardou para
que empresas como IBM, Rede Globo e Unibanco a convidassem para prestar
consultoria sobre gerenciamento da relao com o cliente e programas de fidelizao.
Isso a incentivou a formar uma equipe e criar uma empresa de consultoria para
atender ao mercado de forma geral, vislumbrando o grande potencial de crescimento
existente. Pela formao e atuao acadmica da sua fundadora (Miriam leciona na
Fundao Getlio Vargas e ministra palestras no Brasil e no Exterior), a Bretzke
reconhecida como consultoria especializada em formular estratgias e programas de
Marketing de Relacionamento, projetos de CRM e de comunicao integrada. Seu
trabalho basicamente o de ajudar as empresas a definir a estratgia e, muitas vezes,
atua em conjunto com outras consultorias, entre as quais a Deloitte Consulting,
Procwork CRM, GV Consulting, e Accenture, para implementao das tecnologias
necessrias aos projetos. Outra empresa de consultoria que se especializou em
traduzir para o mercado o que de fato se entende por CRM a Peppers and Rogers
do Brasil, subsidiria da empresa norte-americana criada por Don Peppers e Martha
Rogers, considerados os maiores experts em marketing one-to-one. A empresa no
presta apenas consultoria, como tambm ministra palestras, cursos, treinamentos e
disponibiliza publicaes sobre o tema. Muitas outras consultorias, bastante
conceituadas no mercado pelas suas participaes em importantes projetos de

tecnologia da informao e, sobretudo, em implementaes dos sistemas ERP,

tambm acabaram criando divises ou outras empresas dentro do grupo para
trabalhar especificamente com CRM. Nesse rol destaca-se a Procwork CRM, criada
em 1999 especialmente para implementar as solues da Siebel no pas. Pertencente
ao grupo Procwork, composto por oito empresas e com mais de 10 anos de atuao, a
consultoria se desenvolveu e hoje conta com 50 profissionais com capacidade para
implementar tambm solues de outros fornecedores lderes nesse segmento, entre
os quais se incluem PeopleSoft (que comprou a Vantive e a JD Edwards), Oracle e
SAP.
A PricewaterhouseCoopers Consulting (PwC), recentemente adquirida pela IBM,
outra consultoria que se destacou pela implementao de projetos de TI em empresas
de grande e mdio portes e hoje marca presena em projetos de CRM, tendo a
preocupao de ajudar o cliente a elaborar a estratgia e a coloc-la em prtica. Seu
incio nessa rea foi em 1999, como evoluo natural da diviso que cuidava da
implantao de projetos de data warehouse e de solues de anlise de dados.
Seguindo a mesma trajetria que as suas concorrentes, a Stefanini comeou a atuar
na rea de CRM em 1997, inspirada pelo sucesso dos primeiros pacotes de CRM que
estavam sendo implementados nos EUA. Atualmente a consultoria conta com 95
especialistas no assunto, capazes de orientar as empresas a mapear os processos,
definir as solues a serem implantadas e determinar as demais etapas para atingir o
conceito de CRM. Tambm destacam-se outras consultorias importantes, como a
Accenture, Deloitte Consulting e Ernst &Young, entre outras.
Fontes consultadas

Miriam Bretzke, diretora da Bretzke Consultoria & Associados e professora da

Fundao Getlio Vargas - www.bretzke-marketing.com.br
Jos Jorge de Souza e Silva, scio-diretor da PricewaterhouseCoopers,
responsvel pela rea de CRM - www.pwcglobal.com
Cludio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM - www.procwork.com.br
Peppers and Rogers do Brasil - www.1to1.com.br
Arquivos IDG Computerworld

Mdulo 11 Produtos
Principais pacotes disponveis no mercado
Desde que se comeou a falar na importncia do gerenciamento do relacionamento
com o cliente e a definir CRM como uma alternativa mandatria nesse sentido, muitas
software houses dirigiram suas atenes para o grande mercado potencial que se
abria. Em pouco tempo multiplicaram-se as ofertas de produtos batizados como CRM,
o que contribuiu para criar confuso sobre o novo conceito. vidas em querer
assegurar uma boa parcela desse promissor mercado, muitas fornecedoras investiram
num marketing agressivo, calcando seu discurso nas maravilhas que a sua soluo
especfica traria para as corporaes. Muitos dos produtos anunciados como CRM, no
entanto, contemplavam apenas parte da estratgia que visa otimizar a relao com os
clientes. O tiro acabou saindo pela culatra, na medida em que venderam a idia de
que CRM se resumia a mais uma onda tecnolgica sucessora do ERP - muitas at
chegaram a batizar o CRM como a "Segunda onda do ERP". Empresas que se
deixaram seduzir pelas falsas premissas de que bastaria, por exemplo, automatizar o
call center para fidelizar os clientes e, com isso, aumentar a lucratividade, frustraramse com a experincia e contriburam para, mais uma vez, passar uma idia
equivocada a respeito do CRM. Hoje todos esto mais cautelosos. De um lado, a lio
serviu para que fornecedoras de solues passassem a rever suas atuaes e a
encontrar novas formas de abordar o setor corporativo para no criar falsas
expectativas. As empresas, de outra parte, auxiliadas pelas consultorias, comearam a
entender que de nada vale automatizar processos e investir em tecnologias de ltima
gerao sem haver, como base, um planejamento com metas pr-estabelecidas, uma
estratgia adequada e um estudo srio sobre quais ferramentas adotar, levando em
considerao a integrao com os sistemas legados, a capacidade de investimento da
empresa e a anlise do retorno desse investimento.
Opes para todos os bolsos
Entre as fornecedoras de solues de CRM, a Siebel foi uma das pioneiras e
atualmente figura entre as lderes do mercado mundial. Sua suite de produtos
considerada por muitos consultores como a mais completa e integrada do mercado.
Mas eles tambm enfatizam que a melhor soluo para uma determinada empresa
pode no ser o que tido como top de linha. Muitas vezes uma soluo caseira,
desenvolvida internamente, pode atender perfeitamente as necessidades da empresa
num dado momento. O que importa no a fama do produto ou as funcionalidades
que apresenta, mas se a sua aplicao de fato ir trazer os benefcios esperados.
A escolha da ferramenta mais adequada engloba uma srie de variveis que devem
ser avaliadas com cautela e critrio pelas companhias. Pelas suas caractersticas, a
soluo da Siebel vem sendo adotada principalmente pelas empresas de maior porte.
A Clarify, outra empresa que se destacou no mercado ao disponibilizar soluo de
CRM, teve um pouco do seu brilho ameaado por ter sido adquirida por uma
companhia e vendida para outra num curto espao de tempo. A empresa foi comprada
pela Nortel, em outubro de 1999, que se desfez dela dois anos depois devido a uma
srie de dificuldades financeiras que a obrigaram a centrar o foco no desenvolvimento
de produtos de infra-estrutura de telecomunicaes e a vender todas as demais
operaes. A Clarify acabou sendo adquirida pela Amdocs, especializada em solues
de billing para o segmento de telecomunicaes e que pretende fortalecer ainda mais
sua posio nesse setor. Outra que desenvolveu uma soluo "pure" CRM foi a
Vantive, adquirida em 2000 pela PeopleSoft, tradicional desenvolvedora de pacotes
ERP e bastante reconhecida no mundo todo pela sua soluo de RH (recursos
humanos). A soluo da Vantive foi reescrita e aperfeioada pela equipe de

desenvolvimento da PeopleSoft. Atualmente a empresa conta com grande base

instalada de solues, principalmente no segmento de telecomunicaes e disputa
com a Siebel e a Clarify/ Amdocs a liderana desse mercado nas empresas de grande
porte. Assim como a PeopleSoft, muitas fornecedoras de sistemas de gesto
empresarial tambm decidiram entrar no mercado de CRM. Algumas seguiram seu
exemplo e adquiriram empresas que j desenvolviam pacotes de CRM, como foi o
caso da Oracle que comprou no apenas uma, mas cerca de 15 empresas
especializadas em ferramentas diferentes de CRM para oferecer a soluo mais
completa possvel. Reconhecida no exterior como fornecedora de ERP e, no Brasil,
principalmente como fornecedora de banco de dados, a Oracle tem procurado mudar
sua imagem, centrando esforos para oferecer mltiplas solues baseadas numa s
plataforma. A J.D.Edwards foi outra tradicional player de ERP que decidiu investir no
CRM. Inicialmente, a empresa tentou uma parceria com a Siebel, mas desistiu devido
aos problemas de integrao. Em agosto de 2002 conseguiu entrar nesse novo
mercado de gesto de relacionamento do cliente ao comprar a empresa YOUcentric.
Em 2003 a JD Edwards foi adquirida pela PeopleSoft, como parte da estratgia que
visa ampliar e solidificar sua participao no segmento de solues completas.
Outras empresas com forte atuao em ERP seguiram outra direo e optaram por
desenvolver solues prprias e complementares aos seus pacotes de gesto, como
foi o caso da alem SAP. Em grande parte, a maior motivao foi o esgotamento do
mercado de ERP, cujo auge se deu nos anos de 1999 e 2000 (por causa da
necessidade de ajustar os sistemas para o ano 2000 - bug do milnio - muitas
empresas decidiram aproveitar aquele momento para "arrumar a casa" de vez e
implementaram solues de gesto integrada). A lista de fornecedoras de solues de
gesto e que incluram em seus pacotes os mdulos de CRM no tem fim. ABC71,
Microsiga, Datasul, Baan, Logocenter, IFS, Mapics, so algumas das tradicionais
players de ERP que tambm disponibilizam solues modulares de CRM que se
integram perfeitamente aos seus pacotes de gesto. Mas h tambm empresas de
nicho que oferecem solues que se moldam a parte da estratgia de CRM, entre as
quais se incluem a Perfil Tecnologia, Orbium, Pivotal, CSC Brasil/Remedy,
Microstrategy, SSA Global Technologies, entre outras.
Melhores prticas
No sentido de reduzir o tempo e o trabalho de implementao das solues, grande
parte das fornecedoras de CRM esto desenvolvendo e lanando produtos
parametrizados de acordo com as informaes comuns de empresas de um mesmo
setor. So os chamados CRM verticais. Siebel, PeopleSoft, Oracle e SAP foram as
pioneiras nesse sentido e oferecem ao mercado solues focadas para diversas
reas, entre as quais destacam-se as de finanas, telecomunicaes, energia, leo e
gs, farmacutico, consumo e varejo, manufatura e servios.. O ponto forte desses
produtos o fato de incorporarem as chamadas "melhores prticas", ou seja, as
funcionalidades que so comumente empregadas nas empresas de um mesmo
segmento de mercado. Com isso possvel reduzir o tempo e o custo de
implementao da soluo.
Saindo na dianteira, a Siebel definiu 23 segmentos verticais para os quais desenvolve
produtos especficos, sendo seguida de perto, nessa iniciativa, pelas demais
concorrentes que tambm vem no atendimento aos nichos de mercado maiores
possibilidades de ampliar seu market share e satisfazer as necessidades especficas
das empresas. A PeopleSoft figura entre as que seguem essa lgica e est investindo
nesse sentido. No incio de 2004 lanou duas novas solues para a rea financeira: o
PeopleSoft Enterprise Revenue Management, voltado para o gerenciamento da receita
e do faturamento das companhias das reas de seguro, instituies bancrias e

rgos governamentais; e o PeopleSoft Enterprise Wealth Management, destinado a

facilitar a administrao dos ativos dos clientes das instituies financeiras, permitindo
ainda fornecer atendimento personalizado.
A rea educacional outro segmento visado pela PeopleSoft, para o qual lanou, em
maro de 2004, o Enterprise CRM for Higher Education, uma soluo que possibilita
s universidades pblicas e privadas implementar estratgias de interao mais
eficazes para o gerenciamento de alunos, monitorando todo o seu ciclo de vida na
universidade, desde a fase de seleo at a graduao. O produto foi desenvolvido
em parceria com a Ciber, empresa focada no mercado de integrao de sistemas para
empresas da rea educacional. A nova soluo j est sendo utilizada pela
Universidade DePaul, a maior instituio catlica de ensino dos Estados Unidos e que
rene mais de 23 mil alunos espalhados por sete campus na regio de Chicago. O
emprego da ferramenta possibilitou alguns ganhos significativos, entre os quais a
obteno de 50% das respostas na primeira campanha de e-mail realizada com a
soluo, e a identificao dos alunos que estavam sob risco de perda.
Novidades
Em termos de produtos, a grande novidade foi a soluo de CRM da Microsoft,
disponvel em nove idiomas, e cuja verso 1.2 foi lanada no Brasil no incio de 2004,
aps a verso 1.0 ter sido testada, com sucesso, no mercado norte-americano.
Motivada pelos dados levantados pelo International Data Corporation (IDC) em 2003,
segundo os quais 80% das companhias instaladas no pas pretendem implantar uma
soluo de CRM at 2007, o que soma aproximadamente 370 mil empresas, a
Microsoft decidiu apostar nessa rea com vistas a conquistar cerca de 5 mil clientes
num prazo de trs anos. A idia no concorrer com as gigantes desse mercado,
como a Siebel, Oracle, PeopleSoft e SAP. O alvo pretendido so as empresas de
pequeno (de trs a 50 usurios) e de mdio portes (de 50 a mil licenas), alm de
departamentos das grandes corporaes.
O grande trunfo do Microsoft Business Solutions CRM a sua facilidade de uso, uma
vez que oferece interface por meio do Outlook (aplicativo de email do Office) e da
Internet. O produto foi desenvolvido em plataforma .Net, resultando do trabalho de trs
anos de pesquisa de uma equipe composta por centenas de profissionais e da
experincia proveniente da aquisio das Great Plains e Navision, duas companhias
especializadas nessa rea. Outra caracterstica importante da soluo a facilidade
de implementao, estimada em cerca de trs meses. Para os servios de vendas,
implantao e suporte, a Microsoft estima que contar com a participao de mais de
70 parceiros s no Brasil, entre os quais j se incluem a IDS Scheer, UniOne, RM
Sistemas, Fuzzy, Portway e Siemens.
Entre os usurios brasileiros da nova soluo de CRM da Microsoft figura o Banco
Ita, que est empregando a ferramenta no departamento responsvel pela
comunicao especializada de resultados, estratgia e performance financeira. O
objetivo atender a uma base de cerca de oito mil usurios cadastrados, incluindo
acionistas, analistas de mercado, investidores, fundos de penso, etc, representando
perfis variados e com necessidades diferenciadas entre si. A instituio pretende
ampliar o controle de atividades e garantir que a informao chegue da melhor
maneira possvel para cada investidor. Outra empresa que apostou na soluo de
CRM da Microsoft foi a Bandeirante Qumica, distribuidora de produtos qumicos de
mais de 20 fabricantes de diversos portes. O objetivo pretendido o de unificar as
informaes sobre os clientes que atualmente se encontram espalhadas em diversos
sistemas da empresa. Ambos os projetos foram implantados pela IDS-Scheer. Nos

Estados Unidos mais de 1,3 mil clientes de todos os portes implementaram a primeira
verso da soluo.
Middle Market
O segmento batizado de middle market, composto por empresas de pequeno e mdio
portes, no est na mira apenas da Microsoft. Praticamente todas as grandes
fornecedoras de solues, como a SAP, PeopleSoft, Oracle e Siebel, entre outras,
tambm mostram-se dispostas a abocanhar uma parte desse promissor mercado que
cedo ou tarde precisar investir em solues tecnolgicas para otimizar o
relacionamento com clientes e, com isso, assegurar seu poder de competitividade.
Nesse sentido, a cada dia cresce a oferta de solues simplificadas de CRM e mais
acessveis do ponto de vista econmico. A novidade para esse mercado a oferta do
CRM sob demanda, tambm chamado de hosted CRM. Esse assunto ser explorado
com maiores detalhes no mdulo 18.
Alm dos produtos disponibilizados pelas fornecedoras tradicionais, o middle market
pode contar ainda com tecnologias inovadoras, entre as quais a da Kemel, uma
empresa residente da Incubadora da Coppe/UFRJ. O Kemel CRM foi baseado em
ferramentas de inteligncia artificial e desenvolvido em Java (J2EE), rodando em
plataformas Linux, Windows e Mac (Apple). O sistema capaz de realizar um
levantamento global e analtico do cliente, descrevendo seu perfil social e econmico,
gostos e preferncias, possibilitando empresa oferecer produtos e servios cada vez
mais customizados. A tecnologia do Kemel CRM permite tambm a interatividade com
outros sistemas do cliente, como o de vendas e de reservas, alm de poder ser
acessado atravs de qualquer computador atravs da Web, sem haver necessidade
de instalao de um software adicional.
Essas so apenas algumas das opes disponveis atualmente para auxiliar as
empresas a otimizar a gesto do relacionamento com os clientes. H produtos para
todos os tipos e portes de empresa. O importante que as corporaes tenham
conscincia de que a tecnologia pode auxiliar no cumprimento de suas metas, desde
que devidamente alinhada uma estratgia de CRM.
Fontes consultadas

Marco Stefanini, diretor da Stefanini Consultoria

Paulo Iudicibus, diretor de CRM da Deloitte Consulting
Arquivo IDG Computerworld
Microsoft
Peoplesoft
Information Week

Mdulo 12 Integrao
O desafio de unir o novo ao legado
A experincia de muitos consultores e de empresas que partiram para a
implementao de CRM comprova que a parte mais complexa mudar a cultura de
trabalho dentro da organizao. Mas todos tambm concordam que outro "osso duro
de roer" refere-se integrao dos novos sistemas voltados para o gerenciamento do
cliente ao chamado "legado" - equipamentos, aplicativos e solues j existentes
dentro da companhia. Embora o CRM no seja uma onda tecnolgica, ele se apia de
forma intensa em tecnologia da informao e o grande desafio justamente a
integrao dos dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de retaguarda,
principalmente os ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas de gesto
empresarial). Isso porque os sistemas transacionais, na sua maioria, foram definidos
tendo em vista as transaes e no o cliente. H ainda um outro problema: em grande
parte das empresas, os sistemas de gesto foram implementados de forma parcial,
no havendo uma integrao completa e, com isso, as informaes costumam estar
dispersas em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis.
Sem haver a integrao dos dados no possvel se ter uma viso nica do cliente,
ou seja ter o acesso ao histrico de todas as transaes realizadas entre a empresa e
o cliente. Nesse sentido, o primeiro passo para a integrao envolve a extrao de
dados dos sistemas, seguida por uma "limpeza" (para evitar redundncias de nomes,
endereos incorretos, etc), adequao ao novo modelo de dados do CRM e criao de
uma base nica. Trata-se de um processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas.
Nas companhias em que os sistemas ERP j foram implementados completamente,
portanto, onde j existe um processo de integrao, o acesso aos dados torna-se
menos complexo embora, na maioria das vezes, o modelo de dados utilizado precisa
ser revisto para adequar-se s necessidades do CRM. Com base nisso, a maioria das
fornecedoras de solues ERP investiram para tornar seus produtos mais amigveis
ao CRM e, inclusive, atualmente oferecem mdulos complementares e solues de
CRM e de Business Intelligence para facilitar a extrao, limpeza, modelagem e
integrao dos dados.
Ilhas de informao
A verdade que at poucos anos atrs os recursos computacionais eram
desenvolvidos para atender a escopos limitados, sem haver a preocupao de
integrao. Seu emprego era voltado, basicamente, a automatizar operaes
repetitivas. A tecnologia at ento existente exigia um grande esforo de anlise e
programao para permitir o processamento de operaes mais complexas. Com o
surgimento da programao orientada a objeto, esse panorama comeou a mudar.
medida em que a tecnologia evoluiu, passaram a ser criados sistemas cada vez mais
inteligentes e especializados que exigiam conhecimento dos negcios e das funes
empresariais. Os sistemas ERP foram a primeira resposta da indstria de software
para integrar mdulos funcionais especializados numa soluo integrada. Em pouco
tempo passaram a ser disponibilizados no mercado os pacotes customizveis, dando
incio chamada "primeira onda do ERP". As empresas investiram nessas solues
visando integrar processos e transaes dos diversos departamentos, como produo,
estoques, vendas, distribuio, administrao, finanas, contabilidade e recursos
humanos. A idia era eliminar redundncia de dados e acabar com as vrias ilhas de
informao que costumavam estar presentes em ambientes no integrados. O ERP
permitiu integrar as operaes de back-office (retaguarda), resultando em
enxugamento de processos e em aumento da eficincia. Mas para a maioria das
empresas, sobretudo para as pioneiras, essa tarefa no foi fcil e, em muitos casos,

chegou a ser traumtica porque a implementao de um sistema de gesto requer

uma mudana de cultura dentro da organizao.
As companhias que no souberam treinar adequadamente e envolver os funcionrios
para essa mudana, enfrentaram srias dificuldades. Finalizada essa etapa, muitas
empresas se deram conta de que dispor de um sistema integrado de gesto no era o
suficiente. Isso porque a implementao de um ERP no termina quando o sistema
entra no ar. Ele representa, na verdade, a infra-estrutura bsica para permitir que, num
segundo momento, possam ser agregadas novas funcionalidades e tecnologias
complementares que possibilitem trabalhar e analisar os dados colhidos e ainda
permitam o perfeito e constante dilogo do back-office com o front-office. Atualmente,
o crescimento das operaes Internet exige, cada vez mais, que as empresas
disponham de um ambiente de TI que lhes permita atender rapidamente s
necessidades do mercado e, para isso, precisam aprender a captar as informaes
dos consumidores e analis-las de forma eficiente para poder traar novas estratgias
de ao. Em termos de tecnologia, os sistemas de CRM e Business Intelligence so
as ferramentas apropriadas para essa misso.
Como integrar
A necessidade de integrar dados no um problema novo para as empresas, mas
tornou-se fundamental num mundo globalizado que requer capacidade de resposta
cada vez mais rpida e eficiente. Segundo os institutos de pesquisa, o setor
corporativo destina cerca de 40% do oramento de TI para a integrao dos sistemas.
Esse panorama est contribuindo para incrementar o desenvolvimento de ferramentas
de middleware e EAI - Enterprise Application Integration - tecnologias que visam
reduzir esse custo e possibilitar que a integrao seja realizada com um mnimo de
impacto nas aplicaes, nas bases de dados e nas estruturas de hardware. Essas
solues permitem direcionar, alinhar e convergir todos os sistemas, das mais
diferentes geraes, para os objetivos de negcios da empresa e para os processos
que os suportam. A grosso modo pode-se dizer que os problemas de integrao se
dividem em quatro nveis: plataformas, dados, processos de negcios e aplicaes. A
interoperabilidade entre plataformas, atualmente, encontra-se em estgio avanado e
por isso a totalidade de esforos de integrao esto se concentrando nos nveis dos
dados e das APIs (Application Programming Interface) das aplicaes. No nvel dos
dados, os ambientes de EAI contam com os chamados Message Brokers, engines que
permitem a construo de scripts contendo regras para extrair, transformar, traduzir,
combinar, reformatar e replicar dados de uma ou mais bases, compatibilizando-a para
uma aplicao de acordo com o formato exigido por ela. No nvel das APIs, a
integrao se d quando a aplicao no disponibiliza diretamente o modelo e o
dicionrio de dados, mas oferece uma interface para efetuar a comunicao. No nvel
dos processos de negcios esto as ferramentas de automao dos processos que
permitem a criao de workflows para automatizar seqncias de tarefas executadas
manualmente e suportar fluxos de informaes entre aplicaes disparando, passo a
passo, a execuo de componentes de software, sendo que, em cada um deles, a
lgica de negcios embutida agrega valor informao recebida.
Embora existam muitos players trabalhando no desenvolvimento de ferramentas de
EAI e middleware e consultorias se especializando para auxiliar a implement-las nas
companhias, h ainda muito o que evoluir em termos de integrao. O importante
que a empresa saiba interpretar o seu modelo de negcios e tambm saiba adapt-lo
a um novo canal. Estabelecer um desenho das plataformas tecnolgicas antes e
depois da integrao tambm fundamental para assegurar a obteno dos

benefcios pretendidos, assim como contar com pessoal tcnico e gerencial com
capacidade de solucionar os problemas decorrentes desse processo.
Fontes consultadas

Arquivo IDG Computerworld

CRM Series Marketing 1to1 - Peppers & Rogers Group

Mdulo 13 - O papel da Web

A Web na estratgia de CRM
A Internet chegou ao Brasil em 1988 resultante de uma iniciativa da rea acadmica,
especificamente da Fapesp - Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So
Paulo -, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e do Laboratrio Nacional
de Computao Cientfica (LNCC). No ano seguinte, o Ministrio da Cincia e
Tecnologia criou a Rede Nacional de Pesquisas (RNP) com objetivo de iniciar e
coordenar o oferecimento de servios de acesso rede Internet no Brasil. O ponto de
partida foi a criao do backbone RNP que interligou as instituies educacionais
Web. O uso comercial da Internet foi iniciado bem mais tarde, em 1994, a partir de um
projeto piloto da Embratel, sendo que o acesso rede mundial era feito atravs
apenas de linhas discadas e, no ano seguinte, passou a ser feito tambm por acessos
dedicados via RENPAC. De l para c a Internet se popularizou e amadureceu, mas
continua em processo de evoluo. Suas caractersticas imprimiram um novo ritmo
vida das pessoas e est mudando radicalmente a forma das empresas fazerem
negcios e de se relacionarem com seus parceiros e clientes.
Hoje quase impossvel imaginar um escritrio que no possua um computador e
uma conexo com a Internet. A presena na Web tambm tornou-se fundamental para
empresas de todos os portes se apresentarem ao mercado e marcarem presena
atravs de uma pgina institucional contendo o histrico da companhia e sua linha de
atuao. Mas grande parte das corporaes j comea a se dar conta que a Internet
representa um canal extremamente poderoso para realizao efetiva de negcios. A
interao com fornecedores, antes possvel apenas atravs de tecnologia sofisticada e
cara, como por exemplo o EDI (Electronic Data Interchange - Troca Eletrnica de
Documentos), agora com a Web comparativamente mais barata e simples de
realizar, o que contribui para agilizar os processos de compra, venda e pagamentos,
resultando em reduo de custos e maior eficincia.
na relao com o cliente, no entanto, que as empresas podem obter maiores ganhos
ao utilizar a Internet. Pelo seu carter bidirecional e totalmente interativo, a Web
permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com
gostos e preferncias de cada visitante. Nesse sentido, apresenta-se como um meio
perfeito para o desenvolvimento de estratgias de marketing de relacionamento e para
a implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM.
Ateno aos detalhes
A utilizao da Web como mais um canal de interao com o cliente, no entanto, exige
alguns cuidados por parte das empresas. Um estudo feito pela Peppers and Rogers
Group, intitulado "The state of one to one online" revelou que os pontos mais
importantes para o desenvolvimento de um site de comrcio eletrnico so: confiana,
clareza de intenes, acesso rpido s informaes de interesse do visitante,
personalizao e capacidade de observar o comportamento do cliente para poder
antecipar suas necessidades no futuro prximo. Toda relao humana se baseia em
confiana, portanto, o site deve deixar isso claro para o visitante atravs da exposio
da sua poltica de privacidade, assegurando que as informaes fornecidas
permanecero em sigilo e apenas sero utilizadas em benefcio do cliente. O site deve
ser construdo com base nas necessidades dos clientes e no sob o ponto de vista do
produto ou servio. Isso significa que as informaes devem ser facilmente
disponibilizadas para que o cliente ache rpido o que procura e sejam criadas ofertas
consistentes com base nos seus interesses e no nos interesses de venda da

empresa.
Outra medida importante saber incentivar a permanncia dos clientes no site e a
melhor maneira de se fazer isso atravs da observao do comportamento do
internauta, ou seja, das transaes que realizou e das interaes feitas atravs de
chats, e-mails e participao em pesquisas e promoes especficas. Com isso
possvel conhecer alguns hbitos desse cliente e, a partir da, apresentar informaes,
recomendaes e ofertas personalizadas, incentivando esse cliente a voltar ao site
mais vezes. Por exemplo, uma pessoa que deseja comprar um livro pela via
eletrnica, provavelmente ir pesquisar vrios ttulos de um ou mais autores at se
decidir pela compra. A livraria virtual ter o registro de todas essas operaes e
poder enviar para esse cliente, por exemplo, na semana seguinte, uma oferta
especial sobre um livro que ele pesquisou na visita anterior, mas no o comprou.
Para dar respaldo a tudo isso e um pouco mais, no entanto, necessrio investir em
tecnologia, em pessoas e em processos.
Integrao
Tradicionalmente, as solues CRM foram construdas para o modelo cliente/servidor
que utilizavam canais convencionais de interao com o cliente, como o telefone. Mas
hoje, os principais fornecedores j esto desenvolvendo produtos de nova gerao
que levam em considerao tambm outros meios mais sofisticados de contato, como
a prpria Internet e as tecnologias mveis, como a WAP (Wireless Access Protocol) e
Wi-Fi (Wireless Fidelity). So solues que, integradas ao ambiente de TI das
corporaes, permitem o melhor aproveitamento das informaes colhidas pelos
diferentes canais. Com o avano da tecnologia, os clientes ficaram mais exigentes e
desejam ser informados e atendidos em qualquer lugar, a qualquer hora e por vrios
canais. Para poder oferecer esse tipo de comodidade e de agilidade, as empresas
vem-se cada vez mais pressionadas a conseguir responder em real time a cada
cliente e, nesse sentido, seus processos de negcios precisam estar integrados. As
novas geraes de solues CRM baseadas na Web habilitam a empresa a
gerenciar, traduzir e otimizar cada interao do cliente feita por todos os canais de
contato e, com isso, dispor de uma viso unificada dos clientes efetivos e tambm dos
clientes potenciais e dos parceiros de negcios.
Do ponto de vista dos clientes, as solues de CRM baseadas na Web devem ajudlos a comprar os produtos desejados ou os servios oferecidos no site da empresa.
Tambm devem responder a dvidas e fornecer informaes complementares,
possibilitando uma comunicao via computador similar oferecida por um atendente
do call center ou de uma loja fsica. Dentro dessa lgica, alm do atendimento
convencional por telefone, os agentes dos centros de atendimento comeam a
assumir o papel de guias de navegao, de forma a orientar os clientes a encontrar o
que procuram no site. O grande desafio est no controle e gerenciamento dessa
interatividade que envolve correio eletrnico (e-mail), salas de bate-papo (chats) e
contatos verbais atravs de telefonia IP.
Uma das solues encontradas pelas empresas a utilizao de software
denominados Web FAQs (termo que significa "perguntas mais freqentes") que so
integrados aos pacotes de CRM. Atravs dessas ferramentas as empresas podem
colocar em seus sites uma lista de respostas para as perguntas mais rotineiras sobre
produtos e servios. Com isso, os clientes podem sanar dvidas sem precisarem
recorrer ao email ou ao chat, o que reduz sensivelmente o nmero de chamadas para
as centrais telefnicas. Esses programas tambm oferecem para as empresas um
controle sobre a quantidade de clientes que acessam o site. Mudanas nas formas de
atendimento so indcios de que o call center tradicional est em vias de se

transformar em verdadeiro centro de contato com o cliente. No entanto, o CRM

baseado na Web ainda uma realidade recente e pouco usado pelas empresas. Outra
tendncia a utilizao de voz sobre IP como forma de comunicao direta entre os
clientes e os centros de atendimento, embora tambm pouco usada pelas empresas
porque so consideradas solues ainda em fase de maturao. Enriquecendo a
gama de opes para atendimento, h tambm a tecnologia Wireless que comea a
convergir com as solues convencionais de CRM. Os consumidores que j utilizam
telefone, fax, e-mail e Web browser para se comunicarem com as empresas
provavelmente iro querer acessar bancos de dados, realizar compras ou solicitar
suporte por meio dos seus dispositivos mveis como o telefone celular, notebooks,
PDAs, entre outros. Levar o CRM para esse patamar j possvel atravs de
tecnologias de middleware que suportam a extenso dos componentes de software de
CRM para aparelhos mveis. Nos prximos anos as empresas devero intensificar os
investimentos em solues de CRM baseadas na Web para obter vantagens como
aumento da receita, aprofundamento das relaes com os clientes, aquisio de novos
clientes mais lucrativos e aumento da reteno de clientes. Mas ser necessrio
definir regras de negcios de forma a garantir que as transaes seja processadas de
modo eficiente, que as informaes relevantes sejam consolidadas em um nico local,
que sejam disponibilizadas oportunidades de auto-servio e gerados relatrios teis
tanto para o cliente como para a empresa. A Web abre um grande arsenal de
oportunidades para o setor corporativo e tambm para o consumidor final. Mas tratase de uma estrada ainda em construo que exige cautela, planejamento,
investimento em tecnologia e em pessoas que saibam lidar com ela, estratgia de
negcios e, principalmente, criatividade.
Fontes consultadas

Arquivo IDG Computerworld

WorldTelecom - IDG
Marketing 1 to1 - CRM Series - Peppers + Rogers do Brasil
Guia Internet de Conectividade Cyclades

Mdulo 14 - Base de dados

Data Warehouse
A globalizao da economia, o rpido e crescente uso da Internet e o desenvolvimento
de novas tecnologias esto imprimindo um ritmo cada vez mais veloz s empresas.
Hoje, a tomada de deciso precisa ser imediata para vencer a concorrncia e
assegurar a permanncia no mercado. Dentro desse contexto, a informao torna-se
crucial. Alm de saber lidar com o grande volume de informaes, as empresas da
atualidade devem tambm ter agilidade para analis-las e interpret-las corretamente
para poder definir novas aes e determinar os rumos que os negcios devero
seguir. Nesse sentido, os bancos de dados so de vital importncia para as
corporaes no que tange ao armazenamento e segurana dos dados mas, em muitos
casos, j no so suficientes. Principalmente nas empresas de mdio e grande portes,
os dados costumam estar dispersos em diversos e diferentes sistemas espalhados
pela organizao. Com isso, no possvel tomar decises com base no histrico de
dados.
O mais comum dispor de sistemas que possuem dados modelados, mas sem
integridade, sem documentao e difceis de serem acessados pelos demais
departamentos e pela alta administrao. Foi com o objetivo de organizar os dados
corporativos da melhor maneira possvel, de forma a que pudessem ser acessados e
utilizados pelos gerentes e diretores para auxili-los na tomada de decises que surgiu
o conceito de Data Warehousinge (DW). A grosso modo, o Data warehouse (DW)W
um banco de dados fsico que fica separado dos demais bancos de dados da
empresa, sendo alimentado pelos sistemas transacionais. O termo "Data Warehouse"
(armazm de dados) foi introduzido em 1990 por William (Bill) Inmon, considerado o
pai dessa tecnologia. Com mais de 26 anos de experincia na rea de banco de
dados, Inmon publicou 36 livros (traduzidos para nove idiomas) e mais de 350 artigos
em revistas e jornais especializados sobre o tema DW, voltados a fornecer os
conceitos bsicos. Antes de fundar a empresa Pine Cone Systems, Bill foi co-fundador
da Prism Solutions Incorporated. Outro especialista em DW Ralph Kimball,
engenheiro eltrico que tem se dedicado a habilitar grupos de TI a implementar
projetos de data warehouse. Ele autor do livro "The Data Warehouse Toolkit". Ambos
ministram palestras no mundo todo, visando divulgar o conceito de DW e auxiliar as
empresas a desenvolver projetos nesse sentido.
Na avaliao de muitos consultores de mercado, o DW classificado como o corao
da arquitetura de CRM na medida em que permite trabalhar com as informaes
colhidas de vrios pontos da empresa de forma mais completa e consistente. E
exemplificam lembrando que o melhor cliente nem sempre o que compra mais, ou
aquele que consome produtos de maior valor. Se esse cliente requer uma logstica
complicada para atendimento, isso gera custos indiretos, o que o desqualifica como
"melhor cliente". Uma anlise desse tipo, geralmente, s possvel com o uso de um
DW.
Mos obra
Se na teoria o conceito de DW parece simples, na prtica, no entanto, exige muito
expertise, altos investimentos e bastante trabalho. Como definiu Bill Inmon, o DW um
conjunto de dados orientado por assuntos, no voltil, varivel com o tempo e
integrado, criado para dar suporte deciso. E a orientao por assuntos nada mais
do que o direcionamento da viso do negcio da empresa que ser disponibilizada.
Por exemplo: para uma operadora de telecomunicaes, os clientes so prioritrios. E

esses clientes podem ser divididos em residenciais, empresariais, telefonia pblica,

entre outras categorias. Nesse caso, a elaborao de um projeto de DW deve levar em
considerao essas premissas e dividir as vises de acordo com o que cada gerente
ou diretor deseja e precisa ver. Tudo ir girar em torno dos assuntos, seja qual for a
viso que se quer ter: inadimplncia, faturamento, lucratividade, etc. Os dados
tambm devem ser no volteis, ou seja, no podem sofrer as modificaes como
ocorre no ambiente OLTP (On Line Transation Processing) - o ambiente onde se do
as transaes do dia a dia das empresas. No DW h apenas a carga de dados e a
consulta, e no h updates. Varivel com o tempo outra caracterstica inerente ao
DW. Isso significa que sempre ser retratada uma situao num determinado ponto do
tempo. Em termos simples, como se pegssemos a fotografia de uma pessoa de um
ano de idade e depois outra, quando essa pessoa tinha 5 anos, e comparssemos as
duas para verificarmos as mudanas ocorridas. No DW so guardados os assuntos
em determinados pontos do tempo e, com isso, possvel fazer uma anlise histrica
e comparativa dos fatos.
A parte mais importante diz respeito integrao, na medida em que esta ser
responsvel por sincronizar os dados de todos os sistemas existentes na empresa e
por coloc-los no mesmo padro. O DW uma ferramenta que permite ao executivo
decidir com maiores eficincia e eficcia, na medida em que poder se basear em
fatos e no na simples intuio ou "feeling" do mercado. Geralmente, o maior usurio
dessa tecnologia o departamento de vendas que pode ter acesso a informaes
importantes, como aceitao de um produto pelo mercado, a eficcia de uma
campanha de marketing, ganhos ou perdas de receita, entre outras.
No entanto, um projeto de DW no simples. Trata-se de um processo complexo,
composto por vrios itens como metodologias, tcnicas, hardware, banco de dados,
ferramentas de front-end (sistemas transacionais), extrao de dados, limpeza dos
dados, e recursos humanos. O sucesso ou o fracasso de um projeto de DW pode ser
definido ao longo do seu nascimento. Os pontos cruciais so: a escolha das
ferramentas, do banco de dados, da consultoria e a definio do escopo do projeto e
da equipe que efetivamente ir trabalhar no seu desenvolvimento. Muitas empresas
amargaram prejuzos enormes porque no souberam conduzir os trabalhos de forma
adequada. A qualidade dos dados que esto sendo armazenados tambm vital, mas
a pea mais importante o fator humano. So as pessoas envolvidas no projeto que
devero ser capazes de transformar milhes de reais e giga bytes de dados brutos em
informaes que sero cruciais para a empresa obter vantagem competitiva.
Data marts
Os primeiros projetos de DW visavam a criao de uma arquitetura centralizada, mas
essa tarefa, alm de dispendiosa, mostrava-se bastante complexa e difcil de ser
executada, requerendo uma metodologia rigorosa e uma perfeita compreenso dos
negcios da empresa. algo que exige um planejamento minucioso e detalhado. Uma
alternativa menos dispendiosa e mais simples para as empresas que desejam
construir uma base de dados nica e consistente so os data marts, que seriam na
verdade "minis data warehouses" montados por departamentos. Os data marts podem
surgir de duas maneiras: top-down e bottom-up. O top-down quando uma empresa
cria um DW e depois parte para a segmentao, ou seja, divide o DW em reas
menores, gerando pequenos bancos orientados por assuntos departamentalizados. A
situao inversa caracteriza o bottom-up. Por desconhecer a tecnologia do DW ou por
dispor de poucos recursos, a empresa pode optar por, inicialmente, criar um banco de
dados para uma rea especfica. Com isso, os custos so inferiores em comparao a
um projeto de DW, e gradativamente a empresa pode implementar outros data marts,
at resultar num data warehouse. A tecnologia usada para ambos a mesma e as

variaes que ocorrem so mnimas. A principal diferena que um data mart

voltado para uma rea especfica e o DW voltado para a empresa como um todo.
Cabe a cada companhia avaliar a sua necessidade e optar por um modelo ou outro. A
grosso modo, um data mart pode ser construdo com um investimento aproximado que
varia de US$ 100 mil a US$ 1 milho, levando em mdia 120 dias para ser concludo.
J um projeto de DW envolve cifras superiores a US$ 2 milhes e leva cerca de um
ano para ser consolidado.
Metadados e back end
Os metadados, definidos como os "dados dos dados", constituem peas fundamentais
num DW. Isso porque num data warehouse, alm do banco de dados, gera-se uma
documentao muito maior que nos BDs tradicionais. feito o levantamento dos
relatrios a serem gerados, de onde vem os dados para alimentar o DW, os processos
de extrao, tratamento e rotinas de carga de dados. Tudo isso, alm das regras de
negcios da empresa, as mudanas ocorridas ao longo do tempo e a freqncia de
acesso aos dados gera os metadados. Os metadados mantm as informaes sobre
"o que est onde" num DW. Eles podem surgir de vrios locais durante o decorrer do
projeto.
Outros elementos fundamentais num projeto de DW so as ferramentas de back end,
responsveis pelo processo de extrao, limpeza, carga e restaurao dos dados etapas tambm chamadas de ETL (Extrao, Transformao e Limpeza). So
ferramentas caras, geralmente adquiridas aps a definio dos requisitos do projeto.
Apesar de j existirem ferramentas ETL no mercado, muitas vezes necessrio criar
rotinas de carga para atender determinadas situaes que podero ocorrer.
Em geral, a extrao de dados feita atravs de gateways e interfaces padro do tipo
OSBC. Tambm podem ser empregadas ferramentas OLAP, que so aplicaes
usadas pelos usurios finais para extrao de dados, os quais possibilitam a gerao
de relatrios capazes de responder a questes gerenciais (essa e outras ferramentas
de apoio deciso, tambm chamadas de Business Intelligence, sero detalhadas no
prximo mdulo).
O processo de limpeza e transformao dos dados serve para corrigir algumas
imperfeies contidas na base de dados transacionais. Muitas vezes os dados vm de
uma fonte desconhecida e inconsistente. Por exemplo: o vendedor que capta as
informaes sobre um cliente, ao qual ser oferecido um carto de crdito, pode ter
deixado de preencher o campo com o nmero do RG desse "prospect". Para ser
inserido no DW, essa informao deve estar completa para no criar problemas
posteriores. O desenvolvimento de rotinas de limpeza e integrao de dados a serem
carregados em um DW requer uma srie de cuidados e pode tornar-se bastante
trabalhosa para tcnicos especializados. Podem ser empregadas ferramentas
desenvolvidas para esse fim.
O processo de transformao dos dados no DW necessrio porque geralmente as
informaes vm de sistemas diferentes e, s vezes, deve-se padronizar os diversos
formatos. J o processo de carga uma operao efetuada a partir de um banco de
dados temporrio, no qual os dados j passaram por uma limpeza e integrao. E
finalmente h o processo de atualizao dos dados, tambm chamado de refresh.
Um data warehouse uma ferramenta valiosa que permite organizao identificar e
criar oportunidades de negcios. Mais do que apenas dados, ele fornece variveis que
influenciam os negcios e as categorias que influenciam essas variveis.
Fontes consultadas

Arquivo IDG Computerworld

Site www.datawarehouse.inf.br

Mdulo 15 - A inteligncia dos dados

Business Intelligence
A automao dos processos e a interligao das empresas a clientes, fornecedores e
parceiros de negcios facilitada pela Internet tem contribudo para aumentar a
quantidade de dados que circulam dentro das organizaes. Mas para que sejam
devidamente aproveitados, esses dados precisam ser transformados em informaes,
ou seja, precisam ser organizados e analisados para que gerem o conhecimento que
ser til para auxiliar na tomada de deciso e para o desenvolvimento de estratgias
que beneficiaro os negcios. Atualmente existem muitas ferramentas que permitem
extrair dados, realizar uma srie de anlises, gerar relatrios, modelar os dados e
estabelecer relaes entre eles. Essas solues e metodologias foram batizadas, nos
anos 80, como Business Intelligence, ou simplesmente BI, pelo Gartner Group, um dos
mais respeitados institutos de pesquisa dos Estados Unidos.
Algumas ferramentas de BI comearam a ser empregadas na dcada de 70 e tinham
como caracterstica o uso de intensa e exaustiva programao, com altos custos de
implantao. Com a criao dos bancos de dados relacionais, a difuso do uso de
PCs (Personal Computers) e das interfaces grficas (como o Windows), passaram a
ser desenvolvidas outras solues direcionadas para os analistas de negcios. Hoje
um sistema de BI pode ser empregado para vrias finalidades, como para detectar
oportunidades de novos servios e produtos, organizar o oramento, conhecer as
necessidades dos clientes e identificar quais deles so os mais rentveis para a
companhia. O retorno propiciado depender das prioridades de cada empresa. Se o
objetivo visa recuperar a posio no mercado, a estratgia deve ser direcionada para
conhecer melhor o cliente e, com isso, aprimorar o atendimento. Caso a meta cortar
custos internos, o sistema pode ajudar a definir de que forma isso dever ser feito. As
ferramentas de BI tambm podem ser empregadas para solucionar questes de
logstica, de controle de qualidade e em muitos outros casos, em empresas de
pequeno, mdio e grande portes. De modo geral, sua utilizao recomendada em
companhias que lidam com grande volume de dados. Os investimentos costumam ser
altos, chegando a cifras de vrios milhes de dlares, dependendo da sua
abrangncia. Mas tambm existem projetos menores que exigem recursos da ordem
de R$ 20 mil.
Primeiros passos
importante determinar, inicialmente, quais so as prioridades da empresa para
depois escolher a ferramenta de BI mais adequada. Essa escolha pode ser feita com o
auxlio de uma consultoria externa que contribuir para no apenas encontrar a melhor
soluo, como tambm ir avaliar a relao custo/benefcio. Erros nesse processo
podem levar as empresas a amargar grandes prejuzos e a no alcanar os objetivos
pretendidos. O uso inadequado ou parcial das solues de BI tambm implica em
perdas. De acordo com um pesquisa realizada pelo Edge Group, as grandes
empresas costumam explorar apenas 30% do potencial das solues porque boa
parte dos executivos no sabe utilizar a infra-estrutura montada.
No passado recente houve muitas histrias de fracassos na implementao de
projetos de BI, e mais especificamente de data warehouse. A maioria deles eram
megaprojetos que envolviam milhes de dlares e levavam mais de um ano para
serem concludos. A causa real dos insucessos foi o erro de escopo. Muitas empresas
buscavam, na verdade, resolver problemas operacionais, como facilitar o acesso ao
mainframe, integrar dados corporativos, distribuir relatrios, e modernizar o ambiente

de TI, quando o principal benefcio propiciado pelo BI a transformao dos dados em

informaes que permitem aos gerentes e diretores gerar aes que levam efetiva
obteno de lucros.
Apesar de ainda mostrarem um certa resistncia, devido justamente a esses exemplos
de fracasso, hoje as companhias comeam a admitir a necessidade de investir em
projetos de BI. Principalmente as empresas que implementaram sistemas integrados
de gesto (ERP), as que utilizam maciamente a Web e as que iniciaram a estratgia
de otimizar o relacionamento com o cliente, comeam a se dar conta de que precisam
tratar os dados para poder extrair deles todo o conhecimento que importante para os
negcios. Outra motivao refere-se ao desenvolvimento tecnolgico que possibilitou
a oferta de uma gama maior e variada de solues para todos os tamanhos de
empresas e de bolsos.
Ferramentas de BI
Todas as solues que permitem extrair, analisar e combinar dados esto dentro do
guarda-chuva denominado Business Intelligence. Entre as principais incluem-se: EIS,
DSS, OLAP e Data Mining
EIS
O EIS - Executive Information Systems - um sistema voltado a atender as
necessidades dos altos executivos de uma empresa. Atravs dele, so obtidas
informaes gerenciais de forma rpida e simples. Em geral, o EIS modelado para
ser bastante amigvel, uma vez que seus usurios so pessoas ocupadas e que no
dispem de tem muito tempo. As informaes devem ser organizadas de forma
resumida porque as decises nesse nvel administrativo no se atm a detalhes, mas
ao todo. A esse executivo, por exemplo, no interessa saber quantas canetas foram
usadas na empresa durante um certo perodo, mas sim o valor total dessas despesas
de material.
O EIS pode ser construdo tendo como base vrios sistemas transacionais, mas o
ideal que o sistema acesse um data warehouse porque a busca facilitada na
medida em que feita numa nica e consolidada base de dados. As principais
caractersticas desse sistema so: podem ser customizados de acordo com o estilo de
cada executivo; contm recursos grficos que permitem s informaes serem
apresentadas graficamente de vrias formas; so fceis de usar e requerem pouco
treinamento para tal; permitem o acesso rpido e fcil a informaes detalhadas. Alm
disso, o usurio tambm pode alterar o nvel de detalhamento das informaes
utilizando para isso uma ferramenta OLAP.
OLAP
As ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing) so aplicaes utilizadas pelos
usurios finais (gerentes, executivos e analistas) para extrao de dados com os quais
geram relatrios capazes de responder s questes gerenciais. Eles surgiram junto
com os sistemas de apoio deciso para possibilitar a extrao e anlise dos dados
contidos nos Data Warehouse e nos Data Marts. Atravs de acesso rpido e interativo,
os usurios obtm uma ampla variedade de possibilidades de viso da informao. A
funcionalidade OLAP caracterizada pela anlise dinmica multi-dimensional (em
formato de cubo) dos dados consolidados da corporao, auxiliando o usurio a
sintetizar as informaes de forma personalizada. Podem ser feitas consultas "ad-

hoc", em que o prprio usurio trata os dados de acordo com suas necessidades e
mtodos que lhe permitem descobrir o que procura. A anlise multi-dimensional uma
das grandes utilidades da tecnologia OLAP na medida em que possibilita visualizar
determinados cubos (massas de dados que retornam das consultas feitas ao banco de
dados) de informaes sob diferentes ngulos e vrios nveis de agregao.
Uma das funcionalidades mais importantes do OLAP a chamada "slice and dice" que
permite analisar as informaes sob diferentes prismas, como se o usurio as
estivesse fatiando e cortando em cubos. Com as funcionalidades Drill Down e o Drill
Up o usurio pode subir e descer dentro do detalhamento do dado, ou seja, partindo
da mesma base de dados, possvel analisar uma informao tanto diariamente,
quanto anualmente. A gerao de Queries (consultas) no OLAP feita de maneira
simples, amigvel e transparente, no exigindo dos usurios grandes conhecimentos
de informtica.
Com a evoluo da tecnologia surgiram outras ferramentas da famlia OLAP. A
DOLAP (Desktop On Line Analytical Processing) uma soluo que dispara uma
instruo SQL de uma estao cliente qualquer para o servidor, recebendo de volta
um microcubo de informaes que podero ser analisadas na workstation. Dessa
forma, todo o processamento OLAP acontece na mquina cliente, liberando o servidor
de banco de dados, diminuindo o risco deste ficar sobrecarregado e permitindo maior
agilidade de anlise. A nica desvantagem o tamanho do microcubo que no pode
ser muito grande. As ferramentas ROLAP (Relational On Line Analytical Processing)
possibilitam que a consulta seja enviada e processada no banco de dados relacional.
Nesse caso, o processamento OLAP ocorre somente no servidor, o que permite a
anlise de grandes volumes de dados. Outra ferramenta a MOLAP (Multidimensional
On Line Analytical Processing) em que o usurio trabalha, monta e manipula os dados
do cubo diretamente no servidor multidimensional, o que aumenta a perfomance. A
mais recente ferramenta a HOLAP (Hybrid On Line Analytical Processing), uma
combinao entre as solues ROLAP e MOLAP que procura utilizar o que h de
melhor de cada uma delas: a alta performance do MOLAP com a maior escalabilidade
do ROLAP.
DSS
Os Decision Support Systems, ou Sistemas de Apoio Deciso surgiram a partir dos
sistemas transacionais existentes nas empresas. So solues que auxiliam no
processo decisrio, utilizando modelos para resolver problemas no estruturados.
Inicialmente necessrio definir quais dados, gerados nos sistemas transacionais,
sero armazenados no Data Warehouse, para depois partir para a modelagem
dimensional e a criao fsica do modelo, onde as especificidades do Sistema
Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) e da ferramenta OLAP escolhidos sero
consideradas para otimizar as consultas futuras. O passo seguinte carregar os
dados no DW, definindo as origens dos dados (identificao dos sistemas legados
onde foram gerados, o que facilita a sua localizao), e depois so feitas as rotinas de
extrao de dados, que podem ser desenvolvidas por programadores em qualquer
linguagem de programao. Concluda essa etapa, deve ser feita a checagem da
consistncia dos dados. Qualquer erro nos dados poder determinar o fracasso da
anlise futura.
Outro elemento importante a confeco e armazenamento dos metadados (dados de
controle do DW, responsveis pelos mapeamentos dos dados de cada etapa de
implementao do DSS). As ferramentas OLAP so ento utilizadas para visualizar e
analisar os dados. Os Sistemas de Apoio Deciso so aparentemente simples, mas

exigem um profundo conhecimento tcnico e de negcios para serem elaborados e

utilizados com sucesso.
Data Mining
O Data Mining, como o prprio nome j diz, uma soluo que permite a minerao
dos dados, ou seja, explorar os dados e combin-los de forma a possibilitar s
empresas a descoberta de novas oportunidades de negcios. A premissa do Data
Mining uma argumentao ativa, ou seja, ao invs do usurio definir o problema,
selecionar os dados e as ferramentas de anlise, so as prprias ferramentas do Data
Mining que pesquisam automaticamente os dados, procurando anomalias e provveis
relacionamentos, conseguindo identificar questes que no tinham sido consideradas
pelo usurio. As ferramentas de Data Mining conseguem analisar os dados e descobrir
oportunidades, de forma a oferecer um diagnstico do comportamento dos negcios,
sem precisar da interveno do usurio. Essas ferramentas so baseadas em
algoritmos que formam blocos de inteligncia artificial, redes neurais, regras de
induo e lgica de predicados.
Com o uso do Data Mining possvel buscar, em uma grande base de dados,
informaes que, aparentemente, esto camufladas ou escondidas, permitindo, com
isso, agilidade nas tomadas de decises. Uma empresa que emprega a tcnica de
Data Mining capaz de :

Criar parmetros para entender o comportamento do consumidor;

Identificar afinidades entre as escolhas de produtos e servios;
Prever hbitos de compras;
Analisar comportamentos habituais para detectar fraudes.

Quando determinados padres de comportamento como, por exemplo, a associao

de produtos durante um processo de compras comeam a se repetir com freqncia,
as ferramentas Data Mining indicam as oportunidades e "insights" em relao quele
pblico consumidor. O diferencial est no fato de que as descobertas de padres de
consumo se do por uma lgica de algoritmos com base em uma rede neural de
raciocnios. So ferramentas de descobertas matemticas feitas sobre os registros
corporativos j processados contra descobertas empricas.
Um exemplo clssico do que possvel obter com o uso de um Data Mining foi o do
Wal-Mart. A empresa descobriu que o perfil do consumidor de cervejas era
semelhante ao de fraldas. Eram homens casados, entre 25 e 30 anos, que compravam
fraldas e/ou cervejas s sextas-feiras tarde no caminho do trabalho para casa. Com
base na verificao destas hipteses, a Wal-Mart optou por uma otimizao das
atividades junto s gndolas nos pontos de vendas, colocando as fraldas ao lado das
cervejas. Resultado: o consumo cresceu 30% s sextas-feiras em decorrncia da
redefinio de lay-out do supermercado, que se baseou na conexo de hipteses
desenvolvidas pelo Data Mining.
O processo de exame em um banco de dados para permitir encontrar padres
escondidos sem que haja uma idia ou hiptese pr-determinada chamado de
"Descobrimento". Em outras palavras, o programa toma a iniciativa de encontrar aquilo
que interessa aos padres, sem que o usurio verifique se isto realmente interessa.
Em uma grande base de dados h muitos padres e o usurio pode no saber fazer
as perguntas certas para obter as respostas que necessita. A soluo lanada aqui a
riqueza dos padres que podem ser expressados e descobertos e a qualidade de
informao libertada.

Na modelagem de prognstico, os padres descobertos no banco de dados so

usados para prever o futuro. Isto permite ao usurio submeter valores desconhecidos
de campos nos registros e o sistema, sozinho, ir supor os valores desconhecidos,
baseando-se em padres previamente descobertos no banco de dados. Enquanto o
processo de descobrimento encontra padres em dados, o processo de modelagem
de prognstico aplica estes padres para supor valores nos novos item de dados.
J a anlise prvia o processo de aplicao dos padres extrados para encontrar
anomalias ou elementos raros dos dados. Para isso, inicialmente, so selecionados os
dados que seguem uma norma e depois so detectados aqueles que se desviam dos
habituais dentro de um certo limite.
Anlise Preditiva
Outro tipo de anlise estatstica comportamental que se mostra bastante til numa
estratgia de CRM a preditiva, mas que, por ser muito complexa e exigir
profissionais altamente capacitados para realiz-la era, at poucos anos atrs,
praticamente inacessvel para a maioria das empresas. A novidade que algumas
fornecedoras de solues j comearam a disponibilizar opes mais simples nesse
sentido, ampliando o leque de ferramentas analticas. Uma dessas empresas a WG
Systems que disponibiliza a soluo KXEN Analytics Framework. Projetada por
estatsticos e engenheiros de software com vasta experincia em projetos de data
mining e empregando a revolucionria teoria do matemtico russo Vladimir Vapnik, a
soluo KXEN modular e se adapta facilmente a uma grande variedade de formatos
de dados. Atravs da modelagem preditiva, a empresa ter condies de identificar
quais clientes, dentro da sua base de dados, possuem perfil para adquirir determinado
produto ou servio. A ferramenta tambm permite identificar comportamentos dos
clientes, inclusive os fraudulentos, analisar o comportamento dos clientes que visitam
seu website, projetar riscos, entre outros.
Para as empresas interessadas em realizar esses tipos de anlises, mas que no
dispem de muitos recursos para adquirir a ferramenta, a WG Systems disponibliza a
modelagem preditiva como uma prestao de servio. Alm disso, algumas empresas
fornecedoras de solues como Business Objects e SPSS j esto incorporando os
componentes da KXEN em suas aplicaes, possibilitando a anlise preditiva.
Em comparao a outras tecnologias existentes para a anlise dos dados, o KXEN
difere por permitir a criao de centenas de modelos preditivos robustos em menor
tempo do que se levaria para criar dez modelos estatsticos utilizando as ferramentas
analticas convencionais. Em termos histricos, as ferramentas analticas foram
desenvolvidas para mainframes (computadores de grande porte) visando auxiliar os
engenheiros a extrair dados e possibilitar aos estatsticos o desenvolvimento de
modelos. Esse processo, no entanto, consumia meses de trabalho, alm de gerar
modelos estatsticos extremamente complexos. Com o surgimento e crescimento da
microinformtica e dos sistemas de gerenciamento de dados, o tempo para criao
desses modelos diminuiu substancialmente. Porm era possvel construir modelos que
empregavam apenas algumas variveis (como idade, endereo e cdigo postal). Para
lidar com um nmero maior de variveis (como sexo, profisso, nvel de escolaridade,
estado civil, etc) foram criadas ferramentas de anlise bem mais sofisticadas que
incorporavam algoritmos avanados, como as Redes Neurais, Redes Bayesian e
Algoritmos Genticos, mas que no permitiam ao usurio visualizar a causa e efeito
entre os dados, ou seja, no os relacionava entre si. Esses modelos, na verdade,
criavam caixas pretas que permitiam prever um aspecto particular com alto grau de
acerto, mas no revelando o que o causou. Por exemplo, uma Rede Neural pode
prever quais clientes tero ganhos acima de US$ 100 mil ao ano, mas no especifica a

idade, nvel educacional, estado civil, entre outras informaes, o que torna qualquer
ao e esforo do marketing muito difcil.
Solues preditivas representam uma forma de preencher a lacuna existente no que
se refere necessidade de anlises mais complexas, mas ao mesmo tempo que
sejam fceis e acessveis aos usurios de diferentes reas dentro da companhia.
Aliadas aos sistemas de CRM operacionais e analticos, essas ferramentas de anlise
preditiva possibilitam visualizar melhor os clientes e antever suas necessidades, o que
pode trazer ganhos considerveis para as companhias que as empregarem.
Fontes consultadas

Arquivos IDG Computerworld

Revista Business Standard
www.datawarehouse.inf.br
WG System www.wgsystems.com.br
Artigo Analytical CRM and KXEN, de autoria do consultor independente David
Kottcamp
Enio Klein, consultor de empresas, diretor da KeG Sistemas e professor de
MBA da FEA/USP.

Mdulo 16 Canais
Elementos chave para o sucesso do CRM
A implementao de uma estratgia de CRM traz vantagens claras s empresas, mas
um trabalho complexo que requer a criao de um novo modelo de negcio centrado
no cliente. Trata-se, na verdade, de uma mudana de paradigma dentro da
companhia. Isso significa que se faz necessrio transformar os processos e a estrutura
organizacional de forma a que todos os funcionrios vejam o cliente da mesma forma.
Mas no apenas isso. Tambm recomendvel se delegar a um profissional a
responsabilidade pela gerncia dos clientes, ou seja, se criar um novo cargo: o de
gerente de clientes. Na estrutura convencional, em que o foco o produto,
normalmente cabe ao gerente de produto lidar com os clientes. Nesse esquema, no
entanto, todo o trabalho feito visando a venda de determinado produto, utilizando,
em geral, tcnicas de marketing de massa.
Quando se desloca o foco para o cliente, o que se busca conhecer esse cliente,
saber suas preferncias e necessidades, para poder oferecer produtos que atendam a
esses requisitos. Nesse sentido, necessrio contar com um gerente que cuide
especificamente dessa tarefa. O gerente de produto pode continuar existindo dentro
da organizao, mas sua atuao dever ser modificada. No possvel introduzir
uma nova forma de trabalhar dentro da empresa mantendo-se estruturas antigas.
Centrar o foco no cliente significa considerar o seu papel, seu comportamento de
compra, seu potencial de receita e, ainda, avaliar os custos que a empresa ter para
vender e entregar os produtos e servir os clientes. necessrio se criar mecanismos
internos que permitam coletar as informaes sobre os clientes, atravs dos processos
de relacionamento nos pontos de contato (como loja fsica, loja eletrnica, call center,
quiosques, etc) e utilizar esses dados para a construo de modelos tticos. Num
dado momento, pode ser necessrio utilizar a ttica de massa para vender
determinado produto de convenincia e baixo custo. Numa outra viso, pode ser
estipulada uma abordagem "um para um",ou seja, oferecer apenas para os clientes
mais rentveis produtos personalizados e de alto valor agregado. O importante
sempre se considerar o comportamento do cliente e do mercado para determinar qual
ttica ser utilizada em cada caso, em cada iniciativa. Isso foco no cliente. E esta
abordagem requer mudanas organizacionais e culturais para ser bem sucedida,
independentemente das tticas a serem adotadas.
Uma empresa que conta com um sistema de CRM perfeitamente integrado ao negcio
poder obter uma srie de vantagens, tais como:

Ter um entendimento mais profundo sobre sua base de clientes e maximizar o

retorno do investimento em marketing;
Identificar os clientes com atributos e comportamentos idnticos, permitindo a
criao de grupos com padres esperados que possam ser satisfeitos de forma
prevista;
Desenvolver programas de marketing e promoes que satisfaam os padres
naturais de compra;
Recomendar uma srie de produtos, servios e promoes aos clientes que se
mostrarem mais receptivos e, assim, aumentar as vendas;
Formar pacotes com produtos e servios adquiridos simultaneamente;
Traar perfis dos clientes em termos de valor e identificar os grupos de clientes
no lucrativos;
Estudar os motivos que levaram clientes a abandonar a empresa, determinar
porque o fizeram naquele determinado momento;

Desenvolver novos produtos e padres de servios baseados nas vantagens

que traro para os clientes, aumentando sua satisfao e garantindo a sua
fidelidade;

Calcular a forma de satisfao do cliente, avaliando as mudanas ocorridas ao longo

do tempo. Com base nesses dados, traar programas especficos e aes a serem
tomadas.
Canais internos
Os canais internos de contato com o cliente (call center, telemarketing, fora de
vendas, Internet, lojas eletrnicas, lojas fsicas, quiosques, etc) so elementos
importantes para que a estratgia de CRM alcance os resultados esperados. Nesse
sentido, os profissionais dessas reas devem ser treinados adequadamente no
apenas para utilizar novas ferramentas tecnolgicas que podero vir a ser introduzidas
para automatizar e agilizar processos, como tambm para saber lidar com os clientes
de forma a satisfazer suas necessidades e aproveitar o contato para obter mais
informaes sobre os mesmos e, ainda, oferecer produtos e servios complementares.
Se na teoria essa mudana de paradigma parece simples, na prtica esbarra em
resistncias e em dificuldades que precisam ser consideradas pelas empresas e
trabalhadas na fase inicial da implementao da estratgia de CRM. Inicialmente
preciso desenvolver uma clara viso do CRM e das suas implicaes para toda a
companhia. Tambm se faz necessrio rever a poltica de remunerao desses
profissionais que no poder mais se basear nos modelos at ento vigentes.
Especialmente na rea comercial, os ganhos dos vendedores muitas vezes estavam
diretamente relacionados quantidade de produtos que conseguiam vender, ou seja,
sua performance de vendas. Mas na estratgia de CRM o papel desse profissional
no se limita apenas a vender, mas tambm a atuar como um consultor para o cliente
e como uma importante fonte de informao sobre os seus clientes para a empresa.
Portanto, a forma de remunerar esse vendedor precisa ser modificada.
Da mesma forma, o atendente do call center no se limitar a apenas registrar a
solicitao do cliente, mas dever saber como atend-lo e fornecer a soluo ou a
resposta para uma questo especfica naquele momento. Portanto, a eficincia desse
profissional no poder ser medida como na forma tradicional, que se baseava no
atendimento de maior nmero de chamadas e em menor tempo de espera. Alguns
consultores do mercado consideram que para auxiliar nessa mudana de paradigma,
pode ser til a construo de um Road Map do CRM, permitindo a visualizao de
todas as etapas e suas implicaes. Esse mapa tambm possibilitar empresa como
um todo ter uma clara definio de quais so as metas pretendidas, o que dever ser
feito para ating-las, em quanto tempo, quais sero as prioridades e como medir o
retorno do investimento.
Canais externos
Outros elementos que precisam ser considerados sob a tica do CRM so os canais
externos. Hoje, mais do que no passado, as companhias buscam incrementar suas
vendas, seja no mercado interno, seja globalmente, atravs de parceiros de negcios,
como distribuidores, revendedores e outros tipos de intermedirios. Esses canais
indiretos de vendas so de extrema importncia. Segundo o Yankee Group, no
mercado de alta tecnologia os canais indiretos respondem por cerca de 70% das
vendas. Para obter os benefcios da parceria, as empresas devem saber trabalhar de

forma cooperativa com seus canais indiretos, de forma a criar uma verdadeira cadeia
de companhias capazes de distribuir produtos e servios aos clientes. semelhana
do supply chain - a cadeia de suprimentos, ou seja, o relacionamento mantido entre a
empresa com seus fornecedores de forma a possibilitar o aumento da eficincia e
reduo de custos -, recomendvel que se construa uma demand chain - uma
cadeia de demanda, formada pela empresa e seus distribuidores e demais parceiros
de negcios que auxiliem na venda dos produtos e servios.
A Compaq/HP, por exemplo, contava com uma complexa cadeia de demanda que
gerou vendas da ordem de US$ 48 bilhes em 2000. Cerca de 50% dessas vendas
foram realizadas por 60 mil parceiros de negcios. A cadeia de demanda da
companhia se estendeu por 50 pases. Para iniciativas desse tipo, no entanto,
necessrio dispor de um gerenciamento ativo e eficiente. Na verdade, h dois
componentes chave para que o gerenciamento das relaes com os parceiros de
vendas seja bem sucedido: a administrao do relacionamento de negcios entre as
partes, e o gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos
mltiplos canais da cadeia de demanda. Uma forma de possibilitar a administrao do
relacionamento entre parceiros pode ser feito atravs dos portais na Web, a partir dos
quais so realizados programas de capacitao e treinamento dos parceiros, so
formalizados nveis de descontos, campanhas de incentivo e programas de
certificao. No entanto, o maior ganho do market share e as verdadeiras vantagens
competitivas viro do gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente. Para isso
ser necessrio empregar a tecnologia para conectar os sistemas corporativos da
empresa com os de seus parceiros de venda e desenvolver processos para suportar
esse relacionamento.
Fontes consultadas

Enio Klein, professor da FEA/USP, consultor de empresas e diretor da KeG

Sistemas
Beyond CRM: The Critical Path to Successful Demand Chain Management Peter R. Chase
Manage Relationships - Get a Map - Benjamin Ball e Susanne Conrad.

Mdulo 17 Obstculos
Porque os projetos de CRM fracassam
Um projeto de CRM uma iniciativa corporativa que envolve todas as reas da
empresa. Embora a tarefa comece por uma rea especfica (geralmente pelo call
center, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um
planejamento e definio de metas claras a serem atingidas. Atualmente o conceito
est bastante difundido no mercado e muitas empresas mostram-se propensas a
investir na melhoria do relacionamento com o cliente. No entanto, algumas
companhias que iniciaram projetos de CRM se frustraram por no obter os resultados
esperados. As razes para o insucesso so as mais variadas possveis. Um dos
principais erros a falta da definio dos objetivos e de uma estratgia clara desde o
incio.
Antes de tudo importante que a empresa saiba onde pretende chegar para, em
seguida, fazer uma anlise sobre seus processos internos, determinar o que precisa
ser mudado para atingir as metas estabelecidas e de que forma isso ser feito. Esse
trabalho, muitas vezes, requer o auxlio de uma consultoria externa que ir facilitar
para a empresa a realizao dessa anlise e a definio de objetivos, para s ento
estipular as etapas do projeto, o que dever ser mudado, se e quais as tecnologias
que devero ser adotadas, quais os impactos em cada rea, e como mensurar os
resultados. Outro erro comum o fato de muitas companhias se deixarem seduzir por
falsas expectativas e promessas feitas pelos fornecedores de solues CRM e, em
muitos casos, contratam consultorias apenas para implementar a tecnologia. Nesses
casos, conseguem obter alguns ganhos com a automao dos processos, mas os
resultados no correspondem s expectativas porque no foi realizada uma mudana
real e efetiva. Um projeto de CRM requer mudanas na forma de trabalhar, tendo
como foco o cliente. Isso exige mudana de cultura interna e uma estratgia clara. O
emprego da tecnologia, na maioria das vezes, fundamental, mas apenas isso no
basta.
Falta de patrocnio
A falta de um executivo que atue como sponsor (patrocinador) do projeto de CRM e
que saiba envolver a empresa como um todo, mobilizando-a para a mudana de
cultura interna mais um dos erros fundamentais que podem levar ao fracasso da
iniciativa. Sem isso, muito difcil haver um nvel de comprometimento satisfatrio.
Mas um profissional, sozinho, no capaz de conduzir a mudana. Tambm
necessrio eleger sponsors (patrocinadores) locais, ou seja, lderes de projeto para
cada departamento da empresa que saibam manter uma comunicao ativa e
envolver seu staff a participar do trabalho. Cada nvel de gerncia deve fazer a sua
parte para assegurar o cumprimento de cada etapa estipulada pela estratgia de CRM
em implantao. Sem haver essa graduao de patrocnio, dificilmente sero
implementadas as mudanas necessrias para suportar as solues de CRM.
Todas as reas da empresa devem agir como um time para efetivar as mudanas
propostas. Nesse sentido, preciso tomar cuidado para que a eventual sada de uma
pessoa chave do projeto no afete toda a equipe, contribuindo para que desviem o
foco para outras responsabilidades de trabalho. A criao de um comit diretor pode
evitar isso, na medida em que dar todo o suporte necessrio para o sucesso do
projeto. Esse comit dever ser formado por profissionais de todas as reas da
companhia e da alta administrao, cuja atuao ir solidificar o escopo e orientar a
direo do projeto, assim como ajudar nas mudanas operacionais requeridas pela
implementao de solues de CRM.

 fundamental que a alta direo esteja de fato comprometida com o projeto e que
participe ativamente dos trabalhos. Muitos projetos fracassam pela falta desse apoio.
Isso porque a implementao da filosofia de Marketing de Relacionamento e da
tecnologia de CRM consiste no compromisso da alta administrao de permear a
cultura da empresa com o conceito voltado ao cliente. preciso que as atividades
sejam desenvolvidas dentro do esquema conceitual do Marketing de Relacionamento,
que uma filosofia de administrao empresarial, baseada na aceitao da orientao
para o cliente e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de
comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os
clientes e, assim, obter uma vantagem competitiva sustentvel. A postura gerencial
deve se basear no entendimento de que a chave para alcanar as metas
organizacionais entender as necessidades e desejos do cliente. Nesse sentido
preciso desenvolver um mix de marketing (produto, preo, ponto de venda) especfico
que atenda a essas necessidades a longo prazo e que sejam percebidas como
agregadoras de valor. Alm disso, preciso usar formas mais dirigidas e sistemticas
de comunicao para construir uma atitude positiva, por parte do consumidor / cliente,
atravs de interaes comerciais e supra-comerciais, que em qualquer momento do
relacionamento ofeream uma experincia.
Sem o envolvimento da alta administrao, dificilmente se ter xito em qualquer
projeto de TI. No caso de CRM, fracasso na certa.
A importncia da comunicao
O projeto de CRM deve ir ao encontro da viso e da misso da companhia e isso
precisa ser claramente comunicado para cada rea da empresa. Informaes sobre o
escopo do projeto, sobre as etapas a serem executadas, assim como as que esto em
andamento e as que j foram finalizadas, devem ser levadas para todos os nveis da
empresa desde o incio, sempre enfatizando a sua ligao com a meta pretendida. A
comunicao vital para o sucesso do projeto e se esse processo no for conduzido
de forma correta, pode levar ao fracasso.
Informativos (em papel, por email, em painis, etc) distribudos regularmente so
ferramentas importantes para que todos os funcionrios saibam como o projeto est
se desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos. Eles tambm so teis para
esclarecer eventuais dvidas que os profissionais envolvidos possam ter.
interessante a empresa manter um canal aberto de comunicao com os funcionrios
para saber quais so suas dvidas e receios e para ter um retorno sobre como as
mudanas feitas na organizao os esto atingindo. Esse feedback pode minimizar
efeitos negativos e suavizar, ou mesmo eliminar eventuais resistncias.
Outro erro bastante comum na maioria dos projetos de CRM o descuido no que
tange ao treinamento de pessoal. preciso ter em mente que muitos profissionais no
tm experincia na utilizao de computadores e programas especficos e natural
que apresentem resistncias quando so introduzidas novas tecnologias. Sem um
treinamento adequado para o uso correto das ferramentas, toda a iniciativa pode cair
por terra. Igualmente importante o suporte dado ao usurio, seja atravs de helpdesk
ou de outras ferramentas. Essa medida garantir a continuidade do projeto e constitui
um timo canal para feedback e para a melhora contnua dos sistemas. O treinamento,
no entanto, no deve se limitar a ensinar o uso correto das ferramentas
computacionais, mas principalmente a preparar o funcionrio para trabalhar de forma
integrada com outros departamentos da empresa e para saber no apenas atender
melhor o cliente, como aproveitar o contato para obter mais dados a seu respeito.
aconselhvel que sejam programadas reciclagens peridicas de conhecimentos.

Longo prazo
A escolha de ferramentas adequadas e a integrao com os sistemas legados da
empresa so outros pontos importantes a serem considerados. So tarefas
complicadas e que precisam ser devidamente conduzidas por profissionais
capacitados ( bom contar com o expertise de consultorias externas), seguindo um
cronograma realista. Na nsia de obter resultados rapidamente, muitas vezes cometese o erro de estipular um prazo menor do que seria necessrio para implementao de
uma determinada soluo, o que acaba pressionando demais a equipe envolvida com
o projeto, forando-a a abreviar atividades crticas e, com isso, conduzindo a erros. A
estrada que leva melhoria do gerenciamento das relaes com os clientes sinuosa,
cheia de obstculos e sem fim. Para ter sucesso nessa jornada as empresas precisam
tomar cuidados bsicos como:
Estipular metas a serem alcanadas;
Definir uma estratgia clara;
Eleger um sponsor e os lderes de projeto;
Assegurar o comprometimento da alta direo;
Determinar um programa de comunicao eficiente;
Treinar pessoal;
Mobilizar todas as reas de negcios;
Avaliar canais de comunicao para determinar a forma correta de contato da
empresa com os clientes;
Reavaliar os processos de negcios;
Implementar tecnologia para automatizar e otimizar os processos;
Medir resultados para avaliar os benefcios e erros cometidos ao longo do processo;
Ter em mente que um projeto de CRM precisa ser continuamente aperfeioado.
Para dar uma viso mais abrangente sobre o assunto tratado neste mdulo,
selecionamos dois artigos. O primeiro deles foi elaborado por Doug Tanoury e Kit
Ireland e descreve, com detalhes, porque os projetos de CRM falham. O segundo
artigo uma verso bem humorada da Deloitte Consulting entitulada "How to eat the
CRM elephant".
Fontes consultadas

Enio Klein, professor da FEA/USP, diretor da KeG Sistemas e consultor de

empresas
Miriam Bretzke, diretora da Bretze Consultoria e Associados e professora da
FGV
Jos Jorge de Souza e Silva Filho, consultor da IBM Business Consulting
Services
aulo Iudicibus, diretor da Diviso de CRM da Deloitte Consulting
Cludio Silveira, diretor da Procwork CRM
Arquivos IDG Computerworld
CRM Community
CRM Series Marketing 1to1 - Peppers + Rogers

Mdulo 18 Tendncias
A dana dos nmeros
Desde 1999, quando se comeou a falar mais especificamente sobre Customer
Relationship Management, ou simplesmente CRM, alguns dos mais renomados
institutos de pesquisa passaram a anunciar, ano aps ano, uma srie de estudos e
anlises, prevendo grandes crescimentos desse mercado. Muitas das estimativas
feitas, no entanto, no chegaram a se concretizar por completo, pelo menos no
conforme o apregoado. Na realidade, a grande maioria das empresas, no mundo
inteiro e tambm no Brasil, direcionou seus investimentos para a implementao dos
sistemas de gesto integrada (ERPs), sobretudo nos anos de 1999 e 2000, motivadas
pelo bug do milnio. Para no ter problemas com seus ambientes de TI na virada do
sculo, as organizaes precisaram ajustar sistemas e muitas aproveitaram a ocasio
para atualizar sua infra-estrutura tecnolgica. Com isso, verificou-se o chamado boom
do ERP, caracterizado pela grande venda de pacotes de gesto e da sua efetiva
implementao.
A expectativa dos institutos de pesquisa era de que a prxima onda tecnolgica seria a
do CRM. Mas isso no aconteceu por vrios motivos. Uma das razes foi porque
otimizar o relacionamento com o cliente no se reduz simples aquisio de
ferramentas e sistemas, mas requer uma mudana organizacional interna e o correto
tratamento dos dados, o que demanda um certo tempo de maturao. Em termos de
tecnologia , entre as possveis causas dos tmidos investimentos nesse sentido,
ocorridos principalmente nos anos de 2001 e 2002, uma delas seria o fato de muitas
companhias estarem empenhadas em finalizar os ajustes nos sistemas ERP. De outro
lado, muitas organizaes que no se refizeram por completo dos traumas vividos com
as dificuldades de implementao desses mesmos pacotes de gesto integrada
passaram a ver as novas tecnologias com certa desconfiana, ou mesmo temor. Havia
ainda as que no sabiam exatamente se estavam preparadas, ou se de fato deveriam
apostar nessa direo e por onde comear. Em grande parte, essa confuso no
mercado ocorreu devido proliferao de solues disponveis e presso dos
fornecedores em vender seus pacotes. Somaram-se a tudo isso as incontveis crises
econmicas internas e externas que, se no chegaram a brecar totalmente os projetos
em andamento, no mnimo, serviram para reduzir a marcha.
Segundo os dados da IDC Brasil (International Data Corporation), em 2001 o mercado
brasileiro de software de CRM movimentou US$ 41 milhes e a previso para 2002,
feita no incio daquele ano, era de crescimento da ordem de 10% sobre esse
resultado. No entanto, a alta do dlar, a instabilidade do cenrio econmico mundial e
as eleies no pas foram alguns dos acontecimentos que, de certa forma, paralisaram
o mercado e deixaram os projetos de TI em compasso de espera.
importante considerar que no apenas a conjuntura que influi nesse quadro. H
outros fatores que tambm contribuem para desacelerar os investimentos em TI. No
caso especfico do CRM, ainda h dificuldade de se quantificar os resultados obtidos,
apesar de existirem mtricas e metodologias prprias para isso. De acordo com os
analistas de mercado, com a implementao de solues de CRM obtm-se a
melhoria dos processos e da qualidade dos servios, mais ainda difcil medir esses e
demais benefcios intangveis de forma clara e lig-los reduo de custos. Por isso
algumas companhias tendem a priorizar os investimentos em outros projetos de TI em
que as redues de custo so mais facilmente visveis e mensuradas. Segundo a IDC
Brasil, em 2002 as empresas de software faturaram US$ 1,64 bilho no mercado
brasileiro, com a comercializao de diferentes solues, entre as quais as de CRM,

Business Intelligence, Supply Chain, ERP, gerenciamento de sistemas, segurana,

storage, servidores de aplicao e banco de dados. Desse total, as vendas de
sistemas ERP e CRM, de acordo com o instituto, ficaram abaixo do esperado, sendo
prejudicadas pelo fato de as empresas terem dado prioridade aos investimentos em
outros segmentos da TI.
Maturidade do mercado
A partir de 2003, no entanto, o panorama comeou a mudar. O mercado amadureceu
e as empresas ficaram mais conscientes de que precisavam otimizar a forma como se
relacionam com seus clientes, e de que o emprego da tecnologia adequada pode
agilizar esse processo. E se de um lado as vendas de ferramentas e solues ainda
ficaram aqum do esperado, de outro, o ano mostrou-se bastante favorvel para as
consultorias. A Peppers & Rogers, por exemplo, consultoria especializada em orientar
o setor corporativo quanto s estratgias de CRM, registrou crescimento da ordem de
60% em 2003, prevendo crescer mais 50% at o final de 2004. No que se refere ao
mercado brasileiro, uma pesquisa feita pela organizao revelou que 50% das
empresas de mdio e grande portes que ainda no tm um programa formal de
relacionamento com clientes, afirmaram que desenvolvero iniciativas ainda em 2004
e cerca de 13%, em 2005. Com base nisso, a Peppers & Rogers estima que o
mercado como um todo dever crescer aproximadamente 30% em 2004 e 2005,
somando os investimentos em solues, servios e treinamento.
Outro importante instituto de pesquisa, o Gartner Incorp, acredita que dever haver
uma acentuada recuperao nos prximos anos. A expectativa de que, em termos
mundiais, o mercado de servios de CRM cresa a uma mdia de 26,5% ao ano,
devendo movimentar em 2005 algo prximo a US$ 64,5 bilhes. Quantificar um
mercado to complexo como o de CRM, no entanto, no fcil. Cada instituto de
pesquisa utiliza critrios diferentes para analisar esse segmento e, portanto, apresenta
nmeros e valores diferenciados. No que todos concordam que cedo ou tarde as
empresas de diferentes tipos e portes iro investir em CRM. Trata-se de uma filosofia
que alia processos, tecnologia e pessoas, e que representa uma ferramenta poderosa
para otimizar o relacionamento com os clientes, contribuindo para potencializar os
negcios, aumentar a lucratividade e assegurar a competitividade no mercado
globalizado.
CRM sob demanda
Alguns fatores devero contribuir de forma significativa para o crescimento do
mercado de gesto do relacionamento de clientes. Um deles refere-se ao lanamento
de software mais simples de implementar e de utilizar, como o caso do Microsoft
CRM 1.2, uma soluo que tende a ser bem aceita nas empresas de menor porte, ou
empregada em departamentos das grandes corporaes. Mas outra tendncia que
promete se acentuar nos prximos anos o CRM sob demanda, tambm chamado de
CRM on demand e Hosted CRM. Trata-se da oferta de solues de CRM pelo modelo
ASP (Application Service Provider), em que a empresa usuria no adquire e
implementa a ferramenta, mas a utiliza atravs de um provedor especializado. A
entrega do software disponibilizada na forma de servio, ao invs da venda de
licenas e a cobrana feita atravs de uma conta mensal estipulada segundo o uso
que a empresa usuria faz da soluo num determinado perodo.
Essa modalidade de CRM, na verdade, no recente. Ela vem sendo oferecida desde
1999, principalmente para automatizao da fora de venda (Sales Force Automation),
evoluindo nos anos subsequentes para atendimento das necessidades tambm das

reas de marketing e servios. Originalmente, o Hosted CRM surgiu como resposta

complexidade e alto custo de implementao de solues, sendo usada, no incio,
pelas empresas de grande porte que precisavam de uma rpida resposta para atender
as reas de vendas e servios. Mas essa forma de disponibilizar as ferramentas de
CRM mostrou-se promissora para atender tambm as pequenas e mdias empresas
que no dispem de recursos ou de infra-estrutura adequada para suportar solues
desse tipo.
Nos Estados Unidos a utilizao dessa modalidade de CRM comeou a crescer de
trs anos para c, mas tomou fora a partir de 2003. Entre as empresas que
disponibilizam o servio inclui-se a Salesforce.com, uma das pioneiras em Hosted
CRM e que se mantm na dianteira oferecendo contnuas inovaes e funcionalidades
avanadas. Mas a disputa por esse segmento tambm inclui muitas outras empresas,
entre as quais as gigantes como a IBM que firmou uma parceria com a Siebel para
oferecer o CRM OnDemand no mercado norte-americano, com planos de
disponibiliz-la tambm em outros pases, inclusive no Brasil.
Na avaliao dos consultores, apesar de j existirem iniciativas no tipo no mercado
brasileiro, a tendncia ainda embrionria e requer cautela por se tratar de uma
mudana grande no modelo de negcios. Entre as que esto se aventurando nesse
caminho figuram empresas tradicionais no fornecimento de solues de TI como a
Datasul e a Consist, e as que j nasceram com a proposta de ofertar solues via
Internet, como a eCentry. Criada em 1999, derivada da emailCompany, a eCentry
especializou-se em marketing digital, atuando em reas como email marketing,
sistemas virais, de relacionamento focado e de fidelizao. Atualmente o foco da
empresa oferecer solues pelo modelo ASP tambm para os mercados norteamericano, mexicano e argentino. No Brasil, incluem-se entre os usurios de suas
solues empresas como Unibanco, Lufthansa, DirectTV, BrasilPrev, entre outras.
Se o CRM sob demanda ter boa aceitao e crescer segundo esperam os
consultores e fornecedores de solues, s o tempo dir. O modelo, sem dvida,
oferece algumas vantagens, como possibilitar s empresas usurias pagar apenas
pelo que de fato utilizarem; ter acesso a solues sofisticadas e que so
tradicionalmente mais caras; poder aumentar o nmero de funcionalidades de acordo
com a necessidade, entre outras. Mas h tambm algumas questes a considerar, tais
como o fato desse modelo ser novo e, portanto, e existirem poucos cases de sucesso
no mercado; a definio sob demanda varia de acordo com o fornecedor; as mtricas
para cobrana ainda precisam ser aprimoradas, entre outras.
Fontes consultadas

Gartner Inc.
Meta Group
Arquivos IDG Computerworld Enio Klein, consultor de empresas, diretor da
K&G Sistemas e professor dos cursos MBA da FGV
eCentry www.eCentry.com.br
Yankee Group
Aberdeen Group
Weslyeh Mohriak, presidente do Peppers & Rogers Group Amrica Latina e
Ibria